财务预算的主要内容范文1
关键词：行政事业单位；财务预算；问题；策略
财务预算指的行政单位在进行日常管理活动的时候，根据每年的工作需求来对成本支出制定计算活动，以此来实现对预算内容的明确。同时，这也是工作人员的绩效考核任务，借助于对财务管理工作的严格开展来确保行政单位的日常管理工作可以按照计划一一落实到位，彰显出降低成本的追求。因此，行政单位在开展财务管理活动的时候，需要加强对预算的控制，确保在要有限的成本前提下发挥出最大的经济效益。目前，我国的行政单位在进行财务预算工作的时候，依旧存在这一些问题需要解决。所以，本文将通过对这些问题的分析探究来寻求行政单位财务预算工作开展方案，促使财务管理工作得以实现进一步地完善。
一、行政单位财务预算工作的开展问题分析
（一）预算编制的不足导致各部门之间交流合作的缺乏
在行政单位进行综合运算的时候，财务收支预算作为一个重要的组成部分，其需要围绕着单位的发展目标来进行一系列的预算活动。在这个过程中，所涉及的部门较多，且预算周期较长，因此既存在着一定的开展难度，也需要各个部门之间的协调合作。但是在我国，行政单位的财务预算工作大部分都是由财务部门所进行的，因为财务人员本身并不会参与到企业的管理活动中去，导致企业的财务预算所需的相关数据内容是由过往的数据编制预算所决定的。这样的预算内容无法真正地表现企业的实际也去内容，也不能确保企业的各个部门的执行配合工作得以成为一个整体，可谓是“闭门造车”，所得的预算数据与实际需求之间的差距较大。
（二）财务预算管理工作的开展理念落后，形式化特征较为明显
目前，行政单位的管理者尚未能实现对财务预算的正确认识，这也就导致财务预算工作难以得到应有的支持，财务单位的收支预算管理工作缺乏应有的开展计划，继而导致财务预算工作的开展未必能够成为事业单位实现不断发展的积极影响因素，行政单位会因管理体系的不足存在而带来预算管理工作的失效。这样一来行政单位的工作活动开展将会面临着一系列的发展困境，比如财务支出的随意增加、清单内容的不断更改以及预算编制的变化等。因为，行政单位的经营活动所需经费来自于国家财政，所以，行政单位需要上交一份财政预算管理内容，以此来让各部门的财政预算内容得以满足工作活动的开展需求。但是，因缺乏明确的预算指标，使得预算编制难以发挥出积极性与主动性。
（三）成本使用的效益较低，缺乏行之有效的监管机制
一些行政单位本身在开展预算管理活动的时候就缺乏规范性，进而其所支出的一系列费用互相干扰，缺乏目的性，即使是有一个定额计划，也会因拘于形式而缺乏实际价值。再者，行政单位往往会选择以事后核算的形式来对预测内容进行补充，导致预测工作形同虚设。所以，行政单位本身的资金使用效率始终处于较低水平。同时，在我国，因为行政单位本身的性质较为特殊，其对经济效益的追求度较低，所以行政单位往往会忽视了对预算管理制度的建立与完善，经摘要：本文分析了行政事业单位财务预算存在的主要问题，我们提出了处理行政单位财务预算问题的有效措施：一是采用科学的财务预算编制方法，二是重视财务分析，提高决策水平，三是财务预算管理体系逐步精细化。关键词：行政事业单位；财务预算；问题；策略济活动未能与相关负责人之间产生责任关系，激励机制也无法促使单位员工不断发展，执行能力缺乏实效性，行政单位的内部管理水平也就难以实现进一步地提高。
二、增强行政单位财务预算管理能力的措施思考
（一）提高财务预算编制方法的科学性
首先，为财务预算的编制活动准备充足的开展时间。在一般情况下，行政单位的财务预算工作需要按照相关程序内容来进行一系列的数据分析与思考，以此来增强项目活动的开展操作性。所以，当对开展目的进行明确之后，需结合于对具体实施计划的设计来确保部门的相关工作内容得以发挥出更大价值。在此基础上来引导行政单位各部门工作活动的和谐开展，促使财务管理工作能够成为行政单位全年收支得以平衡的重要保障。确保行政单位可以实现可持续发展，也相应地提高企业的生产经济效益与应当带有的社会效益。其次，选择更为规范的财务预算编制方法，来增强编制内容的精准度。通过选择“零基预算法”来进行创新发展，以此来增强预算活动的开展质量，实现经济效益的最大化。再者，对预算编制的转变。从国企出发来对预算编制进行改革创新，以此来落实预算经费得以落到实处。
（二）增强对财务分析工作的重视水平，优化决策内容
通过事业单位财务管理的定性、定量统计分析，真实反映经济活动中的主要矛盾，对财务环境变化的不确定性因素进行干预，为决策层提供真实可靠的第一手统计资料，从而进一步提高事业单位财务管理决策的准确性和全局性。
（三）财务预算管理体系的精细化发展
财务管理活动的开展内容主要围绕着预算活动来得以落实，其需要针对于预算的编制、执行以及分析调整来确保管理活动的开展成效。预算编制是预算执行的基础，因此必须保证预算编制的准确性和真实性。在单位的预算编制过程中，经费需要按照人员编制以及相关固定标准来制定，必须有明晰的项目作为指标，将项目分解足够细化，从而保证单列指标的相关工作到位。因此，想到加强预算执行管理，就必须完善这一国库管理制度，规范相关的管理流程。主要包括几方面的内容：一是要建立完善的国库单一账户体系。建立这一体系主要是为了对财政资金进行集中首付，能够有效的推进国库管理制度改革。必须明确零余额账户的功能、开户和撤销程序以及相关使用要求等等，以发挥零余额账户在这一支付体系中的重要作用。
三、结语
总的来说，预算编制工作的开展，需要结合于不同的情况来寻求更为合适的方式方法，以此来提高其可行性与科学性，促使全员参与，积极运行。
参考文献
[1]张丽丽.行政事业单位财务预算管理研究[J].东方企业文化,2014,(14):240-240.
财务预算的主要内容范文2
[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10)
[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998
[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000
财务预算的主要内容范文3
关键词:财务分析;预算会计;作用;有效发挥策略
一、财务分析在企业财务管理工作中的重要性及现状
(一)财务分析是财务管理工作中的重要组成内容
在企业的所有经营管理活动中，财务管理是其中的一项重要内容。在会计工作中主要包含思四项内容：核算、检查、财务分析、综合平衡。可见，财务分析是会计工作中的一项重要内容。任何企事业单位的经济活动都是通过货币资金的形式反映出来的。而这些数据都是通过财务人员的日常工作：单据的审核、登记凭证、记账、编制会计报表等工作进行分类核算与归纳总结的。这些基础的数据核算与整理工作是会计工作的基础环节，更是为企事业单位财务分析提供了重要的数据依据。可见任何企事业单位的货币资金的运动所体现出的是全部业务活动的成果，都必须经过财务分析这一过程才能全部反应。通过财务分析能够找到、研究产生预算偏离的真正原因，并对经济活动、财务收支所取得的成效进行综合观察，以便能够帮助企业及时总结经验，提出相应的措施，在全员参与的基础上改进财务管理工作。
(二)财务分析是当前财务管理工作中的薄弱环节
一直以来，我国不论是理论界还是实务界，经过多年的研究和努力已经使我国的财务工作逐渐步入正轨，并同国际接轨。随着人们管理意识、监督意识的提升，很多财务检查与监督工作引起了人们的高度重视，但是，作为财务管理工作中的一项重要组成部分，财务分析工作还并未引起人们的关注和重视，财务分析工作还是一个比较薄弱的环节。例如：有的企业的财务人员不会做财务分析，这主要是出自那些财务人员中层次较低的、或者是参加工作不久的新手。由于未经过系统的财务分析的相关培训和学习，再加之他们工作经验严重不足，在实际工作中根本就不会做财务分析，大部分工作都是被动完成的，有的财务人员即使勉强做了一些财务分析工作也只是为了应付上级部门的要求，其提供的财务数据根本就不具备研究价值。再例如：有的单位的财务人员用进度表代替了财务分析工作，有的财务人员翻看账本，查查账户的余额，根据自己看到的数据简单地进行分析，这种财务分析的工作方式根本就无法帮助企业及时发现存在的各种问题，更无法从这些数据中总结出具有规律性的资料和经验来对企业的财务管理工作进行指导和推动。这些财务分析工作根本不能发挥其主要的职能作用。再如：有的企业的财务人员严重不足，他们平时都忙于日常的核算工作、账簿登记工作，没有更多的时间和精力进行财务分析工作。综上所述，财务分析工作是企事业单位财务管理工作中的一项重要内容，但是由于存在这样或那样的问题很多财务分析工作停滞不前。之所以造成上述这些问题的主要原因，一方面：这些单位的领导者、财务工作者缺乏对财务分析工作重要性的认识；另一方面：有的单位的财务人员只看到货币资金运动的情况，忽视了非货币资金的运动。
二、充分发挥财务分析的积极作用，促进预算会计的顺利实施
目前，财务分析工作已经在企业预算管理中得到了广泛应用，财务分析与预算管理之间是一种相互促进、相互连带、相互影响、相互制约的关系。从一定程度上看，财务分析的效果将直接对预算管理产生影响。因此，各企事业单位必须将财务分析工作始终贯穿于预算管理中，为促进企业预算会计的顺利实施提供保障。
(一)财务分析对预算的编制起到一定的促进和制约作用
预算编制是预算管理中的第一步，也是非常重要的一个环节。在进行财务预算编制时一定要严格遵循企业发展的规律、发展方向等各种内外部环境的影响，进行科学地编制。例如：企业可以将各项指标进行细分，使企业的资源得到优化配置，为促进企业的健康、稳定发展奠定基础。在其预算编制中进行财务分析与评价将为预算编制提供真实的数据依据。
(二)建立完善的预算会计体系
近年来随着我国经济体制改革的不断深入发展，我国迎来了新经济常态的发展新时期。预算会计制度的完善已经成为新经济常态时期的关键问题。对于现代企事业单位而言，构建完善的预算会计体系必须从实际出发，认真研究本单位的资金支出情况、运作模式等，并以此为契机构建出适合本单位发展的财务报告制度，并通过长效机制构建完善的预算会计制度。这样将实现对企事业单位收入与支出有效控制，实现预算的准确性，保证预算不脱离实际。
(三)改革并优化预算会计的设计体系
关于预算会计设计体系的改革，笔者认为：首先应该从预算科目的分类着手，使预算会计科目能够适应预算制度的相关要求。例如：可以根据各部门的不同将一级科目按照部门进行设置，以此来充分体现出部门日常维持性收入与支出的核算性质，另外，在此基础上再设计二级和三级科目。通过二级和三级科目的设置准确地反映出预算会计核算的本质内容。另外，在编制预算会计时一定要严格遵循会计核算的基本原则——准确性、客观性，再结合本单位的实际发展状况和未来的战略发展目标，对会计科目的设置与核算逐步进行改革与完善。如果在实际工作中出现不完善的地方，应该尽量做到灵活变通。
(四)财务分析将促进预算的执行
任何企业进行预算执行的过程就是要求将预算编制的内容完成好，将弹性预算真正落到实处，从而实现预算工作的柔性特征。例如：企业可以根据在不同的发展环节、不同功能阶段的预算执行情况，分别进行奖惩，并将需要实现的目标与需要遵循的要求进行说明。同时，企业还必须将企业的内外部环境变化等情况充分考虑在内，对预算及时进行调整，切忌出现实际目标与预算目标相脱离的现象。综上所述，财务分析是企业财务报告中所反映的财务指标的主要依据，对企事业单位的财务状况、经营成果等进行剖析与评价，以此来充分反应企业在经营过程中的利弊、得失、财务状况、未来发展趋势等。财务分析作为进行预测的基本前提，将对过去的经营活动进行总结。因此，在预算会计中将财务分析充分应用于其中，能够准确了解企业的财务状况和经营成果，能够为企业的领导者和管理者提供真实的、可靠的决策数据依据。
参考文献：
[1]张杰国.企业预算和实际的对比因素财务分析[J].时代金融,2014
[2]李燕萍.搞好半年财务分析确保预算有效执行[J].中小企业管理与科技,2014
财务预算的主要内容范文4
【关键词】 公立医院； 全面预算； 管理
新《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内全面执行，在新医改背景下，新制度对公立医院财务管理提出了较高的要求，制度第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”医院财务制度第一次提出了“全面预算管理”，作为公益事业单位，医院预算是公共财政预算的重要组成部分，自2000年财政部门推行部门预算改革以来，医院财务人员熟悉掌握了部门预算编制管理的要求，而“全面预算管理”对医院财务人员来说则是一个全新概念。因此，理解“全面预算”的含义，了解“全面预算”与“部门预算”的联系与区别，并按照新制度的要求实施全面预算管理是当前医院财务人员面临的急需解决的关键问题。
一、关于全面预算和全面预算管理
预算的概念起源于国家预算，从19世纪末开始应用于企业管理，并在企业发展为全面预算。全面预算管理最早在美国企业诞生，后来成为企业管理的标准作业程序，对现代企业的成熟与发展起了重大推动作用。2000年，国家经贸委在《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中提出，企业应“建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。十多年来，在我国的企业理论界，已形成较为成熟的企业全面预算管理理论，在实务界，越来越多的企业开始推行全面预算管理，并取得显著效果。
张长胜认为企业全面预算的概念包括以下含义：全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具；全面预算由经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的集合体；全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的；全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析论证、科学预测而形成的；全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
公立医院是公益事业单位，但在社会主义市场经济体制下，公立医院也有企业经营的特点，因此将企业全面预算管理理念引入公立医院管理，对提高公立医院经营管理水平，推动公立医院科学化管理必将起到积极的作用。笔者认为，新《医院财务制度》提出医院实行全面预算管理是落实医改精神的具体措施，也是公立医院发展的必然选择。
二、公立医院全面预算管理的内容
借鉴企业的理论和实务经验，可以这么理解公立医院的全面预算管理：公立医院全面预算管理是以实现医院战略规划和业务目标为目的的内部管理活动；是以预算为标准的管理控制系统；是医院利用预算方式细化和实现医院战略规划和业务目标的一个过程；全面预算管理涉及医院经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
公立医院全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算前后衔接，形成一个完整的预算体系。其内容包括医疗业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大部分，如图1所示。
医疗业务预算是关于医院预算期内提供医疗服务活动的总体安排，主要根据预测业务工作量、人力资源状况、医疗服务定价、费用定额标准等编制。医疗业务预算的预算期一般为一年，与会计期间一致，以权责发生制为编制基础。按照以收定支的编制原则，业务收入预算是医院业务预算编制的起点。不同于企业生产经营过程的供应、生产、销售、管理四个环节，医院的服务（生产）和销售基本处于融合状态，在提供医疗服务活动时一般会同时实现业务收入的增加。因此，医院业务活动只有供应、服务（生产）和管理三个环节，需要编制存货、医疗业务成本和管理费用预算。
资本预算又叫长期投资预算，是医院预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。资本预算的预算期一般以投资项目的建设周期为预算期，具有长期性，不受会计期间的制约，以收付实现制为编制基础。资本预算中全部投资项目并不都包含在医疗业务预算当中，只有部分分摊于预算年度的折旧部分包含在业务预算之中。但是，全部的资本投资必须包含在款项支付年度的现金预算中。
筹资预算是指预算期内医院进行长短期借款及对原有借款还本付息，财政项目支出补助收入及其支出，科教项目收入及其支出的预算。短期借款预算为业务筹资预算，要在实施业务资金需要量预测和业务预算编制完成的前提下，可以着手编制业务筹资预算，预算期一般为一年，与会计期间一致，以收付实现制为编制基础。长期借款为项目筹资预算，一般为特定的投资项目编制，长期投资项目的实施时间有多长，为该项目编制的筹资预算作用期间就有多长，不受会计期间的约束和限制。
财务预算是指预算期内医院有关现金收支、业务经营结果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、业务收支结余预算和资产负债预算。财务预算是医疗业务预算、资本预算和筹资预算的共同结果和价值反映。业务收支结余预算是医疗业务预算中收入预算和成本、费用预算项目之间加加减减的结果；现金预算反映的是业务预算、资本预算、筹资预算的现金收支项目及其数额；资产负债预算是各项预算目标对医院财务状况共同作用的结果。
需要注意的是，财政基本支出补助收入预算作为医疗业务预算编制，因为财政基本支出补助是按医改政策必须由财政安排的经常性收入，用于弥补医院日常业务活动支出。财政项目补助收入和科教项目入预算作为筹资预算编制，根据财政补助政策和上年实际情况预测编制，预算期一般为一年，与会计期间一致，以收付实现制为编制基础。
公立医院全面预算的四大部分，应当按照先医疗业务预算、资本预算、筹资预算；后财务预算的顺序编制。一般情况下，医疗业务预算和财务预算以一年为一个预算期，预算期间要与会计期间保持一致。资本预算和筹资预算的预算期间与医院战略规划期间相关，以规划期间所拟定的投资项目的建设期为预算期。也就是说资本预算和筹资预算一般会编制跨年度预算或涉及若干年的长期预算。
三、公立医院全面预算管理的组织体系
建立健全全面预算管理组织体系是公立医院有效实施全面预算管理的组织保证，它是全面预算管理有序开展的基础环境，全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。
公立医院全面预算管理组织体系应当由决策机构、工作机构和执行机构三个层次构成。全面预算管理组织体系的建设要与医院组织机构相适应。
预算管理决策机构是指组织领导医院全面预算管理的最高权力组织，在全面预算管理组织体系中居于领导核心地位。如理事会、预算管理委员会。
预算管理工作机构是指负责预算编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评的组织机构，如财务部门、人事部门等。
预算执行机构是负责预算执行的各个预算执行主体，如各责任中心。各预算责任主体一般与医院开展成本核算时划分的成本责任主体相一致，便于预算控制和成本管控。
四、公立医院全面预算管理与公共财政部门预算的关系
公共财政部门预算是由政府各部门编制，经财政部门审核汇总后报立法机关审议通过，反映各部门所有收入和支出的公共收支计划和法律文件。部门预算的编制范围涵盖了部门的全部收支，就公立医院而言，作为公共财政收支计划的重要部分，公立医院编制的部门预算既包括预算内收支，又包括预算外收支和其他收支。
在现行的公共财政体制下，公立医院编制上报的部门预算以预算年度经营目标和工作计划为依据，预算期为一年，与会计期间保持一致，一般采用收付实现制编制基础，预算编制内容包括预算年度的全部收入和支出预算。
通过比较全面预算和部门预算，预算目标的确定都是以医院战略规划和发展目标为导向，将医院战略规划和发展目标具体化、数量化和货币化，使之成为预算期内医院从事医疗业务活动的指南。但全面预算和部门预算在预算功能、内容、方法等方面有着不尽相同的地方。
预算功能方面，部门预算反映公共财政收支状况和政府活动范围与规模。部门预算是政府部门依据国家有关政策规定及其行使职能的需要，由基层预算单位编制，逐级上报、审核、汇总，经财政部门审核后提交立法机关依法批准的，涵盖部门各项收支的综合财政计划。通俗地说就是一个部门编制一本预算，并通过该预算全面反映部门的各项收支，它是政府预算的重要组成部分。全面预算是对预定期内医院医疗业务活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对医院未来发展状态和运作过程的量化描述。简单地说，部门预算反映了公立医院与公共财政的关系，全面预算则反映医院自身内部全面经济活动关系。
预算内容方面，部门预算的内容包括部门在预算年度中的各项收入和支出预算，部门预算收入包括财政拨款收入、预算外资金收入和其他收入；部门预算支出包括基本支出预算和项目支出预算。全面预算则是由医疗业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成的集合体。从预算内容来看，全面预算不仅包括部门预算年度期间的收入、支出预算，还包括非部门预算年度期间的长期投资和筹资活动引起的跨年度收支预算。因此，可以这么理解，部门预算的编制内容是全面预算编制内容的一部分，具体来说，部门预算由全面预算的医疗业务预算、筹资预算中的财政项目支出补助收支和科教项目收支预算构成。而资本预算、筹资预算中的银行借款预算和财务预算并不是部门预算的编制内容。
预算期间方面，部门预算的基本特征之一是年度性原则，部门预算每年都必须重新制定一次并只能覆盖某一个特定的时期，一般编制期间为一个会计年度。全面预算的预算期间则与预算内容相关，一般医疗业务预算和财务预算为一个会计年度，资本预算和筹资预算的编制期间可以是一个会计年度，也可以是医院规划目标期间，三年或五年规划预算期间。
综合以上分析，公立医院全面预算管理与公共财政部门预算并不冲突，两者之间有着必然的内在联系。全面预算编制以医院战略规划目标为导向确定预算目标，编制全面预算能让医院管理决策者了解战略规划与其所拥有资源的互动关系，以便调整战略和年度业务经营目标，使得公立医院能够健康持续发展。而部门预算以战略规划分解到各预算年度的经营目标为导向确定预算目标，编制部门预算是公共财政管理的要求，能让社会公众了解公共财政资金的使用方向及其具体用途。
财务人员应将全面预算管理与部门预算编制要求有机结合，按照全面预算管理的程序结合部门预算编制要求，编制上报公共财政部门预算，确保公共财政部门预算与医院内部全面预算数据的衔接统一。
五、公立医院实施全面预算管理的基本条件
公立医院实施全面预算管理是公立医院管理的一次重大革命，公立医院必须在治理结构、管理模式和分配制度上进行相应改革，营造全面预算管理的良好环境和氛围，全面预算管理才有可能落实到位。
首先，要提高各级政府财政部门、主管部门和医院领导对全面预算管理的认识。各级管理者应认识到：全面预算管理是公立医院法人治理结构的重要组成部分，是适应公立医院政事分开、管办分开管理体制必不可少的管理工具；全面预算管理必须是“一把手工程”，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理是不可能搞好的。
其次，要树立战略管理的理念。全面预算管理是实现战略规划的管理工具，如果医院没有制定战略目标，业务活动毫无规划，医院运营处于“见子打子”状态，全面预算管理也没有存在的意义。因此，各公立医院应根据区域卫生规划，深入分析内外环境，找准自身定位，合理制定医院战略规划，为制定全面预算管理预算目标提供指南。
再次，要提高全体员工素质。一方面是造就专业素质高的财会队伍，财务人员应树立宏观财务理念，要跳出会计看会计，深刻理解财务管理与医院经营管理活动的内在联系。另一方面是要重视对全体员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。
最后，要建立健全全面预算管理制度体系。全面预算管理制度包括全面预算管理的基本制度、工作制度和责任制度。全面预算管理是一项系统工程，只有建立相关制度，才能确保该系统工程的顺利有效实施。
财务预算的主要内容范文5
关键词：企业；财务；全面预算；管理；内容；意义；改进措施
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
社会经济的持续健康增长，现代市场竞争环境也演变的日益激烈，企业想要抢占到更多的市场份额，提升自身的经济实力和竞争实力，需要积极开展全面预算管理工作，针对自身的经营管理工作进行全面有效的规划和约束，有效提升企业的经营管理效率，提升经济效益和社会效益。企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极采用切实有效的措施，针对现有的预算管理工作进行不断改进和完善，提升企业财务预算管理的实际效果。
一、企业财务全面预算管理的内容
财务全面预算管理主要是指按照企业自身的战略目标，针对企业未来一段时期内的经营活动和财务结果进行全面有效的预测和筹划，同时还需要针对全面预算工作具体执行过程进行有效的监督和控制，将预算和执行之间出现的偏差情况进行有效分析和研究，将其作为不断调整预算管理工作的重要依据，保证和促进企业有效实现相应的战略发展目标。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算，因而企业的财务全面预算管理，则主要是针对这几方面开展管理工作的。首先，预算就是预先估算，针对企业自身的各项资源存量和资源使用情况进行全面估计。全面预算管理，则主要是针对企业运营过程中的各个部门进行全面充分的管理和预算估计工作，这其中涉及到了财务、业务和投资三个部分，从这三个部分出发，能够有效形成完整的、独立的、合理的预算管理系统，同时这三个部分能够相互作用，共同促进企业的良好运行。
二、企业财务全面预算管理的意义
企业积极开展财务全面预算管理，具有着较为明显的意义，主要是体现在以下几个方面：第一，能全面规划企业的经营管理工作。企业实施财务全面预算管理工作，全面规划和预测未来一段时期内企业的经营发展情况，从而初步确定好企业的发展目标和相应的政策，并根据预测结果配置好企业自身的各项资源。第二，强化企业内部的管理控制工作效果。针对企业进行财务全面预算管理，具有较强的约束性，其将企业的全面预算计划当作了重要的控制标准，有效控制好企业的生产经营活动。当预算执行的时候，针对该过程进行良好分析，能为企业改进经营发展战略，提供准确的依据。第三，促进企业内部协调沟通工作取得良好的成果。强化财务全面预算管理工作，需要企业全员的共同参与，需要采用一种动态管理的方式，这样在具体实施的过程中，能够促进不同部门、多个员工之间的沟通和协作，提升企业自身的团结协作能力和水平，有效实现自身的经营管理目标。
三、企业财务全面预算管理的有效改进措施
企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，容易出现一定的问题，主要是集中在预算管理组织机构设置不够合理、全面预算编制不够科学以及全面预算执行力度和考评力度不够大方面，针对这些问题，需要积极采用有效的改进措施，提升财务全面预算管理的整体效果[1]。
1.建立健全企业自身的全面预算管理组织w系
财务全面预算管理工作，通常包括了财务预算、筹资预算、经营预算以及资本预算等方面，内容较多，涉及的方面也较多，需要积极采用有效的组织体系作为保障。积极建立健全财务全面预算管理的组织管理体系，首先需要做好组织机构的设置工作。从企业自身的实际情况出发，选择合适的人员担任财务全面预算管理组织机构的负责人，成立预算管理委员会，通常情况下，企业的预算管理委员会之下还会设置相应的管理办公室。预算管理办公室通常是由企业财务部门负责组织的，保证各个业务部门都能够有效参与到其中。企业财务全面预算管理组织机构体系之中，需要包含相应的考评部门，针对预算管理工作的实际执行情况进行全面监督[2]。
2.有效提升企业全面预算编制水平
企业财务全面预算管理工作的实际运行情况，需要不断提升企业财务管理预算管理的水平。财务管理预算管理过程中的一个重要的环节就是预算编制工作，这将会直接影响到后期企业全面预算工作的具体执行效果。现阶段，针对财务管理预算编制，主要是划分为了人力资源预算、资本预算、筹资预算、管理费用预算、财务费用预算以及销售预算等多方面，因而预算的编制工作，需要从不同项目的实际情况出发，根据企业经营发展战略的具体要求，设计好相应的预算。企业需要根据相应的编制程序，积极开展自身的管理工作，首先企业预算管理委员会需要提出相应的预算目标，这个预算目标需要从企业自身的实际情况出发，综合经营战略和发展目标而确定。其次，预算管理委员会需要将预算目标进行有效的分解，并将其下达到企业的子公司和各个部门之间。再者企业财务管理部门需要设置好相应的预算草案，将预算草案和预算管理委员会进行有效共同，保证预算编制的科学性和合理性[3]。
3.加强企业财务全面预算管理的执行监督，开展考核评价工作
在开展企业财务全面预算管理工作的过程中，需要积极开展执行监督和考核评价工作，提升财务全面预算管理的整体工作水平。针对财务全面预算管理工作的具体执行情况，积极开展有效的监督工作，将其中的各项内容进行充分控制，选派专门人员进行管理，将其中涉及到的一些不合理问题，及时予以有效控制，增强整体工作水平。同时针对于财务全面预算管理人员的工作情况，需要积极开展有效的考核和评价工作，选定相同的标准。
4.积极制定出合理的预算模式
企业财务全面预算管理工作的基础，从简单方面进行观察的话，主要是一个管理类型的模板，该项工作的执行效果，将在很大程度上取决于具体的预算模式。积极制定出合理科学的预算模式，将能够有效提升整体的工作效果，促进财务全面预算管理工作的顺利进行，提升企业财务管理工作的实际运行水平。首先，在开展预算工作的时候，不能够盲目的进行，需要保证良好的针对性。其次，在制定预算模式的时候，需要将预算策略进行有效融合，企业需要从自身财务全面预算管理工作的实际情况出发，制定出合理健全的预算工作制度，按照规章制度，积极开展具体的管理工作，保证预算模式的合理性。再者，在开展预算模式制定工作的过程中，需要将预算结果进行全面记录，同时需要保证其准确性，这是全面预算管理工作的核心内容和重要基础。当财务全面预算的正确性越高，就越能够反映出企业的现行运行状态。
5.财务全面预算管理过程中需要注意的问题
企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要充分注意到以下几个问题：第一，财务全面预算管理内容需要将成本费用、营业收入以及现金流量等方面作为重点。在财务全面预算管理中，营业收入的预算工作，是其中的关键性环节，将能够起到承上启下的重要作用，将市龅鞑椤⒃げ夤ぷ骱推笠翟に闫谀诘木营活动计划进行全面有效的连接。成本费用预算是预算支出中的重要内容，当企业自身的收入保持一定状态的时候，自身的成本费用将会影响到最终的收益效果。第二，在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极使用单位和行政部门主要责任人负责制，有主要管理人员和责任人员全面承担其该项工作的职责，有效促进企业更好的强化自身经营管理的工作水平，逐渐提升企业财务全面预算管理的效果。
四、结语
企业财务全面预算管理工作，对于企业经营发展具有重要的影响，企业需要给予该项工作以足够的重视，积极开展相应的管理工作，提升财务全面预算管理的整体水平和实施效果。在开展财务全面预算管理工作的过程中，企业需要从市场经济发展的实际情况出发，有效确立好自身的经营发展战略，并从发展战略出发，不断的提升企业全面预算编制水平。建立健全企业自身的全面预算管理组织体系，对于企业开展财务全面预算管理工作具有重要意义，能够起到良好的实际效果。
参考文献：
[1]许丽英.浅谈国有企业集团全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].企业研究，2013（14）：76-77.
财务预算的主要内容范文6
一、公立医院财务管理的主要内容
公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，即国家出资办的医院。我国公立医院分3个等级，一级是社区医院，二级是县级医院，三级是市级医院。公立医院作为我国医疗服务体系的主体，担负着解决群众基本医疗需求的社会重任。为了维护公立医院的公立性，当前各级政府对公立医院所承担的公共卫生任务给予专项补助，但从长远来看，医院的发展还是要依靠自身的管理来保证医疗业务的经济性和效率性。因而财务管理已成为医院日常管理活动的重要组成，其贯穿于医院经营管理的各个方面和全过程。医院的财务管理工作直接关系到医院的生存和发展，有效的财务管理能为医疗业务顺利开展提供有效的经济保障。因此，2006年卫生部颁布的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》中就明确规定：医疗机构负责人对本单位财务会计内部控制制度的建立和有效实施负责。
新《医院财务制度》第五条明确规定医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。
二、公立医院财务管理存在的主要问题
随着我国医疗机构自身的不断发展完善，财务管理人员也在积极探索经济、高效、优质的财务管理模式。围绕医院财务管理就实现的主要任务来考察，我国医院财务管理仍存在诸多问题。
（一）预算管理方面
1、预算管理意识淡薄。许多医院认为编制预算仅仅是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务，因此对其重视不足，将其单纯视为财务部门工作。年末财务部门根据主管部门的要求编制当年的预算，主管部门下达预算拨款额度后，根据主管部门下达的拨款额度编制反馈预算。医院仅仅关心收入与支出数据，对预算管理的机制建设、控制作用认识不足。
2、预算编制方法单一、不科学。目前，许多公立医院在编制预算时都是采用增量预算法。这一方法是以上一年度的实际预算收支为依据，通过对影响下年度预算收支的各种因素进行分析，以确定下年度预算收支。这种方法比较简便，易于操作，但往往掩盖了单位此前存在的各种不合理的收支，尤其是在对新技术、新项目的预算中不能准确地进行评估，容易导致预算内容不准确、资金预留偏差较大，最终导致财务预算与实际收支失衡。
3、预算指标不合理。预算管理就是涵盖一切医院财务和业务，是一种全过程、全方位、全员性的管理，因此预算内容体系应当是全面而系统的。现实工作中医院在编制预算的时候主要是注重财务收支的预算，例如药品医疗收入、日常经费支出和专项支出，对资本支出的预算和现金流量的预算考虑不全，预算的时候较为重视财务性指标和其他量化指标，对非量化的指标及非财务性指标等关注不够。
（二）成本管理及核算方面。随着经济的发展和医疗改革的推进，公立医院也需要增强市场意识，以最小的成本创造最多的效益。因而实施有效的成本管理核算是现代医院发展的必然要求。新《医院财务制度》中对成本管理及核算的意义、要求都有明确的说明，对照此要求，我们不难发现目前公立医院在成本管理及核算方面仍存在一些问题。
1、成本管理意识淡薄。虽然医院都采取了各种成本管理的措施，但在具体落实执行上效果却差强人意。归根结底是因为医院缺乏现代成本管理意识，对现代成本管理的对象和内容认识不清，狭隘地认为成本管理就是节约一针一线，简单地将成本管理看作纯净核算的初期数据整理。此外，医院较重视事后成本核算而忽视事前、事中控制。这就失去了成本管理的意义。
2、医疗成本制度存在体制问题。公立医院虽获得一定的财政拨款，但也需要自负盈亏。由于医疗体制尚不完善，仅依靠日常的医疗服务不能负担其支出，因而以药养医的现象普遍存在。这就必然导致在药品价格上花工夫。在深化医药卫生体制改革意见中明确提出要建立科学合理的医药价格形成机制，但在实际操作中，形成合理的医药价格体制还需要一个过程，可能出现公立医院改革不同步的现象，这势必会造成医疗成本不可比，公立医院医疗价格和药品价格参差不齐，即使明确划分核算对象，也会造成医院之间的成本差异，如果医药成本差异较大，势必会加重政府部门对公立医院进行补助的审核程序，影响政府卫生投入机制的建立和完善。
3、成本核算制度不健全。新《医院财务制度》明确规定医院要进行成本管理，按照成本核算对象的不同，将医院成本划分为总成本、科室成本、医疗服务项目成本、病种成本和床日诊次成本，以及每种级次成本核算内容和间接成本分摊方法，提出了较为全面的成本核算体系。多数医院已经基本实现了总成本和科室成本的核算，但是核算内容主要是对直接成本进行计算，没有做到间接成本和费用的合理分摊。可以说并没有实现真正意义上的全面成本核算，这就导致大多数医院的成本核算数据存在失真现象，从而必然会影响到全院的财务管理工作。
4、成本管理技术落后。医院信息系统建设不完善，由于公立医院的成本核算涉及项目较多，如果仅靠财务人员手工进行是很难完成的。这就对医院建设高质量的信息系统提出了要求。目前大多数公立医院都建立了信息化平台，但财务部门与各业务部门于相对分离态，在进行成本核算时所需数据只能从账表中间接获得，直接影响了医院的成本核算效率和成本管理水平的提高。
（三）内部控制方面。新《医院财务制度》明确规定，医院应遵守相关的法律法规以及各项财经制度的规定，建立和完善医院内部一系列的程序和政策，以实现对医院各部门的基础会计工作和经济类的业务活动的监督、控制和协调。可见对财务管理实施有效的内部控制是规范部分财务工作、确保会计信息真实可靠、及时发现违法行为的有效保障。
1、缺乏健全的法律法规。目前，我国政府部门还没有颁布一套完整的关于医院内部控制的法律体系，而在新《医院财务制度》中，也没有单独对医院内部控制内容的表述，其内容是夹杂在各种条款中的。由于在法律上没有明确定位，导致医院在制定了内部控制制度时，多是采用传统的经验型管理和行政命令，缺乏严格的管理制度和科学的管理办法。在执行过程中无章可循和有章不循的现象较为突出，这些都阻碍了内部控制作用的正常发挥。
2、医院管理层内部控制意识不足。一方面由于管理者末正确认识内部控制的重要性，往往只是制定制度，而不愿将有限的资源投入到内容控制实施执行中；另一方面医院管理层希望通过内部控制制度约束医院员工的行为，其自身却抵触被控制。现实中往往管理者往往一边制定部控制制度，一边又以实际行为突破内控体系的管制。这必然导致医院的内部控制流于形式，没有操作性。
3、运行成本高，制约了内控制度的发展。要建立严密的内部控制制度，就要针对医院业务的特点设置多个内控环节，内部控制系统设置的环节越多，运行的效果可能就好，控制目的就容易达到，但运行成本也就必然增加。在资源有限的情况下，医院管理层往往不愿意在此投入过多的人、财、物。相反，还会为了降低成本，减少内部控制系统设置环节。
三、规范医院财务管理的对策思考
（一）增加预算意识，健全预算体系。医院管理层都应高度重视预算工作，增加预算意识。医改对医院的财务管理提出了“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”的要求，可见预算管理是医院管理的重要手段之一。完整的预算管理体系应包括预算的编制、执行和考核等。认真落实预算管理是医院长久发展的重要保障。此外，医院的预算管理有利于明确医院的发展目标和计划，在制定过程中还可以让各部门科室积极参与进来，增加员工的预算意识。同时，有利于控制医院经营活动，通过对预算执行的差异进行分析控制，提升预算编制的针对性和执行的有效性。
（二）建立预算机构，完善制度建设。全面预算管理系统包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析及考核等环节，为保证预算能顺利执行，必须成立预算管理机构，由其负责预算管理工作的全面统筹安排。预算管理组织要负责预算管理的全过程，并保证其在预算编制、预算控制、预算考核等多个环节中拥有相应的权力，让预算的推行更加有保障力。为保障预算管理的顺利实施还需要审计部门、财务部门、执行部门的通力合作，医院要及时完善相应的配套措施。例如，医院审计部门要发挥其监督功能。审计部门要对预算项目立项申请审批手续、项目可行性、预算执行进度、预算执行情况等进行全程审计，审计部门还要加强对预算效益的绩效评价。
预算人员作为预算管理工作的执行者，其素质的高低会直接影响到预算工作效果。因此，医院应为预算工作人员提高业务素质提供专业培训和学习的机会。
（三）选择合理可行的预算编制方法。公立医院应根据收入与支出的项目变化选择合适的预算编制方法，预算编制方法对预算目标的实现和预算管理效果有至关重要的影响。目前所采用的预算编制方法有零基预算、滚动预算、弹性预算、固定预算等，医院可根据预算编制对象选择适用的预算编制方法。还可应考虑将信息技术引入预算管理中来，利用信息技术对预算的建立、编制、执行与控制、预算分析进行整合，以提高预算工作的成果。
（四）培养成本管理意识。公立医院应充分认识到在市场经济条件下成本管理的重要性，意识到成本管理是保障医院实现可持续发展的有力保障。首先，医院管理层应高度重视成本管理及核算工作。其次，做好宣传教育工作，鼓励广大员工重视成本核算工作，各科室积极配合完成该项工作。再次，医院财务人员应加强专业知识的培训，更好地完成成本核算管理工作。
（五）采用科学方法，建立全面成本核算体系。新《医院财务制度》中对成本核算的对象进行了详细划分，医院应根据要求切实进行全面成本核算。全面成本核算即将医院实际运营中的各种耗费，通过分类管理和分析，系统核算成本和费用，使医院的各项成本均能得到有效的分摊并纳入成本的支出核算。
公立医院传统的成本管理方法以节约和降低消耗为主。而随着医疗改革的深入，单纯的以降低成本为主的方法已不再适用。医院应多采用先进的成本管理方法，以提高成本管理效果。如成本支出率法、成本谱、成本指数等方法都可根据医院自身情况来选用。
（六）强化内部控制理念，建立健全内部控制体系。医院管理层必须要转变观念，重视内部控制工作。首先，要根据《内部控制规范》、《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》等相关规章结合医院自身情况制定完善的内部控制体系；其次，及时对医院存在的问题和薄弱环节采取积极有效的内控措施；再次，医院管理层应自觉遵守内控制度要求，接受内控制度的监督。
（七）加大医院内部控制体系执行和监督力度。在建立健全内部控制体系的基础上，制定保障内控执行和监督的相关制度和程序政策，加强自我约束机制和部门间的监督机制。如规定医疗设备、药品及耗材采购部门负责人三年一轮岗。通过合理设置的岗位来实施有效的内部会计控制。明确各部门间的权力，使不相容的职位相互分离，在不同机构和岗位之间形成权责明晰、相互监督、相互制约的机制。
制度一旦制定就必须严格执行，而且要加大监督力度。监督的主体要熟悉医院的外部审计、内部审计及监督部门，与他们进行及时的信息沟通和交流，发现违规行为后严厉处置。监督必须贯穿于执行的全过程，明确监督的对象，加大对重点人员、重点项目和重点部门的监管力度。此外，还要通过建立内部控制的评价标准制度，来进一步完善医院的内部控制。
主要参考文献：
[1]卫生部，国务院深化医药卫生体制改革领导小组办公室，中央编办等.关于做好2012年公立医院改革工作的通知[Z].2012.8.1.
[2]陈亚光.公立医院成本管理方法研究[J].经济管理，2013.5.
