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银行发展战略范文1
一、引言
在利率市场化、民营资本进驻农村金融等挑战的今天，银行业竞争日趋激烈，三峡农商银行作为宜昌市唯一一家地方法人银行，发挥地方农村金融机构灵活、务实的特点，不断深化产权改革，转换经营机制，加强内部管理，支持地方经济发展。但其在同行业竞争中仍处于弱势。因此，研究三峡农商银行发展战略，不仅能为其发展提供科学可行的指引，也有利于增强其发展的科学性和稳定性。
二、内外部环境分析
1.优势。
一是客户基础牢固，现有的核心客户是宜昌城郊和农村的居民、农民及中小企业，到2015年末，有效客户数达到67万户。
二是网点渠道广泛，截止2016年6月，共建成42个网点、7家金融便利店、上千个助农取款点，遍布宜昌市中心主城区和各乡镇。
三是电子银行业务发展良好，通过各类营销活动促进电子银行业务快速发展，刺激客户消费热情，打响三峡农商银行品牌。
四是社区银行建设完备，增设手机充电设施、急救医疗箱等便民设施，设立电子银行体验区、儿童游乐区、员工风采展示区、照片墙、书吧等，提高客户体验感。
2.劣势。
一是行政化干预严重，三峡农商银行隶属于湖北省农村信用合作联社，没有独立的人事权、财务权，所用的核心业务系统由湖北农信社统一开发。
二是存贷规模较小， 2015年末存款余额138.76亿元，在宜昌市内存款市场份额为7.98%；贷款余额80.86亿元，在宜昌市内贷款市场份额为5.53%。
三是信贷资产质量偏低， 2015年期末三峡农商银行不良贷款率1.46%。同期，其他商业银行不良贷款率为：中信银行1.30%、中国银行1.25%、招商银行1.25%，浙商银行0.88%、恒丰银行0.94%、平安银行1.02%。
3.机遇。
宜昌被纳入国家自贸试验区，重点发展文化旅游、航运物流、装备制造、高新技术等产业，从而为三峡农商银行发展带来了绝佳的发展机遇。同时宜昌消费需求旺盛， 2015年宜昌居民人均可支配收入20465元，比上年增长9.5%。城镇居民人均消费性支出16959元，增长9.3%；城镇居民家庭恩格尔系数为29.9%。
4..威胁。
金融行业竞争激烈，传统银行业务盈利能力下降， 互联网金融冲击加剧，新型金融业态兴起。资本、债券市场、影子银行等使得商业银行客户和资产负债全面分流，第三方支付平台抢占商业银行的支付业务市场份额，业务拓展空间受到挤压。
三、发展战略选择
1.提升竞争力战略。
一是管理运营水平，完善公司治理，改进灵活机制，建立一支高效、团结的管理团队，通过管理升级来更好地服务基层网点。
二是提升营销竞争力，使人人会营销，人人爱营销，向金融行业内的保险业学习经验。内化服务竞争力，在金融产品同质化严重的今天。
三是加强服务，一个微笑、服务有“三声”、“一次性告知”原则、“首问负责制”原则，给客户营造温馨亲切的业务办理环境。
2.增强科技力量战略。
加强科技含量高的客户服务渠道建设，使客户能利用网银、手机银行、电话银行、自助柜员机和其他高科技服务渠道。将高新技术融入到金融产品的设计中，使三峡农商银行提供的金融产品能突出高科技特征。
3.和谐企业文化战略。
加强文化建设，提振发展内生动力。促进员工之间相互了解，增强归属感和幸福感，进一步激发广大员工干事创业的动力。按照“有为有位，能上能下”的原则，做到“三个坚持”：选人用人上坚持公平公正公开，坚持机关“不养闲人”，坚持庸者下、平者让、能者上
4.风险管理战略。
加强全面风险管理，以防控信用风险为重点，同时强化操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险的监测和管理。并通过强化内部审计监督，突出违规问题惩治，在全行营造良好合规文化。
四、保障措施
1.实施多元化服务。
推进深耕“四区”，围绕农区、社区、商区和园区，开展以进村入户、进区入户、进街入巷、进园入企为内容的深耕四区活动。开展五大合作，发展银政、银企、银银、银医、银校合作，进一步拓展营销市场。利用武昌支行平台，加大对电力、烟草、电信、供销社、财政等系统大户的攻关力度。发挥村镇银行异地业务拓展优势，大力营销存贷款。发展资金业务，加大资金业务拓展力度和产品创新力度，提高收益率水平和收入比重，做大金融市场业务。
2.加大科技创新力度。
试水互联网金融，以金融服务网格化信息系统为支撑，完善网上申贷平台，增加贷款到期短信推送提醒功能。加快智慧银行体验店建设。推进直销银行建设，实现转账汇款、投资理财、网上申贷、特惠商户等一站式便捷金融服务。
创新金融产品，围绕小微企业和农业新型经营主体开发二手房按揭、快e贷、纳税信用贷、国内信用证等实用性金融产品。围绕精准扶贫，开发以扶贫风险补偿基金为担保的小额扶贫贷款，开展农村产权、经营权抵押贷款试点。围绕小微企业和消费信贷市场，加大信贷产品创新。研发农门跃、龙保贷、薪资贷、厂商银等信贷产品，围绕优质客户家庭理财需求，大力研发理财产品。开发移动办公APP，实现客户经理随时随地在线调查建档、受理、审贷和放贷，开发微信在线申贷平台，实现线上实r申贷。
3.优化人力资源。
提高人才配备能力，引进优秀人才，加强支行领导团队的建设，加强内部人才库建设，加大对管理人才和专业人才的储备并按照需要进行调整，促进人才在内部的合理配置。建立和完善内外结合的常态化培训机制，提高委派会计、客户经理、大堂经理、理财师等员工的基本业务素质和工作技能。
强化员工激励约束机制，建立健全以业绩为导向的薪酬分配机制，细化管理服务、会计操作岗位绩效考核标准，强化对管理服务类岗位工作质量和效率的考核。实施长效激励机制，针对不同类别的不同需求的人才实施薪酬和福利组合管理，并对薪酬实施动态调整。
4.强化风险管控。
强化风险管理意识，开展案件防控知识考试和竞赛，以考促学，以赛促学。加强风控能力建设，实行业务运营前、后台分离，建立柜面操作风险防控长效机制。加快不良贷款清收盘活，创新不良资产处置方式，探索不良资产证券化和不良资产收益权转让。完善资本补充机制，建立以资本预算为核心的资本管理体系，强化资本对业务发展的约束和引导功能。加强审计监督问责，充分发挥审计职能作用，促进业务合规经营。做实安全保卫工作，定期开展安全保卫风险排查和“防火、防抢、防盗、防诈骗”等应急预案演练，提高应急处置能力。
五、结论
随着农村经济的快速发展，新农村建设、城镇化的不断推进，市场对农村金融提出了更高要求。恰逢利率市场化实施、新兴农村金融机构崛起、互联网金融的竞争，本文从理论与实际相结合的角度出发，研究了三峡农商银行的发展战略，并提出了相应的保障措施。相信三峡农商银行在未来能不断地发展壮大。
参考文献
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银行发展战略范文2
自20世纪70年代布雷顿森林体系崩溃后,国际货币格局发生了巨大的变化,同时金融市场动荡加剧,国际上金融衍生工具剧增,使各国银行业经营风险日益増大,竞争趋于白热化.尤其是90年代以来,国际银行业呈现出并购的发展趋势.如:东京银行与三菱银行并购案(1996年),大通银行与化学银行并购案(1996年)以及瑞士银行与瑞士联合银行并购案(1997年)都曾轰动一时.1998年4月先后花旗银行与旅行者集团达成合并协议,组成全球最大的金融服务企业,随后全美排名第五的美洲银行又与排名第三的国民银行合并,与此同时,第一银行又与第一芝加哥银行合并成为美国第五大银行.1999年8月,日本兴业银行,第一劝业银行和富士银行合并后,成为1999年全球资产排名第一的银行.2000年9月大通集团与摩根财团合并.2002年5月花旗银行同墨西哥国民银行合并.据统计,80年代全球的银行并购案只有1000件左右,总金额约500亿美元;而1995年,世界金融业并购案多达4100件,涉及的金额达2500亿美元;1996年,金融业并购案比1995年又增加100多件;1998年,全世界的公司并购价值达2.4万亿美元,银行业在并购交易额中占第一位.从2000年下半年开始,经济衰退,更加促使银行加大并购的力度,以消化风险.今年世界前25位的银行总资产占"thetop1000"的38.7%,比去年同一数据的32.8%有较大幅度增长,更远超过90年代30%这一平均水平.从去年到今年上半年,在排名前25家大银行中,有10家涉及并购,通过上述案例,预示着世界商业银行的业务发展的全能化,国际化,规模化,新技术化.
(一)商业银行业发展的全能化
商业银行的一个重要趋势是从专业化向全能化(综合性)银行发展.美国是从单一功能银行走向全能式银行的典范.以往美国对商业银行的管制最为严厉,管制的方式包括对银行利率进行限制的《q条例》,限制银行跨地区设置分支机构的《麦克法登法》,以及限制银行经营范围的《格拉斯——斯蒂尔法》等.金融管制的结果虽然在一定程度上保证了银行的稳定,但它却是以牺牲银行的效率和竞争力为代价的.随着世界经济的一体化,国际金融业的竞争日趋激烈,西方各国政府为了使本国的银行业在竞争中占据优势地位,从70年代中期开始逐步放松了金融管制,纷纷实行金融自由化政策.美国1999年11月出台了《金融服务现代化法》,法案旨在取消商业银行,证券业和保险业混合经营的法律限制,并在事实上允许商业银行进行全能经营.花旗银行和旅行者集团的合并,将这一趋势推向高峰.合并后成立的花旗集团不仅从事传统的商业银行业务,而且还从事投资银行,基金管理,保险等多项业务,向客户提供多样化的服务,成为类似欧洲全能银行性质的银行.2002年9月大通集团与摩根财团合并.总而言之,凡是客户需要的,商业银行一概经营,成为名副其实的"金融超级市场"或"金融百货公司".
我国国有商业银行在产品创新和服务水平与国外银行存在差距,由于中国经济处于转轨时期,商业银行大量开办中间业务起步晚,与西方国家相比还有很大差距.一方面中国商业银行尤其是四大国有商业银行,主要是经营传统的存贷款业务,中间业务发展慢,规模小,收入少,中间业务的收入占总收入的比重一般在7%至8%之间,另一方面,中间业务品种少,范围窄,科技含量低,主要集中在结算,代收代付的商业银行中间业务,如信息咨询,财务顾问,金融衍生业务等高科技,高收益,功能全的中间业务很少.在对银行的优质客户和优质资产的综合化服务水平上与外资银行有差距.
(二)商业银行业发展的规模化
商业银行业发展的一个重要特点,是对规模经济的依赖.面对全球化的不断发展,发达国家的商业银行普遍认识到,银行的规模对其竞争的成败至关重要.
90年代以来,国际银行业的巨型合并案不断,超级银行不断产生,大大改变了世界银行业的整体格局.发达国家中,少数大银行在市场中占主导地位的现象越来越明显.例如:美国两大金融公司在花旗银行和旅行者公司合并组成花旗集团,合并后的花旗集团资产总额达7000亿美元.银行业务遍及全球100多个国家的1亿多客户,在世界信用卡市场上名列前茅.再如日本的三菱银行与东京银行合并后,使其国内业务与国际业务达到优势互补,其国际业务的收益占所有日本银行的国际业务收益的30%.出现了一批超级商业银行,使银行业正向世界范围内集中和垄断,出现了强者越强,弱者越弱的现象.
银行是一种规模效益很强的经济组织.银行规模越大,抵御风险的能力越强,安全度越高,在国际化的拓展中更能占据竞争优势.美国银行业正是抓住了世界金融市场发展的机遇,加快金融并购,以便在日趋激烈的全球金融业版图扩张竞争中抢先一步,占据有利地位,长久地保持主导地位,扩大美国金融业在全球的影响.而欧洲银行业将在欧元启动的推动下,加快了改革重组,不断扩大银行业的规模和效益.因此,欧美的超级银行将越来越多,银行实力将会更加强大.所以,以银行并购为主线的新一轮金融竞争,在未来一段时期内将呈现白热化,全球金融时代的新版图将重新绘定,银行业的发展将面临更大的竞争与挑战.
我国商业银行规模小,缺乏竞争力.我国四大国有独资商业银行虽然在世界1000家大银行排名中榜上有名,但就国外业务而言,其规模较小.同时,我国新建的商业银行规模小,实力有限,既无法与四大国内银行平等竞争,更不可能参与国际竞争.又与当今世界银行业发展趋于超级化,集团化的趋势不相适应,而且如果商业银行之间不能公平竞争,新设商业银行越多,商业银行的体系效率就越低.难以适应21世纪世界银行业的激烈竞争.因此,必须加快我国银行业的结构整合,组建大银行;而大银行来自宽松的金融环境,来自竞争,来自银行业的兼并与合并.
(三)商业银行业发展的国际化
随着生产与销售国际化的迅速发展,无论是生产者,销售者还是消费者都希望获得全球化的服务,这在客观上促使金融市场国际化和银行业务全球化的进程日益加快.70年代以来这一发展趋势迅速加强.跨国银行开始大量增设海外分支机构,预计这种趋势在今后一段时期中还将继续.国际大银行海外资产的比重不断上升.根据《银行家》杂志的资料,1998-1999年度排名前十位的全球大银行中,其海外资产所占的比重无一不比上年有明显提高.列居前三位的美国运道银行,英国渣打银行和瑞士银行的海外资产所占的比重分别高达85.5%,76.6%,76.5%.
我国银行业国际化程度不断提高,与发达国家的银行业相比,我国银行业务的国际化刚处于起步阶段,向企业和个人提供全方位,多功能的金融产品和金融服务,及参与国际竞争的高素质金融人才还普遍缺乏.从总体看,除中国银行外,其他银行和金融机构在海外的分支机构数量较少,尚未形成跨国经营规模.
(四)商业银行业发展的高新技术化
在最近10多年中,计算机和信息技术的迅猛发展,使金融业成为技术应用最多,效率最高,速度最快,技术最密集,最先实现了信息化的行业.传统业务(资金调拨,办公与会计等)的处理速度大大提高,同时也使银行能够提供范围更广泛的服务.计算机通讯技术的进步和在金融体系中广泛应用,使银行业务全面进入电子化时代,由最初用于银行内部发展到票据交换和证券交易,再到国际金融交易及信息传递,以及家庭银行服务业.
计算机与通讯技术,特别是网络技术的发展与应用,促使商业银行的经营环境和经营方式发生了根本变化,经营方向由传统的粗放经营转向集约经营.以前,支票的支付与结算完全由银行垄断;现在情况改变了,在美国等西方国家银行与其他机构组成了支付结算服务协会.此后,结算变得更加自动化.各种银行卡(信用卡,记账卡,支票保证卡,智能卡)的使用越来越普遍,技术性能大为提高.atm机,pos机广泛应用,家庭和办公室银行业的生产和发展,使得通过个人电脑或其他终端设备与银行计算机联网,客户可以直接在家或办公室接受银行服务.技术创新也导致了大量新的金融产品的出现,大额可转让存单,自动转账服务,等,都很典型.欧洲的网上银行目前所拥有的客户数已达320万之多.
我国商业银行在金融电子化建设上取得了不小的进步,柜台业务,清算业务,中间业务,表外业务都在实行电子化.但是目前我国网络银行多以信息咨询为主,缺少相应的支付手段,而且各银行的分支机构多是各自为战,缺小全国统一的信息网络和技术平台支持,特别在跨区域信息处理和资金支付方面存在较为突出的问题.
(五)银行业并购的外部动因
金融自由化浪潮和金融管制的放松;跨国公司的发展以及经济全球化的形成;和美国《金融服务现代化法》给国际银行业带来的竞争压力.我国金融服务的开放度已很高。
(六)我国银行业的现状
我国商业银行业经过近20年的改革,银行体制已初步形成了一个多元化,开放竞争的向现代商业银行转变的基本格局,并呈现出以国有独资商业银行为主体,新型股份制商业银行为新的生长点,地方性城市商业银行及外资银行并存的局面.
银行体系
截止到2002年6月底,我国的银行体系中包括3家政策性银行,4家国有独资商业银行,10家股份制商业银行,112家城市商业银行,3家农村商业银行,761家城市信用社和37261家农村信用社.外资银行在华共有营业机构185家,其中外国银行分行153家.外资银行总资产近400亿美元,其中外汇贷款余额近140亿美元,人民币贷款余额380多亿元。到2002年6月底,中国银行业总资产为19.3万亿元人民币,银行机构总体经营状况良好,利润水平逐年提高.
银行体制多元机构
首先,银行的所有制结构发生了很大变化,基本适应了多种所有制结构发展需要的经济结构.在我国的金融机构中,中国工商银行,中国农业银行,中国银行和中国建设银行为国有独资形式,其它商业银行和城市商业银行均采用股份制形式,其入股资金既有财政资金,也有企业法人资金.我国众多的城乡信用社作为合作性金融机构,有大量的居民个人投资和股份.1996年成立的中国民生银行,主要是由私营企业法人入股投资.已经在沪深交易所上市的深圳发展银行,民生银行,上海浦东发展银行和招商银行,居民个人可以通过股票买卖成为其股东.
其次,各类银行机构的市场份额发生了变化.国有独资商业银行是我国金融体系的主体,曾一度在中国银行业中占据绝对垄断地位.为了加强银行体系的竞争,我国于20世纪80年代中期以后逐步建立了多家股份制商业银行.虽然股份制商业银行规模较小,仍无法与国有商业银行抗衡,但国有商业银行的市场份额已有所下降,国有商业银行一统天下的局面已经打破.2002年6月底,四家国有独资商业银行的存款余额为10.47万亿元,占全部金融机构存款总量的62%;贷款余额7.39万亿元,占全部金融机构贷款总量的58%.从2002年上半年的存贷款增量来看,四家国有独资商业银行分别占56%和49%.这说明,我国银行业竞争在加剧.
3,中外银行格局形成
在一系列稳健的金融对外开放政策引导下,至2002年6月底,我国境内外资银行营业性机构已达185家,其中外资银行分行153家,外资银行总资产达400亿美元,外资银行发放的外汇贷款占我国境内金融机构全部外汇贷款的20%;中外合资和外资保险公司33家,在上海和广州,以保费收入计,外资保险的市场份额已升至17%和8%.这显示出外资金融机构已成为我国金融体系的重要组成部分.
与此同时,人民银行已批准花旗银行上海分行等6家外资银行办理全面外汇业务,批准比利时联合银行上海分行等4家银行经营人民币业务,使上海可经营人民币业务的外资银行增至27家.外资银行充分发挥熟悉国际市场,业务创新能力强的优势,重点拓展中间业务,并针对高收入群推出个人金融业务.今年一季度的统计数据表明,上海的部分优质客户(主要是三资企业)已开始向外资银行转移.3月未,上海市中资金融机构外商投资企业人民币存款余额分别比年初下降0.1亿元和1.1亿元,同比分别多降2.9亿元和1.2亿元;外汇存贷款余额分别比年初下降0.1亿美元和1.1亿美元.而同期外资银行本外币存款余额较年初增加23.9亿元,同比多增20.5亿元;本外币贷款比年初增加23.9亿元,同比多增20.5亿元.随着外资银行逐步享受国民待遇,中外资银行的竞争将更加激烈.
4,外资参股
随着我国加入wto和金融业的逐步开放,外资参股我国金融业的热潮正拉开序幕.
种种迹象显示,有关金融业对外开放的政策正在酝酿之中.日前,中国人民银行行长戴相龙在等五部委联合举办的系列报告会上表示,加入世贸组织将引发更加激烈的市场竞争与更深层次的市场变化,为应对挑战,中国金融业将认真遵守对外开放的承诺,进一步推进和深化改革.
在这一轮金融业开放的热潮中,银行业首当其冲.事实上,外资参股国内商业银行早已暗流涌动.在我国刚刚正式加入wto的2001年底,国际金融公司(ifc)即与南京市商业银行签定投资协议,以2700万美元代价收购南京市商业银行15%的股份;同期,汇丰银行拟参股上海银行,花旗银行拟参股交通银行,ifc增资上海银行等事项均体现出中外资银行对合作的明显意向.
但是,我国的银行改革还不能完全按照商业原则来经营,市场化的改革进展缓慢.如:金融机构间的合作层次低;金融机构跨区域性的兼并收购进程慢;资源优化配置的功能没有发挥好;多元化,集团化的金融机构尚未建立,在风险规避上有一定困难.
二,商业银行整合和购并的动因,目标,基础
商业银行作为现代金融企业,其整合和购并的动因和目标是多元化,购并这一过程的顺利进行需要有一个良好的制度环境给予支持.
(一)商业银行整合和购并的动因
1,扩大规模,抢占市场,获取竞争优势的需要.并购可以使银行自身的经营规模迅速扩张,获取更大的市场份额.作为经营信用的企业,其强大的规模和竞争实力是客户信任的基础,也是提高市场占有率,保持竞争优势,获取垄断利润的主要条件之一.
2,实现规模经济的需要.随着全球银行业电子化,网络化的发展,银行信息技术的投资成本越来越高,不少银行在开发新系统方面显得力不从心.通过并购可增强集团系统开发能力,获得单位成本下降的好处,实现规模经济.
3,实现协同效应的需要.并购活动使银行间可以实现优势互补,获取1+1〉2的经营协同效应.近年来,由于银行传统主营业务利润下降,迫使银行通过并购积极开拓服务区域和品种,以获得新的利润增长点.
(二)商业银行整合和购并的目标
1,拓展商业银行业务实行多元化经营
国外商业银行整合和购并的一个重要特征是除了的大银行之间的合并,收购和兼并,从而形成巨大而有效率的金融机构外,商业银行为了扩大生存空间和拓展业务领域,增加利润来源,也向证券,保险,投资,信托等金融机构展开购并.各国政府为了使本国的金融业在21世纪具有竞争力,也顺应全球经济一体化的潮流,放松了金融管制,并默认和鼓励跨业合并.例如,美国花旗银行与旅行者公司的合并,其意义不仅是资产规模上出现了"航空母舰",而是向世人揭示了美国商业银行与投资银行之间的壁垒正在消除.目前,商业银行对非银行金融机构的购并主要采取商业银行直接经营,设立子公司,设立控股公司,下设各金融子公司或相关金融机构间互相投资等形式.以银行为主体的多元购并,将导致21世纪金融业经营的综合化时代.
商业银行拓展业务实行多元化经营,不仅扩大了银行经营的市场界限,而且使经营风险得到分散,商业银行在整体上可以获得较为稳定的利润收入.我国银行购并实行经营业务多元化,并可推进银行的服务水平和管理能力,增加业务品种,促进业务创新,使之达到香港,新加坡,伦敦,纽约相接近的水平.
2,获取高新技术,提高国际竞争力
在世界银行业高科技发展中,银行购并成为增强银行技术,投资实力的有效途径.例如,波特兰美国银行公司与西部第一银行公司合并后,即在美国西北部建立了最大规模的自动取款机(atm)联网,有效地分摊了成本;国际荷兰集团收购巴林银行的原因也在于巴林银行具有技术和金融衍生工具创新的优势.
我国银行业在金融电子化建设方面虽有显著进步,但总体发展水平不高,原因之一是资金的投入有限,而且国有银行的亏损面正在扩大,使银行现代化改造的能力相对不足,这使我国银行业在服务质量和速度上都逊于外资银行,因此会造成大量客户的流失.所以,我国银行业应通过银行之间的合并来提高向高科技投资的能力,同时也可以考虑对电子化程度交稿的外资银行及新兴的股份制银行进行收购兼并,以获取技术上的竞争优势.另外,可加快银行国际业务开拓,为服务手段和金融产品的更新创造条件.
3,实现高效率扩张,提升实力规模
商业银行的发展有两条途径,一是通过自我积累,内部投资而扩大规模;二是通过购并而获得行业内原有的生产能力.从各国银行业的发展史来看,银行业持续地推行规模化,集约化经营.在当今金融风险日益加大的情况下,银行合并的步伐更是越来越快.因此,近年来银行购并的一个重要特征是大银行合并成为超级银行.从2001年7月《银行家》杂志1000家大银行排名看,无论是从资产规模,资本金还是盈利来看,与十年前相比,银行的规模都有了较大扩张.前1000家银行的资产总额2000年达到了37.07万亿美元,而1990年是23.1万亿美元,增加了60%,一级资本人9895亿美元增加到17710亿美元,增加了78%,税前盈余从1396亿美元增加到3170亿美元,增加了127%.而重组和购并是银行规模扩张的重要原因.其中前25家银行资产占1000家大银行资产总额的38.7%.前25家银行一级资本总计5864亿美元,占1000家大银行资本总额的33.1%.在前1000家排名中,并购已经成为一个改变排名的重要因素,2000年最新排名前10位的银行几乎都是通过并购形成的.
目前,我国银行业面临着非常严峻的国内外激烈竞争的压力.在国内,国有银行除了与新建商业银行竞争外,还有外资银行及非银行金融机构等.面对这一竞争态势,我国银行业必须进行集约化经营,壮大银行规模.因为银行规模大,不仅可以降低经营成本,提高效率,还可以占据更大的市场份额,抵御更大的风险.所以,四大国有银行之间,新建银行之间及四大国有银行与新建银行之间都可以通过合并,兼并扩大规模,增强实力,优势互补,组成国际性的大银行,而大银行则有实力进军全球资本市场业务及大力拓展非利息收入.
(三)商业银行整合和购并的基础
西方国家的银行整合和购并是在成熟,规范的市场经济环境中进行的.这一环境主要包括一个健全的市场和市场体系,明晰的产权制度,完善的法律规范和社会保障.这几方面相互依赖,互动发展.我国金融业尽管有了较大的发展,已有一定基础,但由于国内市场经济起步较晚,体制不完善,观念上的落后,硬件设施跟不上等原因,在很多方面仍与发达国家有相当的差距,借鉴发达国家的经验以实现"后发优势".
三,我国银行业并购的做法,问题及建议
(一)银行购并的主要做法
1,合并
合并是指两家独立的商业银行同时放弃各自的法人地位而实行股权的联合,从而组建成一个新的法人实体的经济行为.例如:1986年排名世界大银行第一位的日本第一劝业银行,便是由日本第一银行和劝业银行合并成立的.
2,现金购买式并购
凡不涉及发行新股的收购,都可以视为现金购买式并购,主要由并购方出资购买目标银行的资产.并购方通过对被并购银行的所有债权债务进行清理并清产核资,协商作价,以现金为购买条件,支付产权转让费,将目标银行的整个产权买下,从而实现银行产权的合理转移.它实际上包括用现金购买资产和用现金购买股票两种方式.现金收购是一种单纯的收购行为,它是由收购者支付一定数量的现金,从而取得被收购银行的所有权,一旦被收购银行的股权股东得到了对所拥有股份的现金支付,就失去了任何选举权或所有权,这是现金收购方式的一个突出特点.
3,股权式并购
股权式并购即投资者不是以现金为媒介对目标银行进行收购,而是增加发行本银行的股票,以新发行的股票替换目标银行的股票.它实际上也包括两种形式,即以股票购买资产和用股票交换股票.股权式并购区别于现金购买式并购的主要特点是,它不需要支付大量的现金,因而不会影响收购银行的现金状况.同时,并购完成后,被并购银行的股东并不会因此失去他们的所有权,只是这种所有权由被收购银行转移到收购银行,使他们成为该扩大了的银行的新股东.也就是说,并购完成以后,被并购银行被纳入了并购银行,并购银行扩大了规模.扩大后的银行所有者由并购银行的股东和原被并购银行的股东共同组成,但收购银行的原股东,应在经营控制权方面占主导地位.股权式并购的具体实施有三种方法:一是收购全部股权.例如:日本三菱银行先后吞并了森村银行,金原银行.二是控制大部分股权的收购与兼并.例如:德国德意志银行控制50%以上股权的企业就达17家.三是控制少部分股权的并购.股权分散是现代企业的一个重要特证,银行也是这样.英国西敏士银行收购了西班牙马奇银行49%的股权做为该行在西班牙的子银行,都是以小制大的成功案例.
4,混合证券式并购
商业银行之间的并购不仅可以采用现金购买式并购,股权式并购等方法,而且还可以混合证券式并购的方式来进行.所谓混合证券式并购,是指收购银行对目标银行或被收购银行提出收购要约时,其出价不仅有现金,股票,还有府股权证,可转换债券等多种形式的混合.可转换债券是指在一定时期内能转换成公司股票的债券.可转换债券一般会有以下权利:发行可转换债券时事先应确定转换为股票的期限,确定所转换股票属于何种类型和该股票每股的发行价格(即兑换价格)等.投资者对可转换债券看好的主要原因在于这种债券既具有债券的安全性,又具有作为股票可使本金增值的有利性.而从发行公司来看,通过发行可转换债券,公司能以比单纯债券更低的利率和较宽松的契约条件出售债券,而且能提供一种比现行价格更高的价格出售股票的方式.认股权证是由上市公司发出的证明文件,赋予持有人一种"权利",即持有人有权在指定的时间内用指定的价格即换股价认购由该公司发出指定数目即换股比例的新股.认股权证本身并不是股票,其持有人也不是股东,因此不能享受股东权益.商业银行在并购目标企业时采取混合证券的方式,既可以避免支付更多的现金,又可以防止控股权的转移.
(二)我国商业银行目前存在的主要问题
银行发展战略范文3
至2006年12月，我国经历了5年的入世保护期，金融业全面开放的环境下，我国商业银行业被卷入经济全球化的浪潮中，此后，中国商业银行加快步伐谋求海外市场，取得了一定的成绩，但也存在一系列的问题：其一，我国商业银行国际化的进程还不够深入，由于资金等的限制，我国银行海外网点布局单一，且对香港等地区的依赖性比较强，客户群结构单薄，同时，商业银行分业经营的状况使得我国银行业盈利受限，其综合竞争力也往往弱于发达国家。其二，到目前为止，我国商业银行国际业务比重仍然较低，国际市场份额大大低于发达国家，这主要还是因为国内银行规模和产品受限以及创新不足，业务发展和市场需求还存在一定的距离，使得我国商业银行的国际市场拓展举步维艰。其三，我国社会主义市场经济体制决定了我国商业银行机构和管理具有根深蒂固的行政色彩，这就容易导致国际化进程步伐缓慢，商业银行管理层的不稳定性也会使国际化发展战略很难系统完整地实施，而国际化管理手段的落后和国际化管理人才的欠缺又使得我国商业银行缺乏在国际金融界激烈的竞争中取胜的能力，容易在复杂的形势和竞争中败下阵来，此外，我国商业银行普遍缺乏科学有效的风险防控机制，商业银行经营往往存在高风险，比如操作风险、业务风险等等，尤其是向国际化展开业务后，其风险显然会大大增加，但是，除了中国建设银行等部分银行有较大的资本来抵御较大风险之外，很多银行都容易在风险中被淘汰掉，显然，有效的风险防范和化解机制能帮助我国商业银行有效地提升自身竞争力，但是，目前我国少有银行能有效化解经营中的高风险，这给我国商业银行的国际化带来了很大的障碍，因而，我国商业银行国际化发展的风险防控机制还有待深入探索。
二、商业银行国际化发展战略
1.有效利用资本进行国际化战略投资
目前，我国商业银行国际化发展的主要方式就是投资新建机构和并购已有的金融机构，这两种方式都各有利弊，投资新建机构对于当地市场的适应可能比较滞后，存在较多的阻碍，但是相对容易控制和管理，而并购则可以有效利用现有客户和市场，缩短融入当地市场的时间，因而，针对市场开拓所在地以及银行自身能力情况，因地制宜、灵活选择国际化发展策略是赢得市场和利润的关键。如若文化差异比较突出，而且当地竞争较为激烈时，跨国并购会比投资新建机构更能有效利用和节约资本，并且可以使组织学习能更好地延续。倘若当地市场竞争对手相对较弱，而我国商业银行具有明显优势能力时，可以考虑直接投资新建机构，并依据具体情况来设立子行、分行以及代表处等。
同时，我国商业银行海外市场的拓展还需要深入了解当地的文化政策等方面情况，此外，我国的政策法规还应进一步完善，为我国商业银行的国际化发展提供保障。
2.积极拓展业务，开创国际市场新局面
我国商业银行国际化战略还处于起步阶段，业务的拓展和国际市场的开创需要大力投入，国际业务是对我国商业银行的机遇，更是挑战，银行应该在巩固国内金融业务的基础之上，根据自身的能力、市场需求以及风险防控推出符合实际的国际业务品种，坚持以客户为中心的原则，及时了解和掌握市场发展动态，提高服务质量，打造诚信品牌，建立新的客户和经营网络。同时，我国商业银行应充分利用国内已有的客户群和机构网络，在走出去的战略中发挥自身优势，把握机遇。比如慎重扶持我国正处于起步阶段的大型跨国公司，帮助这些由于缺乏国外银行资信记录而难以获得当地银行支持的大型跨国公司开拓国际市场，同时也为自己开拓市场，实现双赢。我国商业银行还可以和与中国有投资和贸易往来的海外公司建立长期合作关系，给彼此带来便利。此外，我国的驻外机构、留学生等都是商机，商业银行可以针对这些特殊群体设计出满足这一群体需求的业务，为其提供优质的信用卡、汇款以及吸收存款等业务。
银行发展战略范文4
关键词:发展战略 实施 执行力
中图分类号:F830.49 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)06-062-02
任何一个企业,如果要获得长久的生存与发展,就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。长期以来,我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。近几年,随着我国商业银行实力不断壮大,商业银行已经开始重视发展战略问题,其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。但在战略的实现过程中,普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。我们认为,这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。
一、对于发展战略管理的缺失
(一)战略管理不到位。从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看,目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”,而轻于“行”的问题,即注重战略的制定和对外宣传,更多地是提出一个口号,对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够,从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。
(二)战略实施的指导和指引较少。商业银行发展战略是一个全局性的体系,一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标,即从总行目标到分支行和职能部门目标,再到个人目标。从目前实践来看,大部分商业银行没有系统性的指引,这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。
(三)总行战略保障机制不健全。由于发展战略体现的是远景规划,容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足,这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜,使分支机构感受到战略与自身利益的相关性,积极地参与到发展战略体系下。
(四)总行评估反馈机制缺乏。评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节,通过优劣评估,可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。目前,我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制,导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束,从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。
二、没有形成关于发展战略的企业文化
企业文化是战略思想的表现,是保证发展战略成功实施的重要因素之一。企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面:
一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工,给员工一个美好的发展蓝图,从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持;二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用,有利于激发员工的热情,为实现企业的目标而共同努力奋斗;三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。
从国内外成功案例来看,企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。以国内的招商银行为例,招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合,从而在零售战略转型中取得成功。以国际上的富国银行为例,富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化,并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻,正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取得成功。我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时,往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化,这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高,不利于激发分行员工的参与热情,影响战略在员工中的号召力。
三、短期利益与长期利益的平衡问题
在推进发展战略过程中,基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。从基层层面看,总行发展战略是一个远景规划,对其当前经营效益的改善并不会立即显现,或者在战略实施过程中,由于人力、物力的投入,反而还会出现损害短期经营效益的局面,这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。这反映了基层的观念认识问题。当前,很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。但对于基层而言,员工很难认识到这个目标的重要性。由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维,对非银行金融产品并不熟悉,对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足,这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。
“短视”在基层单位的经营活动中难以避免,总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。目前,绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传,缺乏有效的引导措施。总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性,让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关,从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。
四、提高战略执行力的几点建议
综上所述,将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。
(一)设立战略规划和管理部门,从管理机制上提升战略执行的力度。商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门,其主要职责应是:一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划(含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等),从而使战略任务的分解真正落到实处。二是对部门及分支机构战略的执行情况进行系统性的分析评估,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划,确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等,并进行滚动研究和修订。
(二)建立一套强有力的战略执行机制和系统。战略规划是“决策―执行―评估”的循环和持续过程,完整的发展战略需要有执行的规划/预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。这些要由相关部门对各自系统建设进行研究,也可以通过聘请外部咨询机构,以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。
(三)建立基于战略管理的绩效考核体系。由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差,为提高基层单位的执行积极性,总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系,比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。
(四)形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘,实现发展战略与员工利益的高度一致,激发分行员工的参与热情,充分发挥全体员工的主动性和创造性,实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。
(五)制定符合自身特点的战略管理。中国是一个大市场,区域间的发展很不平衡,这就要求在战略推进过程中不能一概而论。基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况,制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。基层单位也要设立战略管理部门,落实和推动发展战略,并实现业务联动。
参考文献:
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银行发展战略范文5
关键词:城市商业银行;发展战略;综述
中图分类号:F830.33文献标识码:A
一、引言
我国的城市商业银行是经国务院批准在部分城市信用社基础上组建而来,被称为我国银行业的“第三梯队”。截至2008年底,我国有136家城市商业银行(法人机构),从业人员达150,920人。据中国银监会统计,以2009年第三季度银行总资产为例,城市商业银行所占的比重仅为7%左右。2003～2008年城市商业银行总资产上升速度最慢。
我国城市商业银行的规模虽然在逐渐扩大,但总体实力仍无法与大型国有商业银行和股份制银行相比,而且城市商业银行的发展速度比较缓慢,不及大型国有银行和股份制商业银行发展的迅速。按照现在的发展趋势,在未来城市商业银行与大型国有银行和股份制银行的差距会越来越大,本来就相对弱小的城市商业银行将在未来无力与其他金融机构竞争。
二、文献综述
目前,我国学者对城市商业银行的发展研究基本可以分为4类:1、多角度研究;2、针对引进外资方面的研究;3、针对客户服务的研究;4、针对公司治理和监管的研究。
(一)多角度研究。陈燕玲(2001)从法人治理结构、组织制度、业务特色、金融风险等四个方面分析了城市商业银行在发展中遇到的难题,并提出五项对策建议,即城市商业银行应进一步完善法人治理结构、建立“以市场为导向,以客户为中心”的经营组织架构、调整业务发展战略,大力发展零售银行业务、切实防范金融风险,努力化解不良资产、走合作与联合之路,谋求共同发展之势等。张吉光(2008)对城市商业银行的发展做了分析之后指出,城市商业银行因2008年的金融危机,其总体发展态势是增长放缓,压力显现,主要表现在经营环境恶化和风险压力凸现方面,城市商业银行应该走发展转型的道路,坚持和深化市场定位,正确处理跨区域发展问题,同时还要积极探索产品创新。中国人民银行杭州中心支行课题组(2009)在对浙江省城市商业银行发展历程进行研究后认为,浙江省城市商业银行今后的改革发展中有三大有利条件,即积极的政策条件、良好的宏观经济金融成长基础和浙江省城市商业银行已有的合作呈现良好势头。因此,该课题组给予六大政策建议,即定位中小企业客户;定向增资扩股和上市,建立资本持续补充机制;健全股东大会、董事会、监事会制度,完善治理结构;分离前中后台业务,完善风险管理体系,转换经营机制;积极拓展与证券、保险机构的业务合作;创新组织体制和管理理念等。
(二)针对引进外资方面的研究。李永东(2005)在引进外资方面做了细致的研究,他认为引资的对象不应该是短期投资者,而应该是战略投资者;引进战略投资者要考虑区域经济环境和自身发展战略。甘小丰(2007)运用随机前沿方法(SFA)分析了城市商业银行“入世”5年的效率及其平均值变动趋势,他认为引入外资改善了城市商业银行的股权结构不合理、公司治理差、资本缺乏等问题,地方政府应该鼓励外资对城市商业银行的持股。王修锦(2008)认为,引进境外战略投资者有利于解决城市商业银行普遍存在的内部治理结构和机制不完善问题,有利于提高城市商业银行经营效率和竞争力,有利于树立城市商业银行的区域品牌形象。陈科、宋增基(2008)认为,国有股权比例较大对我国城市商业银行的绩效有很大的负作用,“一股独大”的情况对我国城市商业银行资本充足率的提升是没有好处的,平均而言,引入境外战略投资者后,我国城市商业银行的盈利性和安全性有所增强。
(三)针对客户服务的研究。黄光伟(2006)通过对南充市商业银行的调查分析后认为,城市商业银行从“草根金融”跃升为“现代金融”后仍要保持其“草根性”,即应继续选择“草根阶层”作为自己的主要客户,满足处于经济社会底层那部分人的金融需求,形成与国有商业银行、股份制商业银行、外资银行的错位竞争格局。邱兆祥、赵丽(2006)在对美国社区银行的比较优势进行分析的基础上,认为定位于社区银行既能弥补基层金融供给不足,又能满足客户个性化金融服务需求,从而促进城市商业银行的发展。安贺新(2008)通过分析我国城市商业银行所面临的竞争环境,指出实施利基营销战略才是城市商业银行的理性选择,即选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场作为其目标市场。王海霞(2009)通过利用80多家城市商业银行2005～2007年的数据进行了分析,结果表明客户贷款集中程度直接与银行的风险抵御能力和盈利水平相关,城市商业银行必须坚持为广大中小企业服务的理念,积极创新针对小企业的信贷流程、风险评估等技术,从而开拓贷款客户资源,降低客户贷款集中度。刘加顺、邓宁(2009)通过建立一个银行服务品质的空间模型,说明城市商业银行宜采用高品质、差异化服务,以此克服自身劣质资源缺陷。
(四)针对公司治理与监管的研究。徐宝启(2004)认为,使城市商业银行摆脱经营发展困境的有效措施,是尽快着力对城市商业银行的股权进行调整和优化,使之步入一条可持续发展的轨道。熊继洲(2004)从制度安排角度分析,建议把董事长和行长的职权与责任边界按市场化要求界定清楚,引进具有专业经验的人士出任独立董事,建立独立而有效的董事会,同时培养银行家市场,并建立银行家筛选机制。郑义(2004)立足于安徽省6家城市商业银行,从实证研究的角度研究了金融监管取向,提出了以督促城市商业银行建立有效激励约束机制为中心的监管框架。杨明章(2007)认为,新《巴塞尔资本协议》建立了完整的资本监管框架,改进了资本充足率的计算方法,扩大了风险覆盖种类,拓宽了资本充足率监管的适用范围,而城市商业银行面临3大压力,即资本充足率压力、信息披露压力、经营成本压力,城市商业银行必须采取3大措施,即推进增资扩股,优化资产质量;加大不良资产处置力度;建立全面风险管理模式。朱科敏(2008)通过对相关制度的分析,认为城市商业银行存在股权不合理、信息披露不完善等问题。姚建军(2009)指出,公司治理方面要延续灵活迅速的优势,跟踪主要业务流程,加强市场营销和操作风险控制能力。王翠春、刘桂君(2009)选取了2005～2007年67家城市商业银行作为样本,对城市商业银行的资产质量和经营绩效之间的关系进行了实证研究,得出的结论是城市商业银行要增强资产的质量,注意控制贷款业务和金融产品投资业务的风险,可通过核销等方式处置不良资产,严格投资决策的程序。李萍萍、马占新(2009)应用数据包络分析法,选取总资产、存款总额、所有者权益作为投入指标,贷款总额和净利润作为产出指标对山东城市商业银行的效率进行了实证分析,他们认为城市商业银行的总资产质量较差,不良资产多,资本严重不足,缺乏权益性融资渠道。
三、小结
我国的城市商业银行是由城市信用社组建而来,尽管原城市信用社的资产质量差,信贷结构比例失衡等问题随着城市商业银行的发展而逐渐得到解决,但城市商业银行的实力仍然弱小,发展速度相对缓慢,不能与大型国有银行和股份制银行分庭抗礼。2006年12月11日,《外资银行管理条例实施细则》正式实施,我国取消外资银行在中国经营人民币业务的地域限制和客户限制,大量的外资银行将逐渐进入,威胁城市商业银行的生存。城市商业银行如何使自己守住已取得的金融阵地、制定向外扩张的发展战略方针、保持相对优势等问题会受到重视。
总结上述文献,城市商业银行主要存在以下缺陷:法人治理结构不合理;资本来源不足,资本补充机制不完善;内部控制导致运行风险加大,阻碍了管理水平的提高等,解决好这些问题将有助于城市商业银行的发展。
(作者单位:山东财政学院)
主要参考文献:
[1]陈燕玲.城市商业银行发展中面临的难题及对策.中央财经大学学报,2001.11.
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[10]安贺新.我国城市商业银行营销的一种定位――利基营销.中央财经大学学报,2008.10.
[11]徐宝启.城市商业银行股权结构的调整与优化.云南社会科学,2004.2.
银行发展战略范文6
[关键词] 城市商业银行 可持续发展 战略规划
一、城市商业银行的发展现状
截至2009年末，全国144家城市商业银行的资产总额达到5.68万亿元，在全国银行业中占比7.36%；各项贷款余额达到2.89万亿元；不良贷款率1.3%；不良贷款余额376.9亿元；平均资本收益率达到15.87%；共实现税后利润496.5亿元；平均拨备覆盖率182.28%，比全国商业银行的平均拨备率高出27个百分点；平均资本充足率达到了12.96%。小企业贷款余额突破7000亿元大关，达到7155亿元，较年初增幅达到42%，高于大中型企业贷款增幅，基本实现了城市商业银行大中小型企业信贷投放的“三分天下”，成为小企业金融服务领域的生力军，形成了各具特色的发展模式。
二、城市商业银行所面临的问题
（一）外部金融经济形势十分复杂
当前，全球经济正处于后危机时代的重要转折时期。既要保持经济运行的稳定，又要推动经济结构的调整，还要防止通货膨胀。因此，如何科学应对当前错综复杂的经济金融形势，合理处置调控政策不确定性显著增大带来的政策风险，将成为城市商业银行必须审慎面对的首要挑战。
（二）风险抵御和控制能力面临新的挑战
自2009年以来，尽管20多家城市商业银行通过配售、定向增发、次级债、引入战略投资者等手段增强了资本实力，但随着信贷规模的激增和跨区域步伐的加快，城市商业银行的资产规模迅速扩张，导致资本消耗过快，加之对资本充足率和核心资本充足率监管要求的提高，城市商业银行系统性资本短缺问题凸显，补充资本金的压力将进一步增大。
（三）过度信贷扩张增大了系统性呆坏帐风险
2009年高达9.6万亿元的信贷投放，加之地方政府主导的贷款集中投向，大量的信贷资金投放到有政府背景的“铁公基”项目，这些项目建设周期长、后续资金需求量大，不仅影响了城市商业银行的资本充足率，也使贷款集中度、中长期贷款占比和关联交易等风险指标恶化，还带来了资产质量下滑的潜在风险。
三、国外中小金融机构发展经验
（一）美国的社区银行
美国的社区银行是在特定地区范围内组建并独立运营的商业银行，资产规模普遍较小，主要是为当地中小企业和个人客户提供个性化的金融产品和服务，并与之保持长期业务合作关系。它们专门为低收入的个人消费者提供小额贷款；支持小型企业为本地经济发展作出贡献；致力于提高个人客户和企业客户的生活质量。社区银行在资金来源、资金投向、客户群、管理层和员工等诸多方面与所在社区融为一体。
（二）日本的地方银行
日本的地方银行总部设在地方城市，并以总行所在的城市为经营区域，与地方政府、地方企业以及地方的公共团体保持密切的联系。日本的地方政府对地方银行经营干预程度很大，高度强调地方银行支持地方经济发展的职能。20世纪80年代，日本一些银行开始扩张走国际化道路。但进入90年代，随着日本经济泡沫的破灭，地方银行的资产质量普遍恶化。目前，日本也正在通过重组联合等方式对地方银行进行改革。
（三）欧洲的储蓄机构
在欧洲，作为中小银行的储蓄机构最初由社会改革家、慈善家、宗教或互助组织、贸易行会、雇主和企业组成。储蓄机构主要定位于向经济发展主流之外的部门和群体提供金融服务。大多数的储蓄机构都由政府参股或控股，如德国和奥地利的多数储蓄机构是由政府拥有和控制，而且主要是由州和地方政府当局控制。同时，各国政府鼓励地区性的银行积极参与全国性的银行竞争。为了应对激烈的市场竞争，很多欧洲储蓄机构纷纷建立防御性的行业内部联盟或展开积极合作。
四、城市商业银行实现可持续发展的措施
（一）完善公司治理，增强科学决策和风险管理能力
1.强化董事会建设，确保履职尽责。要不断优化董事选拔机制，注重董事的责任心、道德水平和履职能力及继续加强董事会专门委员会的建设，逐步完善董事会内审体系、信息披露和沟通、资本管理和信息科技风险管理等制度建设，强化对董事的履职评价，进一步提升董事会的决策能力和水平。
2.制订科学的风险战略，确保稳健经营。面对复杂的经济形势和更加激烈的市场竞争，各家城市商业银行的董事会要进一步加强对整体风险战略的研究，建立资本补充的长效机制，依据业务扩张和经营管理实际，及时补充资本金，确保城市商业银行的稳健经营。
（二）坚持科学发展观，明确市场定位和发展战略
1.以实事求是、量力而行为原则，制订科学、合理的战略规划。城市商业银行要彻底转变传统的发展观，由单纯追求资产规模的高增长战略转向注重质量效益、发挥资源优势的特色化战略，依据自身的资本实力、地缘优势、管理能力、业务特点和人力资源状况，合理规划战略目标。
2.坚持服务地方、服务中小、服务城市居民为方向，进一步突出经营特色。坚持三个服务的定位是城市商业银行生存和发展的根本。在新的形势下，城市商业银行需要进一步把握发展方向，坚持细分市场和客户，搞好网点布局和产品开发，充分发挥地方银行的地缘和决策优势，创新消费金融和小企业业务，走差异化、专业化、精细化、特色化的发展道路。
（三）巩固差异化市场定位，不断培育细分客户群体
1.立足自身资源优势。对市场份额、资本实力、现有客户、机构网络、品牌声誉、特色产品、研发和管理人才等资源禀赋情况进行系统全面的分析，突出资源优势、挖掘发展潜能，制订并实施扬长避短的发展策略。
2.加强市场调研和业务规划。经过深入细致的市场调研，明确自身的市场定位，锁定细分市场，围绕目标客户群体的特征，加强业务发展规划，改进运营和管理流程，提高产品创新、技术保障和管理体制机制的变革适应能力，不断完善定制化、特色化的产品体系，持续提升服务水平和质量，形成并巩固市场竞争优势。
3.培育新的业务增长点。为了避免同质化竞争，城市商业银行要进一步突出小企业金融服务特色，在授信流程、评审标准、贷后管理等方面，实施更有效的风险控制手段，强化与中小客户相匹配的产品设计、流程再造和管理能力建设，将环境与社会责任融入信贷文化、政策和流程中。
（四）创新管理体制，以客户为中心实施组织和流程再造
1.推进“客户中心型”组织建设。随着城市商业银行的跨区域发展，建立以线条管理的“客户中心型”的组织架构，采取“先纵后横”的策略，在纵向上划分业务条线，以条线为单元归集产品设计、营销推广、业务操作、风险控制等职能，专注于特定行业和细分市场，为客户提供一体化、专业化的金融服务，再在横向上，进行各线条内部，分层次、分地域的职能架构设计。
2.努力打造面向客户的流程。城市商业银行要根据目标客户的风险特征及服务需求，搭建运营、支持和管理等各项活动的业务流程，做到四个力求：力求流程内控措施适应客户风险特性、力求流程操作人员尽职履责、力求与流程相关的IT系统功能完备、力求流程各环节能够充分响应服务需求。
（五）遵循全面风险管理的要求，不断健全风险管理体系
1.健全风险管理的政策和组织架构。要制定风险管理政策、明确业务发展中面临的主要风险类别、各类风险偏好和容忍度、风险处置方式和措施等方面的问题，合理搭建风险管理组织架构，通过不断完善风险管理的工具、流程和方法，提高对各类风险的识别、计量、监测、报告和控制能力。
2.按照内控要求强化操作风险管理。要从整体上搭建起操作风险的三道防线，不断改进制度和流程设计，确保有效的事前防范、事中控制、事后监督和纠正。同时，要高度关注授信和会计业务流程的内部控制，强化业务的中、后台集中处理，减少授权环节，降低风险暴露，重点防范内外部欺诈，形成常态化工作机制。
五、城市商业银行未来发展的趋势
144家城市商业银行按照经营地域、经营特色和服务功能三个纬度进行划分，城市商业银行的差异化发展有四个方向，即全国性银行、区域性银行、特色银行和社区银行。后三类将是大多数城市商业银行的选择。
（一）全国性银行。即部分规模大、业绩好、经营管理水平较高、率先实现跨区域发展的特大型城市商业银行，通过机构扩张，扩大网点布局，完善服务功能，进一步做大做强，发展成提供全面金融服务、在中小企业业务方面具有较强竞争优势、经营地域覆盖全国的综合性、全国性商业银行。
（二）区域性银行。即同属于某一区域（或者为行政区域，或者为经济区域）或有比较密切合作关系、有较强互补性和可整合性的城市商业银行，通过联合重组，化解历史包袱，打破经营限制，做大规模，优化网点布局，发展成跨区域经营的、提供较全面金融服务的、具有一定竞争力的区域性银行。
（三）社区银行。即那些规模较小、自身条件较好、特别是历史包袱轻、盈利能力较强的城市商业银行，通过地方政府和监管机构的支持，进一步优化财务状况，找准市场定位，并努力做精、做细，发展成规模不大、定位鲜明、主要服务于所在区域内的小型企业和居民的社区银行。
（四）特色银行。即规模中等、业绩较好、有一定潜力的城市商业银行，通过特色定位，立足当地，紧密结合本地经济发展特点，开发相适应的金融产品，形成比较优势和自身特色，发展成规模中等但具有很强产品特色或市场特色的特色银行。
六、结语
城市商业银行经历了十多年的发展，积累了丰富的发展经验，也面临着一些问题。城市商业银行要通过进一步明确市场定位，完善公司治理，明确战略规划，注重引资与引智相结合，坚持特色化、差异化、精细化发展等有力措施，并在业务创新中转变方式，把握好原则，城市商业银行在未来的发展征程中必将拥有自己一片美好的天空。
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