财务公司的职能范文1
关键词：企业集团；财务公司；职能；风险管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0042-02
自从1987年我国首家企业集团财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙・已成为财务学界关注的重点。
1 财务公司的职能定位
企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：
(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。
(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。
(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。
表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。
2 财务公司的职能风险
财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。
从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：
2.1 信用风险
信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。
2.2 结算风险
结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。
2.3 金融风险
金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。
2.4 流动性风险
流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。
2.5 体制风险
体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安
危密切相关。
3 基于财务公司职能管理的风险控制措施
财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。
3.1 建立风险管理机构
有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。
3.2 完善内部控制体系
金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。
3.3 强化风险识别机制
识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。
3.4 运用新型管理技术
现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。
3.5 增强自身抗风险能力
财务公司应该在巩固传统金融业务的基础上认真分析和制定经营发展战略，依据企业的资源和经营能力精心设计金融服务领域和方式，通过提高自身经营能力有效的防范和化解风险。财务公司应该加强与其它金融企业的战略合作。积极探寻业务创新。开发出适合集团需要和自身经营特点的金融产品，为集团的资金管理和产品销售提供深层次的金融服务。同时在发展投资银行业务和中介服务方面，可与证券公司、基金管理公司等合作，开展投资顾问等业务，以增强对集团企业重组、结构调整等活动的支持。这既是拓展和发挥财务公司职能的有效途径，也是应对风险的积极措施。
财务公司的职能范文2
【关键词】国有集团公司 财务外派 虚职型 实职型
一、引言
国有集团公司下属子公司的所有权和经营权是分离的，作为股东的集团公司为了保障自己的权益不受经营者的损害，避免“内部人控制”，必须对经营者实施有效的监督。
从目前我国国有集团公司的监督体系来看，已经形成了一定的监督机制，如有法律方面的监督、制度方面的监督、审计监督等各种各样的监督形式。这些监督机制虽然发挥了一定的作用，但还存在着一定的问题，如经营者与所有者的信息不对等，经营者损害所有者权益的行为无法完全有效的监督等。因此，必须加强我国国有集团公司财务监督机制的完善。
所谓财务外派制，是指由资产所有者（或出资人）依据一定的程序对外派出专门的财务人员，以财务监督为核心，根据相关法规或财务制度对被派出单位的财务行为实施相应的监管，维护其财务行为的合法性。
从长期来看，由于各企业的经营状况和财务状况有所不同，所处行业的特点有着较大的差别，因此其所施行的财务外派制的内容和形式也不尽相同，并没有形成一种固定或通用的模式。财务外派的不同模式具有不同的优缺点，如何根据集团公司和所出资企业的实际情况，选择合适的财务外派模式，更好地发挥外派财务的作用，是派出财务总监的国有集团公司所面临并必须解决的一道难题。
二、国有集团公司实施财务外派的意义
（1）财务外派制可有效发挥财务的监督职能。实行财务外派制度，可以增强财务人员的工作责任心和事业心，解除财务人员的后顾之忧，使他们敢于坚持原则，依法行使职权，维护财经纪律，也能够有效地从机制上、体制上治理腐败。
（2）财务外派制使企业的经营决策更加科学化。由国有控股集团公司向下属子公司委派财务总监或会计机构负责人，参与企业的重大经营决策，对企业实行全过程控制，可以促进企业经营管理水平的提高。
（3）财务外派制可以促进财务人员业务水平的提高。财务外派制要求派出的财务人员应具备一定的文化素养和业务水平，并通过相应的业务考试及考核，才能具备派出资格。同时财务外派人员的定期轮换，有利于促使财务人员不断地学习新会计、财务知识，以不断提高自身业务素质，这促进了财务队伍整体素质的提高。
三、财务外派的几种模式及利弊分析
在我国国有集团公司现行企业管理实践中，集团公司向子公司外派财务总监的模式大致可划分为两种：一种是“虚职型”财务总监。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，也就是“纯监督型”财务总监。另一种是“实职型”财务总监。外派的财务总监既参与企业的决策和运营，又代表集团公司对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司比较盛行。
（一）“虚职型”财务总监模式的优缺点分析
（1）“虚职型”财务总监模式的优点：一是财务总监具有较强的独立性。在这种模式中，外派的财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，其独立性往往较强；二是集团公司对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中，往往由集团公司与外派的财务总监签订劳动合同，外派财务总监作为集团公司的员工，人事关系保留在集团公司，享受集团公司的各种工资和福利待遇，由集团公司对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳，集团公司可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系；三是财务总监汇报的情况比较客观。在这种模式中，由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。集团公司对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此，外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以，外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因，其汇报的情况会比较客观，比较符合实际情况。
（2）“虚职型”财务总监模式的缺点：一是“虚职型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而虚职型财务总监不属于《公司法》设置的法人治理机构，其法律地位欠缺。国有集团公司直接向企业委派财务总监的法律依据不足，特别是多元投资主体下的股份制企业，其余股东可能会提出异议；二是财务总监的监督作用受到限制。由于虚职型财务总监不参与企业决策和运营，不分管企业的财务部门，没有纳入到企业财务管理的正常签批流程中。因此财务总监往往无法深入企业的内部经营管理，不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况，从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险，其监督和审查职能可能会流于形式；三是虚职型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的团结和谐。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作，而虚职型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立状态，该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体团结和谐。同时，由于财务总监受到排挤和孤立，无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责；四是集团公司无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性大。由于虚职型型财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团公司对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。此外，虚职型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少。因此，虚职型财务总监队伍稳定性较差，人员流动性较大。
（二）“实职型”财务总监模式的优缺点分析
（1）“实职型”财务总监模式的优点：一是“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。国有集团公司可根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员，再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员，即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管企业财务；二是“实职型”财务总监的作用可以得到充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一，相当于企业分管财务的副总或总会计师，是总经理的“左膀右臂”，因此，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性，充分了解企业的风险所在，并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施，降低企业风险。此外，财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时，不仅降低了企业风险，而且还监督了企业其他经营班子成员，其作用得到了充分发挥；三是“实职型”财务总监有利于企业经营班子的团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员，是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位，因此有利于企业经营班子的团结。企业有一个团结的经营团队，才有可能达到企业效益最大化；四是集团公司可对“实职型”财务总监实施有效的激励，员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员，参与企业生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团公司对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
（2）“实职型”财务总监模式的缺点：一是“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员。因此，与虚职型财务总监相比，其独立性相对较弱；二是集团公司对“实职型”财务总监的直接控制力有所减弱。“实职型”财务总监虽然是集团公司的权益代表，但由于其人事关系、薪酬在子公司，因此，大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱；三是财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中，由于外派财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时，财务总监也成为“内部人”之一，从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用，做出与其“监督”定位相背的“操作”。
（三）两种不同模式的选择
由于外派财务总监存在“虚职型”和“实职型”两种不同模式，并且这两种模式又各有优缺点。因此，集团公司应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况，选择最能发挥财务总监监督作用的模式。
若企业无法确定采用何种外派财务总监模式，可尝试采取两种模式并存试点的方法，一至两年后再根据实施的效果进行选择。具体形式可以是母公司选取其中几家下属子公司作为“虚职型”财务总监模式的试点，再选取另外几家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点，经过一至两年的试点运行后，对这两种模式的作用和效果进行对比分析，再根据对比结果来决定最终采用“虚职型”模式还是“实职型”模式，然后在全体子公司中进行推广运行。
四、完善财务外派制度的建议
（一）政府层面应出台与财务外派有关的规章制度，统一财务外派的基本职责
为使财务外派制有法可依、有法能依，应对《会计法》及相关法律进行修订或做出相应的补充规定，同时结合各地财务外派制实施情况，尽快统一外派财务人员的基本职责，以便充分发挥财务监督职能，规范财务行为，促进社会主义市场经济的健康发展。
（二）精选财务人员
国有集团公司推行财务外派制度，首先要做好的前提工作就是对财务人员的选拔，在选拔委派财务时，应采用内部招聘、双向选择的形式，通过竞争选择那些业务尖子上岗。同时，要提高财务人员的素质，实行效益制。把财务人员的道德水平、业务水平与自身利益挂钩，提高他们工作的积极性。平时，要多组织财务人员参加业务培训以及讲座等活动，促使他们不断学习新知识，加强他们的业务素质和工作能力。
（三）集团公司有关部门要协调好财务外派工作
实行财务外派制，其主要作用是强化对被委派单位的约束，相对限制了被委派单位领导人资金使用的随意性，被委派单位的领导特别是“一把手”难免会产生抵触情绪，很容易与被委派人员产生矛盾。 因此，集团公司要做好协调工作。
（四）明确外派财务人员的职责权限
只有明确外派财务人员的职权，才有利于外派财务人员按照有关规定，正确履行职责，依法实行财务监督。外派财务人员应在充分支持被委派单位依法理财，自主管理的前提下，发挥财务监督作用；通过科学的核算和分析，及时发现问题，堵塞漏洞，与被委派单位一起共同改善和加强财务管理，提高经济效益，做到在服务中监督。
（五）建立合理有效的激励机制
制订具体、明细的考核目标，通过年度考核，把财务人员的经济利益和财务人员的工作业绩挂钩，从而形成积极有效的激励和约束机制。
参考文献：
[1]肖兴祥.外派财务总监的不同模式及其利弊分析[J].会计之友，2011，（8）
[2]高尚.国有企业会计委派制的形式及完善建议[J].商业会计，2011，（10）
财务公司的职能范文3
关键词：财务；总监；职能定位
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
随着国外的直接投资为中国企业注入了新鲜的血液，再加上金融服务机构的扩张，企业可以获得更多的资本来源。这些发展对于中国新兴的财务总监高层，有着非常重大的意义。财务总监在公司政策的制定上和价值的创造上，承担的责任越来越多、越来越重，其角色的定位和职能正在被被世人关注。
一、定位
1.组织上的定位
①治理结构的地位。在公司的治理结构层面上来讲，财务总监所要履行的职责是监督。因此，强调由代表公司产权的董事会聘请一位财务总监，是一个非常重要的依据。财务总监所履行职责的定位是股东代表，因此最好具备董事身份，可以直接进入公司的董事会，拥有一定的董事责任和权力。即使是董事会的条件还不够成熟，也要保证财务总监参与到董事会议中。②组织结构的地位。财务总监是公司法人治理结构的关键一环，也是公司经营管理的重要部分。财务总监拥有参与公司的经营管理的义务，同时也具备了对公司财务运转情况全程监督的权力和职责。公司财务总监控制公司内部所有的会计和审计的职能，通过汇总可向董事会直接汇报。
2.角色上的定位
财务总监可以简称为“CPA+CMA+CPA”，就是注册会计师、管理会计师和财务分析师三种最基本的角色。财务总监在公司管理和治理两个方面，承担着监督、理财和控制的职责，工作性质可以总结为行为管理和价值管理两个方面。
3.职责上的定位
财务总监是公司法人治理结构重要的组成环节，也是公司经营管理的重要组成部分。在公司的治理层面，财务总监代表了所有者对经营者进行管理和监督。同时也作为公司的一员，财务总监必须加强会计基础的建设，承担公司所赋予的管理人的角色，全方位的参与到公司的管理系统中。
二、职能
1.经济效益职能
以公司的经济效益为工作中心。因为公司总部和子公司之间存在一种集体利益和个体利益的差异性。所以，协调好两者之间的关系，成为财务总监解决的第一个问题。以波导公司财务总监的制度为例，确保了总部的财务工作在子公司中的地位，进一步明确了子公司的工作重心。在不违背总部公司政策的前提下，可以把每个子公司的经济利益最大化，化解了个体影响集体的矛盾局面。
2.监督、服务和反映职能
监督职能是财务总监所有的职能中，最主要的一项职能。因为监督职能，是保障财物安全的一种重要的手段，也是财务总监的必须履行的一项职责。财务总监在履行行政管理的职责的同时，还要履行监察审计的职责。财务总监直接负责董事会、财务管理中心和大区财务总监三个高层部门，集监察、审计和管理职能于一身，极大的克服了传统单一日常工作监控的不到位和审计之间的矛盾。在履行服务职能的时候，财务总监可以根据市场情况下放部分权利，让会计主管积极主动投入到工作当中，将领导财务人员的职能最大化利用。财务总监作为财务项目的最高领导人，日常的服务工作必须到位，意识必须不断更新，适当的下放权利。反映职能是对资产所有权者对财务总监的最本质的要求。因为子公司的财务活动范围广，为了满足控制和计划的要求，收集公司内部资料的时候，还需要收集外部的资料。
3.贯彻原则职能
这里所说的原则职能，就是公司内部的四项基本原则。第一项原则：收入和支出分用两条线。以波导公司为例，波导公司专门制定了财务总监制度。对于子公司的全部经济收入都转入指定的账户中，而所有的支出费用必须经过总公司的资金管理处的批准后，才可以划走指定的金额数量。针对一些未经批准就挪用资金的行为，严格按照规定处理。第二项原则：合理规范的原则。财务的工作一般都是杂乱无章，毫无思绪可言的。这个时候，财务总监的职责就是在保证原则不变的情况下，必须加强合理的作用，也要保证规范有序的进行。第三项原则：公平公正原则。财务总监不仅具备高尚的道德情操和素质，还必须有非常过硬的专业知识，很强的实践操作能力和优秀的心理素质，重中之重必须具备很强的沟通协调能力。因此，财务总监在思考货物、收入分配的时候，应该将公平公正最大化的发挥。第四项原则：坚持可持续发展。财务总监在决策事物的过程中，必须以长远发展为考虑重点。对于阻碍公司业务发展的任何因素，都应当果断的回绝，绝不手下留情。
4.处理关系职能
对于关系的处理，财务总监必须做好以下五种关系，才能很好的发挥本职位的功能。第一种关系：公司总部各部门的关系处理。财务总监的第一负责对象是董事会，同时董事会设置的财务中心总经理和大区财务总监这两个部门的人员，也要全权负责。处理好这一层的关系就是为了保证资产的增值和保值。第二种关系：政府部门的关系处理。公司的发展离不开政府的大力支持，良好的政治环境才会促进公司的全面发展。所以，做好与政府部门的交流工作，是财务总监的一项任务和职责。第三种关系：客户关系的处理。第一点，在和经销商的来往过程中，必须办好各种需要的手续，比如说汇款的时候需要票据，送货的时候需要回执等。第二点，财务总监有责任直接处理经销商提出的关于财务方面的要求，及时处理和商之间的矛盾。第四种关系：业务部门之间的关系。业务部门是负责生产销售的主要渠道，准确的把握与业务部门之间的联系和交流，相当于把握了公司的核心工作。财务总监在支持业务发展的时候，也应该把及时准确的数据信息反馈于业务部门，注意言谈举止交流间的尺度。第五种关系：公司内部人员的关系处理。内部人员关系的处理，看似小事，实则大事。因为开展的各项工作，都需要公司内部人员的积极配合，才能顺利完成，不能因小失大。
5.实施措施职能
①计划管理原则。财务总监对市场情况进行科学预测的基础之上，以规定的利润额为计划的依据，制定一套完整的计划，其中包括了采购、销售、成本、费用、折损等的预算，使得公司可以按照合理的计划科学有效的运行，便于开展工作，不会出现盲从的情况。②按部就班的操作。每项业务都必须按照规定的程序进行，不能因为不同的工作人员出现不同的结果。③服务准确到位。财务总监应该在合理的范围内，主动地和各个部门处理好关系，把来往的事务处理的更加妥当，做好自己的服务职责。④有效的激励。奖惩制度是为了树立财务总监的威信，开展工作的一种的办法。在制定工资方案的同时，对员工的基本工资和奖金的标准让每个人都知道，做到制度到人的原则。⑤交流沟通经常化。在日常的工作中，财务总监应该以积极的态度与员工进行沟通和交流，以德服人，求同存异，将大矛盾化解为小矛盾，小矛盾化解为无矛盾，力争将每个矛盾都化为乌有。⑥监督控制。财务总监在日常的工作中，可以采取督查和抽查的办法，利用对账和盘点等技术手段，发现遗漏的问题，并及时纠正，以免错误继续发生和再次发生。
6.掌控方法职能
财务总监掌握的工作方法包括了方方面面，下列五种最为关键。第一：工作总结书面化。能够胜任财务总监的工作，除了具备过硬的专业知识、综合的素质，还需要有很强的创新意识和拓展的能力。第二：业务流程程序化。这么做的优点在于保证工作顺利有效实施的同时，还确保了工作的统一性。第三：财务流程规范化。这是财务工作中最关键的一部分，财务工作必须要有依据，手续必须完善。如果没有完善的手续，管理工作就会失去原有的意义。第四：绩效考核常规化。对于员工的工作，我们要持有肯定的态度，激励员工工作的热情，还要保持客观的评价，指出不足之处，鼓励员工最到最好。第五：决策思想超前化。财务总监在决策的时候，必须具备一定的超前思想，让公司走在时代的最前沿，拥有一定的预见能力，不能因为自身的素质影响到全局的发展。
三、总结
综上所述，针对电力系统财务总监的定位和职能的解析，我们了解到了更多的方法和策略，对于财务总监的定位，更加客观和全面。对于财务总监的职能，更加科学和系统。随着科技的发展，要求的财务总监的能力越来越苛刻，过硬的专业知识和优秀的道德品质，不再是核心内容，更多的是顺应时展的要求，不断完善。
参考文献：
[1]邹菲.论电力系统财务总监的定位和职能[J].中国电力教育，2007（4）：66-67.
[2]张春瑞，姜强.参悟总监定位思考[J].财会通讯，2010（07）：24-26.
[3]孙广生.财务总监在现代企业财务管理中的作用[J].科技资讯，2012（34）：166.
财务公司的职能范文4
摘要：实行财务总监委派制有利于企业集团规范其下属公司的会计核算，加强财务管理，提高会计信息的真实性；有利于企业集团对其下属公司做好监管和内部控制等工作，目前已在全国许多大型集团企业中采用。但是，财务总监委派制还需要企业集团明确财务总监的定位和授权、明确管理关系等，充分发挥财务总监委派制的积极作用。
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关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息
会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。
一、企业集团实行财务总监委派制的意义
1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向
企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托关系也从一级逐渐走向多级，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。
2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择
财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。
实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。
3.有利于提高下属公司会计信息的真实性
财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。
4.有利于提高会计人员的素质
财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。
5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系
内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。
二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点
1.财务总监的定位和职权
当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。
2.财务总监的职业规划
财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。
帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。
3.财务总监的管理关系
第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。
第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。
结束语
总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。
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参考文献：
[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).
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财务公司的职能范文5
关键词：财务管理 集中管控模式 会计机构 职能设置
随着全球经济一体化进程的不断推进，经济市场日益激烈，促进了我国企业的快速发展，也使得我国企业面临新的挑战，因此为了我国企业平稳长久的生存下去，企业应采用财务集中管控模式，减少财务管理中的资金流失，但是财务集中管控模式还存在许多的缺点，我们应及时采取有效的措施，不断的进行改进，从而实现企业的经济效益。
一、财务集中管控模式概述
财务集中管控模式作为企业的一种重要财务管理模式，对企业发展具有重要作用，财务集中管控模式将信息技术和新型管理理念融合起来，并采用集中控制和协同处理的方法，促进企业物流、信息流以及资金流三者的统一，从而实现企业的经营目标。
目前企业应用较多的财务集中管控模式包括二级集中管理和三级集中管理两种，其中二级集中管理主要负责记录和上传账目业务数据等，它的主要优点是能够充分掌握子公司财务信息和业务，使集团之间工作的开展更加的顺利，三级集中管理在母公司和子公司之间设置了结算中心和区域财务管理，使财务管理工作更加的精细化，三级集中管理模式一般适合以跨国企业集团。
二、财务集中管控模式的意义
（一）提高资金利用率
当总公司采用了财务集中管控式时，如果子公司要运用资金，需要总公司同意，与传统的财务管理模式相比，加强了对资金的有效管理，在一定程度上减少了资金浪费，提高了资金利用率，并且改善了原有资金匮乏的局面，有利于企业专业投资。
（二）降低企业的经营风险
财务集中管理模式能够明确分工、合理规划，应对系统更加的灵活，资金管理方面也更加的有效，因此能够避免企业财务管理出现混乱的现象，使公司有足够的资金应对风险。
（三）实现经济效益最大化
采用财务集中管控模式能够加强母公司对子公司的全面管控，监督和指导子公司的财务工作，促进子公司的发展，从而实现企业经济效益的最大化。
三、财务集中管控模式下的会计机构职能的设置
（一）综合管理职能
财务集中管控模式下的会计职能主要负责企业财务内部的各项工作的管理和审核，会计机构与财务的各项工作存在一定的联系，如会计报表、综合事务管理以及财务信息管理等，根据财务的各项工作，应结合实际情况，制定相应的标准，使财务工作有依据可遵循，保证财务管理工作符合企业发展要求，从而提高企业财务管理水平。
（二）管理投资职能
会计机构具有管理投资职能，如果子公司需要资金时，需要向总公司进行申请，总公司审阅合格够才能得到相应的资金，同时总公司还负责管理固定资产，并采用分层负责的方式对固定资产进行科学合理的规划，从而实现资产的统一管理，保证公司的投资项目能够顺利开展。
（三）风险与预防职能
集团公司的财务部主要负责财务风险的管理和控制，它能够根据市场经济的变化识别财务风险，同时集团公司能够针对子公司、分公司的财务风险情况，建立风险防范制定和预警机制，使子公司和分公司能够有效规避风险，从而降低了集团公司的财务风险带来的经济损失。
（四）预算管理职能
集团公司要根据集团公司的具体情况，结合国家的相关政策对集团公司的生产和运营进行规划，同时下属公司也要根据本公司的实际情况制定出年度预算方案子计划，并交给上级进行审核，对其不合理的地方进行改进和完善，然后再正式确定预算方案，最后总公司批示下属公司按照此计划进行经营和生产。
（五）基金管理职能
集团企业问题主要负责资金的管理、控制以及调配等，集团企业所盈利的所有资金都交由集团企业的财务部门统一进行管理，同时集团公司还负责对子公司和分公司的运营资金进行调配，并监控其生产经营活动以及收支活动，使企业的资金能够均衡的流动，保证集团企业的财务计划能够得到有效落实。
四、财务集中管控模式下会计机构的设置
（一）设置会计机构的要求
由于财务集中管控模式具有一定的特殊性，设置会计机构具有一定的要求，首先应保证总公司的财务管理权限的集中性，但是要注意的是不能过度集权，否则会使分公司缺乏柔性，过于呆板，同时集权不够难以对下属公司进行管理，因此一定要掌握好财务管理权限的集中性，建立一个完善的会计机构，从而实现企业的可持续发展。
（二）明确会计机构职责
企业设置会计机构一定要明确会计机构的职责以及承担的责任，才能促进企业良好的发展。会计机构的主要职责是审核企业的财务工作以及相关核算工作，同时还需要对子公司的财务情况进行科学的分析和计算，然后指导和监督子公司的相关工作，另外还要为企业的监控和问题提供相应的财务依据，保证企业实现经济效益。
五、结束语
总之，企业为了适应不断变化的市场的竞争环境，一定采取科学合理的管控方式，才能使我国企业长久稳定的发展下去，因此财务集中管控模式下会计机构和职能的设置，符合我国企业发展的趋势，能够加强企业对财务资金的管理，提高企业的市场竞争力，有效规避财务风险，从而促进我国企业的不断发展。
参考文献：
[1]于倩.财务集中管控模式下会计机构及职能设置经验谈[J].现代经济信息，2013，06：108
财务公司的职能范文6
【关键词】：盗窃罪 职务侵占罪 侵占 利用职务上的便利
盗窃罪，是指以非法占有为目的，秘密窃取公私财物，数额较大，或者多次盗窃公私财物的行为。职务侵占罪，是指公司、企业或者其他单位的人员，利用职务上的便利，将本单位的财物非法占为己有，数额较大的行为，本罪“侵占”不同于侵占罪中的“侵占”，不以合法持有为前提，侵占手段包括利用职务便利的侵吞、窃取、骗取以及其他方法，是广义的非法占有的意思，实际上是公司、企业、单位人员的“贪污”行为。盗窃罪与职务侵占罪都是社会生活中多发的犯罪，且具有许多相同之处，如在犯罪类型上都是侵犯财产的犯罪；在犯罪的主观方面，两者都是故意犯罪；在犯罪目的上，两者都是以非法侵占他人财产为目的；在犯罪方式上，职务侵占罪有时也可以同盗窃罪一样表现为以秘密窃取的方式占有他人财物；在犯罪客体上，两者都侵犯了他人的财产所有权；在犯罪数额方面，二者都要求达到数额较大的标准。但二者作为两种犯罪存在着犯罪主体、犯罪故意内容、犯罪行为方面、犯罪手段及犯罪对象等方面的不同。
首先在犯罪主体方面，而盗窃罪的主体则是一般主体；职务侵占犯罪的主体是特殊主体，即必须是公司董事、监事或者企业及其他单位中的职工，就是说只限于公司、企业或其他单位的内部人员，从我国现行的立法承认的法律拟制主体来看，概括而言，该罪的主体既包括公司法规定的有限责任公司或者股份有限公司、也包括各特别法规定的企业或其他单位，如合伙、私营、外资企业等等，非公司的其他企业或其他单位既可以是国有的、集体的，也可以是私营的或三资的。但根据1995年12月25日最高人民法院了《关于办理违反公司法受贿、侵占、挪用等刑事案件适用法律若干问题的解释》第五条规定：《决定》第十四条所说的“有限责任公司、股份有限公司以外的企业职工”，是指有限责任公司、股份有限公司以外的企业中非国家工作人员的职工。根据最高法的司法解释，有限责任公司、股份有限公司以外的企业当然包括国有企业，而国有企业中非国家工作人员的职工可以构成职务侵占罪犯罪主体，单位劳务人员如果利用工作中持有、管理、保管本单位财物的便利，非法窃取财物的应认定为职务侵占罪，而不能因为是单位劳务人员身份就认定为盗窃罪。职务侵占罪虽脱胎于贪污罪，都以“利用职务上的便利”作为构成要件，但是两罪的法益、犯罪主体和规范意旨均不同。贪污罪中的“职务上的便利”是指国家工作人员利用管理社会公共事务或者管理、经营国有财产的资格和权能的便利，具有公务职权性，当然不包括劳务便利。而职务侵占罪的法益是财产法益，犯罪主体是公司、企业或者其他单位的人员。除管理人员外，单位中那些因从事劳务而持有单位财物的人员也可利用职务便利非法占有财物，因此职务侵占罪主体应当包括单位劳务人员。
犯罪客体方面；盗窃罪侵犯的是公私财产所有权；职务侵占罪侵犯的是公司、企业或者其他单位的财物所有权，属于侵犯财产罪的范畴。
犯罪客观方面，职务侵占罪行为人利用职务上的便利，将公司、企业或者其他单位财物非法占为己有，数额较大的行为；盗窃罪的实施与利用职务上的便利无关。二者最主要的区别则是在发生行为时行为人是否利用了职务上的便利。既包括行为人主管、处置财物的职权便利，也包括行为人在工作中合法持有单位财物的工作之便。从狭义上讲，是指行为人将自己基于职务而合法持有的公司、企业或其他单位财物从名义上非法转归已有，或以所有权人的身份非法行使权利，即变“持有”为“占有”或者变“持有”为“所有”。所以，合法持有是成立职务侵占罪的要素和前提，也是区别于其他侵犯财产罪的标志之一。我国刑法中关于职务侵占罪的规定，对侵占不是从狭义上理解的，而应从广义上理解，指的是行为人以侵吞、盗窃、骗取或者其他非法手段占有公司、企业或其他单位财物归个人所有的行为。司法实践中，行为人可以从所有权四项权能中的任何一项入手，达到将公司、企业或其他单位财物转为己有的目的。关于“利用职务上的便利”的涵义有多种理解，常见的有两种：第一种指行为人利用自己在管理本单位经营、生产过程中所进行的领导、指挥、监督的职权。第二种是指利用自己主管、管理、经营、经手单位财物的便利条件。所谓“职务”是指管钱管物的职务，即行为人在自己的职权范围内有主管、经手或者管理公司、企业或其他单位财物的职权。“职务上的便利”是指行为人在执行职务时，可以假借各种合法形式侵占公司、企业或其他单位财物。其形式上与执行职务密切相关，貌似合法，实质上却是非法侵占，即合法持有，非法占有。从而使本罪具有一定的欺骗性和隐蔽性。而由于公司、企业或单位赋予行为人职务，往往是基于一定的人身信任关系。因此本罪同时具有明显的背信性质。简言之，职务上的便利，是指行为人基于职务而合法持有公司、企业或者其他单位财物，从而为其侵占行为提供了特有的便利。如果行为人只是有接近公司、企业或其他单位财物或熟悉作案环境等条件，则不应视为“职务上的便利”。因为在这种情况下，行为人无权持有公司、企业或其他单位的财物，要达到非法占有的目的，是无法假借任何合法形式的。
犯罪对象不同，盗窃罪的对象是他人财物，包括公私财物，而且多为犯罪行为前不被自已所控制的他人财物；而职务侵占罪的对象只能是本单位的财物。而在法律属性上，“本单位财物”不仅指本单位“所有”的财物，而且还指已被单位控制中的财物和应归单位收入的财物，包括：（1）已经在本单位的占有、管理之下并为本单位所有的财物；（2）本单位虽尚未占有、支配但属于本单位所有的债权；（3）本单位依照法律规定和合同约定临时管理、使用或运输的他人财物。因为单位人员侵占了这些财产，单位仍然承担民事赔偿责任，行为人实质上侵犯了单位的财产，所以单位管理、使用或运输的他人财物，应当属于“本单位财物”。
