工程部管理流程范文1
【关键词】施工企业；内控制度；标准化流程
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
内控制度是为了保护企业资产的安全和完整，保障相关法律法规和规章制度贯彻执行，提高会计信息质量，防范控制财务风险，以内部会计控制的形式对企业经济行为进行规范的制度体系。它从会计控制入手，突出会计核算和会计监督等环节，一方面能够使企业合理安排资金，使企业资金得到有效利用；另一方面能够及时发现资金运转中存在的问题，并采取相应的纠正措施。今年来，很多企业针对自身在内部控制中存在的问题采取了一些有针对性的措施，也取得了很多成绩。其中，实施标准化的工作流程就是加强施工企业内部控制的重要手段之一，对提升施工企业内部控制水平具有重要意义。
1施工企业内部控制存在的主要问题
1.1管理人员意识淡漠
有些施工企业管理人员对建立内控制度不够重视，项目一上场，带几个人、几辆车、筹点前期费用，就算开始这个项目的经营了。没有建立一套从开始就能执行的内部控制制度，或者随意从上级单位照搬几份文件、手册往柜子中一放就算是有内部控制制度，但行动起来，那些文件和制度只是摆设，根本就是有章不循或流于形式。不少施工企业虽然组织编制了适合自己企业的内部控制制度，由于管理人员对内部控制制度的作用没有认识到位，全凭主观判断、拍脑门干工程，导致内部控制制度形同虚设，没有发挥约束作用，会计的作用仅在于如何算账使老板少交税，导致施工企业收入不入账，成本、费用虚高等现象屡见不鲜。
1.2内部控制制度不全
有些施工企业虽然制定了企业内部控制制度，但内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，致使施工企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象，甚至一些小型施工企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等事项由一个人包办。原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账薄、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。
1.3对内部控制认识片面
少数施工企业的管理人员对内部控制制度的认识存在一些误区，认为内部控制制度就是企业会计控制，即资金控制、成本控制、资产安全控制。因此，对企业内部控制制度的设计和管理，只停留在内部会计控制上，参与内控管理的也仅仅是财务人员。
1.4缺乏有效监督机制
为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但有的施工企业虽然有内部审计，却不能充分发挥其职能。一些施工企业的业务经办人员、财会人员甚至领导干部利用监督不力的漏洞，设置“小金库”，乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润等。
1.5行为主体素质较低
近年来，由于我国企业财务管理制度不断深化改革，施工企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格会计的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，有的甚至连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。少数施工企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规，独断专行，给施工企业造成了很大的经济损失，使本来就资金紧张的施工企业举步维艰。
2标准化流程对促进施工企业内控制度建立健全的意义
除了对企业内部控制存在的普遍问题采取针对性措施外，我个人结合工作实际和经验认为：实施标准化的工作流程对企业加强内部控制具有极其重要的作用，也是企业加强内部控制的重要手段。
2.1推行标准化工作，是适应市场形势的客观需要
纵观近年来的发展情况，施工企业随着生产经营规模逐步扩大，人员和业务以及制度管理相对粗放，项目法管理与标准化管理的矛盾进一步加剧，“不执行制度、选择性执行制度、执行制度不彻底、执行规范不统一、岗位职责不清、操作步骤不明了”等问题导致企业经济效益低下，企业做大做不强的现状严重制约了公司可持续发展的空间和潜力。在当前国内经济形势疲软、基础设施建设减速的情况下，推行基础工作标准化、精细化、规范化管理具有明显的时代特征，是适应市场经济形势和改善公司管理体系的重要举措，是提高管理水平和积累财富以及增强战略竞争力的重要手段。
2.2推行标准化工作，是进行依法治企的具体体现
由于建筑市场的不规范性，施工企业面临众多体制或潜规则风险，长期以来项目管理工作面临“工期紧、任务重、资金缺、方案不确定、政治性强、头绪繁杂”等诸多问题。推行工作标准化，是转变“等、靠、要”消极思想，用标准来统一公司各项活动和消除内外因素影响，实现由“人管人”向“制度管人”转变的一个突破，也是公司工作管理手段的变革。标准化工作的实施有利于克服工作的随意性、盲目性，增强工作的条理性、规范性，有利于实现规范化管理和建立科学规范的工作秩序，对于解决项目管理中“有令不行、令行不止、规避风险”等问题，将起到体制性的保障作用。
2.3推行标准化工作，提高工作质量的重要途径
现阶段施工企业诸多层面不同程度的存在“工作作风不实、观念陈旧、效率低下”等诸多问题，归根到底是工作态度和质量问题。通过实施标准化，依靠外力的约束和推动，使所有员工始终牢记标准意识，充分发挥员工的主动性和积极性，不断提高工作质量和效率。同时，任何工作出现问题，不仅要对人，还要对事，找出产生问题的原因，针对原因制定解决问题的对策，并通过标准化将之固定下来，成为新的工作方式，从而彻底消除同类问题再次发生的根源。
2.4推行标准化工作，是提高积极性的重要手段。
建立和实施标准化管理体系，是落实以人为本的思想的重要手段，是衡量岗位和员工绩效的标准和依据。通过标准来检验实际工作，对照标准找差距和不足，可以强化岗位责任意识，增强个人主动意识，真正把标准转化为自身目标和行为规范，从而不断解决问题和完善管理体系，有效改变现阶段“岗位不清、责任不明、人浮于事”的局面，有利于提高员工积极性和主动性。
2.5推行标准化工作，是提高工作有效性的重要举措。
近年来各种管理标准泛滥，复制或借鉴的结果越学越乱，原有工作程序和方法被打乱，“管理不成体系、执行标准混乱、工作口径失调”等问题严重困扰着企业各个环节。随着标准化工作的实施，相关岗位和人员协同工作，可避免工作中的不必要争议和问题搁置，充分发挥综合管理效应，使大家的中心工作和重点任务以及领导关注的事项紧紧围绕公司管理目标开展，为切实提高工作有效性的提供了重要途径。
3推进施工企业标准化工作流程的方法和措施
3.1加强宣贯力度，提高员工对标准化工作的认知度。
标准化工作的实施，是加强内控建设的主要举措，是体现广大员工勤劳和智慧的结晶，是提高企业竞争力和软实力的主要手段。施工企业要通过多种形式，继续加强员工标准化知识的学习，进一步统一思想和提高认识，树立制度优则企业强、员工强则企业兴、肝胆相照、荣辱与共的企业文化理念。
3.2健全配套措施，落实推进标准化的制度保障体系。
在标准化建设过程中，母公司标准化管理制度是框架和标准，项目层面配套制度是标准化管理制度补充。要把标准化工作与各项工作有机结合起来，推动各项工作上档升级，只有把标准化的意识和要求落实到各项具体的工作中，才能展示全新的工作理念和水平，才能把项目管理各项工作推进到一个更高的层次和水平。
3.3健全考核制度，标准化成效与工作绩效挂钩。
在实施标准化管理过程中，项目执行的标准化制度分为通用管理制度、系统管理制度、综合管理制度，无论哪种标准化制度，必须做到全员负责，岗位和职责以及流程层层分解、落实到人。要把贯彻、执行标准情况同考核、考评工作结合起来，作为评先选优和干部提拔任用的一项重要依据。要实行工作量化登记制度，做好标准化推进过程全记录工作。在完成一项制度推进任务后，都要对照标准，如实填表登记工作完成情况，使岗位的行为轨迹和工作实绩及时反映出来，作为考核、评价员工绩效以及修正过程管理弊端的依据。
参考文献
[1]郭凤飞.浅析施工企业财务风险防范与控制[J].科技信息.2011(10)
工程部管理流程范文2
[关键词] 人力资源管理 流程重组 信息技术
当前，人力资源管理工作的有效推进能够促进组织的发展及组织绩效的提高，已得到社会的广泛认同，这使得组织对人力资源管理工作给予了高度的重视，要求在精简人力资源部门编制的同时，实现管理工作高效率，改善质量，加强服务。为了达到这个目的，用简单的减少人员增加工作量的办法很难奏效。需要对组织人力资源部门的工作内容和流程进行重新思考，重新组织，并通过数字化的应用体系予以整合，使人力资源部门能够适应新形势对人力资源管理工作的需求。本文拟从意义、特征、步骤和策略四个方面来阐述人力资源部门如何实施工作流程重组。
一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义
“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看，是为了提高人力资源部门的工作效率和质量，进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤，方法及内容来看，又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题，又有“技术”层面的含义。两者互相渗透，高度融合，以服务组织战略目标为指南，建立新的人力资源管理工作业务内容和流程，开创人力资源工作的新局面。具体来说，它有如下意义：
1.建立整体目标导向
在业务流程重组的过程中，通过分析人力资源部门工作的目标，科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组，赋予常规的人力资源管理工作新的价值，并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中，强调的是科室的职能，完成的是“一条线”的工作目标，而通过对工作目标的梳理，数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容，在流程重组的过程中，可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。
2.提升作业效率
业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统，实现信息共享、可以在线分析，便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整，推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况,变层层审批为直接监控,省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节,从根本上提高工作效率,使部门的执行力变得更强。同时，在信息系统的帮助下，人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享，及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。
3.优化工作过程
计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析，就能明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员，观察他们利用这些资料的方法，部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流，找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使人力资源信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的内容，为部门信息化找到建设发展的入口，从而优化工作过程。
二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征
根据人力资源管理工作流程范围和重组特征，可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类：
1.原业务范围内的流程重组
传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为，这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作，这些工作很多计算机完全可以取代，而计算机的网络化延伸，可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组，使人力资源管理职能机构更加扁平，运作更加高效、透明，使减员增效成为可能。
2.跨业务范围的流程重组
传统人力资源管理工作的划块管理，使得工作分类的边缘非常明确，部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高，却分裂进行。比如人员易动后的工资变动，如通过计算机程序的操作，这是瞬间可以完成的工作，但大多数人力资源管理部门还是分头进行，所以就会出现职务变化工资没有变化，人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割，以更合理的目标为工作导向，以信息系统为基础，将传统工作条块结合，交叉作业，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地减少工作环节，改善工作质量，提高工作效率。
3.跨部门的流程重组
人力资源部门和其他部门的沟通，虽然有网络可以联接，但往往协作不够密切，反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织，沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组，就可以使相关的业务沟通更加迅疾，人为程序进一步简化。
4.形成新兴业务中心
在传统的管理中，强调专业化的部门设置，一切以部门自身运做为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题，并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用，使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如，在线咨询中心，信息中心，员工数据服务中心，员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成，促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变，塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。
由以上四种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合，是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之，一方面，信息系统建设以流程再造为前提，为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入，信息系统不断提高其集成化、智能化,以及网络化的程度。另一方面，面向流程的信息系统建设，驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能，从而打破了人力资源部门传统的专业化分工，提高工作效率，实现质的飞跃。
三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤：
1.业务流程战略规划阶段
主要是明确人力资源部门的战略目标，认清人力资源部门的工作发展方向，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。
2.业务流程分析阶段
在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中，信息技术人员和人力资源管理人员，（两者合而为一最佳）的任务是根据上阶段提出的战略目标，将信息技术和人力资源管理业务最大化结合，以标准原则（同一内容的概念给予统一的识别标志），替代原则（技术尽可能替代人员），缩减原则（缩减不必要的操作环节）进行业务流程分析，识别出关键流程,以及流程瓶颈。
3.业务流程重构阶段
在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据，对这些数据进行标准化编码，消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化，重组相关业务内容和程序。
4.对新的业务流程实施试运行
新的业务流程必须实施试运行，在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价，评价以管理上存在问题的解决程度作为标准，建立新流程的完善机制。
人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动，核心和全面互动的过程，这个过程可以分成两个层次：
第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据，建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础,以人事战略目标为导向,对部门工作进行条块梳理,条块整合,条块搭桥,并同时搭建信息平台,建立人员的各类基础信息数据库，即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类，纳入计算机自动管理,满足日常现代人力资源管理工作的需要。
第二层次是根据人事战略发展的需要，生成新的业务流程，扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面，建立一个扁平精干，高质高效，团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。
四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略
1.重视信息基础设施建设
基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行，没有信息技术人员的参与，没有高质量的系统软件的开发，人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。
2.取得领导的参与和支持
领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入，同时，也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革，特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并，会引起一些抵制，如果没有领导的明确支持，则很难推行。
3.建立通畅的交流渠道
从人力资源部门决定实施流程重组开始，部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处，说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响，取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与，就无法实施这项工作。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，人力资源部门有不同的科室，一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使员工尽早地看到成果，积极参与变革，促进工作流程重组在部门中的推广。
5.重视人员培训
在信息化流程重构过程中，人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接，同时能够独立地使用建成的系统，维护自己的核心数据。
参考文献:
[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社
工程部管理流程范文3
【关键词】电力企业；工作流；经营；管理
一、工作流的意义
工作流（Workflow），就是“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。
传统的工作方式多采用手工传递的方式，工作效率非常低下，对于数据巨大的业务，采用人工的方式更是需要消耗巨大的人力和财力。而采用工作流的方式，使用者只需在电脑上完成简单的操作，系统会自动按照定义好的流程进行有效管理，并可提供强大的跟踪、查询、统计、打印等服务，大大提高效率的同时，实现了知识管理和共享，并提升了企业的核心竞争力。
电力企业在管理中，为使工作效率提升，就提出了工作流的具体定义。在一般情况下，将部分或者全部的业务流程以自动化的形式体现，就叫做工作流。具体会使用在外界的环境发生改变的阶段，在不同形式的状态下转化的过程中，将具体工作完成。工作流想要全面的进行分析，就要将电力系统中的进程合理的概括，进程的相应形式就是工作流，而工作流的相应抽象和概括的概念就是进程。进程的创建所指的就是一个新进程的开始，也就是体现一个新工作流开始的流程。在部门与部门的工作人员进行协同配合的过程中，相关的计划可以是某个工作人员提出来的，在此计划的基础上发展之后的工作，让工作系统顺利的开展，才能够让工作流程顺畅的开始。例如：在文件的管理当中有一个表格的填写或者决策者推出了一个命令等，都属于一个工作流的开始。
二、工作流技术引入到电力系统中的重要性
电力系统所囊括的数据有许多关键因素，具体包含新设备投运、操作票签发、工作票、缺陷的管理以及停电的申请等，这一系列的数据在管理和产生上的各环节，需要多个部门的工作人员互相合作，让工作流完善。可是，在一定程度上，这些数据是单独存在的，没有共享的平台。在特殊规定的工作环节中，只有在设置好的流向中流转才能够顺畅的引入到电力系统中，那么这时才可以在各个模块中一同利用。
三、在电力企业管理中使用工作流的应用前景
（一）业务流程的重组
业务流程的重组在一般情况下，是针对业务流程的中心和对象进行改造，把目标制定在关心客户的满意度和需求上，面对当前的业务流程开展最透彻的设计，对流程进行再思考，在业务流程重组方面，工作流是作为基础性的关键产品来存在的，在一定程度上，是将信息的管理基础提供给业务流程重组的，是非常重要的组成部分。
（二）企业信息的管理系统
工作流可以应用到企业的各个内部构架中，每一类信息的管理系统都可以进行细致的流程处理，这样就能够使电力企业中的相应业务流程完全自动化，那么企业的管理效率会呈现直线上升的姿态。
1、供应链系统
电力企业日常工作中，销售、生产以及计划等业务，会存在于不同的部门，操作局限性大，在操作时容易产生不便，若在应用工作流的时候，电力企业外部的流程和内部的流程能完美的融合，就能将企业的相应工作效率大大提升。
2、生产的管理系统
电力系统中经营和生产活动存在许多不同的因素，包含：固定的资产管理、停电申请、工作票、操作票、以及缺陷管理等。若采用工作流技术进行业务管理，就能够让这一系列的因素逐渐规范化，并且能够有机融合在一起。
3、客户关系的管理系统
所谓客户关系的管理系统就是将电力客户和电力企业有机的融合在一起，此系统在现如今的企业中是比较重视的系统，将工作流有效的利用，可以将服务的总体质量有效改善，在一定程度上为客户提供非常优质的服务。
4、电子商务管理
科技的不断进步，企业信息化程度也在不断加强，电子商务这一信息化进程在电力企业的管理中更是普遍应用。电子商务一方面可以促进电力体制的高效改革和电力营销体系市场化改善和提升，另一方面还能将企业中的生产成本大大降低。因此，可以确认电子商务的应用，在一定程度上将有效提升企业的市场竞争力。
工作流是电力企业中的核心部分，想要供求得到平衡，就要为电力企业提供不同层次的服务内容。电力企业在管理的过程中，较主要的职能是协调职能。其中的协调实际上就是将规定的管理目的合理达成，管理目的在执行的过程中，部门与部门之间要将优质的工作关系稳定，加强协同工作的意识和能力。协调在具体上来分类，可以分为外部协调和内部协调。（1）外部协调一方面包含电力系统内部电力企业之间的协调，另一方面包含其他行业与电力企业的相互协调。（2）内部协调分为横向协调和纵向协调，其中横向协调指的是在电力企业的内部管理中，部门之间的协调或者平级的工作人员之间的协调，纵向协调指的是电力企业在管理中上级与下级之间的协调。
Business to Business这一电子商务系统，可以将企业之间所涉及到的业务往来较快速的解决，在应用了Business to Business之后，可以将一些繁琐的中间流程节省掉，内部的业务流程会有效的合成，并且变得畅通无阻。同时，会在第一时间将企业内部，以及企业与企业之间的业务有效处理，在一定意义上优化企业中的供求关系。然而在企业中不同的部门想要解决的问题也有所不同，这时，工作流就可以较灵敏的将不同的问题处理掉，那么在电力企业的管理方面，就能够将优质的管理服务提供给电力企业。Business to Customer是比较提倡使用的电子商务系统，在应用了Business to Customer之后，能够在网络平台上开展支付费用、请求服务等业务流程。应用此电子商务系统后，电力企业能够按照市场和用户的需求，合理调配信息资源，以最快的速度给客户提供优质的服务，但这些者依赖于工作流系统中实现。
总结
根据以上的论述，在电力企业管理中使用工作流，可以将自动化灌输到管理的流程中，让工作人员的作业环境形成规范化的形态，在管理工作中的重复操作和失误情况会随着工作流的不断优化而逐步减少，从而将业务的办理周期降低，使工作时间缩短，使科学管理的目的得以完善化。此外，工作流可以在企业的管理中，将进程中所产生的各种与管理相联系的信息及时反馈至管理人员，让各项工作做到可控、在控、能控；让管理的形式趋向于优质化、精益化。工作流在提高办公效率的同时，将工作人员的综合素质不断提高，促进了电力企业的科学管理和企业发展。
参考文献
[1]罗建霞.浅谈基于工作流的电流企业经营管理[J].商业文化：下月刊，2012（05）.
工程部管理流程范文4
关键词：工程建设;里程碑;项目群;一体化
1、序言
电力企业在面对每年数量庞大、类型多样的工程建设项目，若没有有效的监督、管理机制，将直接影响企业的经济效益和服务水平。但同时电力企业基建管理条线又面临着编制收紧、人力不足的局面，利用现有资源满足日益增长的管理需要成为管理人员创新管理机制、变革现有工作状况的客观要求。
1.1分散管理向专业化管理的变革
电力企业的工程建设项目一般划分为基建类、更改类、用户类等，并由不同部门分条线进行管理。但各类项目建设过程，按专业均可归入土建、电气、线路等工程类型的施工，统一工程建设项目建设阶段的管理，可对同类型、同规模工程的施工工艺要求及过程管理标准进行统一，提升公司专业化、集约化管理水平。集中管理后，依据“管操分离”及“项目里程碑与项目群管理相结合”的管理思路，划分各层级的项目管理细度，均衡不同规模项目的管理投入，提升管理效率。
1.2部门职能管理向流程管理的变革
全面优化工程建设项目的流程管理机制，可打破部门、上下级企业的概念，依据流程的流向实现工程前期部门与工程实施部门之间的协同，以流程为中心进行管理。借力信息系统，通过流程落实物资与工程建设进度的协同；工程计划与政策法规的协同。
2、管操分离，优化管理方式
管操分离，是指各层级管理人员根据其职能特点，实行不同细度、特点的业务管理工作。在对全过程业务流程进行诊断、分析，完成工作节点梳理后，业务人员按标准化流程进行业务的操作、配合、衔接，管理人员关注关键阶段的完成情况，本部决策层把控整体建设情况。通过实施管操分离的管理机制，规范了业务人员操作，杜绝疏漏，实现精益化管理；对于管理层，剔除冗余信息，有助及时发现问题，进行有效干预及追踪，优化管理方式。在管理机制先行的前提下，及时跟进信息化管理手段，以信息化助力工程管理标准化。
2.1本部决策层：整体建设情况汇总。系统向本部决策层获提供公司建设项目整体情况信息，可掌握当前整体工作高峰段，已完成可研批复项目的初设批复完成情况，当年开工计划完成率，当年竣工计划完成率，当年用款计划完成率。为平衡各部门工作，预控可能出现的问题，提供辅助决策依据。
2.2本部管理层：各建设管理单位建设情况汇总。本部管理层，可通过系统，直接获得各建设管理单位阶段工作完成情况信息，有针对性的挖掘已出现或可能存在的问题，提供完成情况跟踪，提高管理效率。
2.3建设管理单位管理层：该单位的建设情况汇总。建设单位管理层，通过系统获得本单位阶段工作完成情况，用以加强内控。
2.4建设管理单位业务人员：标准化的流程及工作节点。系统根据业务流程梳理结果，给予建设管理单位业务人员下步骤工作节点提示。业务人员也可通过标准化的工作界面记录工作结果信息。实现对工程项目的精益化管理。
3、里程碑管理与项目群管理相结合，提升管理效率
在工程建设过程中，根据不同的工程建设规模，建设周期的长短、投入的人力物力有极大差异。若用一个统一的管理模式，势必造成管理资源的浪费，而现有的人力资源也无法满足在同一管理细度下，对所有工程项目同步进行关注。为均衡不同规模项目的管理投入，可对规模较大的重点项目进行里程碑管理，对其它较小规模的项目进行项目群管理。
3.1里程碑管理
对于要求按里程碑模式管理的项目，需按项目类型对各里程碑建设阶段开始、结束时间进行汇总，并与计划时间分别进行比对分析，关注过程完成情况。按里程碑模式管理的项目，根据不同的工程类型，对施工阶段可能涉及的里程碑管控点有：土建、电气、线路、排管/隧道、电缆、通信等专业各自的开工、施工、验收等工作，可以做到建设管理单位管理层对此类项目“精管”，本部管理层对此类项目“细管”。
3.2项目群管理
按项目群管理的项目，规模小、工期短，主要关注工程建设的开始、结束日期。按项目群管理的工程建设项目，管理人员通过开竣工计划的上报、核定，实际完成情况与计划的比对对此类项目进行管理。面对海量工程，管理人员也能看到、管到,切实提升了管理的有效性。
3.3信息系统对管理效率提升的辅助作用
信息的及时、有效性，是实现里程碑管理或项目群管理的必要前提。在此前提下，系统提供了分别满足以上两种要求的管理报表，自动抽取相关业务数据，提升管理效率。
4、多方协同，提高业务流转效率
工程建设管理过程贯穿前期规划部门、实施管理部门、外部协作单位、直至后期运行管理部门，部门之间信息共享及业务协作将直接影响业务流转的效率。为此，建议以业务流程为主线，横向贯通各方协作部门、纵向串联各级管理层级，实现以工程建设管理为核心的信息共享与协同。
4.1多部门协同
前期管理部门与实施管理部门间的协同，确保工程前期业务信息能够畅通地传递，包括实时共享项目前期审批进度、项目批复文件以及计划内容等信息，为工程管理交接给实施管理部门提供足够的支撑和充分的准备，保证了业务交接的信息准确性，同时加快了业务交接周期。物资采购部门与实施管理部门间的协同，确保工程管理过程中物资的供需信息畅通，包括物资储备信息、物料申请、物料采购进程等信息的实时共享，为物资管理部门规范了的物资申请来源、预留了足够的准备时间，同时为实施管理部门提供了物资采购信息的跟踪平台，保证了部门间的业务效率。外部协作单位、运行管理单位与实施管理部门间的协同，确保工程资料的信息畅通，加快工程结算、转资时间。通过细化结算转资业务流程规范，明确各业务环节及交付品，加强各单位、部门协同，加强建设方、运行方、施工方协同，提高工程转资、资产卡片创建和财务值三者联动。
4.2多系统协同
各单位、部门间的协同，通过信息化手段在系统中落地，改变了以往信息分散在各个系统中的情况，以工程一体化管理系统作为工程管理主线，通过业务流形式串联各个单位、部门业务协同点，固化协同方式和业务效率。
5结论
电力企业将信息化管理工具全面引入工程建设项目，可以通过业务诊断、关键业务及关键路径梳理，制定标准化的工序流程及角色分工。面对繁重的工程管理任务，从分层、分类管理的理念出发，实行管操分离、里程碑管理与项目群管理方式相结合等多种手段,充分利用信息系统对管理的辅助作用，建立各部门间的工作网络，大大提高管理效率和管理有效性。
作者:李颖 单位:国网上海市电力公司
工程部管理流程范文5
关键词：高校 财务流程 流程梳理
一、研究背景
当前，随着办学自主权的扩大，高校规模逐步扩张，筹资渠道渐趋多元化，经费营运量大幅增加，加之市场经济体制渐渐完善，高校教育体制改革不断深化，财务管理体制也随之发生变化，从而给高校财务管理提出新要求，传统的财务管理模式已难以适应新环境和新形势的需要。高校财务管理是高校重要职能之一，而财务流程是财务管理的主要载体。目前高校财务流程主要存在以下几方面问题：首先，财务流程没有完整体系。在财务实际工作中，很多财务流程仅存在财务部门的科室中，没有形成规范性的文件，更没有较为完整的体系。其次，财务流程随意性强。由于财务岗位经常轮岗，财务管理人员对财务工作的理解不同，常按照个体主观意识设计财务流程，导致财务流程随意性强，难以体现出财务流程的一般性。再次，财务管理流程导致了控制的滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，无法进行实时控制。总之，高校建立科学合理的财务流程，解决“报账难”、“查账难”、“签字难”等问题就必需进行财务流程再造，而再造的重点则是财务流程梳理，只有通过财务流程梳理找准现行财务流程弱点，创新财务流程，实现财务流程管理，才有利于增强高校财务创新能力，适应现代高等教育发展环境对财务管理职能的需要。
二、高校财务流程、财务流程再造、财务流程梳理涵义
财务流程是指财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它包含数据的采集、加工、存储和输出，是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此，财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接到管理活动的质量和效率。每个财务人员都应该了解此流程，更应该了解相关的财务软件。高校财务流程是指存在于高校财务管理工作中的具有一定规律的，较为全面的、系统的，经过长期的财务管理实践经验综合而形成的工作程序或操作规则，具有共享性、共通性、实践性、时效性、稳定性、层次性等特点。
业务流程再造理论是对业务流程这个动态过程的优化，该理论首次由美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默在《哈佛商业评论上》提出。随后他和詹姆斯.钱皮合著的《再造公司-工商管理革命的宣言》一书提出了财务流程再造问题。高校财务流程再造是在对高校现有财务流程进行分析的基础上，对高校财务管理工作中的工作程序或操作规则进行重新审视及设计，以期达到降低成本、简化流程、增加柔性，提高财务运作效率。其主要是针对高校传统财务流程中的不足与缺陷，建立和完善财务制度，大幅度提高财务信息的相关性、及时性，节约财务成本，从而提高财务管理效率。
高校财务流程梳理是指识别高校财务需要再造的流程以及整理、分析现有的流程，它是财务流程再造的重点，能够帮助高校管理者和财务人员了解现有的流程，进而根据财务流程再造目标选择需要再造的流程，并对其进行分析，找出以往工作中不规范、不合理的地方，以进一步设计科学、合理、高效的财务流程。
三、高校财务流程梳理意义
1、简化财务工作程序。在财务流程梳理过程中，容易让财务部门的业务人员、管理者更好地了解财务工作内容，判断重复作业，多余流程，从而精简冗余流程，清除无效流程，建立合理、简洁、适应财务发展且具有科学特点、便于操作、查询的现代化财务流程。
2、优化财务岗位设置。通过财务流程梳理，能够发现财务各岗位职责分工不够明晰，工作量不平衡等问题。通过定岗、定责、定员的“三定”工作，强化任务的分解和到位，尽可能地减少岗位职责的重复，进一步理顺关系，改革现有的岗位设置，调整部门工作职责，明确各岗位责任制，进一步完善考核体系，加强团结协作，提高工作效率。
3、加强内部控制。通过财务流程梳理，对高校财务工作进行全方位再认识，找出现行各项财务工作中比较薄弱的内部控制环节，针对薄弱环节制定科学完善的内部控制规范，强化关键控制点及重点环节的监督，明确规定处理各种财务业务的职责和程序方法，建立健全以会计制度为核心的内部控制制度，有效控制财务风险。
4、提高财务服务质量。财务部门作为高校的行政部门之一，也是为教职员工服务的部门。通过财务流程梳理，改进服务流程，减少服务环节，着力解决教职员工报账耗时长、查帐不容易、签字程序繁琐等问题，切实强化服务意识，转变工作作风，更加热情、主动地提供优质高效的财务服务。
四、如何做好高校财务流程梳理
1、财务流程梳理范畴。高校财务流程关系到财务管理工作的各个环节，由于各个财务管理环节的业务特点的差异，其形成的财务流程有所不同，但财务流程是财务管理实践经验的总结，具有累积性和传递性，由于各个高校财务组织和业务分工的不同而存在各自的差异，但财务流程具有共通性、共享性。高校财务流程主要包括财务审批流程、财务预算流程、会计核算流程、会计监督流程、信息查询流程及学习流程等，根据主要内容可以分为两大类：一是财务管理工作基本流程，旨在规范财务工作，夯实会计核算基础，提高资金效益。如财务审批流程、财务预算流程、会计核算流程。二是财务管理工作辅助流程，重在强化财务监督，理顺财务关系，提高服务水平。如会计监督流程、信息查询流程及学习流程等。高校财务流程梳理重点是针对高校财务目前各项关键业务所存在的不规范的、原先靠约定俗成的工作方法和业务漏洞进行排查，对重要、关键业务的处理流程进行梳理，对流程中各项工作所涉及的责任人和责任部门予以明确，从而达到明确标准、规范工作、责任到人、提高效率的目的。
2、流程梳理前期准备工作。首先召开财务流程梳理动员会，由分管财务部门的校领导或财务部门领导主持，要求全体财务部门人员参加，会议须强调财务流程梳理的重要性、必要性及对梳理相关工作的安排。针对财务流程梳理存在的问题和难点，组织召开专题会议，帮助协调好各种关系，要求财务部门人人要重视财务流程梳理工作。其次成立财务流程梳理工作组，组长可由财务部门负责人担任，成员由财 务部门科室负责人及高职称、业务骨干等会计人员组成。最后在流程梳理前，流程梳理人员需在事前制定梳理计划。针对不同的调研对象和人员设计出相应的调研问卷，用于了解现行财务流程，分析可改进的方面，通过统一的方法、量化指标和标准图表输出为分析人员提供分析流程改进可能性的工具。如此不仅可以将现行财务流程了如指掌，同时也为下一步的流程分析与改进提供了参考的依据。总之，财务流程梳理是一项繁重的任务，需要精心准备，更需要高校上下同心，齐抓共管，形成合力，为顺利推进财务流程梳理工作创造良好的条件。
3、财务流程梳理过程。一是梳理、确认流程岗位。高校对财务流程梳理、整合，首先应对财务岗位职责予以确认。高校财务岗位设置应本着适用、精简、高效的原则，必须有利于建立科学、合理的决策程序，按照内部控制要求，形成决策、监督、执行的三方相互分离、相互制约、相互监督。高校可结合自身实际进行岗位设置，一般应设置计划管理科、会计核算科、财务管理科等三个职能科室。二是梳理流程岗位职责。为理顺岗位职能，明确岗位职责和工作程序，强化责任意识和服务意识，提高工作效率，使每次工作都程序化、文件化、规范化、制度化，各个科室应列出需要完成的工作内容，每项工作对应的上游岗位的活动、下游岗位的活动，每项工作的大概描述，衡量该项工作的工作量指标等信息。根据各个科室具体工作内容进行分析，减少不合理、交叉重复岗位职责。三是明确岗位责任人。明确高校财务各个岗位责任人及其权利与责任，充分调动财务工作人员的积极性、主动性，使其更好地为单位经济发展服务具有积极的意义。高校可在现有财务人员中，选拔一批德、才兼备的人员进行培养，充实到各个岗位，成为各个岗位上的责任人，让适当的人在适当的岗位和流程上实现标准化与精细化的管理，实现流程中各相关工作的落实。
4、财务流程梳理结果分析。财务流程分析的主要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说，并不是所有的财务流程都需要再造，高校在进行财务流程再造之前，必须通过财务流程分析，寻找关键的财务流程，对关键流程进行深入的、全方位的分析，这是财务流程再造成功的前提之一。财务流程分析要运用多种不同的技术手段，理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造流程，寻找价值提升的空间，从而为财务流程再造提供决策依据。财务流程分析应包括外部因素分析、内部因素分析、具体作业流程的效率分析等。财务流程梳理完毕之后，按照财务部门的工作重点、时间安排和人力情况，由工作组将前阶段工作内容进行汇总，在汇总基础上结合财务流程具有共通性、共享性、时效性、层次性等特点，对现有财务流程进行适应性评价，及时发现各业务处理流程间潜在的和显现的断点、漏洞和矛盾，并分析原因，制定出相应解决方案，修正业务处理中不合事宜的地方，实现财务流程再造。同时，通过财务流程信息平台，各高校可各取所需，一方面融入一般财务流程所不具有的新颖性内容，使之得到充实和完善，另一方面各高校相互交流，取长补短，共同发展高校财务流程。
总之，财务流程梳理关系到财务流程再造成功与否，通过对高校财务流程的梳理、调整，达到简化财务工作程序，优化岗位设置，提高财务服务质量的目的，同时做到财务资源互补，方便师生员工，进一步使高校财务部门精简、高效理财，实现职能性财务向功能性财务的转变，提高财务管理水平，适应高校自我发展需要。
参考文献
[1]梁勇. 试论高校财务流程管理[J].四川师范大学学报，2008（4）
工程部管理流程范文6
1.1企业流程的定义与要素
一般来说，企业流程指的是在有足够明确输入输出的情况下，科学合理地完成某一件事情，该事情可以小到是公司企业办公用品的领取，可以大到创办一家新的企业并且推动其后期的发展。这样说来，企业流程就是一个综合资源、参与人员、信息以及规则的有机体，在充分考虑输入输出的条件下，更为高效科学地去完成一项事情，经过这些过程之后，收到预期的效果。在该定义中，足够明确的输入输出情况指的是物料、程序、信息、方法、人员以及设备等可直观了解的行为输入，在经过一定时间之后能够输出产品、服务、信息以及文本工作等形式内容，这样类型的输出可以满足顾客多样化的需要，常见的企业流程有财务部门的工资流程、报账流程以及成本预算流程等。
企业流程的要素是指在某个企业流程中最基础的部分，通常包括活动、活动承担者、活动实现方式以及活动之间的逻辑关系四种要素。活动要素是企业流程最基础的要素，是指将某种类型的输入经过变换等作用后实现某种形式的输出，活动一般包括输入输出以及资源和处理规则等四个成分。活动承担者是指企业通过对活动进行分析，之后分工以便形成流程，通过增加承担者的数量来减少活动执行的时间，提高活动执行速度。活动实现方式是指现代企业流程管理采用分工形式，这种形式需要相关的技术来支持，采用不同的技术就会出现不同的分工，进而导致活动流程的变化，因此要重视活动的实现形式和效果。活动之间的逻辑关系是指通过活动之间不同的逻辑关系而形成不同的流程安排，进而影响活动实行的效果，因此活动之间的逻辑关系直接决定着活动流程的效果。
1.2企业流程管理的目的与特性
企业流程管理首先是为了能够保证有足够科学合理的分工，流程管理的根本目的就是解决分工协作的问题，因此企业流程管理要满足分工协作的需要。其次企业流程管理可以稳定企业管理，提高企业流程的效率，完善的企业流程可以帮助企业实现稳定的管理，使工作人员有序工作。企业流程还可以满足企业发展业务的需要，提高企业工作的效率，支持业务的发展。另外，企业流程管理还可以防范风险，降低企业风险成本，在正常的经济生活中，企业会面临各种各样的经营风险，而合适稳定的企业流程管理可以降低风险成本，为企业提供一个良好的发展环境。此外，企业流程管理还促进了企业知识的积累，帮助企业改进业务，在实际的工作中，企业流程并不是一成不变的，而是随着企业环境变化而变化，进而促进企业知识积累，增强企业竞争力。
一般来说企业流程管理的特性是指企业流程管理的目的性、层次性、结构性以及整体性。目的性是指企业流程管理是为了实现某一个具体的目的而设置的，不存在没有目的的企业流程管理；层次性是指我们可以将企业流程看作是一个投入产出系统，这种系统要具有一定的层次性，高层次的流程包括着低层次的流程，例如，一个企业生产包括原料采购、储存以及生产转换、存储和产品的销售，其中每一个高层次的流程都包括着低层次的流程，如产品销售包括市场分析、市场销售时机、制定销售策略、执行销售方案等，认识到流程具有的层次性可以帮助我们从宏观的角度来把握企业流程管理，深化企业流程管理的分析；结构性是指构成企业流程的各种活动之间存在一定逻辑的联系与作用，常见的企业流程结构有反馈结构、并联结构以及串联结构；整体性是指企业流程管理并不是一个单个活动，其包含着多种多样的活动，活动之间通过一定的方式联系起来，共同实现流程的目的。
2企业流程管理在内部控制中的地位
2.1企业流程管理的地位
在现代化的企业管理中，企业是以企业业务与企业部门来进行组织的，但是在企业内部控制中，企业流程管理占据重要地位。首先，在企业业务活动中，实际流程体现出来的不仅是物料、资金以及人员的流动，还有信息流动和知识流动，这些流程正是企业价值观的体现；其次，企业不同部门之间的合作能够有效地检验企业流程是否高效合适，因此可以说企业流程是价值观念在企业内部部门传递的有效途径；最后，现代化的企业管理可以从企业流程运行状况来衡量企业内部资源利用效率以及企业人力、物料以及资金的转化效率高低，从而判断企业的状况，因此可以说流程是度量企业的有效手段，高效的流程管理体现了企业的高效性。
2.2企业流程管理在内部控制中的重要性
首先企业流程管理是内部控制的基础，其是企业业务执行力的基石，是企业规范化管理重要的工具。若是没有企业流程管理，没有企业活动的分工协作，那么企业执行力就会消失，会严重影响到企业的业务发展。因此，企业管理人员必须重视企业流程管理，采取措施将简单流程管理变成具有全局意识的企业管理，切实了解企业流程管理对企业风险的控制情况，促进企业流程的改善与提高。其次，企业流程管理是企业内部控制的重要方式，企业流程管理可以将企业各业务活动减少活动步骤，降低管理难度，进而强化企业的内部控制力度。
3企业流程管理在内部控制的应用
3.1企业流程管理在内部控制的应用方法
首先要做好跨部门、跨专业接口的工作，企业管理人员在实际企业业务管理中，可能会面临跨专业、跨部门的接口问题，如业主与设计、物料供应商之间的跨单位的工作问题、企业内的物料管理与产品生产之间的问题，这些跨单位、跨部门、跨专业的问题处理结果直接关系到企业业务是否能够成功，因此可以考虑建立分级流程管理和流程责任制度，从而解决企业业务发展中的跨部门、跨专业的工作协作问题，促进企业业务更好地发展。其次，企业管理人员要对实际企业业务中的实施性工作和管理性工作实行分别管理措施，做好企业业务中的原料采购、产品设计等实施性工作，而对于企业业务中的管理性工作，要注意进行精细化管理，进行规范化管理，尽可能地降低管理随意性。对一些有条件的企业，还可以采用信息化的管理方式，促进企业管理文化的变化，提高企业业务的工作效率。
3.2企业流程管理在内部控制中的实际应用
一般来说，企业流程管理在内部控制中的实际应用包括两个方面，第一是建立并完善企业项目没有的流程管理，强化其控制力度。首先要弄清楚企业经纪业务的初始状态和终点，并依据相应的逻辑关系来构建企业流程关系。其次要找出哪些活动是重要的，哪些活动可以省略，保证流程中每一个环节的内容都足够清楚明白，并注意量化企业流程中的控制目标和控制标准。在这个过程中，要注意到企业流程会涉及到多个部门和专业人员，所以要对企业流程中的每个环节进行说明，通常包括该环节涉及到的岗位人员，岗位人员具体负责的项目内容，负责人员工作的时间安排，工作人员工作程度以及该环节可能会出现的问题，出现该问题后如何处理等。最后要由专业的人员和部门来确定设计的企业流程是否完善合理、是否可以降低企业内部控制的风险、能否形成完整的企业内部控制度。需要注意的是企业流程管理还要包括企业项目主要的风险控制部门和风险控制的目标以及相关的企业流程管理支持性的制度等。
