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关键词:人力资源;共享服务;运营管理
在20世纪80年代初，福特公司成立了财务服务共享中心，并在此基础上提高了财务管理的成效［1］。因此，很多公司借鉴这种模式并逐渐将其引进到人力资源管理层次。这种新型的人力资源共享服务模式在国外已经应用得非常成熟和成功，我国的部分知名企业也逐渐开始尝试构建人力资源共享服务中心。但是人力资源共享服务不是一个单一的管理项目，更不是一种固定的管理模式，它需要我们在实践中不断地探索、调整，以此来适应公司的发展。
一、人力资源共享服务的特点及优势
人力资源共享服务不太适合单一的公司，它更适合规模比较大的企业，这是因为企业在子公司以及总部一般都有人力资源管理部门，导致很多工作都是重复进行的，因此把公司、子公司的事件集中起来处理，能够提高工作效率，并且降低公司的资金消耗。其次，人力资源共享服务对企业子公司的事务统一进行管理，有利于集团对子公司的管控，并且可实现规模效应。通过对子公司的统一管理，执行统一的标准，有效地降低集团风险。实行人力资源共享服务具有很多的优势，例如:降低公司成本、服务专业化、提高工作效率、工作流程更加标准化、加快公司战略部署等。另外，共享服务的运营管理离不开IT技术的支持，通过自动化功能能够有效地降低工作量，提高时效性。从已经实施人力资源共享服务的公司来看，先期均在公司内部建立，重点在公司内部提供共享服务，后期逐渐走向市场，对外提供共享服务。企业可以根据共享服务业务发展预期，成立一个或多个共享服务中心。
二、构建人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心主要是集中管理企业中各部门与人力资源相关的行政性事务。人力资源服务中心的建立能够大大提高人力资源的运营效率，更好地为企业所有的业务单元提供人力资源管理服务。构建人力资源共享服务中心，加强运营管理的目的是整合专业资源、提高运作效率、降低运营成本，并为各服务业务单元提供优质的服务［2］。人力资源共享服务中心虽然在国外已经得到了广泛的应用，其运营管理模式已相对成熟，但是就我国当前经济发展阶段来说，人力资源共享领域还有很大的研究空间。人力资源共享服务中心，通过对外部输入的处理形成服务产品。在这种基于业务处理的运营模式下，通过不断提升服务效率、服务质量、降低成本、增值价值，来提升客户满意度。
三、人力资源共享服务运营管理研究
(一)推广方案
明确集团公司与子公司人力资源管理部门之间的业务划分标准，例如细分战略管理类以及实际操作类等业务，将具有批量化、流程化、标准化、远程化的操作类业务进行剥离，纳入共享服务范围。其次要明确公司的覆盖方案，对国内外成熟的共享服务运营管理方法进行研究和借鉴，按照导入共享服务理念、梳理公司业务、完善共享服务系统、签订协议的步骤实现公司共享服务的覆盖［3］。另外，人力资源共享服务中心自身要形成核心业务类型，在子公司有业务委托需要时，对其进行个性化的委托辅助。最后，要明确公司业务运作的状态，根据公司业务的属性，将共享业务划分为面对面服务模式以及线上服务模式。
(二)绩效衡量
对人力资源共享服务管理进行绩效考核。管理关键绩效指标，制定绩效评估指标以及对流程进行追踪和汇报，根据团队、个人、流程以及组织的等级制定绩效报告，以至于集团的绩效评估能够更加透明化并且得到有效的共享［4］。其次，共享服务的绩效衡量不能够仅限于满意度评价方面，要增加一些定量的指标，例如:服务解决百分比、自主服务使用率、服务人均成本以及服务流程的精准度和实效性［2］。
(三)人才的管理
在人力资源共享服务中心建立的初始阶段，工作人员一般是随着业务的划分一并进行迁移，同时随着业务的优化升级将逐渐产生一批新的能力要求高的岗位。因此，人力资源共享服务中心应该积极地从这些员工中筛选出合适的人才。另外，企业内部应该成立有助于公司发展的职业培训通道，对公司人力资源相关人员进行相关的培训，包括系统、流程、技能、服务角度等内容。同时企业在产生新的工作岗位时，要为冗余人员进行培训，并分配合适的工作，及时地为公司输送高质量人才［5］。
(四)服务质量持续改进
人力资源共享服务中心可以与外部企业对标，将自身的绩效衡量指标与其进行对比研究，并对自身出现的问题或者不足的地方进行改进，在共享服务内部设置相应的激励方案，以此来激励员工的积极性，并在此基础上持续改进目标。另外，还要应用精益服务的标准和理念，让共享服务能够更加标准化，服务质量也能够得到保障，通过不断的改进，缩短服务的周期，提高服务满意度，以此来提升企业的业绩，完满足客户的需求［6］。技术和服务是人力资源共享服务运营管理的重要因子。因此，还要不断地完善人力资源共享服务中心的信息系统功能，让员工使用的软件更加具有亲和力和便利性。
(五)满意度测评
人力资源共享服务作为独立运营实体，与其他组织采取协议运行的方式，客户评价将成为衡量人力资源共享服务中心运营水平的权威指标。根据人力资源共享服务实施阶段，结合业务开展实际，制定满意度衡量指标;同时，可采取网络问卷调查、一事一评、现场测评等方式，多渠道获取客户评价，了解业务运营中存在的问题，并组织专家团队研讨解决。
四、总结
传统的人力资源管理模式具有历史阶段性的成果，但是随着时代的不断进步，国内外企业的不断发展，传统的人力资源管理模式已经不能够完全适应当前企业的发展，因此对人力资源管理进行创新并构建新型的人力资源共享服务模式，是目前国内外企业必须重视的问题。通过学习共享服务的相关知识，并参考成功应用人力资源共享服务的管理模式，抓好运营管理各个环节，构建全面质量管理体系，不断降低企业运营成本，提高工作效率，全力支撑企业可持续发展。
参考文献:
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［5］李永甫．互联网时代的人力资源管理新思维［J］．人力资源管理，2018，140(5):18．
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［关键词］共享经济;人力资源;管理创新
共享经济，是以获得一定报酬为主要目的，基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的一种新的经济模式。其本质是整合线下的闲置资源，包括闲置物品、碎片时间、认知盈余和资金盈余、闲置空间与公共服务，从而实现经济与社会价值创新的新形态。人力资源并非员工数量，而是所拥有的人力资源所具备的知识，即人才的合理运用。人才不再是某个企业独自拥有的财富，而是共享经济理念下的全民共有，人力资源是任何行业的核心，关乎行业的存亡，若从事人力资源管理的工作者的专业素养参差不齐，大部分工作者专业知识缺乏，专业技能较弱，则需要企业花费大量的物质、精力和时间培养人才，容易导致企业整体工作效率低下，人资使用不当还会严重影响到整个企业的生存和发展。在此经济时代背景下人力资源管理的创新迫在眉睫。
1共享经济在人力资源管理过程中的应用
租赁是共享经济的基本模式，但早期只是单一的空间出租，而租用的空间常用来经商或住宿，随着人们对共享概念的发掘，伴随经济发展已经辐射到生活的方方面面，包括物品、空间、知识技能、资金和劳务。物品共享有交通工具、化妆品、按摩椅等，作为消费者可随时享受乘车出行的便利，还能节碳减排为环保助力;空间共享有写字楼、住宅、停车位、厨房、卫生间等可用来提供办公、住宿、停车等方面的便利;知识技能共享有微博公众号、知乎达人、豆瓣、百度百科等各种网络平台专业炫技，用户能够实现即时答疑解惑;资金共享有公益、借贷等性质的网络平台节省银行复杂的办理流程，为有相关经济需求者提供便利;劳务共享是人力资源共享的一种，涵盖范围广泛。在以上五种共享资源的类别中，每一项都与人力资源紧密相连，一人可身兼数职，实现人力合理而有效的利用，同时供职于多家平台企业，灵活分配资源和时间。
2共享经济时代下人力资源的现状
共享经济是一种新的事物，各个方面机制还不健全，目前我国劳动和社会保障部门，缺乏完善的法律法规和政策对共享经济模式下的劳动关系进行约束，即第三方平台在人力资源管理的过程中缺乏监管和约束力，门槛设置较低，虽然为被雇用者提供便利同时企业能够灵活用人，但背后存在较大的隐患。人员混杂，综合素质和业务能力参差不齐，这在实操过程中增大了人资管理的难度。共享平台对于人力资源没有明确的定性，人资的重心倾向于归谁所用而不是归谁所有，比如一个人可以是滴滴司机，可以是家政工作者，同时也可以是朝九晚五的上班族，一人有多个职业多重角色，职业可随时切换，平台不完善为企业和消费者埋下双向的安全隐患，一旦平台上的劳动关系出现纠纷，容易产生不良后果。共享经济下人力资源的发展需要有健全的监督机制，共享经济平台大多是虚拟化平台，相对于实体经济，难以进行有效的监督，很少采取直接的检查或认证，而是通过声誉和评价反馈进行风险控制，仅凭社会监督和从业人员自身行为的约束难以持久发展，同时共享经济下的人资关系大部分是临时组建，可随时解约或随时续约，不稳定性也随之增强。比如对滴滴司机和外卖员，单纯在平台上根据其他用户给出的司机和外卖员师傅的评价，为初次体验的用户提供建议，平台却对其真实性缺乏实时监管和定期回访，为虚假评价提供温床，致使劳务双方造成损失。共享经济下人与人的沟通打破传统面对面交流的壁垒，在网络的作用下交流变得及时有效，节省工作时间，提高工作效率。但由于主要依靠即时交易，员工之间缺乏真诚的交流，人际关系在企业内部员工间逐渐淡化，导致企业内部缺乏凝聚力和对企业的认同。企业内部的人力资源没有转化为人力资本，反而会阻碍企业的长期发展。
3共享经济时代下人力资源管理的创新
(1)完善相关法律法规。政府应完善共享经济监管政策法规，一旦发生纠纷，有法可依，有据可循，为共享经济下产生的人力资源提供人身和财产安全的有力保障。对共享平台进行全面监管，大到国家政府，小到街道办事处，各层次各部门建立完善的监督平台，实时跟进并对结果进行反馈，做好风控，对反馈信息和评价做出真实正确的判断。设置便利的即时报警装置，保障雇用关系双方的合法权益。平台要完善自身规则，用规则约束参与的个体，明确责任，做好自身监管，利用市场来促进平台的良性竞争和发展。(2)完善考核机制。运用共享信息，发现员工考核中存在的问题，快速响应并及时解决。建立长效而稳固的考核机制，明确企业目标，赏罚分明，公平公正。注重员工的职业发展规划，在雇员的立场上建立完善的员工发展体系，共享经济企业要注重对人才的培养，制订科学的人才培养方案，不能局限于共享经济的临时雇用理念，要目光长远，建立稳固的雇用关系，以保证人力资源的供应。对雇员的工作表现进行记录和做好备案，强化岗位职责，做好应急预案，保证岗位无空缺，善于发现雇员的特长和优点，增强雇员的归属感和从业自豪感，完善人才的培养和储备方案。(3)优化培训体系。对员工进行培训，不仅保证员工工作能力能够胜任其岗位，还要使两者搭配最优化，将企业文化植根于每一位员工，使其了解企业发展目标，能将自身职业目标与企业目标相贴合。注重开展内部交流活动，加强与员工的情感联系，提高价值体验。信息的共享使员工能够充分将自己的情感和价值诉求传达给企业，使企业能及时准确的抓住员工信息，提高对员工精神需求以及实现自我价值需求的关注，尽量满足员工的合理要求，增进双方的认同感，彼此回馈，增强企业发展的决心和员工发展的信心。(4)科学分配人才。共享平台通过对总体数据的研究，匹配与员工相适应的职位，促进了人力资源的合理利用，使人岗匹配更精确。在网络数据的帮助下，还能使企业产生的价值得到更全面、更合理的评价，运用更科学的方法对人才进行管理，从而提高企业效益，促进社会公益，增进行业利益，改善人资管理的大环境，创造快捷高效的人资管理模式。在共享经济的视角下，人力资源作为重要的生产要素，逐渐发展成为提高工作效率的共享资源。传统的人力资源管理内容，即组织形式、劳动雇用关系等方面也都发生了重大变化，企业组织更多的是基于不同项目而形成不同的团队进行运作。同时，不同部门之间的资源整合和职能互补，提高部门之间的沟通效率，提高企业资源的使用效率，减少内部资源的闲置浪费。流动性、灵活性将成为未来劳动力市场的主要特征，去雇主化、去组织化将成为未来就业趋势，使择业和就业变为高级定制，自由、便捷、高效将成为共享经济下未来人资管理的主要发展模式。
4结论
全球科技的发展推动着市场经济模式的改变，共享经济模式对人资管理更是提供高效和便利，但由于经济发展的不均衡，共享经济与人力资源管理的结合一直在探索阶段，希望文章的结论能够在应用阶段提供理论参考和专业支撑，帮助提高人资管理在共享经济模式下的效率，合理分配人才资源，运行机制更完善。
参考文献:
［1］李洋.大数据时代企业人力资源绩效管理策略［J］．企业改革与管理，2018(14).
［2］于国英.共享经济时代下企业人力资源管理问题探析［J］．中国市场，2018(11).
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随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。
（1）人才流失严重。
在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。
（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。
公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。
（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。
由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。
（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。
衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。
二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策
（1）基于胜任特征的招募配置。
传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。
（2）基于胜任特征的项目经理培训。
基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。
（3）基于胜任特征的绩效管理。
衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。
（4）基于胜任特征的薪酬管理。
基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。
三、结论
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1．1人力资源管理的观念滞后，管理方式简单
近些年来水利水电企业将传统的人事部门改为人力资源部门，在某种角度反应出企业管理层对于人力资源管理是比较重视的。但是，企业知识简单的将人事部的名字进行更改，没有认识到人力资源管理与人事管理的不同，其工作思想以及管理模式没有进行更新，仅仅将员工作为发展的工具，将人力资源管理的重点放在如何安置员工，其管理任务是控制员工，其主要对企业员工薪酬的控制与利用，忽略了对员工工作积极性、创造性以及工作能力的培养，缺乏有效的系统管理。
1．2人力资源管理与企业发展存在差异
人力资源管理贯穿企业发展的方方面面，因此，人力资源管理要结合企业发展战略，制定有效的管理战略以及管理制定，才能保障人力资源管理的效益和作用。目前我国水利水电企业中，没有重视到人力资源管理的作用，人力资源部门仅仅对企业员工的招聘、调度、职位的晋升以及薪资等方面开展工作活动，而不是以企业的发展战略为工作前提，仅仅将人力资源管理当做一项管理工作，忽略了人力资源管理是以促进企业发展为前提的一项科学活动。企业在工作岗位的设置上也有很大的缺陷，目前的大部分水利水电企业中多以“因人设事，因人设岗”作为工作岗位安排的原则，且人力资源管理方面也仅以当前或短期的利益作为工作出发点进行管理和调度，没有认识到人力资源管理需要立足于企业长久的发展，导致了人力资源管理与企业发展相分离。
1．3缺乏有效的激励机制
激励制度是至当员工在出色的完成任务目标、为企业创造了巨大的价值时，企业通过薪酬、奖金、福利或是股份分成等形式奖励员工，从而提高员工对工作的积极性。实现企业经济效益的提高。激励机制的建立能够鼓励员工完成富有挑战性的任务或困难的工作，并且对员工的个人能力也起到了锻炼的效果。随着我国企业的不断发展，激励制度已经成为目前企业管理中的重要内容，也是公司吸引人才的前提。企业员工对工作的不满意最直接的是企业缺乏相应的激励制度。虽然在长久的发展中，我国水利水电企业也重视到这一问题，并提出了一定的物质奖励，但该问题依旧存在于人力资源管理中，这主要是由于物质奖励与约束机制存在缺陷，导致企业员工对工作的积极性下降。
2提高水利水电工程项目人力资源管理的措施
(1)不断更新人力资源管理观念，贯彻落实“以人为本”的原则，合理优化人力资源。
传统的人力资源管理观念束缚着水利水电企业的发展，导致人力资源管理的效率无法得到有效的提升。因此，不断更新人力资源管理观念，是有效提高人力资源管理效益，实现企业综合实力提高的重要前提。企业管理层要重视企业人力资源管理部门与现代人力资源管理理论思想相结合，并以此作为人力资源管理工作的指向标，进一步实现思想观念的转变。重视企业人才资源管理，并重视优秀人才对企业发展的作用，将人才培养作为企业的一项重要任务，最大程度的对人才进行吸收、培养以及使用，立足于企业未来的发展，建立正确的发展战略，正确认识人才使用对企业发展的积极作用，并建立完善的人才培养机制，促进企业内部竞争，并做好人力资源优化，将优秀人才调度到适合的岗位，提高人才使用的效率。
(2)结合企业发展战略进行人力资源管理。
企业管理层要将企业战略与人力资源管理相统筹，将人力资源合理利用，并且实现各项人力资源管理工作的中心是要以服务企业开展的，实现人力资源管理与企业发展战略的相适应，有助于促进企业的平稳运营。水利水电企业规模不同，对人力资源管理的工作开展的要求也不同。但是，人力资源管理的实质是结合企业发展战略进行人力资源的合理规划，通过各种人力资源管理措施来提高企业员工的工作效率，以此实现企业发展战略。
(3)建立有效的激励制度。
人才的流失主要是由于企业缺乏有效的激励制度。因此，如何建立有效的激励制度是实现水利水电企业人力资源管理效率提高的重要前提。首先，需要规范企业内部竞争制度，在员工岗位确定后，落实双向选择制度，促进企业内部的合理竞争，通过面试与笔试相结合的方法，打破企业职工“铁饭碗”的现象，让人人都能参与职位的竞争。然后，建立健全的激励制度。以员工的岗位、对企业的贡献作为奖金的参考依据，所以，有效的绩效考核与个人薪资的结合是提高人力资源管理的重要措施。最后，建立目标激励制度，为每个员工制定科学的目标，并实现以目标为工作核心、以员工待遇与任务完成情况的企业管理，以此调动企业的积极性。
3结束语
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一、员工培训的内涵
在新时期下，知识的更新速度逐渐加快，各行业的生产力得到极大程度的提升，而这离不开员工个人价值的发挥，而员工培训的成效将给社会经济的前行带来促进。正常来讲，为培育全能人才而根据社会发展的实际需求、相关法规和各项规定来组织的有计划的训练活动，即员工培训。企业有意识地鼓励员工参与各类有目的培训活动，从而使每位员工可以带着先进的理念和阳光的心态来正视企业的前行与自身价值之间的关系，可以带着创新意识参与现任的工作，亦或者获得职务的提升，实现培训目标的管理活动，是人力资源管理中的重中之重。在新时期下，员工成为企业建设性潜能得以激发的特殊因素，决定着不同时期下企业发展和潜质提升的速度，而员工培训是企业所应获得的经济效益和社会效益扩大化的有效途径。
二、员工培训对人力资源管理的积极影响
1.提高人力资源管理的效率。员工的培训一直贯穿于整个人力资源的管理环节，可以在培训中将人力资源的供给做到极大程度的保证，从而满足企业在前行中的各种需求，是人力资源战略规划得以细致化落实的基础。
2.增强员工责任感与归属感。人力资源的合理分配可以给各工作岗位配备足够的员工，而培训能够让不同岗位的员工胜任自身的工作，满足工作的多种需求，形成极强的责任感。在多元的员工培训中，员工可以将自身的个性特点做到展现，也使能力得到强化与释放，为工作带来创新的动力，也给企业的发展带来促进，同时员工也具有一定的归属感，使人力资源的管理获得显著成效。
3.塑造企业文化并加强沟通。基于针对性的培训，可以让员工感受企业的文化，同时在培训中加强与企业管理人员的沟通，便于人力资源管理人员在培训中甄选出优秀员工，对其进行任用，从而减少人力资源选拔工作的失误率。
4.有效提高员工绩效。系统的员工培训能够激励员工，使之尽快达到不同阶段的绩效考核标准，也能发现员工能力的不足，判断其能力是否与工作岗位的需求相契合，一方面可以优化岗位结构，另一方面可调整培训的方案与目标，让培训极具可行性和针对性，也能够营造出赶超气氛，从而将员工绩效有效提高，为人力资源管理成效的提升带来促进。激励员工发挥个人价值。在多元的培训中，员工的能力得到极大程度地强化，将企业的经济效益扩大化，那么将直接影响个人的薪酬，例如，加薪或调整休假时间等，使之在物质与精神上均获得满足，为员工个人价值的释放带来激励，也将员工与企业之间的利益关系增强，员工会带着持续的热情参与不同的培训活动，在工作岗位中不断创新，让人力资源管理的质量得到相应提升。
三、加强员工培训与人力资源开发的有效措施
1.尊重个体差异，挖掘员工潜能。员工的潜能是无限的，需要在不同形式的培训下进行挖掘，不仅使老员工的能力不断提升，还能够让新员工尽快适应自身的工作岗位，产生归属感。为此，企业的人力资源管理应将员工培训视为一种具有长效性的投资，能够在员工个人价值的提升中获得投资的回报。但在人力资源管理中，应考虑到存在的风险，在进行员工培训时，建立起培训约束机制，减少人员在培训后的流失，从而让培训形成一种风气与文化，让员工素质得到共同提升，将社会效益扩大化。除此之外，尊重员工之间的个体差异，对培训内容进行实时调整，同时签订培训合同，让权益与义务在员工培训中得到有效协调。
2.借助多元培训，提高决策能力。企业若想在各时期获得不断的发展，离不开高素质的管理与决策者，而高层管理人员所具有的决策能力一直是企业是否能够稳步前行的关键。在新时期下，企业要对人力资源管理人员进行培训，使之管理思想得到改进，能够正视员工培训，从而让培训内容与方式得到创新，让员工在每一次的培训中获得不同的收获。除此之外，高层管理人员应站在员工的角度去设计员工的培训，协调好人力资源管理与员工培训之间的关系，从而满足企业发展对人力资源的各种要求。
3.组建专业团队，整合培训资源。员工培训是人力资源管理部门的重要任务，必须结合企业前行的需求和市场的变化来进行员工培训的准备与计划，这就需要一支专业的培训团队，才能专注培训并将企业现有的资源进行快速整合，将培训的价值做到充分地发挥。具体而言，一是针对不同岗位来设计相应的培训，使各工作岗位的员工均能获得能力的提升；二是深入基层，邀请专家与学者参与员工的培训，将企业培训团队的力量增强；三是鼓励优秀员工进修，给其创造提升的机会，这正是将员工素质放在首位的体现，提升专业培训的最终效果。
4.建立评价机制，提高培训质量。人力资源管理质量的不断提升，需要激励措施的支持，而评价正是提高培训质量的先决条件。在每一次的培训中，企业及高层管理人员会通过对比与评价来了解培训的成效，判断是否达到培训的目的。在实际的评价过程中，不仅要考虑人力资源管理部门的工作质量，还应关注员工的吸收程度，才能获得最为真实的培训效果，从而对员工的培训进行针对性地调整。与此同时，企业应将每次的培训数据进行收集与记录，在反思中吸取经验，为培训质量的不断提升带来促进，力求组织高水平的培训活动。
5.重视管理培训，强化综合能力。员工是企业在各阶段不断发展的动力，管理者是企业前行的中流砥柱，企业若想加强员工的培训，应从管理者能力的提升入手，使之综合管理的能力得到强化，同时也锻炼其操作与活动组织的能力。企业应结合各时期的发展需求，向管理者传递最新的理念，鼓励其借鉴优秀的管理案例，从而将管理经验得到积累，才能设计更优质的员工培训活动，挖掘出核心的技术人员和优秀员工，鼓励其参与各类深造活动，将其潜质做到极大程度的挖掘并加以利用，从而做好企业的人才储备工作，将人力资源的增值性与主导作用进行充分发挥。除此之外，管理人员会带着长远的眼光来丰富员工培训的内容与方法，走出单一培训困局，让培训越发高效，增强员工的创造力与心理素质。
四、结语
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联想集团成立于1984年，1994年在香港上市（股份编号992），2005年正式宣布收购IBM全球PC业务，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。 联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，这与它的人力资源的管理与开发是分不开的。联想集团在人力资源管理上将人力资源部门被定位为公司的战略合作伙伴，倾力培养自己的人力资本，并且注重培训文化。联想集团的这些举措对其他公司都有比较好的借鉴。 联想公司将人力资源部定位为公司的整个战略合作伙伴。联想在公司运作中，将部门总经理定位为人力资源工作的第一负责人，这样的人事组织架构有利于人员培养和管理。 人力资源部虽不能直接为公司创造价值，但可以通过人力资源的整体设计和系统化的管理，间接的为公司创造举足轻重的有价值服务。人力资源部是公司战略的执行者和宣导者，它的主要职责是人才招聘、职位价值分析、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系与保障、企业文化宣导。人力资源部为公司创造良好的文化氛围，并提供职业化的能力培训，这就奠定了其在公司的核心战略位置。 人力资源部门根据公司的战略目标对公司所需的人才进行分析和编制，对各类人才实施开发和培育，做到人岗匹配，使员工的能动性用到极致，为公司创造更大的价值。 人力资源部门将公司的方针目标，转化为各级员工可量化的考核指标，并对员工进行客观的评估，使员工从考核结果中认识自己并获得成就感。通过客观的考核与评价，一方面推动了企业的战略目标达成，另一方面成为企业选拔人才的重要手段。 人力资源部通过各种激励手段留住人才，使员工的价值通过工作回报得以体现。人力资源部结合外部和内部的薪酬情况，制定与本企业相适应的薪酬体系。使员工拿到公平、公正的月薪，还对优秀员工进行季度/年度或专项奖励，激发员工的工作热情。 人力资源部通过与公司内其它部门的合作，组织各级员工实现公司的战略目标，发挥其重要的作用。可见，人力资源部是公司不可缺少的战略性的部门。美国钢铁大王卡耐基说：“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留下人，五年后我仍是一个钢铁大王”。可见，人是企业的核心和关键要素。 企业要得到发展和成功，必须有强有力的不可复制的核心竞争力。现在是知识经济时代，企业的员工能力成为企业的竞争的核心。也就是说企业间的竞争就是员工核心能力的竞争。联想也正是几十年来一直将技术人才培养、提拔放在一个核心的位置上，才有力地保证了联想产品的可竞争性和企业的综合竞争力。 员工的核心能力不只表现在研发能力上，它主要包含员工的知识、技能、工作态度、行为规范、价值观等。也就是说员工的核心能力是通过他们的综合素质体现出来。 公司的战略目标不断变化才能保持其独特性，员工的核心竞争力必须与企业的战略保持一致并不断进行动态变化。不断完善和发展员工的核心竞争力，才能促使企业的竞争力提升。员工的核心力的建立及变化，是为了实现企业有竞争优势，使企业的战略得以落实。 一个企业成功与否，其判断标准并不在产品和市场，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，为国内外许多企业提供了一定的借鉴。联想集团很重视培训企业文化，它不但对员工进行技能培训，还对员工进行发展史、核心价值观及文化培训，使员工的追求和想法与企业的价值观、目标保持一致。培训的本质就是培育组织的正统接班人（邓海龙，2010）。许多企业只重视员工的技能培训，而忽视了本企业的文化宣导和培训，使员工价值观模糊，没有统一化。若员工的价值观与企业的文化不一致，公司上下也就很难拧成一股绳，就很难与企业一起成长和发展，有的甚至会给企业带来毁灭性的破坏。目前许多企业将价值观作为挑选人才的重要标准尺度。 现代企业竞争已不是简单的财力、物力竞争，而是知识竞争，是企业文化的竞争。企业文化不是一下子就会被员工认可和落实。企业文化是长期沉淀下来的无形的一种行为规范，是员工在工作中自觉遵守的。联想将公司的发展史、核心价值观、企业发展战略、员工行为规范、先进事迹、公司制度和政策等编入企业文化手册，使新员工入职后通过培训就了解和接受组织文化，并在后续工作中受老员工和公司氛围的影响，潜移默化地执行的言行和举止等。 许多企业虽有自己的企业文化手册，但当内部和外部发生很大的变化后，没有对之进行完善和修订，导致人员思想和意识停滞，公司的整体运营效率低下，缺乏竞争优势。企业文化应随着外界和内部环境而发生变化，要与时俱进，只有健康的、不断完善变化的企业文化才是公司的核心竞争力。 联想公司正是不断地对企业文化手册要加入新的内涵，使公司走向强大。 总之，企业要成功，人是关键，人事管理不容忽视，企业都要通过培训进行公司制度和文化底蕴的传递公司的理念和价值，让员工的理念与公司保持一致和认同，从而保证了员工和公司共同成长和发展。
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关键词：统计工作；人力资源管理水平；影响
一、人力资源管理工作中提升统计工作的重要性
当前，我国人力资源管理工作开展的过程中统计工作一直发挥着极为重要的作用，通过开展统计工作能够为人才营造出一个较好的成长环境，在我国企业的人力资源管理工作中统计工作是一个极为重要的环节。企业开展统计工作主要的内容是搜集和整理一些相关的数据，使企业日常经营活动中的相关数据能够呈现出科学性和合理性的特点。在当前竞争越发激烈的市场大环境下，企业需要及时对市场的相关数据信息制定出有效的应对策略，而在这种情况下就使各个行业对统计工作的应用越发广泛起来。在当前我国的大多数企业的人力资源管理部门的统计工作从业人员在从事统计工作能力方面都存有一定的不足，而且统计人员的水平也存有一定的差异，由此，部分企业的统计工作有较多都是流于形式，基于这种情况在开展人力资源管理工作的过程中就需要对统计工作进行有效的提升。
二、我国当前企业统计工作中的不足之处
（一）企业统计台账与原始记录健全性不足。当前我国企业统计工作中存有一个较为常见的问题，便是企业统计台账与原始记录越来越不健全，这种情况就造成了人力资源管理过程中统计数据所能起到的决策参考价值有所削弱，由此也就影响到了统计工作作用的发挥。在相关工作人员对统计指标进行填报的过程中存有变更随意性过大的问题，由此便使整个统计数据的质量下降。当前大部分企业在国家经济水平提高的带动下也得到了一定的壮大，但是他们的管理模式与经营方式也出现了一定的复杂性和多样性特点，由此相比于一些传统的企业在统计制度方面存有一定的不足，而且一些统计职能部门和一些相关的单位在分工方面也不够明确。笔者以为在这种情况下相关的政府部门应该尽可能的要求企业对原始记录和统计台账加以健全和完善。
（二）人力资源管理中统计人员数量不足。在当前我国大部分企业之中的统计人员都存有整体素质不高的问题，而且真正具备专业统计技能的人才更是很少。当前很大一部分从事人力资源专业统计工作的人员一般都是专科出身，他们自身在统计工作之中的基本常识存有一定的不足，由此也就使各个行业无可避免的出现了发展的瓶颈。笔者认为针对这一问题相关单位部门人员需要提高重视程度，组织统计工作从业人员对相关的业务知识和制度以及各种数据分析知识进行学习，通过这样才能够具备应对市场之中瞬息万变的突发性情况。在经过有效的培训之后能够使企业人力资源管理领域中统计人员缺失的问题得到一定的改善，使企业人力资源管理部门的统计工作得到更好的提升。
三、提升人力资源管理中统计工作水平的相关策略
（一）建立健全企业统计的管理制度以及运行方式。加大对人力资源管理之中各项工作数据的统计力度和对所有的数据进行详细分析，在此基础之上对人力资源管理中的各项管理制度以及运行方式进行建立和健全。企业各个政策方针以及计划的制定需要有统计工作作为支撑，而且企业统计工作也是企业实施科学管理以及对各项活动进行监督的一种极为有效的手段，在当前大多数企业的人力资源部门之中一直坚持着各司其职的统计原则，但是却很少有企业能将各个职责进行有效的结合与汇总。对这一问题笔者有以下几点建议：①对统计岗位的权限进行明确，将及时和准确的对数据进行分析以及支持相关的决策作为统计岗位的主要任务；②在企业内部设立负责人力资源管理工作的综合统计岗位，并且对综合统计岗位的职责加以明确，在此基础之上结合实际情况对指标体系进行科学的设置和有效的完善。
（二）对统计工作人员的素质水平进行提高。考虑到当前全球化经济市场之中极有可能出现突发性的变化，基于这种情况就需要数据的统计工作具有较好的时效性，这就要求从事统计工作的人员一定能够将统计结果及时的汇报给相关的领导，由此来为领导的决策提供参考和支持。另外，我国企业中人才资源管理和规划的缺失常常会造成人力资源的缺失以及人力资源结构的平衡性失衡。考虑到在企业对人力资源进行管理和建设的过程中统计工作具有基础性的作用，需要企业去寻求有效的方法对统计工作从业人员的素质水平进行提高。尽可能的通过对统计人员绩效考核以及薪酬激励制度来促进其对自身素质水平进行提
四、结语
迎合时展需求通过提升统计工作来使人力资源管理水平得到有效的提高，进而保证各个行业的长期稳定发展，促进我国经济整体水平提高。
参考文献
[1]杨晓云.当前医院人事统计工作现状及改善措施分析[J].现代经济信息,2017(07):154.
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（一）劳动组织管理
传统项目部、工程队和工班组的管理模式，其直线职能式劳动组织结构造成了职能层级多，劳动组织运作成本高。另外，由于施工任务的不均衡性，造成了劳动力的供求矛盾。解决对策：成立劳务公司，管理层与作业层分离，减少管理层次，解决劳动力供求矛盾。转变传统直线职能式的劳动组织结构为扁平结构，减少管理层次。劳动组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。各类人员不以员工劳动关系为关键要素，而应当以项目工程需要为主。项目部与劳务公司签订劳务分包协议，改变项目部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系。减少管理层次，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏。这样，有利于项目管理层集中更多的精力和时间优化施工组织设计、加强成本管理、控制安全质量、加快工程进度、提高合同履约能力。实现劳动力弹性供给，解决劳动力供求矛盾。由于施工任务不均衡，劳动力需求不稳定，客观上要求作业层应有一个灵活多变的空间。成立劳务公司后管理层与作业层分离，项目部可以按照工程项目的内在规律和施工需要有序地向劳务公司引进桩基操作工班组、钢筋工班组、架子工班组等，实现劳动力弹性供给。两层分离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作机会，还可以参与主体企业之外单位的工程项目，人力资源得到充分有效利用。
（二）劳动关系管理
因自有职工的劳动关系属于公司管理，这里仅讨论外聘人员和劳务人员劳动关系问题。由于铁路施工企业工程一般地处偏远地区，自然气候恶劣，工作时间长、工资待遇缺乏外部竞争性，导致人员流失较大。同时，由于铁路施工单位项目基本都已经完成向管理型项目的转型，因此项目往往缺乏足够的人力资源，上级人事部门也不一定能给予有力的支持。所以项目必须自筹对策，依靠熟人推荐和本地招募等。在招聘过程中会出现因不完全了解应聘人品行情况，容易出现身体素质、品德能力不符要求的情况，从而出现管理隐患。解决对策：加强人事背景调查，依法依规坚持原则。项目人资在招聘过程中必须进行背景调查，特别是个人真实身份信息（年龄是否超标、户口及身份证信息是否伪造）、无犯罪记录证明及介绍人对其品行的了解情况和提供担保。因某些个人原因，项目员工会出现离职行为。在对待离职人员手续办理方面，要做好相应调查清理工作，包括离职原因、是否有欠款、是否有损害项目利益的行为，是否按审批程序办事、是否手续齐全等；对于请长假或是不正常离岗情况要及时沟通掌握，待员工正式上岗或提出合理事由后按规定程序办理相应手续，以保证项目利益不受损害。建立班组劳务分包是中国中铁近两年采用的新型承包和管理模式，这就需要项目在实践中摸索前进、积累经验。项目必须严格按照上级相应文件规定办理各项事务。必须要求劳务班组员工入场手续齐全、施工作业资格证件完备，对于特殊作业工种必须要求具备有效特种作业资格证，协助项目安质部做好安全教育培训上岗工作。班组负责人需要及时提供所有员工真实身份信息，以便项目部为其建立工伤保险。项目人资需要定期抽查是否有工资拖欠等情况发生，做好资料收集和调查取证，必要时提请项目部采取严厉措施以保证工人工资的顺利发放。项目要树立正确的管理观念，严禁以包代管、以罚代管，将班组劳务职工当作自有职工来管理，切实做好各项保障工作，避免劳务纠纷和工伤事件。班组劳务职工的工伤保险必须强制建立并按期足额缴纳，一旦发生工伤事故必须及时治疗并申报理赔，最大限度地保证职工人身权益和企业的利益不受损失。另外，班组劳务结算需按照正规程序办理，杜绝因中间环节出现问题而产生损失。
（三）人工成本控制
项目从投标降造、征地拆迁、自然灾害及业主提前工期等多重因素影响，人工成本管控往往压力巨大。对策：项目应结合工程实际，适时调整人工费指标，动态控制人工成本。定期进行人工成本预测及分析，按照项目部的要求组织人工费成本统计和预测，分析问题原因并调整和制定下一步的人工费发放计划。寻找人工费超支的弥补办法：1.组织相关资料向业主方索赔因工期拖延等发生的人工成本；2.依据上级相关政策争取调整人工费指标；3.根据上级政策采用部分业主奖励来弥补人工费成本缺口。根据工程进度情况及时督促上级人事部门调离富余人员以节约人工成本，科学合理分配项目人力资源。根据相应管理规定考核人工费超支部门的相关责任人。
（四）绩效考核管理
项目当前主要存在着绩效考核目的定位偏差，业绩指标与项目施工生产任务目标不相一致，缺少绩效沟通与反馈等问题。解决对策：明确项目绩效考核的目的，促使项目整体绩效循环提升。准确定位项目绩效考核的目的。把项目员工薪酬、培训和晋升与绩效考核结合起来，只是保证绩效考核能起作用的重要手段，而不是绩效考核的目的。提高员工的素质和能力，帮助员工改进工作绩效，进而达到提升项目整体绩效，才是绩效考核的真正目的。因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心转移到关注绩效的形成过程。作为绩效考核主体的人资主管应随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。只有人资主管切实地关注绩效的持续改进，才能保证项目绩效的循环提升。业绩指标应与项目的施工生产目标相一致。绩效考核的最终目的是提升项目整体绩效，这就决定了绩效考核应该关注项目的本身，业绩指标应与项目的施工生产任务相一致。在业绩指标的拟定过程中，应将项目的施工生产任务目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使项目中每个职位被赋予施工生产的必要岗位职责。这就要求每个部门主管针对部门不同岗位的员工建立个性化的业绩指标，承担项目施工生产任务相关部分的责任，将员工的行为引向项目施工生产任务目标方向。只有当员工努力的方向与项目施工生产目标一致时，项目的整体业绩才可能提高，才能体现出绩效考核的价值。健全绩效沟通和反馈机制。绩效考核指标的制定，需要与员工进行沟通讨论，使员工能够接受并达成共识；绩效改进过程应该随时进行，上级主管一旦发现员工绩效出现问题，就应该及时与员工沟通讨论，追溯问题存在的根源，不断进行阶段性的绩效改进，让员工个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高；考核结果要及时反馈，这样，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的问题，了解自己的长处和不足，并在未来的工作中扬长避短，使绩效循环提升。
（五）员工培训
项目施工生产任务繁重，往往仅满足于持证上岗需求。员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。多数对项目员工培训仅限于岗位培训，满足于项目业主验收的需要，没有给员工提供多样的培训机会，更不用说将培训贯穿于项目的整个过程，导致员工自身素质不能适应项目的施工生产的需求。解决对策：组织多样化的项目员工培训形式，提高员工的知识与技能。培训既是加强员工对项目施工生产任务了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强铁路施工企业未来竞争实力的重要手段。项目应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训。多举办各类专业培训，切实保证广大专业技术人员不断更新知识。由项目各职能部门业务负责人进行授课，以互动形式，将项目工程施工期间存在的问题进行深入探讨；推广应用新技术、新工艺、新材料、新产品，达到节约工程成本、提高施工质量，并积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加社会注册类或职称类考试，取得职称、资格的管理和技术人员给予发放津贴。促进项目员工学业务、学技术、拿证书的积极性，形成一种良好的学习风气。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识储备，提高员工的综合能力。
（六）项目员工队伍建设及文化塑造
项目是铁路施工企业的基层阵地，项目人资文化亦是企业文化的有机组成部分。员工队伍是否凝心聚力、互助互爱将决定项目的成败。这些都不是项目有形化建设精致的装饰品或口号，而是应当给予足够重视的重要课题。由于以前项目重施工生产任务完成，对员工自我实现需求的关注还不够，导致人才流失严重，员工的归属感不强。解决对策：建立长效机制，激发项目员工的积极性、创造性和责任感。物质激励。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。项目应按照本工程的实际效益情况，制定出对员工有激励性的薪酬。一是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则。二是关注生产一线和任务重、环境差的工作岗位，薪酬政策向这些岗位倾斜，使员工愿意到苦、脏、累的岗位工作。三是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩分明。精神激励。物质激励虽然是一种十分有效的激励手段，但随着社会的发展，员工对自我价值实现的标准也有所改变，特别是项目一些骨干工程技术人员，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的需要，他们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此铁路施工企业应注意从其他方面对项目员工进行激励。具体可采取参与激励、认同激励和关心激励等方式。让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队，提升他们的成就感，使他们对未来充满信心和希望。对取得一级注册建造师资格的工程技术人员要尽量把他们安排到大型工程和重点工程上去，逐步给他们压担子、交重任，大胆让他们独挡一面，给他们锻炼和施展才华的舞台和机会。通过开座谈会、个别谈心等形式，了解他们的思想动态，做到在工作上、学习上和生活上关心他们，尽力为他们办实事、做好事，帮助他们排忧解难，使他们感受到企业这一大家庭的温暖，从而增强事业心和责任感。
二、结语
