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医疗器械市场定位范文1
中国入世后，很多行业在国际行业标准的参照下，都相形见绌，医疗器械包装领域尤为突出。包装业对于中国来说是一个朝阳产业。近几年，人们对包装越来越重视，要求越来越高。可以说，包装行业整体的发展并不完善，对于要求非常严格的医用包装来说，就更显差距。国内还没有一个十分完善和全面规范的标准出台，与先进发达国家几十年的历史相比，只是一个新生儿。就在这种情况下，上海建中医疗器械包装有限公司知难而上，十八年磨一剑，上海建中生产的无菌包装袋打破了我国高附加值的医疗器械包装品一直依赖进口的局面。正如上海建中总经理所说：“无论什么事业总要有人去投入，一直以来，我国在这医用包装领域相对是滞后的。但现在可以证明，国内医用包装整体已接近世界水平。”关于成功的话题总经理宋龙富只说了一句话，“任何事只要用心去投入，就能成功”。这句话看似简单，却涵盖着民营企业艰苦创业的历程和不断探索的一种精神！
准确的市场定位
――任何产品都要有好的包装 更何况医用包装
现代企业的产品在市场营销策略上，其中一个关键的因素是包装，包装的好坏有可能决定产品销售的成败，好的产品和好的包装缺一不可，这一点国内大多数企业已经意识到了，但针对医用包装来说，医疗器械的包装与药品的包装相比，在同样控制材料与物品的相容性及材料与保质的相关要求和环境对生产流程的无菌要求外，还需要了解和解决各种灭菌方式对产品及包装的适应与符合。
上海建中医疗器械包装有限公司自1988年建立以来就致力于研制开发广泛的软性包装系列，特别是对医疗器械的纸塑和铝箔包装的研究，可以说正是有了准确的市场定位，一个小小的民营企业经过18年的发展始终屹立不倒，并快速发展着。正如总经理所说：“这个小小的包装看起来不起眼，可是制造商生产出好的产品如没有符合要求的包装，再好的产品等于零。如果说普通产品的包装决定市场销售，那么医用包装关乎着人的生命。”的确如此。试想，一个注射器做得很好，可包装达不到灭菌效果有可能将带菌的针头注入患者体内引起后患。在人们越来越关注健康的今天，没有人愿意拿自己的生命健康开玩笑，正因为如此，医用包装的要求是十分严格的。相应规定使用的医用产品应该尽量是一次性使用的，可见医用包装的严肃性。从这一点上，上海建中准确选定了产品的市场定位。
18年的发展，上海建中不断壮大，超前的服务和安全性的研究为业界提供了实用的方案及经济的价位，尤其是建中提出的“灭菌后保护的理念”得到了广大用户的认同。18年的历程，伴随着准确的市场定位和用心的投入，成就了一段辉煌。
强劲的核心竞争力
――参与国际间的竞争 小企业可以做大事
上海建中现有员工200多名，年销售额3000多万，日均为300万只生产能力。与国内众多大中型企业相比，毋庸置疑还是一家小企业。18年的发展，在市场中始终屹立不倒。也许，存在就是一种肯定。而建中对于我国医用包装所做的贡献更体现了其价值所在。
在每年不知有多少中小企业在市场残酷的竞争中纷纷倒下的时候，建中这样一个并不大的企业为何能在国际市场的竞争中游刃有余，丝毫不落下风？走进建中，深层次地透视，你就会找到答案：正是建中强劲的核心竞争力使其在同行业中显得格外醒目。
近几年，关于企业核心竞争力的讨论很多，什么是企业的核心竞争力，似乎已经不用过多的解释。可是又有多少企业能认真地锻造自己的核心竞争力？记者有幸走进上海建中的生产基地。处于改革开放最热的一片土地――上海的浦东，进入公司大门，两行大字赫然醒目：“一切为了企业发展，一切为了发展企业”，由于是无菌化生产的环境，所以进去参观的程序十分严谨，记者也戴上了白帽，穿上了白衣，俨然是一个工作人员。一个个车间看过去，多道安全防护门对进出人员卫生的控制，全封闭净化生产车间里标识显目，现代化流水线的生产紧张而井然有序，员工训练有素，白衣白帽着装整洁，操作严谨规范，各种制袋、印刷设备以及复合、淋膜、涂层、分切和柔印的多道工序一一展现在记者面前。
在对建中生产加工基地的走访期间，有一点深深打动了记者，那就是建中人孜孜不倦的钻研精神，从厂长到技术人员，再到普通员工，莫不如此。记者看到一个小小的技术细节就讨论了很长时间。这印证了总经理宋龙富“从细节抓起”的管理理念。其实上海建中2003年起已建立并通过ISO9001国际管理体系的认证，2004年还通过了医疗器械生产管理的ISO13485质量体系的认证及欧洲CE的产品认证，目前公司已册立美国FDA510K的产品准入申请，公司把参与国际性的竞争准备的非常充分，记者看到建中把欧洲的EN-868标准1-10册全部翻译成中文，力争通过体系和标准的约束及运行使产品从设计开发、原辅材料入库检验及整个生产过程和出厂服务均能在规范的制度及体系的指导运作下，确保客户满意和产品的安全。记者还了解到建中已经连续4年到德国去参加医疗用品的展会并策划着日本、美国、加拿大等国的展会，可见建中参与国际间竞争的雄心。
苦练内功，加强自身的核心竞争能力，不断钻研新的技术，这正是上海建中能在国际市场竞争的资本！
铸造企业文化
凝聚人心――增强小企业的抗风险能力
如今，市场竞争日益激烈残酷，很多底子薄的中小企业在这个市场中如履薄冰，好比在大海上航行的船只，随时可能被突如其来的浪头打翻，再也翻不了身。上海建中医疗器械包装公司18年的发展历程中也并非一帆风顺，其间经历了很多艰辛坎坷。因扩大生产导致资金链出现问题，差点让公司陷入绝境，总经理在谈到这个问题时仍然心有余悸。他说，企业发展特别是小企业的发展，每走一步都要兢兢业业，小企业的抗风险能力很差，一定要不断地增强企业抗风险能力，这是中小企业的必修功课。一个企业在面对风雨的时刻，更能凸显人心的凝聚力，也更能反映出这个企业的企业文化。
医疗器械市场定位范文2
论文关键词：医院,财务困境,管理
医院财务管理是医院经济工作的核心，医院管理的重要组成部分，是医院生存和发展的重要环节。医院必须不断提高其内部财务管理水平才能保证医院经营活动的顺利进行。本文对医院解决财务困境问题提出了如下对策：
一、提高医院内部财务管理水平
1、实行稳健融资策略坚持适度负债经营
医院隶属于事业单位，由于会计核算的特殊性，例如医院不提折旧，资产虚增等现象，认为医院的负债经营必须制定一个比企业更低的警戒线。医院的负债主要是银行借款以及拖欠卫生材料商、药商和医疗器械商的应付款项，所以这两种负债又要区别对待。目前的银行借款多为一年内到期的短期借款，而且到期必须无条件还本付息，所以医院应当慎重举债，并且要把这部分短期贷款用在购买卫生材料和解决医院日常经费开支等方面，切不可用于基础性建设和购买大型医疗设备的长期投资上。另外目前我国的医疗市场中，医院与药商和医疗器械商的供求地位存在较大悬殊，与他们的应付款项通常还款压力较银行贷款要小，而且又没有利息费用，所以这部分欠款可以适当延长。但是也必须把握适度原则，与药商和医疗器械商维持一个良好的合作关系，这样才能维持医院正常的生存和发展。
2、建立健全成本费用的核算和控制体系
医院应当根据自身情况有益的借鉴企业成熟的成本核算体系，从而建立起自己的成本管理组织和成本核算方法体系。成本核算琐碎复杂，但如果仅仅把它作为会计人员的附加工作，恐怕很难胜任。所以医院领导必须理解成本核算对建设节约型医院的重要性，划出独立科室、配备专业人员对医院的成本费用进行细致核算。
医院应改变现行的只为分奖金的核算形式，而是应当确定一套行之有效的成本核算方法，采用全面成本核算的理念，达到控制支出、节能降耗、降低运营成本的目的。医院应将和科室有关的各项费用全部记入科室支出，如卫生材料、低值易耗品、房屋医疗设备折旧、医护人员工资、水电费、差旅培训费等，并测定各科室的最高成本费用限额，作为奖惩的依据。另外医院职能科室办公人员和后勤人员由于都是为医技科室服务的辅助部门，所以他们的费用应当首先按比例分配计入医疗支出和药品支出，然后再层层分摊计入各医技科室，以使医院的成本核算形成一个完整的体系。最后医院还应当进行单病种的成本费用核算，以此制定单病种的费用限价，尽可能的减轻老百姓的就医负担。
3、建立财务困境预警机制
医院在正常的经营过程中，总是会存在一些银行贷款或是应付款项，所以建立一套规范、完善的财务困境预警机制是十分必要的。在市场经济条件下，医院早己是自负盈亏的经济实体，所以从医院的高级管理人员到普通的医护及后勤人员都必须竖立财务困境的风险意识。医院领导必须提高对财务困境的敏感程度，及时分析医院内外部经营环境，把握资金市场的发展和变化，加强财务监管。普通工作人员也必须增强对财务困境严重后果的认识程度，自觉节约成本，为医院创造更多的经济效益。
二、明确市场定位提升医院核心竞争力
面对激烈的医疗市场竞争，医院必须首先对济南市的医疗市场进行充分地分析，然后根据自身的特点对自己进行明确定位，以便确立核心竞争力，从而争取最大的经济效益和社会效益。
如今随着医疗技术的发展，老百姓对医疗市场提出了更高地需求。迫切需要医院采取新技术、新疗法，以减少病人的病痛，缩短疾病的治愈时间。随着人们生活水平的提高，老百姓对医疗保健的需求也越来越强烈，现在人们不仅要求治病，而且还要求防病，所以社区医疗卫生服务会逐步渗透进入已存在的医疗竞争格局。随着人们对生活品位要求得更加严格，人们对医疗专业化、差别化的偏好也在逐渐加强，所以很多专业化的医疗服务会在竞争中重得新生。
三、争取政府财政支持
医院应当结合自身条件，在适度举债的原则下，尽可能的争取政府贴息贷款，它实际上相当于医院争取的另一种政府拨款，医院可以利用无息贷款促进医院的发展，而且政府贴息的贷款信用等级也非常的高，银行也乐于放贷。由于近年来政府连续对药品价格进行下调，致使医院的利润不断的减少，所以医院还应当积极争取政府对药品价格的优惠政策。例如：建议政府把肿瘤、心血管等重大疾病的处方药降到医院药品进销差价率为0，但要给医院定额的药品补助。这样可以减少重大疾病处方药的层层盘剥，满足老百姓的最根本的生存需求；建议政府不应当仅仅减少药品的最终零售价格，而是应当明确规定药品的生产成本及流通加成比率，这样药品从出厂就清晰的注明其成本费用，药厂可以在国家规定的加成比例内批发给医药公司，然后医药公司再在其规定的加成比例内卖给医院，医院也在其规定的药品进销差价内最终卖给病人;建议政府严厉打击医药代表的贿赂行为，医疗卫生与老百姓的生活息息相关，然而医药代表的不正当竞争行为严重搅乱了整个医疗卫生行业的正常秩序，也使得目前社会各界对医疗卫生行业抱怨不断，政府必须采取实际有效的措施杜绝腐败行为的发生。
四、改革和完善医院会计核算方法
目前的医院会计核算存在很多漏洞，无法适应市场经济条件下早已自负盈亏的医院的经营模式，不能清晰而准确地显示出医院真实的财务状况，无法引起医院管理者对财务困境的警觉，所以必须改革。
医院必须增加现金流量表。现金流量作为一项重要的财务信息，在很大程度上决定着医院的生存和发展，合理的现金流量结构，是公立医院正常运作的标志。通过分析医院经营活动、投资活动、融资活动的现金流量可以了解医院现金的流入、流出情况。
医院应当设立“累计折旧”、“坏帐准备”和“医疗事故赔偿基金”科目。由累计折旧可以计算医院固定资产的净值，并在折旧计提完毕后，对于己坏或不能使用的固定资产向上级主管机关申请报废，把通过报废审批的固定资产立即删除，减少医院固定资产净值虚增的问题。为遵循谨慎性原则，医院应当计提坏账准备科目，通常医院的应收款项数额比较庞大，很多款项因为年代久远或是欠款人确无还款能力等原因，实际已经无法收回，所以计提医院的坏账准备可以使医院的坏帐损失均匀分摊，减少虚增利润的现象。
参考文献
1 江渊,医院负债经营管理,广西审计,2000,5
医疗器械市场定位范文3
一、服务特色定位
物流的服务有规模之分，有服务质量之分，购买的层次更是不一样。物流服务定位有着一般商品的共性，但物流服务定位也有着其他商品无可比拟的特性。
（一）物流企业服务分类
物流企业提供的服务内容通常来说分为三类：
1.提供基本的仓储和运输的服务：如公共仓库和普通货运公司就是提供这种以资产密集和标准化服务为特征的基本服务。
2.提供增值服务：对仓储物流来说，可为客户提供集货配送、分拣包装、配套装配、条码生成等增值服务；对货运物流而言，可为客户提供选择承运人、协商价格、安排货运计划、优选货运路线和货运系统监测等增值服务。
3.提供一体化物流和供应链管理的服务：可为客户提供市场需求预测、自动订单处理、客户关系管理、存货控制等。该类服务是以高技术和高素质为基本特征。
（二）确定物流服务水平的原则
物流服务特色定位的另外一个重要内容就是确定服务水平。服务水平与客户满意度和运营成本紧密相连，服务水平越高，客户满意度越高，则运营成本就可能越高，因此，服务水平的确定，是企业重要的战略决策内容。企业在确定服务水平时，一般要根据业务类型和客户属性来确定，同时还要考虑竞争对手的服务水平及行业的最优服务水平。确定服务水平的一般性原则如下：
1.对于重点客户一般要提供增值服务。物流企业的客户并不都是重点客户，在物流企业中，事实上还存在着客户的划分问题。重点客户的划分可以采用加权综合评估法，评估指标一般包括客户带来的利润空间、客户潜在的利润空间、客户的行业影响力、合作关系定位等。经过综合评分后，可以采用80/20法则，将得分最高的20%客户列为重点客户，提供比较高级别的服务。
2.对于可替代性强的业务也要提供增值服务。一般的长途运输、仓储等业务，可替代性强，如果只是提供基本的服务，往往很难将自己同竞争对手区别开来，在此情况下，可以提供增值服务项目。如长途运输业务，可以开展分拨和配送等延伸服务：在仓储业务中，货物的保管和进出操作一般是标准服务，以此很难取得竞争优势，如果能够根据客户产品的特点，定期提供原材料和成品的库存分析报告，就是一种很好的有吸引力的增值服务。
3.服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整。服务水平确定的动态性表现在以下两点：一是客户是动态的，重点客户也是不断变化的，有些非重点客户可能发展成为重点客户。因此，对重点客户的服务水平的确定，本身是动态的过程；二是增值服务是一个相对的概念，当该服务还没有推广普及时，可能还算是增值服务，但当该服务成为行业的普遍行为时，就成为标准服务或基本服务了，因此，物流企业必须不断开发新的增值服务项目，以保持持续领先的竞争优势。
二、价格定位
在物流市场营销中，价格的定位也是其中一个足以影响物流行业发展的重要因素。对客户而言，降低成本和服务周期、提高服务水平是面临的主要挑战，但不同行业重点不同。对汽车制造业，随着逐步从依赖进口零配件，转向从本地的零配件生产企业进货，他们日益强调通过“及时配送”，降低库存水平的重要性；对服装行业，更重要的是如何缩短周期时间，以便对快速变化的市场流行趋势做出及时反应；对家电行业，由于生产能力过剩和巨大的价格压力，降低物流成本对确保盈利至关重要。
因此，物流的价格定位，其中最重要的是要根据物流服务的过程、服务内容、服务对象而定，同时兼顾不同地区、不同产业等加以区分，其根本目的在于物流行业的整体效益最佳，最大限度地挖掘市场的有效需求进行定价。由于市场的可变性较强，应当根据市场总体趋势做好价格定位。应特别重视对目标购买者群体各种不同需求的心理价位进行研究，所推出的价格定位需具备相应的竞争能力。在物流市场中，物流企业应想方设法在物流质量和附加值上做文章，让物流的价格充分体现其价值的含金量。
三、主导区域定位
主导区域的定位是设定自己核心业务的覆盖范围，在主导区域内，企业依靠自身的物流网络能够完成相关的物流服务。主导区域可以是一个城市、一个地区、一个省、一个大区或全国，确定主导区域要考虑以下几个因素：一是自身的投入能力，主导区域覆盖的区域大，投入的资金就相应增加，物流企业必须考虑自身的投入能力；二是管理水平，主导区域覆盖面广，则管理的难度上升，如果管理的能力不强，过快拓展自己的覆盖范围可能造成管理的失控和客户服务质量的降低；三是客户的需求分析，根据对现有客户群的需求分析，将业务比较多的区域设为主导区域；四是营运成本分析，通常，主导区域覆盖的面广，表明提供服务的能力比较强，有利于企业品牌的宣传，但另一方面，营运成本也会相应的增加，因此，在建立主导区域的过程中，不可贪大求全，而要有成本核算的意识。
就我国目前存在的物流企业而言，大多数企业规模小，管理还不健全，存在投入能力不足的问题，因此在确定主导区域时，要从多个角度来进行分析，对于主导区域不能覆盖的地方业务，可以通过联盟协作等方法解决。主导区域的设定，对物流企业的业绩影响很大。
四、主导行业定位
物流市场行业定位取决于该行业的整体物流运作现状。对选取的行业进行多项分析，包括行业整体发展概述、产品特征描述、行业毛利、行业的物流外包比例、物流费用额、配送中心需求等。
潜在物流市场是随时可转变为直接市场的市场群体，我们把超市连锁业、医药和医疗器械行业定位于潜在市场。调查表明，不管是专业连锁还是综合超市连锁，90%以上都要求物流外包，并选择新的需求物流服务商。把医药行业定位于潜在市场主要是因为医药流通将由目前的国家主渠道而转向社会开放，在这里存在着巨大的物流商务机会。医疗器械的物流市场目前属于自由竞争领域，物流服务都由一家供应商承担，说明该领域的竞争尚不激烈，是潜在市场。
五、客户群体定位
根据伙伴关系的重要程度和合作的深入程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。
（一）普通合作伙伴关系
普通合作伙伴关系对应于目前存在的较单纯的服务买卖关系，合作双方根据双方签订的合作文件进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。对于这一类客户，物流企业应该通过运用先进的客户关系管理系统，提高服务的质量和客户的满意度。普通合作伙伴关系的存在，是由我国物流发展所处的阶段性决定的。
（二）战略合作伙伴关系
与普通合作伙伴关系不同，战略合作伙伴关系双方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如物流企业可以协助客户规划物流网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至可以协同客户共同制定生产计划。物流企业和其客户之间只有进行这种深度合作，双方才能成为战略合作伙伴，反过来，也只有建立了这种相互信任的战略合作伙伴关系，双方才能进行这种深度的合作。
我国传统的物流企业经营观念是以自我为中心，围绕自己的业务进行运作，对市场需求并没有给予充分地重视，甚至无视客户的需求，导致了客户的流失。在现代竞争激烈的市场上，客户需求是推动物流市场发展的根本动力，没有市场需求，物流企业就失去了赖以生存的根基。因此，我国的物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中心转向以市场为导向，加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。
参考文献：
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［2］谢泗薪，陈开庆，李荣.物流公司服务品牌整合研究.中国物流与采购，2005.
［3］陶表益，赵浩兴.物流中的价格决定研究.商业经济，2004，（10）.
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医疗器械市场定位范文4
时隔数年，当《新营销》记者与锐珂医疗大中华区总裁刘杰谈及此事时，他仍不免有些感伤，但说起锐珂医疗的成长，他却感到庆幸。从柯达医疗影像部门独立出来，走出柯达的光环，面对机遇与挑战，锐珂医疗是如何重新塑造自己的品牌的？
机遇与挑战
“2007年5月1日以前，我们医疗集团是柯达下面的一个二级公司。”刘杰说，“从柯达独立出来，对于锐珂医疗来说，有利的地方主要有两方面：第一，决策速度快了，我们能相对独立、比较高效率地运转；第二，后续发展资金有了保障，这对技术研发和渠道建设极其重要。”
柯达原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。当时柯达的主营收入来自传统胶片。然而，当人们越来越多地倾向于用数码相机取代传统的胶片相机时，柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击，不得不转型做数码。此外，图文影像业务现在是柯达发展得最好的业务。而医疗业务对于柯达来说，虽然成长得非常快，但是因为技术含量高，需要投入大量的资金。由于柯达要转型做数码，没有足够多的现金支持医疗业务发展，这就是柯达做出决定，把发展前景好的医疗业务出让出去的原因。出让医疗业务，柯达可以用筹来的钱加快业务转型，同时让医疗业务回归它原来的行业，更自然地发展。
对于柯达的决策，刘杰完全可以理解，但他担心的是：柯达有着强大的影响力，医疗业务被出售后，失去了柯达的品牌光环，是否会影响业务的开展？而且，整合一个企业的财务很容易，但整合企业文化就要复杂得多，比如能不能留住核心高技术人才就是一个问题。因为并购之后，很多人会不会认为公司不稳定、方向不明确，选择离开？与此同时，并购之后公司内部要进行架构调整，客户会不会受到影响？
并购后的品牌重塑
随着收购方浮出水面，刘杰不再担忧。
当时收购柯达医疗的是一家“世界500强”企业—ONEX。ONEX做到今天的规模，只用了25年时间。每个企业都有自己的战略定位，而ONEX是一家战略意识和收购实力非常强的企业。ONEX的经营理念是：在世界上寻找优秀的企业，通过自己的资金、资源等优势，将收购的企业发展成为一家更加优秀的企业。ONEX在医疗、航空、服务等领域有很多成功的收购案例。在收购柯达医疗之前，ONEX 已经拥有三块与医疗有关的业务，提供全套救护服务、社区医疗服务，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。
“当时由柯达医疗变成锐珂医疗，我们给了员工两个选择，可以进入新公司，可以离开，结果是97%的员工选择进入新公司。每年我们根据业绩，员工的淘汰率为10%，但当年只走了3%，这么大的并购、整合，出现这样的结果在业内是很罕见的。”刘杰颇为自豪地说。
从柯达医疗变成锐珂医疗，虽然名字变了，但是从研发、生产到销售，还是原来的那些人。“如何让客户理解，公司的名字变了，但是内部的员工、机制没有变？为了做到这一点，我们做了一些具体的事情。比如，我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与许多市场活动，像每年的展会。过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后，我们加大了宣传的力度。”
刘杰说，员工稳定了，客户自然不会受到太大的影响。“我们的业务90%靠商做，商关心的是什么？首先，他们关心的是一个好品牌，关心的是产品和服务有没有竞争力，也就是产品的性价比和售后服务；其次，他们关心的是一个品牌赚的钱是否多，是否有保障。因此，我们不断加大研发投入，让商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品，客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。”
事实上，售后服务对企业的生存也至关重要。“近几年，我们具体抓了三件事：第一，我们的维修服务主要是通过自己的资源去管理。有些公司把维修权丢给商，这样可以省很多钱，但依赖商提供服务和厂家自己做服务情况是不一样的，商考虑利润更多，而厂家考虑得更加长远，比如客户对服务是否满意，并且在定期回访时了解为什么不满意，为了维护自己的品牌和口碑，我们会做调整。但是商不会顾及这么多，他们不做你的品牌还可以做其他的品牌。第二，我们建立了一个系统。维修服务的好坏与否跟这个体系是否建立起来很有关系，把部件从A地运到B地需要多长时间，包括从国外运过来的配件多长时间能通关，这是一个系统工程，关系到对体系问题的判断力以及解决问题的能力，最终体现出来的是对客户维修服务提供强有力的保障。第三，我们始终强调我们锐珂医疗的基本理念：创新、务实、诚信。创新，就是作为高科技产品，你的产品要创新，销售方式要创新，服务理念、方式要创新。所谓务实，就是不管我们的想法多么新颖，但是如果我们的想法在一两年内难以广泛实施，我们就放弃这个想法，创新必须有可操作性。而诚信是从卖东西开始，包括价格政策和维修进度，我们都要求以诚信为主。客户选择了我们，我们就不能让他们失望。”
刘杰说，品牌重塑成功的另一个关键在于，“早在2006年，锐珂就在农村建立了自己的团队，而其他公司都是等到新医改出来的时候才开始的。其实2006年我们根本不知道中国会有新医改。后来政府大张旗鼓地提出新医改，要向农村倾斜，这对锐珂来说是一个很好的机会。我们比其他公司早两三年去了解、接触二、三线市场。”
就是在这两三年时间里，锐珂清楚地了解到二、三线市场的需求与一线市场的区别。“一线市场需要什么？要用最好的产品，价格贵些没有关系。而二、三线市场需要什么？第一是便宜，因为不像一线市场那么富裕；第二是皮实，因为维修不像一线市场那么方便；第三是便于操作，二、三线市场不像一线市场有很多医生懂英文。基层的人只认图标。要通过图标进行操作，方便他们做医疗检查，而且操作步骤要少。”
为此，锐珂医疗根据中国国情推出了“无线家族新成员”CARESTREAM DRX-Nova。刘杰说：“现在中国农村、基层需要的是便宜、皮实、容易操作的产品。但另一方面，研发出这样的产品，其实不仅仅适用于中国，除了美国、日本和欧洲，还适用于很多国家。”
赢得尊敬的市场定位
在全球医疗器械市场上，锐珂医疗仍然面临西门子、GE医疗和飞利浦等对手的竞争。刘杰说：“我始终在打一个比喻，他们是卖肉的，我们是卖葱的，但是卖葱的生意不一定比卖肉的做得小。西门子、GE医疗和飞利浦是医疗器械行业的三大巨头，但在普通放射领域方面，锐珂医疗已经是全球第一。锐珂医疗未来的战略是在普通放射领域方面做到绝对领先。今天，我们已经在80%的领域是第一，但是在某些区域没有成为第一。我们要完成从胶片到数码的转型，成为IT信息化的领导者之一。而西门子、GE医疗和飞利浦是没有胶片生意的。”
医疗器械市场定位范文5
摘 要 在市场经济体制下，医院的外部生存环境更加复杂和困难。医院如果不加强对成本的管理，是不可能取得长期的发展的。在新医疗改革的背景下，医院的成本管理引起了社会的高度关注。本文从目前医院成本管理中存在的问题着手，分析医院实行全成本管理的必要性和可行性。
关键词 医院 全成本管理 可行性
一、引言
医院的成本管理是医院管理过程中的重要内容。全成本管理指的是医院在成本管理中，运用成本管理的相关原理和方法，改善医院的成本结构、优化成本投入和降低成本风险，在成本管理过程中实行全员参与。在市场经济体制下，在新医疗改革的背景下，医院能否采用科学合理的医疗成本管理方法，加强医院的成本控制，是医院在激烈的市场竞争中取得成败的关键。
二、医院成本管理的现状及存在的问题
（一）成本核算不科学
医院的成本核算本身就存在着复杂性和广泛性的特点，因此，成本核算难度比较大。在成本核算中，通常要涉及对各种药品及医疗器械等的管理核算，因此需要从多方面、全方位开展成本管理工作。但在现实的成本核算中，核算标准受诸多主观性因素的影响，在医院的收入和资金分配等方面都缺乏科学规范的制度。在医院的成本核算中，将医院的各项管理费用与医疗项目分离开来，采用人为性的标准进行分配，成本核算工作没有达到预期的核算价值。
（二）医院的内部控制体系不完善
医院在管理基础薄弱的基础上，即使认识到成本控制的重要性，但对成本的控制仍然停留在事后，没有形成事前的成本体系。在实际的工作中，成本控制应在事前成本控制的计划和事后成本控制的执行两方面来实现。缺乏事前的成本控制计划，使得医院在工作中相关理念的落实不到位，成本管理在某种程度上也有弱化的现象。
（三）医院财务人员的素质较低
医疗行业的可持续向上发展，关键在于医院对于人力资源的开发和使用上。21世纪的竞争是人才的竞争。医院在市场竞争中要想取得发展壮大，必须拥有一大批高素质的人才。但在目前的状况下，医院高级财务管理人才是相当缺乏的。在成本核算中，大都采用以往的医院经营所耗费用的简单记载，成本核算停留在数据的表面，没有发挥成本管理的真正价值。
三、全成本管理的必要性分析
全成本管理是对企业成本从不同的角度，全方位进行考察，对医院成本的管控以发展的眼光进行，对成本的发生过程、发生原因进行分析。同时，全成本管理实行谁受益谁承担成本的原则，在医院成本的承担方式上，按成本的实际受益来确定分摊成本的对象。
（一）市场经济的内在要求
市场经济优胜劣汰的规律，是实行全成本管理的内在要求。在全成本管理中，按照自我负责和平等竞争的市场经济原则，增强医院各科室控制科室成本，促进医院管理水平和经济效益的提高。
（二）资源优化配置的有效方式
全成本管理将医院的竞争扩大到更广泛的市场，医院为了自身的生存和发展，在经营过程中合理优化配置各种资源，充分利用现有的市场，发挥自身优势，在经营活动中创造性的进行活动，促进医院的人力和物力的最大化价值的发挥。
（三）有效控制医院成本，为管理者提供决策依据
全成本管理在科室成本的控制和掌握方面具有重要作用，可以真实反映医院各个方面的真实情况，有利于政府及时了解医院的经营，也有利于医院的管理者更好的掌握医院的发展情况，为医院及政府部门的决策提供科学依据。
四、全成本管理的可行性条件分析
（一）改变传统成本管理方法，引入新的战略成本管理
从实践上来看，传统的成本管理把工作重点放在对成本的节省上，即在工作中节约不必要的成本或改进工作的方法来节约发生的成本，这种成本管理的方法可以概括为成本的维持及成本的改善。而战略成本管理指的是医院的财会人员对医院自身及其竞争方的资料的分析，帮助管理者对医院的整体性了解和应对策略的形成，从而使医院可以有效适应外部环境的变化及时调整经营战略。战略性成本管理重点在于事前的防范，对医院所面临的大的竞争环境进行综合分析和评价，对医院的市场定位和经营方针的适时调整，从源头上解决成本控制的难题。
（二）加强医院财会人员及管理人员的素质建设
医院管理有一个重要特点，即医院的管理者通常为某一科室的专家，在专业上非常优秀，但在管理上却存在很大不足。在医院的管理中，要改变传统管理者身兼数职的现状，逐步建立起专业化职业化医院管理团队，大力引进工商管理、经济管理等方面的专业人才。改变财会人员的记账员的角色，让医院的财会人员发挥财务管理的真正价值，提高财会人员的素质，为医院的管理者提供科学合理的投资依据。
（三）改变经营管理理念，采用平衡计分的方法
近日一则新闻讲述了某家医院对其近几年的住院人数、开刀人数的统计，以住院人数的增多为医院打广告，这引起了市民的反感，认为医院不能以住院人数的多少来衡量医院先进与否，而应该以医院的基础设施建设和医疗服务水平来评价。对医院来说，医院的协调发展不仅在于医院内部的协调，也在于对社会环境的适应能力。医院的全面协调发展要求医院不能以自我为中心，不能以追求经济利益为第一目标，而忽视了救死扶伤的社会责任。
参考文献：
医疗器械市场定位范文6
一年转眼即逝，**年就要过去了，**外科的工作也基本步入正轨。现总结如下。思想上。在这一年中**外科最少只有八名护士，最多有十二名护士，每位护士都很热爱这个年轻的集体，不管工作有多忙多累，大家没有怨言，经常加班加点努力把工作做好。为了维护集体荣誉，关键时候，同志们能够牺牲个人利益顾全大局。同志们还能发扬团结友爱精神，互相关心、互相帮助。
工作上，按照年初的计划：
1.大家认真开展了"百日无缺陷活动"，执行科室防范护理缺陷的方案，增强护理人员参与意识，医学教，育网|搜集整理共同提高护理质量;
2. 组织护理人员共同学习《细节决定成败》、《没有任何借口》两本书，落实科室的护理细节质控措施;
3. 建立了外科手术备皮的细节质控管理制度，每位护士都能够按此执行，达到了有效提高备皮质量、控制感染的目的;
4. 规范了科室的入院指导、住院指导、围术期指导，并装订成小宣传册，方便住院患者查阅与护士的指导，切实提高护理质量;
5. 全员参与护理部组织的礼仪培训，并积极参与展示风采的礼仪情景剧的评比，努力为科室争得荣誉;
6. 按照护理部的要求，规范执行"床旁交接"礼仪和"接待礼仪";
7. 全年基本做到了对化验单的细节管理，确保每位患者住院期间能够及时留取所需化验，真正做到以人为本;管理上。医学教，育网|搜集整理紧密跟随医院、护理部的各项改革：
1. 学习并推广使用his系统。组织全员进行学习，教会每位同志进行查帐核对，使用过程中发现的问题查找原因后及时与大家沟通。
2.护理质量管理逐步提高。配合护理部的取消季度检查、改为随机的日查，每位护士都各司其职，努力管理好自己的病人，做好本职工作。
3.根据工作岗位的变化，及时调整了岗位职责，在普通病房增加了辅班，并重新制定了各个班的每日重点工作，使重点工作内容更加突出、同志们工作更加明确。
4.设立了"记事本"，记录需每位护理人员应知晓及注意的事情，固定放在护士站，并阅者签字，确保有效传达。
5.设立了出院患者登记本、会诊登记本，保证出院证明能够准确及时送到出院处、会诊但能够及时送到会诊医生手中。
学习上：
1.为了提高护理人员的自身素质，在鼓励大家自学的同时，每日晨交班提问一个专业知识的小问题，共同学习。
2.每天学习一个医学英文单词、一句英语，记录在本上，固定放在护士站，并于次日晨交班提问进行检查，医学教，育网|搜集整理但是没有坚持到底。
3.每位护士能够利用业余时间自觉的学习科学文化知识，续专、续本，不断提高自身文化修养。
在这过去的一年中，有成功、有失败、有快乐、有辛酸，**外科全体护士在科主任科护士长的带领下共同走过来了。在新年里还有很多事情需要大家共同努力：建立具有科室特色的量化的有效的护理人员绩效考评表，并据此客观地评价护理人员的工作质量;培养同志们的科研能力，争取多发表有意义的论文;坚持每日英语的学习等等。
让我们大家每个人都贡献出自己的力量共同建设好**外科这个年轻的科室吧。
年终总结范文
一、建章立制，完善规范，高起点高标准建设医院
开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求。为医院顺利发展和运行奠定了基础，
二、广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场
人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行注册，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。
外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目
外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段。
妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。
副主任医师 陈身华，毕业于安徽医科大学 在安徽省三级甲医院从事工作40多年，对 熟练掌握心血管、腹部脏器以及甲状腺、乳腺等疾病的彩超及黑白b超的诊断有丰富的临场经验。
开业以前，医院利用了现场招聘会的形式，首先对应聘的护理人员进行筛选，经过卫生部门注册后，医院对新上岗的护理人员进行了岗前业务培训、专科培训、操作培训等。内容包括观念转变，员工手册(各项规章制度)、医疗质量、医疗安全防范、护理专业“三基训练”、院内感染、，医院危重病人的急救训练，医疗器械的管理。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训，以满足我院作为一个综合医院开展工作的需要。通过培训，增强了大家对医院的认同，强化了大家经营观念与服务，提高了团队意识，使大家以全新的理念开拓全新的天地。
三、把握市场，调整定位，冷静寻找医院的市场座标
作为新落张家港锦丰镇的专科医院，要想在以后的发展中利用自己的资源赢得市场，就必须要有详尽的市场分析，确定自己的市场定位才有针对性地拓展市场。由于我院是锦丰镇区独一无二的民营医院，集团公司给我们医院的定位是“高品质、高技术、集医疗、预防、保健、康复”为一体的高标准化服务。
张家港锦丰镇高福利、医保高覆盖的客观状况，影响了我们尽快走向医保定点服务医院，经过政府部门的多次审查，我们已经顺利的通过审批 医保定点服务将是我们华山专科医院在今后的工作重点。
四、狠抓质量，提升服务，不断提高医院管理水平
质量是医院的核心，医院的生命，同时又是效益的基础和医院长远发展的保证。基于这种理念，医院在运行中注意各个环节，狠抓质量，并把“安全第一、质量第一放在第一位。
服务是民营医院较之公立医院最具竞争力的主要手段，也是衡量医院好坏的显着标志。开业以来，医院各科室、各岗位制定了服务标准与要求，以达到规范化服务，在规范化服务的基础上，提升 “以病人为中心，提倡优质化服务”活动，取得了较好的效果。随着门诊人次的增多，随着社会的良好评价及对我院医疗水平期望的提高，我们华山专科医院将有力地促进医疗、护理、服务地位的巩固和提高。
五 . 对内协调，对外沟通，为医院营造和谐的发展环境
