前言：中文期刊网精心挑选了商业项目运营模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业项目运营模式范文1
:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式
随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。
本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。
商业地产运营构成研究
商业地产运营环节构成
本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
商业地产运营主体构成
根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
商业地产运营中的常用模式
地产开发商占主导地位
所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。
从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。
540)this.width=540"vspace=5>
万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。
但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:
商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。
万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。
商业运营商占主导地位
所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。
商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。
颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:
地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。
资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。
总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。
颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:
充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。
颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。
比较分析
商业项目运营模式范文2
导致商业地产项目失败的原因非常多。一般来说，外部因素大多是“绝症”，如果盘活的话，需要付出较大的成本；内部因素则更多地体现为项目的“休克”，相对的盘活成本较低。
一、项目定位错误。包括项目市场定位错误以及项目商业业态与项目整体定位不匹配。
企业盘活因项目定位错误而导致失败的商业地产项目时，首先应当结合项目所在地的实际情况，具体包括人口规模、收入水平、消费习惯、地域文化、商业竞争状况、商圈成熟度、客户资源、地块特点、城市规划等，进行市场调研之后，结合包括资金实力、开发理念、专业人员素质、商业资源等情况在内的企业自身状况，以市场要求为导向，制定有针对性的项目定位方案。
二、商业地产项目的运营管理架构、组合形式或管理方组建模式会影响项目的运营管理。
拿美罗城来说，主要资产为美罗城购物中心的华茂置业，是由中国工艺美术(集团)公司与新加坡美罗城北京公司分别控股50％的合作企业，双方出资相同，决策权相同，但企业各自利益、经营理念不同，很难达成统一意见。
盘活此类项目时，由于运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂。对于经验较为丰富的成熟开发商，此类项目的盘活成本较低；对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的专业经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。
三、商业地产项目营利模式失当，项目销售较为成功，但后期经营困难。
在目前的商业地产项目中，开发商为了尽快回笼资金、减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过快速销售来实现短期的销售现金流，完全没有考虑到后期的项目运作，给整个项目的持续经营带来很大的风险。
商业地产项目的难点不在于前期的开发，而在于后期持续的运营管理。盘活由于经营模式不当而导致失败的商业地产项目，需要重新界定项目的营利模式，必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体，避免销售成功但经营失败的结果。
四、项目应根据商业地产项目定位进行业态规划与建筑结构设计。
商业地产项目的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段，目前许多商业地产项目在开发过程中往往忽略了项目与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展。在商业地产项目失败的案例中，有许多对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败的案例。
除此之外，不同的商业地产项目对建筑结构有不同的要求，硬件状况的优劣是商业项目能否成功的重要基础条件之一。商业地产项目对规划有其特殊的要求，不同业态类别的租户对商铺的层高、荷载、进深等指标都可能有不同的需求，项目的结构、人流动线、物流动线、视线、立面等每个细节都会对客户的感受造成影响，进而影响项目未来经营的活力。
商业项目运营模式范文3
关键词：商业地产；内涵；运营模式；建议
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
1、前言
商业地产的快速发展，使其问题也不断暴漏，商业地产的研究探讨成为学术界研究的重点。本文通过对商业地产运营模式的不足进行分析，对其运作模式的改善提出一些建议。
2、商业地产的内涵
商业地产的涵义分为广义和狭义两种。从广义上看来，商业地产包括各种非居住性以及非生产性物业，如会议中心、公寓、办公楼和商业服务业所对应的各种经营场所等。从狭义上看来，商业地产指那些被商业服务业用来经营的各种物业形式，如休闲、娱乐、零售、健身、餐饮设施，其对应的经营模式、融资模式、开发模式和其对应的用途、功能等都和办公楼、公寓、住宅等地产形式有所区别。目前，商业地产囊括了丰富的内容和形式，而对其研究的较为普遍的是狭义意义下的商业地产，特别是零售方面的商业地产。本文所研究的内容皆以狭义上的涵义为基准。商业地产是一种综合性行业，兼有投资、商业以及地产三重特征，既和单纯的商业或者投资有所区别，也和住宅房地产有所区别。商业地产和住宅地产有别之处在于商业地产对后期相应的管理以及经营更加关注，并且开发潜力大，周期长，对资金要求往往更高。当前，商业地产迅速而大量的涌现于全国各个城市，据统计，全国各个城市纷纷都有对应的商业街，仅步行商业街就多达两百条以上。房地产开发逐渐转向商业地产为大势所趋，而且商业地产可以给企业带去更好的效益。
3、运营模式中的不足
经济整体不够景气，这种情况打击投资者的热情也可能将小投资者或者投资集团对应的投资推向他处; 此外，经济危机限制了个人消费，减缓了零售业发展步伐，甚至可能因为经营亏本而隐退市场，这些都给商业地产招商造成了影响，甚至削弱了商业地产的收益。对我国而言，商业地产自身的金融资金欠缺，融资渠道较为单一情况阻碍了商业地产自身的资金运转，同时，金融政策由原来的宽松逐渐到收紧的过程也加大了商业地产对应的系统风险。所有这些元素共同导致当今商业地产的运营模式不稳定。
运营模式自身的不稳定性会相应的造成一定的负面影响。第一，阻碍了城市发挥其自身的功能。运营模式具有的不稳定性会对建筑体统一运营以及统一管理造成干扰，会有损商业地产对应的区域的总效用。此外，投资者并不乐观的预期也会对商业地产对应场地的建设以及开发规模带来影响，限制了城市发挥其功能。第二，给商业地产走向成熟带来了阻碍。我国商业地产逐渐由销售转向了自持，而介于当今复杂的政策形势，为了减少资金风险，又转为销售模式。这些情况对商业地产行业以及企业都十分不利，专业的运营商亦步履维艰，很难实现可持续发展。第三，阻碍了城市长期发展。很多商业地产因为没有统一管理、统一经营、统一招商而使行业发展不够景气，重复建筑同时也致使空间无法均衡发展，这些都有损城市长足发展。
4、商业房地产统一运营管理的模式构建
商业房地产统一运行管理的模式，需要在项目定位的基础上，从商业理念设计、构建运行组织结构的角度，并结合各个利益主体的需求，制定运行管理的策略，除此之外，还需要从招商、企划营销、客户服务与现场管理、物业管理等方面，提高统一管理的针对性。
4.1 项目的定位。
商业房地产统一运行管理的项目定位，需要综合项目的优势、劣势。以临沂市东关古城商业街的商业房地产的定位为例，该项目位于临沂市商业中心区，地理位置好，是临沂古城的旧址所在，商业价值非常高，适用于销售和租赁，可以为商家创造主力店品牌的优势，而劣势方面该古城商业步行街产权出售较为分散，不利于招商管理和品质提升。通过以上优劣势的分析，可以将项目定位为古城风貌步行街，为城市历史文化核心区，对外展示的窗口。
客户群体主要是文化品牌商家、商圈内居民、部分旅游者，经营定位则是以展示临沂城市的历史文化、风土人情、集休闲娱乐为一体，通过成立专业商业管理企业，以打造临沂古城商业街的品牌知名度和美誉度。
4.2 运行的策略。
首先从商业理念设计方面，寻找新的开发模式突破口，打破以往建筑和环境的格局，从客户的需求出发，将区域文化的精髓挖掘出来，尝试商业、旅游、文化等的融合，从而探究新的战略目标。其次是管理组织架构的构建，为了形成前台运行和后台运营的管理模式，会在前台设置运行部和管理部，前者负责招商、企划营销、客户服务、现场等的统一管理，后者主要针对物业的统一管理，后台则设置了品质部和行政部，分别负责品质和行政事务的统一管理。再次是兼顾各方主体的利益，其中包括消费者、经营者和投资者，以为消费者提供高品质商品和服务为目的，从经营者的角度进行统一企划营销，提升项目的知名度和人气，增强投资者的信心。
4.3 前后台运行管理。
从商业地产企业的管理组织架构分析可以看出，其统一运行管理可以从前台统一运营和后台统一运营两个角度进行管理：
4.3.1前台统一运营管理。
首先是招商统一管理，根据市场的引导机制，与业务和商家进行积极沟通，以掌握全面信息，同时建立提前预警机制，然后均衡各方的利益，而在招商流程方面，需要分析商铺销售经营的状况，以季度为时间单位进行市场调研，分析项目的业态和品牌组合，编制出合理的招商方案。其次是企划营销的统一管理，根据项目的发展需求，建立GIS识别系统，一方面提高项目知名度和经营业绩，另一方面提高广告的效果，在统一管理方面，需要以文化营销作为主线，在深入社区营销的基础上，结合休闲娱乐、健康养生等社区方式，精心设计项目营销的理念，并营造浓厚的商业氛围。再次是客户服务和现场的统一管理，客户服务方面需要接待咨询各类保修、申请等，同时处理各种投诉和对投资者、经营者、消费者的满意度进行调查，而沟通方面最常见的是座谈会、致电、上门、服务热线等。最后是物业的统一管理，在装修、卫生、保安、消防等方面，针对商家和消费者提出的要求，建立高标准的统一管理模式，以提高商家和消费者对项目的满意度。
4.3.2 后台统一运行管理。
首先是品质的统一管理，从视觉、行为、理念等的可识别化方面，对品牌进行整合，导入ISO9000质量、ISO14000环境、OASOS18000职业健康等国家标准体系，并与工商部门、税务部门、司法部门、公安部门等合作，提高品牌的权威性。其次是相关事务的统一管理，与各个政府主管部门建立良好合作关系，争取更多的优惠政策，优化项目的运营环境，全面提高项目的运营效率和服务质量。最后是根据政策和市场的变化，譬如国家商业地产宏观调整政策和消费者的投诉意愿等，对项目的管理流程、环节、内容等进行统一的调整，在不违背经济发展规律的前提下，提高项目发展的可持续性。
5、发展建议
5.1注重商业地产对应的城市景观。
商业地产对应的产品其表现出来的是各种构筑物、街道空间、广场、建筑物等，其色彩、形式、外观的多样性比那些单一建筑如住宅、酒店、写字楼等都多，所以，开发商不但要满足其在商业上的价值，也应当注重城市景观，使社会价值以及经济价值高度统一。
5.2 开发复合型模式，满足各种需求。
复合型商业地产主要表现在三个方面，一是各种商业业态相互混合，如商业街以及购物中心; 二是商业与运动、娱乐、文化、休闲等服务实施相互混合，如教育实施、银行、购物场所、邮电、健身场所等; 三是动态的娱乐、文化、服务对应的设施和静态的酒店、办公、居住设施相互混合。
5.3 改造旧城，复兴老商业街区。
老商业街区作为有着丰富文化底蕴的历史建筑，给其注入时代精华，恢复其原有的活力，打造城市特有的魅力十足的名片。应当遵循保护性开发思想，此种开发有其限度，但是并不会有损其商业价值，而且有利于挖掘旅游资源。复兴不但要更新建筑以及设备等，更需要整治其对应的综合环境，如绿化、街道空间、建筑外观以及广场空间等。
6、结束语
综上所述，商业地产的运营要从全局出发，保证具有良好的持续经营目标，这就要求其在项目定位的基础之上，考虑各方主体利益需求，制定相应的管理策略，提高项目管理的成功率。
参考文献
商业项目运营模式范文4
关键词：商业地产 战略转型 基础条件
产行业结构升级趋势凸显及国家宏观调控常态化实施，商业地产以其高端化形象、经营现金持续流入和规避国家调控等特点，成为房地产行业延伸产业纵深、分散运营风险及扩大行业影响力的一个重要选项，众多原本专注于住宅开发的主流房企正积极谋划向商业地产战略转型。同时，尽管商业地产红极一时，但行业中也存在盲目开发、空置率居高及回报率趋低等问题。究其原因在于，传统房企往往忽略商住地产之间的固有差异，习惯于以住宅模式进行商业地产运营，对战略转型商业地产困难预估不足，导致企业在前期融资、中期建设招商、后期运营管理乃至组织安排等方面应对不足，这在近几年商业地产项目供应井喷的背景下显得尤为突出。本文将在分析商业地产特点的基础上，探讨传统房企战略转型的基础条件。
1.商业地产的主要特点
商业地产是兼具地产开发、商业运营和资本运作三重属性的复合型行业，与传统住宅开发强调的“高周转”不同，商业地产注重“长期持有”及持有期间的租金收入、物业升值和资本运作，其涉及的专业领域和需求的核心资源也远多于住宅开发。
1.1价值体系复杂
商业地产价值体系远较住宅复杂，这构成了商住间的根本差异。从价值组成来看，传统住宅地产主要体现为“开发价值”，即房企开发项目所获取的“销售收益”；商业地产价值除开发价值外，还体现在“资本价值”、“租赁价值”和“商业价值”等三个方面，即持有期间的资产增值、租赁收益和消费终端的经营收益，这其中最核心的是商业价值，它直接或间接影响了其他三项价值。从价值链利益相关方组成来看，住宅地产主要是开发商和消费者，两者构成相对对立的买卖关系；商业地产则包括地方政府、开发商、投资商、运营商、经营商和终端消费者等六大相关方（我国商业地产领域的开发商、投资商、运营商和经营商等四个角色通常全部或部分由同一主体担纲），各方各取其需，价值体现分别为税收和城市形象、开发价值、资本价值、租赁价值、商业价值及消费体验等。这就要求开发商强化上下游资源整合，高度重视后期经营成效，以提升项目整体价值。
1.2运营周期较长
住宅地产的基本运作模式是“滚动投入集中产出”，运营过程包括拿地、开发、销售和竣工交房等环节，周期一般为2-4年，项目投入使用即意味着运营的完结；由于预售制的存在，“高周转”房企从拿地到销售回款的周期甚至低至6-8月，可较快收回成本和获取收益，资金要求相对较低。商业地产的基本运作模式是“集中投入分期产出”，运营过程包括策划、招商、选址、设计、开发、竣工和后期经营管理等环节，项目投入使用意味着运营价值开始产生，运营周期比较漫长，部分超大型商业项目仅开发建设周期往往就达7-12年，整体运营周期最长更贯穿项目整个生命周期，因此对资金筹集要求较高。
1.3开发理念迥异
住宅使用功能为一般性居住，商业地产则为多样化商业需求，包括商品展示、餐饮娱乐、休闲购物、商务办公等，使用要求相对复杂，这决定两者开发理念的迥异。在地段选择上，住宅主要体现在环境舒适性和交通易达性等，地段选择更为多元和弹性，几乎每个城市都有住宅发展空间；商业地产不仅关注交通易达性，还要考量区域人口规模、客流辐射、经济水平、商业氛围以及城市规划等，地段选择空间小，通常经济人口规模较大的重要城市才适合开发重大商业地产项目。在定位规划上，住宅结构相对固定，其规划设计的创新基本围绕园林景观和装修开展；商业地产则须通盘考虑地方政府要求、招商使用、消费者体验等因素，其规划设计应融入更多商业运营理念，同时，由于商业地产不同业态对建筑结构、土建、暖通、给排水、消防、电气、弱电系统等需求不同，一般的设计单位往往难以单独胜任。
2.战略转型的基础条件
基于商业地产以上特点，有志于商业地产战略转型的房企应认真考量是否具备相应的资源储备和核心能力，是否具备战略转型的条件。
2.1强大的现金流平台
商业地产项目投资额大且回收期长，近年随着商业地产投资进入，商业用地价格也水涨船高，投资门槛不断提高，譬如笔者供职企业旗下的广州国际金融中心（广州珠江新城西塔，2005年开工，现已竣工使用）投资额高达75亿元，而一路之隔的周大福中心（广州珠江新城东塔，2009年开工）预计投资额超过100亿元。因此，商业地产成功转型前提是拥有强大的现金流平台。目前，我国现金流平台模式主要有：一是万达地产的“以售养租”，通过出售非核心的公寓、底商和少量写字楼，实现项目内资金平衡。它强调 “重资产下的内部资金平衡”，项目销售收入扮演着核心商业资产现金流平台的角色。二是华润置地的“总部孵化”，华润集团为华润置地商业项目前期开发提供资金支持。华润置地虽也强调商住并举，但其商住分开发展，开发收益对商业地产支持有限。三是新加坡凯德置地的“产融结合”，其现金流平台为“双基金配置（嘉德置地旗下私募基金和REITs）”。基本路径为，商业项目建成后注入私募基金，培育成熟后再注入REITs，实现资金的快速回笼，表面看这是“轻资产下的外部资金平衡”模式，但嘉德置地仍控有项目股权，可同时分享开发收益、物业升值和租赁收益。
2.2可复制的商业模式
基于商业地产价值体系的特点，以出售为短期目标的开发行为不是商业地产运营。由于商业价值是商业地产价值体系的核心，构建可复制的商业模式、创造盈利空间成为提升项目价值的必经路径。目前，万达等企业的成功经验被广泛学习，但商业模式不能简单移植，而应根据各自特点差异化构建，形成自身的竞争优势。比如万达地产的“订单模式”建立在庞大的商业资源储备基础上，“订单模式”也已成为万达地产的独门标签；华侨城近年确立了“旅游+地产”商业模式，以主题公园等旅游产品为卖点，拔高其地产拓展能力，带动企业业务复制和规模扩张；华润置地构建了“住宅开发+持有物业+增值服务”模式，形成商业地产和住宅开发并驾齐驱和良性互动的发展格局，并以“万象城”、“印象城”和“万家”三条产品线覆盖高中低商业市场，其“增值服务”的创造能力令人印象深刻。
2.3专业的运营能力
根据业务涵盖范围及商住地产在开发运营等方面的差异，笔者认为商业地产核心运营能力由四大业务能力构成。一是投资能力，商业地产与住宅开发在区域适应性方面区别较大，专业的投资能力可以帮助企业正确选择符合自身定位的发展方向和进行土地投资。二是策划能力，商业地产是商业和地产的结合体，它既有地产景观设计和建筑形态要求，也强调商业组合的通用性和客户体验感，这不仅需要传统建筑设计能力，同时需要专业商业思维植入能力。三是经营能力，包括商户招商和后期运营能力，商户招商固然是商业经营成功的敲门砖，但日常运营是商业项目长期成功的关键。四是品牌打造能力，商业地产面对着比住宅更多的参与者，强大的品牌号召力对企业从土地投资、商家整合、商业经营乃至资本运作都具重大意义。
商业项目运营模式范文5
关键词：商业模式；投资项目；决策；经济评价；经济效益
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。
本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。
一、商业模式的基本概念和创新形式理解
简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。
为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。
要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。
二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义
从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。
对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。
如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。
三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素
1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合
一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。
关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。
关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？
关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？
2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合
产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。
现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。
资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。
项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。
现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。
以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
参考文献：
[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商业模式创新白皮书.
商业项目运营模式范文6
作为首家商业地产上市企业，宝龙地产在中国商业地产发展中，根据自身企业特性，一直秉承稳中求升的价值提升策略，把握中国城市化进程脉搏，不断地开创商业地产特色和价值。
取道商业 稳步攀升
从“百强”的十年来看，商业地产也经历着日新月异的变化发展。从广义上来讲，商业地产被简单地诠释为“商业+地产”，从其自身固有的模式来看，商业地产又可以理解为：商业运营和房地产投资开发相结合的模式，同时这种复合模式通常都伴随着项目运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资高风险与高回报等基本特征。
在中国城市化进程中，城市综合体—以大型购物中心和区域购物中心为代表的SHOPPING MALL项目，同时结合了住宿、旅游、购物、餐饮、娱乐、休闲、信息等消费场所—越来越受投资者和消费者的追捧。近些年，尤其是大型购物中心一度成为多数人心中的商业地产代名词，在商业类物业投资的爆发期，众多一二线城市争相效仿。然而其建设应以区域消费结构和购买能力为基础，盲目的大规模投资与扩张势必导致同质化竞争的加剧更不利于资源的可持续开发利 用。
专注于开发及经营高质量、大规模、多业态的综合性商业地产项目的宝龙地产，目前在开发的全国38个物业项目中有22个在经济增长迅速的城市，其中26个是城市综合体。其商业运营模式的重要特点是分阶段开发物业。即在较早阶段，通过销售住宅及部分商业物业，获得良好现金流量，保证项目其余阶段的资金需要，同时战略性地长期持有优质商业物业，以产生常规性租金收入及为潜在资本增值。
宝龙地产凭借这样的商业模式，确保以较低资本支出，实现快速、高质量的扩张，得到可观的回报及稳定的现金流，并且该模式可以提供多元化的收入来源，减少因过度依赖任何特定物业行业而造成的风险。
问道运营 整合跨界
商业地产的载体或者说躯壳是房地产，但其核心灵魂却是商业运营。通过专业性的商业运营带来持续的房地产物业商品流通以及品牌的增值，这才是商业地产的核心价值体现。
一直以来，一些开发商只重开发销售不顾后期经营管理，拆散出售绝大部分产权是中国商业地产开发的主流模式。无序和过度开发、产品功能不适应商业企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题接踵而来，这种地产开发与商业经营完全脱节的模式是造成上述问题的根本原因。因此，由出售向持有经营的开发模式转变将会是未来商业地产健康发展的必然趋势。
