共享单车的核心技术范文1
关键词：共享单车 分时租赁 会计核算
一、前言
“互联网+”在各行各业渗透，社会对互联网开放性、共享性逐渐认同，随之而来的“共享经济”这一新型经济模式也逐渐走入人们的视野。“共享经济”这一概念首次提出是在1978年，美国德克萨斯州立大学社会学教授Marcus Felson和伊利诺大学社会学教授Joe L.Spaeth在其发表的论文中首次提到了共享经济的概念。共享经济的特点是通过第三方建立的信息技术平台为共享基础，消费者个人通过互联网平台进行产品交易，实现资源、信息的共享，本质上是一种资源使用权的转移。而共享单车就是基于共享经济的概念，在此基础上扩大共享的边界，从闲置资源的共享扩展到提供专门的资源共享服务，开创出了一个全新的经济模式。共享单车基于此产生了一种新型经济模式，即单车所有权属于运营商，借助互联网技术使得使用权可以在用户间迅速切换，从而实现资源的共享。但是，这种以互联网为运营方式的共享单车的分时租赁模式明显有别于传统的租赁行业，我国的《企业会计准则》对这种新的以互联网为依托的分时租赁模式并没有明确的会计核算指导，资产的确认、计量以及租赁押金的确认、会计处理等会计核算问题都值得思考。因此，文章在分析ofo共享单车基础上，探究分时租赁模式的会计核算问题。
二、ofo共享单车分时租赁概述
共享单车的概念由公共自行车租赁演变而来。2007年，真正智能化且具有实用价值的公共自行车系统才引进我国，主要是以政府主导、分城市统一管理的模式；2010年到2013年，安永行公司的成立以及承接政府公共自行车租赁系统的成功标志着由企业主导、把控自行车运营环节的承包市政单车的模式形成；2014年，依托于互联网思维的ofo共享单车成立，共享单车的概念也孕育而生。ofo共享单车所属公司为北京拜克洛克科技有限公司（以下简称ofo），其经营模式本质上是一个分时租赁问题，ofo通过自行车的购置，带动了上游自行车生产制造业，借助于互联网平台实现下游用户自行车使用权的实时切换，新车造价每辆300元，使用周期短，用户通过缴纳99元押金注册、扫码解锁使用，收费方式为师生用户每小时0.5元，非师生用户每小时1元，此外，ofo还允许用户将自己的闲置单车共享到ofo共享平台，以1换N，获得ofo共享单车终身免费使用权。但是，总的而言，共享单车本质上仍是资产使用权的有偿转移，属于分时租赁模式，部分会计处理仍需遵循租赁业务的相关会计准则。
三、共享单车分时租赁模式会计核算面临的主要问题
（一）共享单车行业界定及适用准则不明确。共享单车行业是互联网经济时代所产生的一种资源与服务的新型经济生态，是一种“共享”商业模式。尽管共享单车本质上属于租赁业务的一种形式，但是由于共享单车有着独特的行业特点：单车不同于传统的租赁资产、使用权的实时转移，经营者维护困难以及资产的安全性很大程度上取决于社会公德心等，此外，共享单车又有着与网络零售业的B2C电子商务模式，属于通过互联网销售租赁服务，这些都使得新生的共享单车行业明显有别于传统的租赁行业。因而，共享单车行业不能简单地界定为网络零售业或者传统的租赁行业。为了促进共享单车行业有序健康发展，对于共享单车行业的界定以及会计核算时所适用的准则规范是一个值得考虑的问题。
（二）资产归类确认存在模糊问题。目前的共享单车市场，几家企业所投放的单车造价大不相同，如ofo共享单车的成本不到300元，在单车的使用群体广泛、重复使用率高以及缺乏政府及社会监管，单车的偷盗、人为损坏情况极为严重的情况下，单车使用寿命多数达不到一个会计年度。按照新准则对固定资产的定义中所强调的“使用寿命超过一个会计年度”，共享单车独特的行业特点，使得单车界定为企业的固定资a显得不是十分合理，但是企业持有单车目的是以备出租，也不符合存货定义，不应当确认为存货。因而，单车在资产归类确认方面存在模糊的问题。
（三）押金处理问题。共享单车自2016年以来用户数量正处于爆发式增长阶段，2017年ofo共享单车宣布注册用户已达到1 000多万，而每人99元的押金也意味着押金总额达到数亿元，使得人们质疑押金的安全性以及运营商是否仅仅以单车租赁收入为盈利模式，押金问题将会是对共享单车企业的一大挑战。
四、共享单车分时租赁模式会计核算的对策建议
（一）制定和完善共享单车分时租赁模式会计准则和规范。共享单车分时租赁模式在我国得到越来越多的社会认同，在各大城市得到了广泛的应用，市场上兴起了共享单车的热潮，投资者纷纷跻身于单车市场，但是目前我国的相关会计核算准则对这种新兴的经济模式并没有明确的要求和指导，导致实际会计实务操作过程中存在诸多不确定问题，因而，政府加快制定和完善共享单车分时租赁模式会计准则和规范刻不容缓，以达到规范共享单车行业财务处理的目的。
共享单车的核心技术范文2
〔关键词〕核心竞争力 战略联盟 知识获取 日产汽车公司
〔分类号〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面对世界范围的激烈竞争，企业仅仅依靠自身实力会使企业显得势单力薄。基于合作竞争和互补性资源利用的战略联盟顺应了经济全球化趋势。它充分运用战略联盟成员各自的核心竞争力，强强联手，优势互补，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势，提高企业的核心竞争力。自20世纪90年代以来，新成立的战略联盟数目以每年超过25%的比例增长[1]。所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
知识获取是指从企业外部环境获得知识并使之能够为企业今后使用的过程。知识获取作为知识管理的一项重要活动，不仅仅是管理过程的一个重要阶段，而且是一种重要的企业能力，它可以根据企业核心竞争力战略目标有针对性地选择、识别与捕获企业外部知识，从而影响企业核心竞争力的形成。从企业管理实践来看，若企业知识获取能力越强，企业就越易建立或维持其核心竞争力。本文仅从战略联盟知识获取角度来探讨企业核心竞争力的建设问题。
1战略联盟对企业核心竞争力的促进作用
战略联盟对于企业核心竞争力的促进作用主要体现在如下几方面[2]:
1.1使企业获取互补资源，增强企业核心竞争力
企业所拥有的资源是有限的，这种有限性不仅表现在资源的数量上，还表现在资源的种类上。企业通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，既可以巩固企业原有的资源，也可以更有效地获取本企业原先所不具备的互补性资源，还可以加快企业对技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，创造新的企业资源优势，增强企业的核心竞争力。众所周知，微软公司的超常发展，很大程度上得益于微软与英特尔公司的战略联盟。
1.2有助于企业实现规模经济和范围经济效益，扩展核心竞争力
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。战略联盟是企业争取规模经济和范围经济的有效手段。战略联盟能够将经营同类产品的企业结合成一个整体，加强分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源能够得到有效、灵活的组合，使企业充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，扩大生产规模或将其核心技术专长在不同地区和产品之间进行转移利用，以此作为争取规模经济效益和更大程度地实现范围经济的有效手段。同样，在营销领域，企业也可以通过战略联盟，扩展其在品牌商标、信誉、营销模式和渠道方面的核心竞争力。
1.3有利于企业占领技术高地，巩固和更新核心竞争力
面对激烈变动的外部环境，企业通过战略联盟可以实现从技术自给向技术合作的转变。战略联盟可以承担单个企业力所不能及的巨额的研究开发费用，集合技术优势共同攻克高新技术难关，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，从而有利于企业巩固、推进乃至更新核心竞争力。我国无锡小天鹅股份有限公司通过建立技术联盟进行合作创新，实现了外部技术资源内部化，大大提高了小天鹅洗涤机理和微控制技术研究和应用水平，使公司的核心技术能力得到了迅速的提高。
1.4使企业获取学习机会，强化核心竞争力
从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织”，并通过合作竞争关系学习成员伙伴的核心技能与知识，增强企业核心竞争力。
1.5可降低企业投资风险，维护核心竞争力
一般来说，企业的经营风险主要来自政治、资金、技术等方面。虽然企业是一个经济组织，但依存于某一国的企业总是要受其政治影响的。战略联盟能使合伙企业风险分摊，利益共享。面对资金较大的市场机遇，战略联盟也可以实现投资的多元化，承担单个企业不敢承担的金融风险。战略联盟还有助于成员企业解决技术难题问题，使联盟双方原有的技术、人才、固定资产等资源得到充分利用，从而降低开发成本，减少经营风险，避免过度竞争，维护各自的核心竞争力。
2战略联盟的知识获取
从战略联盟的发展趋势上看，早期的战略联盟均以共享市场和资源、分担风险、降低成本为战略目标，而现在是以开发新技术、控制产业的新的行业标准和维护市场实力为根本目标的战略联合。联盟间以知识的双向和多向流动为特征，相比早期的战略联盟，更重视学习效果和知识的创新，以增强自己的环境适应能力，增加企业的创新能力，从而不断提高企业的核心竞争力。正是在这种背景下，传统的以资源互补或风险共担等为特征的战略联盟已向知识联盟转变。
国外许多学者强调了战略联盟在企业之间进行知识获取与学习的重要性。例如，英克潘(Inkpen)认为战略联盟把拥有不同技能与知识基础的公司集合起来，为合伙公司创造了独特的学习机会。战略联盟包含共享的资源，公司可访问成员公司的技能与知识，而这种访问是新知识的最主要来源。在大多数情况下，若没有战略联盟的正式结构，这些新知识是不可能得到的。那些把这种访问当作学习基础的合伙公司就有机会获取用来改进公司战略和运行的知识[3]。
知识获取虽然是偶然的和非线性的，但是不是随意的过程。一些研究者发现，组织可以制定政策、结构和流程来促进学习与知识获取[4]。在某种程度上，战略联盟的构成表示一种有可能获得经验与采取行动的战略计划和可以提供学习基础的战略选择。然而，战略联盟的形成不能保证其学习潜力得以实现。管理者必须采取明确的措施来投资潜在的联盟知识。
战略联盟的知识获取受如下6种因素的影响[1]:①联盟伙伴是否高度保护他们的知识。在伙伴之间存在高度竞争的情况下，由于担心公司知识溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知识。出于竞争原因，联盟伙伴可能高度保护其知识资源。②联盟伙伴之间的信任氛围。增强联盟伙伴之间的信任可以减轻伙伴的知识保护，因为信任反映一种对伙伴履行其职责或诺言的信心，信任氛围有助于伙伴之间知识的自由交流。③联盟知识的隐性属性。由于隐性知识很难与其他人交流或共享，所以联盟伙伴想要获取的知识的隐性越强，知识获取就越困难。④联盟知识的相关性。伙伴公司之间的知识差异越大，知识获取的可能价值就越大。公司与联盟的关联越紧密，公司学习能力就越大，就可获得更多的伙伴知识。⑤联盟伙伴过去的共事经历。如果公司过去曾经共事过，他们就了解彼此的技能与能力，这将激发进一步的学习与知识获取。⑥公司与联盟之间的知识连接。不同于大多数资产，组织知识当得到共享时实质上可以实现本身的增长。为了使联盟内的知识迁移到母公司，在联盟与母公司之间就必须存在知识连接，它包括4种方式:联盟与母公司之间的人事调动、技术共享、联盟与母公司的交互、母公司与联盟战略的连接[5]。这4种方法为经理向他人交流联盟经验建立多种连接，并为知识综合成为集体知识奠定基础。
3基于战略联盟知识获取的日产汽车公司核心竞争力建设
日产汽车公司(以下简称“日产”)在经历了20世纪70、80年代的辉煌后，90年代陷入困境。1999财政年度日产亏损额为6 848亿日元，创下日本企业的最大亏损记录，日产的全球市场份额由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达21000亿日元。为重建企业竞争优势，1999年3月，日产与法国雷诺汽车公司(以下简称“雷诺”)签订了一个全面的联盟合作协定，雷诺以6000亿日元资金收购日产36.8%股份，旨在加强日产的财政地位，同时两公司形成有效互补，提高联盟的竞争力。
雷诺―日产战略联盟的目标是在一种平衡的战略伙伴的基础上，组建一个强大的、注重经营业绩的跨国集团;在保持对雷诺、日产两个公司品牌个性、企业文化差异性的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位的前提下，更进一步地强化联盟的连贯、平衡和竞争力。作为全球性的战略伙伴，联盟提出两个关键性的预期:①共同面对来自市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战;②形成强有力的优势互补，尤其在生产、采购和市场领域联盟。为提高联盟核心竞争力，他们采取的具体措施包括如下方面[6]：
3.1通过无形资产(特别是技术与知识)的重组与共享来提高规模经济效益和实现范围经济
战略联盟可以很好实现日产先进技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计和成本管理能力的有机结合与优势互补，最大限度地降低产品成本，为提高规模经济效益与实现范围经济创造条件。2001年4月，日产与雷诺建立了第一个共同的全球联合采购中心机构――RNPO (雷诺―日产采购组织)，它是一个联合的、股权均分的采购公司，双方各出资50%。RNPO以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年内，就超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。通过集中采购，日产在2000年至2002年间将占总成本60%的采购成本削减20%，由原来的3兆6 000亿日元的采购成本降至28 800亿日元，省下的经费支持了这一时段的22款新车开发。2002年7月1日，联盟建立了第二个合资企业――雷诺日产信息服务公司，它作为一个子公司独立运营，为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务。
3.2通过联盟内的技术协同来巩固和更新核心竞争力
雷诺和日产采取了平台共享的策略，即通过使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”、工业生产流程趋同以共享生产能力，从而使一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产。
B平台专门用于小型车，其产量潜力很大，共性也很大。从2002年3月至2003年12月底，日产用B平台生产的轿车达65万辆。而雷诺则用B平台生产2004年底投放市场的Modus和新一代克丽欧(Clio)。
C平台主要适合欧洲市场的需要，但也用于其它类似市场(拉丁美洲)。此平台用于中型车。自2002年7月以来雷诺生产的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平台。日产也将用改动后的C平台生产自己的车型。
D平台第一次采用了模块化的做法，加强了灵活性，工作重点放在附加值很高的共用配件上，如刹车等，并对这些配件联盟往往进行统一采购。
另外，为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。雷诺在威赛帝(Vel Satis)和太空车IV(Espace IV)上使用了日产的6缸/3.5升发动机，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日产的4轮驱动传动。而日产则从2002年起在Almera上配用雷诺的机械变速箱以及雷诺原产的两种共轨柴油发动机，即用于Almera的1.5升发动机和用于Primera的1.9升发动机。2003年上市的新Micra上配有市场上最具竞争力的发动机之一雷诺K9K/1.5升。在欧洲，雷诺向日产提供的组件从2002年的3万件增加到2003年的25万件(其中柴油发动机5万台)。双方还开发共同组件，比如M1D/M1G 、S2G发动机和MT1变速箱以及使用替代能源的发动机(氢气和燃料电池)。动力设备组件的交换策略提升了双方组件在成本和质量上的竞争力。
3.3通过销售技能与渠道的支持与合作来提升核心竞争力
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方积极支持比较弱的另一方的销售和(或)生产。在营销合作领域，日产和雷诺都选择了雷诺开发的用于优化销售网点枢纽的Argos模型。自1999年以来，雷诺和日产在欧洲市场建立了一系列共享的结构以减少销售成本、分摊固定成本、加强销售网络的竞争力。在一些国家(如法国、西班牙、英国、意大利)的子公司采取了“二重法律实体”的组织形式，即在法律上是分立，而一些与顾客没有直接接触的部门归双方共有。继雷诺获得日产在欧洲的所有财务附属机构后，联盟的联合分销组织在保持品牌和相关客户服务独立的前提下，在欧洲部署了“配送中心”并采取了枢纽策略，重组了经销商网络，目的是选择一批少而精的经销商并同时扩大销售范围。除在欧洲市场上，雷诺―日产战略联盟在马格里、中东和亚洲都建立了一些共同的销售组织。而在另一些国家(如瑞士、荷兰、德国、奥地利、斯洛文尼亚和克罗地亚)的子公司采取“单独法律实体”的形式，即法律上是同一实体，而一些与顾客服务相关的部门却是分立的。从2000年5月起，日产经销商不仅在日本开始销售雷诺的车型，而且大力支持雷诺重返澳大利亚、印度尼西亚、墨西哥、台湾市场。
“交叉生产”与“交叉贴牌”也在提升联盟竞争力上发挥了特殊作用。2000年12月，雷诺“风景”(RenaultScenic)在日产的库埃纳瓦卡工厂开始进行“交叉生产”。雷诺“罗汉”(Renault Trafic)也在日产西班牙的巴塞罗那工厂生产。而日产皮卡(Frontier)在雷诺巴西的库里蒂巴轻型商用汽车新工厂生产。2002年3月后，在欧洲市场上的日产Interstar就是雷诺的Master，这种交叉贴牌有利于日产轻型商用车在欧洲的发展。
3.4通过加强员工培训与学习来增强联盟核心竞争力
加强员工培训与学习是雷诺―日产战略联盟成功要素之一。为了克服远隔万里、语言不通的障碍，两家公司建立了一个员工辅导项目，包括两部分内容:一是人员互换，涉及几百名合作人员、外派人员和共同组织的人员;二是培训计划，已经参加联盟经营方法培训计划的员工有几千人。培训计划旨在一方面增进双方最佳工作实践的交流与认识，另一方面是让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。此外，雷诺和日产还成立了专门学习小组，分析各种合作的可能，寻找和交流如何使利润最大化的途径。
通过上述多种方式的知识获取、共享与利用，日产获得了新生。2002年度利润率重新跃入全球汽车制造业最高水平，达到10.8%;2004财政年度销售了3 057 000辆汽车，增长了287 000辆，增长率达10.4%，13年来首次突破300万辆大关，同时取得了创记录的8 250亿日元运营利润，增长了11.9%，运营利润率达11.1%，再次肯定了日产是世界上盈利性最高的汽车制造商之一。从此案例研究可以得知，通过战略联盟之间的知识获取，联盟双方可以构建新的核心竞争力或维持与巩固企业的核心竞争力。
参考文献:
[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
[2] 章淑华.联盟制胜:稳固和催化企业核心竞争力.开放时代,2001(6):71-75.
[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.
[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.
[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.
共享单车的核心技术范文3
手机扫二维码开锁――这一便捷的开锁技术随着摩拜单车的风行被人熟知，但目前或将陷入专利侵权诉讼之中。
深圳呤云科技有限公司（下称呤云科技）北京摩拜科技有限公司（下称摩拜）侵犯远程_锁专利权纠纷案，正在发酵。3月7日，该案获北京知识产权法院和北京知识产权局立案。
摩拜对外回应称，不认同申诉方主张，将积极应诉。
在没有找到盈利的商业模式前，占据足够的市场规模和拥有原创的技术专利，是共享单车企业的核心竞争点。
因为体量大且发展速度快，迅速崛起的共享单车企业摩拜被专利侵权后，引发舆论关注。摩拜单车是否构成技术侵权？其商业发展是否会因此受到冲击？
对于互联网创新型企业，专利权若得不到足够重视或保护不力，将成为企业发展的隐患。
相似的开锁技术？
呤云科技CTO张耀光是摩拜专利侵权诉讼案中涉及专利技术的主要发明人，他向《财经》记者介绍，提起侵权纠纷的两项专利分别是“互联网门禁临时用户授权装置和方法”与“网络门禁身份识别系统和方法”。
第一项专利解决的是互联网门禁系统临时用户授权的问题，方便临时用户对门禁开锁的使用，同时灵活的授权策略也方便了对门禁系统的管理。而第二项专利解决的是用户设备与识别装置（云服务器）的身份识别及验证问题，同属方法专利。
与传统智能开锁方式不同的是，该临时用户授权装置和方法在用户移动终端与门禁设备之间多搭建了类似云服务器的环节，且基于这种云服务器进行信息处理的新架构，使更多临时用户有了访问门禁开锁的机会。
“我们强调保护的是这种开锁方法。”张耀光介绍称，以前都是手机等移动终端设备与门禁设备直接通信，增加云服务器概念后，开锁指令信息传输路径变为用户手机到云平台再到门禁设备。
因为增加云服务器不仅能对信息储存空间扩容，且能让用户实现远程控制门禁开锁。
简单描述，就是用户用手机下载APP，发起开门禁的指令，指令信息会先通过网络信号传送至云服务器上，再由云服务器来处理验证用户的身份信息，如果验证成功，云服务器会将指令继续传送到门禁上实施开锁，如果验证失败，则指令不会再传送到门禁。
“云服务器验证用户身份信息的过程，是我们的关键技术。”张耀光说。
这听起来与摩拜单车的“扫码开锁”技术有相似之处，但摩拜单车的开锁技术原理是否需要“云服务器验证”，两者有何不同，目前尚不可知。
由于涉及摩拜的核心竞争技术，在接受《财经》记者采访时，摩拜未就此详述。
2013年12月2日，呤云科技同时将新增云服务器架构与用户身份识别验证的两项技术向国家知识产权局申请了发明专利，2016年7月6日与8月24日，两项专利分别获得授权。
该专利获得授权前的三个月左右，2016年4月22日，摩拜单车首次在上海上线。
张耀光表示双方还未就此沟通，吟云科技从去年拿到相关专利授权后就开始做的准备工作。
但对于呤云科技的主张，摩拜方面并不认同。
开锁技术有独特优势
共享单车出现后，为城市中的出行族提供了更多代步手段，也节省了大量换乘公共交通耗费的时间。
摩拜单车的用户体验更为互联网化，通过扫二维码实现开锁的技术使用起来很方便。
摩拜的官网介绍开锁时称“一键扫码，快速开锁”，“找到您的预订单车或者路边可用单车，点击‘扫码开锁’，扫描车身二维码，三声‘滴滴滴’提示音响之后，即可解锁用车”;在使用完后，“手动拉下车锁，系统就将实时为您结算车费。整个还车过程不到 2 秒”。
摩拜单车创始人胡玮炜去年在“一席”演讲时提到，摩拜的车身结构、远程开锁等技术，都做了大量的研发准备工作。
摩拜官网介绍摩拜单车的缘起时说，“我们选择了自行车这个最普及的交通工具，采用创新的理念，结合了互联网技术，重新设计了车身和智能锁。”摩拜CEO王晓峰曾在接受媒体采访时表示，现阶段摩拜放在首位的工作重心是占领市场与技术更新。
3月28日，摩拜公关总监曹国星向《财经》记者介绍，截至目前，摩拜在全国34个城市共有超过百万辆单车的布局，其中北京、上海、广州和深圳、成都都已超过了10万辆，此外摩拜在新加坡也有运营。
据第三方数据研究机构比达咨询今年2月份的《2016年中国共享单车市场研究报告》显示，摩拜单车的中国市场份额排在第二位，第一位是ofo。
不过，ofo单车的开锁模式为密码锁开锁，通过手机APP输入车辆牌照号，获取开锁密码。这相比摩拜单车的开锁模式，稍显简单。以至于一些ofo单车开锁密码的集合信息在网络中流传，甚至一些个人或公司通过软件共享、倒卖密码进行获利。
相较而言，开锁更为智能的摩拜单车无此苦恼，于是，摩拜的扫码开锁技术被一些投资人看作未来的竞争核心。
一位摩拜的投资人向《财经》记者表示，在决定投资摩拜前，也曾对其技术与业务等进行考察了解，他们认为摩拜单车是一个高科技含量产品，包括有智能开锁技术和GPS定位等互联网技术，相比市面其他共享单车企业，有独特的技术优势。
值得注意的是，摩拜除开锁技术外，还于2015年6月11日向国家知识产权局申请了名为“自行车管理系统及其控制方法和装置”的专利，该专利中较为集中地提出了对马蹄形锁开锁技术的权利保护。截至目前，该专利申请尚未获得正式授权。
15项专利尚在申请的路上
通过检索国家知识产权局公开的资料显示，摩拜大约有10余项实用新型和外观专利，同时摩拜正在申请的发明专利大约有15项，主要涉及自行车的结构等，其中有少数几项专利申请涉及锁的技术。
按《专利法》规定，专利有三种类型，分别为发明专利、实用新型专利和外观设计专利。
摩拜正在申请的“自行车管理系统及其控制方法和装置”发明专利申请书显示，该发明主要提供一种自行车管理系统，系统包括移油ㄐ派璞浮⒃贫恕⒆孕谐担ò括车载电子设备）和运营策略中心等内容。由移动通信设备通过无线网络与云端建立通信，云端再通过无线网络与车载电子设备建立通信，从而实现对自行车的控制，自行车也会定时向云端上报状态信息。
该专利共提出了16项权利保护要求，包括申请了对这种系统架构的专利保护，同时还申请保护系统中涵盖防盗装置在内，即自行车车载电子设备可根据移动通信设备或云端发送的指令，控制防盗装置解锁和上锁等技术的权利要求。
北京化工大学北京知识产权研究基地教授蔡中华对摩拜与呤云科技的专利进行过对比分析。蔡中华指出，这些正在申请的发明专利，都在由国家知识产权局实质审查，意味着摩拜还没有真正拥有这些技术的专利权。
按专利申请惯例，一项技术从发明到申请乃至获得授权，通常需要两年至三年的周期。
另有业内人士分析，虽然摩拜暂未获得有关云端远程开锁技术的专利权，但并不能因此就直接认定摩拜侵犯了他人的开锁专利，因为如果其实际使用的开锁技术是另一种原创技术，并未落入到其他已获授权技术专利保护的权利要求内容范围，即使暂未获授权，也可以继续使用。
摩拜等共享单车企业近期实施了近距离通过wifi或蓝牙开锁的技术，张耀云称，呤云科技已做相关专利保护申请并获得正式授权。他还说，若此次维权顺利，呤云科技不排除针对其他涉嫌侵犯专利权的企业进行诉讼维权。
就涉嫌被侵权的两项技术专利，呤云科技分别向北京知识产权法院提起了民事诉讼请求和向北京知识产权局提起了行政处理请求。《财经》记者获得的两份专利侵权纠纷处理请求受理通知书显示，专利权人是呤云科技旗下的大连智慧城科技有限公司。3月7日，北京知识产权法院以请求人呤云科技诉摩拜专利侵权案，符合《民事诉讼法》相关规定为由，决定予以立案受理。
在诉讼请求中，呤云科技要求摩拜停止知识产权侵权行为，并就知识产权包括手机开锁涉及的专利技术进行侵权赔偿。
面对呤云科技的诉讼主张与侵权质疑，摩拜相关负责人未就具体问题正面回应，只是近期公开向媒体表态，“根据初步分析，摩拜不认同对方的主张，将积极通过法律途径寻求公正解决此事。”
3月25日，摩拜向《财经》记者表示，摩拜坚持自主研发，充分尊重保护知识产权，会积极响应关于知识产权的争议，同时也相信司法和行政机关会作出公正的裁判。
专利侵权边界审查难点
中国社会科学院法学研究所研究员、教授李顺德，是中国最早一批从事专利和知识产权研究工作的专家学者。
他向《财经》记者分析称，专利侵权界定是一项非常专业而复杂的工作，前期需对被控侵权行为所实施的技术方案与被侵权方的授权专利保护的权利要求内容，进行逐一对比审查。
呤云科技诉摩拜侵权纠纷案，就需要对摩拜使用的开锁技术方案等与呤云科技两项授权专利的权利要求内容进行比对。根据呤云科技权利要求书中记载的权利要求内容，结合附图和说明书，对比指控侵权行为，弄清被指控方是怎样的技术方案，逐一找到其中涉及的技术特征，两相比较才能分析出是不是构成专利侵权。
李顺德介绍，一项合法专利权的保护范围边界，首先要根据权利书中要求保护的权利内容等综合界定，怎么界定某项专利权的保护范围是个复杂的问题，一般以业内技术人员的视角，来进行理解然后具体做出界定。
审理专利侵权纠纷案件，法官一般会根据《专利法》、《专利法实施细则》等法律法规，以及2015年修正的《最高人民法院关于审理专利纠纷案件适用法律问题的若干规定》和去年4月施行的《最高人民法院关于审理侵犯专利权纠纷案件应用法律若干问题的解释（二）》等司法解释，首先对诉讼双方的技术方案等技术问题进行细致审查。
“关键是看被控侵权方未经许可实施的技术方案，是否落入原告专利权保护的范围，如果落入原告在先有效专利保护范围，就可能构成专利侵权，至于是在哪个行业实施，不是作为专利侵权抗辩的充分理由。”李顺德补充说，基于已有专利技术进行的技术创新，即使已经取得新的专利权，如果没有事先获得在先有效专利权利人的专利许可，实施后者所取得的改进专利，仍将可能构成对在先有效专利的侵权。
蔡中华认为，跳出呤云科技和摩拜的诉讼纠纷看，高速发展的互联网企业强调专利保护，是至关重要的发展战略。
2014年，北京小米科技有限责任公司（下称小米）因涉嫌侵犯爱立信所拥有的8项专利，在印度被爱立信诉至印度德里高等法院。爱立信向法院提出的“临时禁令”内容包括“禁止小米在印度市场销售、推广、制造及进口涉嫌侵犯爱立信专利的相关产品，并要求小米和其印度当地的电子商务合作伙伴Flipkart，暂时停止销售爱立信的涉案专利产品”。该“临时禁令”最终获得法院同意。
此外，法院已向印度消费税和海关中央委员会发出通知，禁止小米侵权产品入境。该侵权诉讼导致小米旗下手机产品都无法“进入”印度市场，虽然小米公司目前正在应对诉讼，但对于正在谋求国际化的小米无疑有重大影响。
蔡中华建议互联网企业不仅要做知识产权保护（下称知产保护）的战略、预警布局，还要做知识产权储备。
储备知识产权的意义在于，一方面保护自己的核心技术不被别人侵犯，另外在拥有专利后可以和他人相互交叉许可，因为一个产品会涉及很多专利权，而这些专利通常不会被某一家企业拥有。
“当设计产品面市初期，企业就应该考虑核心专利的许可转让问题，毕竟互联网商业模式很注重时机，若因核心技术侵权导致产品错过最佳市场商机，整个企业也将备受打击。”蔡中华分析称。
以往中国企业大多不太注重知产保护，随着中国企业走出去的战略，越来越多企业在国外遇到了知产保护碰壁的案例，企业才逐渐意识到加强知产保护的重要性。
如今，中国来自企业的专利申请比例已超过六成。不仅如此，国家层面也通过立法加大了对知产保护的力度。
今年初，国务院了《“十三五”国家知识产权保护和运用规划》，这是知识产权规划首次列入国家重点专项规划。同时《专利法》完成了第四次修订的送审稿草案（下称送审稿），并已广泛征求意见。
在专利侵权纠纷中，普遍存在“举证难”，维权“周期长”、“成本高”、“赔偿低”和“效果差”的诸多问题，为解决上述问题，送审稿也提出了相应解决措施。
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“互联网+物流”意味深长，从象征着跨入互联网时代的手机APP终端的出现到部级物流平台公共信息平台的，从信息互联互通到智能化的服务体系，从大数据到云计算，从跨界融合到“四流”融合，“互联网+物流”的新兴运行思路正迅猛崛起。如果把物流行业比作一辆车，那么，是政府为物流行业的发展铺平了道路，而“互联网+”则是给物流行业的发展注入了新的动力。
多元发展、融合共享：给予“互联网+物流”新标签
随着“十三五”时期的到来，传统物流行业迎来了多元发展、融合共享的转型关键期。纵观物流行业的发展历程，除了互联网信息技术的支持，“互联网+”的出现更像是物流行业发展的催化剂，点燃了整个行业的热情。
“互联网+”时代下，物流行业多元发展、融合共享，首先要有包容开放和共同分享的精神，善于用互联网思维开创物流新格局，不能简单地将互联网当成一种工具，单纯地建网站、开发车货匹配平台、开发APP终端信息，这些并不能解决物流行业发展的核心问题。只有顺应互联网发展模式，利用平台化发展优势，在智能匹配、运营监控、金融支付等方方面面实现信息共享，利用物流大数据进行充分的资源合作，才能实现整个物流行业生态圈良好运作。其次，供应链物流管理的发展要与时俱进，实现革命性进步。供应链物流管理是以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。负责供应链物流管理应将其作为一个长远规划，高度重视供应链物流管理，积极形成物流战略联盟。现代市场环境的变化更加需要生产出满足顾客需求的个性化产品，提高用户满意度，因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高竞争力的要求。再次，物流行业需要与大众创业、万众创新结合起来，催生新技术、新模式、新业态，增强物流行业竞争力，降低运行成本，提高经济整体运行效率。对那些充分吸纳就业、降低运行成本、方便群众生活的物流企业，要加大用地等政策支持，结合营改增创新财税扶持，简化物流企业设立和业务审批，鼓励金融机构重点支持小微物流企业发展，在优化服务的同时，强化事中事后监管。
物流众包模式：开启“互联网+物流”新纪元
物流众包模式，简单来说就是通过互联网平台，利用闲散运输资源（劳动力）来做专线零担物流服务。其特点以“成本低、速度快”著称，即物流众包模式可以有效整合资源，提高送达效率。在降低成本方面，物流众包模式下的快递员都是根据自身情况自愿兼职的人，人力资源成本大大降低，相对于传统企业的高人力资本有着不可比拟的优势。在提高速度方面，物流众包模式下的物流企业分布在全国各地，这些企业能够提供附近的人员进行上门取货和送货到家的门到门服务，相比传统模式，大大减少了取件派件的时间，提高了工作效率。
北京迓雇络科技有限公司旗下的运宝网在这方面进行了有益尝试并取得了良好成效。运宝网是一家众包模式下的新型互联网物流平台，众包模式使运宝网有着传统物流行业无法比拟的价格优势。它的价格不是短期优惠促销价格，而是用互联网模式重新优化了供应链以后提供给货主用户的长期价格。运宝网不同于德邦、安能等传统物流公司的自建网点和运输网络，或是加盟形成自己的网点和运输网络，因此不用负担昂贵的土地成本和在运输淡季的闲置成本。运宝网的网点和运输网络由全国的中小物流公司众包形成，目前已有5万个网点，运输路线覆盖全国2000个地县。凭借“互联网+”的优势，运宝网利用现有物流公司网点和运输路线，根据网点匹配货主用户需求，运用电商平台，用大数据安排最优的线路来实现货物零担物流和派送，并通过网络实时跟踪货物的运输情况。“互联网+”把全国各地零散的市内配送链接长途干线形成门到门零担物流服务，货主网上下单、物流公司上门取货、干线运输、送货上门。这种共享经济的方式让物流公司实现了资源共享，大大降低了运行成本，最终实现价格更优惠，从而争取到更多客户。
个性信息化：搭上“互联网+物流”新快车
“互联网+物流”形成的首要因素在于其改变了原始物流的运作模式，全面推行信息化，实现智慧物流。随着“互联网+”的不断发展变化，信息化从最初比较注重“量”，发展到如今用“质”来满足客户的差异化和定制化要求，系统除了需要主动采集更多的信息以获得发展趋势的新变化，还需要根据变化提供更加精准智能的选择。因此，物流行业要进行全面改革升级，必须以实现信息的精准推送和提升用户及行业的效率为前提。
北京中交兴路车联网科技有限公司推出的“车旺95155云服务平台”于2014年9月正式运行。它是一个全国商用车车联网综合服务平台，主要以车端车队、车主、司机等为中心，融合物联网、移动互联、智能交通、云计算、地理信息、位置服务等先进技术，通过对海量行业静态、动态资源和百万有效车源、货源等信息进行智能分析，提供货源车源智能匹配，满足车主找货和货主寻车需求，全面提高物流运输效率；通过建立健全物流交易资格认证、信用评价体系，全面保护用户的交易安全，提供货主车主真实身份和企业资质认证，帮助物流企业建立口碑和品牌；通过开放平台引入各类车后服务运营商，提供多种车后增值服务以及7×24小时不间断响应服务，实时解决货运车辆在途中所遇到的各种难题。
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一、汽车产业供应链与快速晌应机制
汽车产业所包含的技术范围很广，单一厂商是没有办法完成从研发、制造、销售到售后服务等所有活动，可以说汽车产业是供应链与供应链间的竞争，并非厂商与厂商问的竞争。尤其是随着金融危机加剧，汽车产业必须推动供应链观念更新及其应用，克服供应链中存在的问题，提高供应链管理效率。供应链可以分为高效率型供应链和快速响应型供应链。快速响应型供应链是指以快速响应为指导思想的供应链。快速响应作为一种供应链管理方法，最早是以美国服装业作为研究对象的，即通过减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。基于快速响应机制的汽车产业应该通过不断提高供应链的灵活性，缩短创新的周期和降低补给货物交货期以便能够按照恰当的时间、地点和价格，为客户提供符合其要求的产品和服务。快速响应机制实际上是为了构建一个统一的平台，将产业内的供应商、制造商、经销商、零售商和其他合作伙伴纳入一个可以共享信息、共同开拓市场并创造价值的链条中。因此，快速响应机制的实现，不是局限在单个企业内，而是需要整个供应链的不同企业从产业整体角度进行协同合作，从而提高产业内整体绩效，促进产业升级。
二、我国汽车产业供应链存在的问题
汽车产业是一个高精密性、技术性、高度整合的产业。一般产业供应链是执行采购原材料，将材料转换为中间产品和成品，再利用成品销售到用户的功能，其核心系统组织主要是供需联动、信息集成、纵向一体化的管理行为。而汽车产业供应链管理则是一种将汽车上所有相关零部件统一集成的管理方式，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制职能，使汽车产业能够发挥整体供应链的作用。
目前，我国汽车产业供应链存在很多问题，主要包括以下几个方面。
1．产业垂直分工不科学
汽车零部件企业长期以配套厂的形式建设，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且实力也相当薄弱。这并不符合汽车产业非纵向一体化、高度专业化分工的基本规律。而且，根据木桶原理，产业内供应链水平最低的企业，决定了整个产业供应链整体水平的极限。
2．产业集中度低，产业内协调性差
中国汽车产业起步较晚，汽车企业一直在小规模层次上发展，汽车产业集中度一直较低。无论是整个汽车整车业，还是单个的汽车零部件供应商，都缺乏生产的规模经济性。同时，各汽车企业之间合作协调性很差，阻碍了通过合作来强化供应链上的薄弱环节，阻碍了提高整个产业的表现和水平。
3．产业价值链薄弱环节突出
一般来说，设计研究和品牌服务是汽车产业利润的主要方面，国内汽车业关注的加工、组装、制造等环节，只是利润最低的部分。对汽车产业来说，核心企业的设计制造，零部件企业生产、供应链管理等活动大多具有很高的附加价值，是需要通过供应链管理进行强化和改进的薄弱环节。
4．客户服务质量低
因为汽车产业供应链设计不合理，而导致客户服务质量低，资产不能得到充分利用，最终会降低企业销售额，让企业失去发展的机会。目前，我国汽车业虽然也有属于自己的品牌，但品牌满意度较低。“华鼎”奖2007中国汽车品牌综合满意度调研报告显示，中国汽车业服务质量低是影响品牌满意度的‘‘软肋”。
三、汽车产业升级对策
汽车产业为了抵御金融危机；中击，降低库存，保证资金链，需要通过qr方法以尽快实现有效的供应链管理，从而促进汽车产业升级，提高汽车产业竞争力，以应对金融危机。
1．产业整合重组
由于体制原因，每家汽车生产企业都曾有过自己配套的原材料、零部件供应商及销售渠道，产业内垂直分工极不科学。随着国外汽车厂商的进入，曰益激烈的竞争充分暴露出这种分工方式使单个汽车企业不可能集中有限的资金发展核心竞争力，零部件内部转移的效率极低。
汽车产业的整合重组，需要大力发展面向国际市场的零部件产业群。同时，为了实现对客户需求的快速响应，迫切需要在整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立一种基于长期友好合作的战略关系。根据经销商与客户的要求，以汽车制造企业作为供应链的核心结点，对整个行业供应链物流进行协同整合，主要包括：从如何快速响应最终客户需求的基本目标出发，各企业需从整个供应链角度分析企业应该承担的责任i通过对资源的重新分配与组合，将客户的需求转化为现实的业务流程：识别和挖掘客户ⅱ向应的核心价值增值活动所在，并就这些活动进行优化。在对客户需求快速响应的基础上，开展更高层次的战略合作，这需要建立一套完整的措施和方法对供应链关系进行管理，并不断改进供应链上企业间的关系。
2．战略合作伙伴关系培育
汽车产业供应链上有众多企业参与，因此，各成员企业的管理水准、参与意愿、互动状况，将是供应链能否成功运作的关键。汽车产业供应链作为最典型的供应链组织结构模式，其供应链管理更为复杂。上游供应商和下游经销商彼此间的关系，必须要更加紧密结合，尤其是供应链上下游核心的汽车制造企业，管理是否得当，关系到供应链整体运作水平。由于零部件供应商的管理体制不完善，可能在供给间产生众多问题。因此，上下游的供应商、零部件经销商对于管理品质的要求，必须要达到一致性。例如，参与汽车制造的配套厂商的规模有大有小，资金的投入与人员素质良莠不齐，造成汽车供应链管理上的困难，导致应用上的风险产生。因此，汽车供应链中的企业，必须先行提升或改变内部管理体制，并配合专业供应链辅导，才能在汽车产业供应链中获得管理和产品供给上的成功。
供应链上的每家企业一无论是原料供应商、汽车制造商、经销商，还是第三方物流服务商一都在努力使自身的利益最大化。而在快速响应供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，供应链上的核心企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致。例如，通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。与单个企业为实现快速客户响应的各种努力相比，供应链企业与企业之间在业务上的“无缝”对接具有更加重要的作用。这种对接不是核心企业依靠其实力在职能上的控制或占有，而是更强调企业之间基于信息共享基础上的紧密合作。
3．信息共享
快速响应供应链能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施，既能保证速度，又能控制成本。其本质就是在尽可能靠近真实时间，尽可能靠近最终消费者的地方，尽可能多地收集有关客户需求的信息，然后通过供应链企业问的信息共享实现快速的需求响应。信息技术和信息系统建设是实现信息共享的保障。条码技术、edi技术、电子订货系统、pos数据读取系统、电子商务手段等信息技术，使快速响应成为可能。加强与供应商、客户间的信息沟通则是实现信息共享的前提。在快速响应供应链中，通过信息的充分收集和共享来有效降低库存。通过工作研究加快供应链内业务流程的处理速度实现客户的快速响应，可以有效降低整个供应链内的响应时间。响应时间缩短，一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降。预测精度提高，可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少，可降低供应链企业整体的库存水平。库存水平降低，可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环。而客户需求ⅱ向应时间的缩短，又可以大大提高客户服务质量。
4．加强品牌建设
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关键词：供应链管理 信息化应用 汽车企业
今天，车企对供应链管理的信息化应用已经足够的重视，但企业管理者不知道如何结合自身特点，打造一个属于自身的供应链管理信息化平台，进而提升产品竞争力，降低成本。下面将结合某车企，根据其在供应链管理的应用，从而探讨如何利用信息技术将供应链管理更好的应用在企业中。
一、企业管理者需要懂得：供应链管理的应用需要广泛的信息化技术
理想的供应链管理环境是：通过信息技术支持系统，基于Internet和Intranet，将所有成员企业的内联网通过因特网实现互联而形成外网，达到信息共享。
首先，自扫门前雪只顾眼前利益的做法车企需极力避免。掌控全局，把握整体，是企业管理者需要关注的重点。如何将自身供应链的业务与其他外部企业紧密联系，共同开发潜能，协同挖掘新利润，一同谋求发展，实现双赢才是正确的做法。要实现上述目标，必须借助信息技术手段。
其次，标准的信息系统的建立至关重要。信息系统需要一套标准的、规范的系统准则，依据准则，对信息化流程进行规范，严格而精密的执行数据采集，保证用户在研发、设计、采购、生产和销售等方面使用的数据都是准确的，这些都极其重要。
最后，对每个物流细节都了如指掌是企业的必修课。SRM（supplier relationship management）采用互联网技术，在企业之间创建出一个及时的、共享的供应链平台，使得公司能够将采购下达，订货、收货以及相应的订单状态跟踪与管理流程充分的体现在信息化系统中，满足用户对订单精准及时的要求，进而提升客户满足率，提高服务水平。
二、企业管理者要了解供应链管理的具体信息化应用
首先是查询和确认采购订单。采购员在SAP中对采购订单进行创建和维护，通过数据通道，将数据在SRM系统中，供应商可以在SRM系统查看订单的信息，并且在SRM系统中对订单进行确认等操作，同样采购人员也可以看到采购订单的执行情况。
其次是物流协同功能。在SRM系统中，在协同信息平台上包括整车厂生产计划，各零部件技术变更通知等信息，为供应商生产和技术研发提供信息依据；针对需求和库存情况提供可视功能，对供应商库存进行管理和看板补货。通过信息平台，发掘潜在供应商，进行招投标邀请，询报价业务、供应商选择、供应商推荐等业务。解决包括采购订单，验收单，以及发票和相关协议存在的争议问题，从而大大提高采购业务的信息透明度和执行效率。
最后是供应商考核和评比功能。在SRM系统中，根据公司要求，设定评比指标，对全部供应商进行周期考核，评比结果自动公布在供应商评比系统中，进行有效的管理供应商。对于送货，生产以及售后发生的问题都可以通过投诉管理系统对相关供应商进行处理，处理的进度，采取的措施最终结果都可以跟踪和控制。
三、企业管理者要明白信息化应用会为供应链管理带来重要价值
（一）供应链管理的物流功能通过信息化技术被深入集成
先进的、科学的、完备的信息化技术手段，将整个物流系统整合与完善。多个业务环节之间完美衔接，信息交互的速度，传递的精度得到极大提升，数据共享带来的价值将利益放大。
（二）信息技术驱动供应链上的各个环节相互配合
客户是当今市场竞争的焦点，通过物流信息网络，满足物流各个方面成员在每个环节上的需求，加强彼此间的联系，获得相互的信任与支持，将供应链中极具时效性的物流、兼具准确性与快捷性的信息流以及最富重要性的资金流信息，进行分享，从而获得客户的青睐，最终赢得市场。
（三）信息技术，提高了物流系统的空间和时间影响力
信息技术，将信息的传递空间拉近，将信息的传递时间压缩，进而将库存保持在一个合理的水平上，库存成本的降低，运输成本的下降，为供应链管理减少了物流费用，带来了巨大价值。
（四）供应链管理的响应能力被信息技术提升并强化
客户的需求主导着生产模式，现代化的生产就是最大限度的满足客户需求，客户个性化的需求体现在订单式的生产，订单能否在最短的时间内，最精确的体现客户需求，对客户不断变化需求做出快速响应是车企获得竞争优势的关键。
四、企业管理者要做到对供应链的信息化建设兼高速与高效于一体
首先，打造数据信息平台，运用网络技术将数据中心与企业形成互联。建立快速的、稳定的、安全的数据交换通道，将物流业务各环节产生的数据全部囊获到一个信息平台中，信息平台将实际物流的情况提供给所有与其相连的企业，提供各种信息系统的服务，包括库存实时信息，运输状态，质检情况等。共享的信息平台将利用资源共享这一优势，将所有企业的信息汇总，并通过数据清洗，将详细的操作提供给管理者，用于决策。
其次，定制合理的、完善的、适用的信息化发展标准。一是统一规范，统一管理，统一设计，建立标准模板；二是关注用户体验，系统操作人性化、简单化、高效化；三是高度集成，便于统一运维和管理。
最后，大力挖掘和培养人才。企业长期发展的基石是人才，人才队伍的建设是企业在市场竞争中的关键因素之一。创建一支技术过硬，勇于创新的团队，将助力企业的腾飞，将不断改进和完善供应链的管理。
总之，我们可以明显感觉到的事实：车企在未来的竞争的将是它们之间的供应链。优化和完善供应链将给企业带来巨大价值，同时提升车企的核心竞争力。信息技术将是供应链提升的重要手段。
参考文献：
[1]施先亮，李伊松编著供应链管理原理及应用[M].北京：清华大学出版社，2006年9月第l版
