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财务预算方案范文1
建筑施工企业作为以建筑工程项目施工建设为主要业务的企业，行业属性决定了建筑施工企业项目经营管理存在着建设施工周期长、资金占用数额大、资金周转流动性要求较高的特点，而且在项目建设施工中经常会出现各种征地拆迁困难、自然或人为干扰多以及工程款项拨付不及时不足额等不确定因素，建筑施工企业项目经营管理存在着较多的风险隐患。为了提高建筑施工企业的项目管理水平，加快项目建设施工的顺利推进，必须强化建筑施工企业的财务预算管理，通过预算的约束和指导，提高建筑施工企业财务管理的规范化水平，防范财务风险问题，进而提高建筑工程项目建设的经济效益收入。
二、建筑施工企业财务预算管理概念及特点分析
财务预算就是对企业在未来一段时间内由于业务活动所带来的经济活动而进行的预算管理，企业依据对企业自身财务状况、经营成果以及资金收支情况等分析后所制定的财务活动计划，内容涵盖了企业的预计利润表、现金流量表以及资产负债表等相关资金预算项目。建筑施工企业的财务预算管理主要有以下几方面的特点：
（1）建筑施工企业的财务预算管理需要采取全面预算管理模式。建筑施工企业由于施工建设项目多，经营管理环节复杂、业务链条延伸较长，预算执行的责任主体也较多。因此，在财务预算管理过程中，必须采取全面预算管理的模式，动员施工企业内部各个部门、岗位职工共同参与预算计划的执行落实，以责任化管理以及目标考核的方式确保财务预算目标的实现。
（2）建筑施工企业的财务预算控制多以项目部为单位。大中型的建筑施工企业往往采取集团化经营管理模式，分公司、子公司较多，而且施工企业的项目部也非常多，为了提高企业财务预算管理的执行效果，在具体的执行上大多以项目部为单位，细化分配预算责任目标以及预算指标进行财务预算的执行。
（3）建筑施工企业的财务预算考核主要以项目利润为重点。在建筑施工企业的财务预算考核管理方面，主要是以项目利润实现为中心，全面科学的选取可以反映建筑施工企业偿债、盈利、营运以及发展能力的相关指标，进行财务预算执行效果的分析依据。
三、当前建筑施工企业财务预算管理存在的问题分析
（1）建筑施工企业财务预算编制不合理。在建筑施工企业的财务预算编制过程中，经常出现脱离实际情况的问题，预算计划整体没有充分体现出建筑施工企业的项目建设实际需要，对于当前企业的财务状况也缺乏科学准确的分析，造成了建筑施工企业的财务预算计划可操作性较差，不利于指导施工企业经济业务活动的开展。
（2）建筑施工企业的预算过程控制管理严重弱化。建筑工程项目建设施工是一个动态的过程，不确定性影响因素非常多，但是一些建筑施工企业在预算计划的执行中，缺少过程控制管理，尤其是对施工成本费用控制缺少跟踪分析与有效控制，造成了成本费用管理存在着随意性，成本控制效果不佳，财务预算管理目标难以实现。
（3）建筑施工企业的财务预算管理制度不完善。财务预算管理制度措施得到全面的贯彻落实，要求建筑施工企业必须具有完备的管理制度作为保障，但是目前很多建筑施工企业在财务预算管理方面的制度体系缺失，尤其是预算管理的考核激励机制不健全，导向性不明显，造成了一些预算控制管理措施流于形式。
四、提高建筑施工企业财务预算管理水平的方案
（1）提高建筑施工企业财务预算的编制水平。对于建筑施工企业的财务预算，应该充分考虑到建筑施工企业的成本计划、目标利润以及现金预算等方面的相关要求，突出效益性、指导性与实用性，以建筑施工企业的项目为单位，依据合同文件、预算定额、分包合同以及招投标文件等等作为依据来指导预算计划的编制。在建筑施工企业的财务预算具体编制过程中，应遵循上下结合的模式，财务固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算结合的预算编制方法，由建筑施工企业预算管理部门结合目标利润以及经营实际状况，下达预算编制通知及控制要求，项目单位各个部门结合自身项目建设施工实际需要编制预算计划上报，经过全面审查分析以及统筹平衡调整修正后，报送管理层审批作为企业财务预算管理计划付诸实施。
（2）加强建筑施工企业财务预算的执行力度。在建筑施工企业的财务预算执行过程中，应该将预算目标进一步的进行任务分解落实，落实到具体的职能部门与岗位个人，采取全过程监控管理的模式确保财务预算计划的全面有效执行。预算管理部门应该定期召开企业的预算执行分析会，对企业的财务预算执行情况进行定量及定性比对分析，并指导建筑施工企业的项目管理以确保财务预算目标的有效实现。特别是通过财务预算的计划执行情况，来指导建筑施工企业在项目建设施工中优化施工组织设计及技术方案，调整现场的资源配置情况，加强质量、进度以及成本控制，优化物资、机械的采购租赁等配置方式，加快工程款回收等措施，多种措施共同配合通过开源节流确保预算目标的实现。
（3）严格控制建筑施工企业的财务预算调整。在建筑施工企业的财务预算管理中，应定期进行预算执行的计划与实际差异分析，并对于财务预算执行落实中出现的差额进行系统深入的分析，明确差异出现的原因以及对整个预算计划的影响。应严格界定调整范围进行预算的调整，确是由于外部不可预测原因造成的预算差异，才可进行相应调整。在预算调整程序上，首先由预算调整部门做出书面说明调整申请原因以及具体调整内容，进而由财务部门或者是预算管理部门进行审核分析与优化，同时平衡企业的整体预算计划并将调整方案上报企业的管理层，在经审核批准后作为最新预算计划执行。
（4）建立完善的建筑施工企业财务预算考核监督奖惩机制。为了确保建筑工程施工企业财务预算计划的顺利执行，在财务预算管理过程中应建立完善的考核监督奖惩机制督促预算管理落实。对建筑施工企业的财务预算工作进行全面的考核，尤其是在成本降低以及利润实现等方面重点考核预算的绩效，通过分析建筑施工企业管理目标中主要的经济指标完成情况、成本开支、现金流量等情况，初步判定建筑施工企业的财务预算计划执行效果。之后对照财务预算执行效果与目标管理责任开展财务预算执行的考核，将考核结果与企业员工的部门绩效、个人收入以及人事管理等挂钩，督促建筑施工企业内部各部门自觉执行预算计划。
五、结语
财务预算方案范文2
关键词：电力企业；财务预算管理；有效措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
在新形势下，我国的电力建设取得了显著的发展，电力建设的发展逐渐与市场联系更加密切，市场化程度进一步提升。财务预算管理作为电力企业内部管理中较为关键的环节，是电力企业经营活动顺利开展和高效运行的重要基础，随着市场需求量的不断增大，预算管理工作面临的风险也开始逐渐多样化，这就给加强预算管理工作有了新的标准和要求。
一、电力企业中财务预算管理的作用
1.可以提高电力企业的综合竞争实力
财务预算管理是对企业资金流动的科学规划，是保证企业日常经营活动顺利高效开展的基础，它在很大程度上影响着企业财务管理决策的制定。在现代市场竞争激烈的环境下，企业各项竞争手段的执行都需要有效的资金预算来做支撑，它是企业保持市场地位，提高生命力的重要动力支持。
2.具有很好的协调作用
任何一个企业的健康发展，都需要强有力的财务预算管理来做后盾，预算管理作为财务管理中最基本的一项管理，可以对企业实施全面的财务管理起到很好的协调作用，保证了实行过程的稳定有序，企业的计划管理到生产管理，它都贯彻其中，是非常有利于企业发展的。
3.优化企业的资源配置
企业的资金管理是各项活动顺利开展的前提，预算是对资金活动的科学合理化的管理，预算管理涉及到企业的整个部门，它是企业会计部门把企业内部管理决策灵活应用于预算管理全过程的体现，能够把企业的资源配置进行合理的调整和分配，实现配置的最优，价值的最大发挥，从而有效的促进企业的效益增加。
二、电力企业财务预算管理存在的问题
1.企业管理与财务预算管理的分离
很多的电力企业由于电力需求量的加大，往往会从企业的整体管理出发，看重的是效益的管理，而忽视了对预算管理的重视，这样导致了内部管理活动的不合理，制约了预算管理作用的最大化发挥，弱化了预算管理在企业内部管理中的核心地位。两者的分离，造成在决策上决策的科学无法保证，没有根据企业的实际状况出发，影响了预算管理职能的发挥，不利于企业的长远发展。
2.缺少健全的预算管理机制
一个好的预算管理方案是在综合了企业各方面实际状况的基础上制定的，包括企业的设备状况、资金状况、制度执行状况、员工组织状况等。当前，很多的电力企业在财务预算的制度方面，缺少强有力的执行力度，造成了实施过程中的随意性，而且在内部预算管理的工作人员自身素质方面，也没有进行相应的审查考核，在预算方案的制定上所考虑的企业实际不全面，对预算管理的重要性认知不够，这样就削弱了财务预算管理的有效性和权威性，给财务预算管理工作带来诸多的隐患。
3.忽视了必要的动态管理
电力企业中对于财务预算管理方案的编制方法是多种多样的，从当前大多数的电力企业财务预算的制定现状来看，很多仍然采用的是传统的方法，像固定预算法和定期预算法，这些方法与当前电力企业的发展现状是不相符的，阻碍了电力企业整体的建设发展。在预算管理工作中采用静态管理模式远远多于动态管理模式，这就给企业的产品销售、价格以及成本费用的控制带来很多不利影响，没有动态管理所具有的实际管理效益增加的作用。
三、加强财务预算管理的有效措施分析
1.健全财务预算管理的内控制度
内部控制制度是企业经营和管理过程中必不可少的制度，它是确保内部结构有序正常运转的前提，在财务预算管理中，要确保预算管理活动与企业的总体管理相适应，把两者的最终目标规划结合在一起，使预算方案更具有科学性和实效性，做好内控制度工作可以对预算管理的执行过程中出现的一些问题进行及时的防治解决，从而使各个环节之间的协调下加强，为预算管理提供良好的氛围条件。
2.强化预算管理的执行力度
强化预算管理工作的执行力度是保证财务管理活动高效有序的重要前提，企业预算方案的制定是否正确合理，都是需要通过具体的执行来检验体现的。在电力企业的实际发展中，电力企业的预算管理水平受到诸多方面的影响，这在很大程度上制约着预算管理的执行效果，因此，电力企业要把财务预算管理工作的重要性进行普及，然后在保证预算方案正确的基础上加强对员工的考核和监督，提高预算管理的执行力度，把每一项的资金动向都有严格的审查记录，保证资金动向符合规定。
3.编制正确合理的预算方案
编制预算方案的方法多种多样，在实际的编制过程中，需要企业在充分掌握自身实际状况的基础上，根据企业的规划目标选择正确适合的编制方法，对旧的编制模式及时的创新、更换。目前，使用方法最为广泛的就是滚动预算编制法，这种编制法相对于过去的方法来说具有很强的时效性，可以很完整的反应时下的市场状况，使编制人员能够根据最新信息编制出正确的预算方案，从而提高预算管理工作的效率，促使财务预算管理工作与企业的实际发展需求更加一致。
4.提高财务预算管理工作的主动性
主动的财务预算管理能够确保预算信息的完整真实，可以给预算管理的施行创造良好的环境，而被动式的财务预算管理会丧失财务部门的独立性，使预算管理工作总是处于后者，具有一定的滞后性，不能与当前最新的市场信息结合，造成预算方案与企业实际发展不完全一致现象，给企业带来很大的财务风险。
四、结语
新形势下，电力企业的财务预算管理工作有了新的要求和模式，预算管理的重要性也得到了进一步的提高，电力企业要确保经营活动的高效，提高自身竞争实力，就要把财务预算管理工作作为重点内容来抓，强化其核心地位，加大执行力度，并对存在的问题及时进行正确的处理，促进预算管理水平的不断提升，从而推动企业更好地发展。
参考文献：
[1]李萃.新时期加强电力财务预算管理的有效策略[J].中国市场，2014，（48）：140-141.
财务预算方案范文3
1.1战术预算管理与战略预算管理的矛盾
物流企业财务预算系统由战略财务预算与战术财务预算构成。战略财务预算目标的实现需以一系列战术财务预算的达成为前提，战术财务预算的设计则需在战略财务预算框架下展开。其一，战略财务预算与战术财务预算的预算重心有差异。战略预算控制目标等价于物流企业战略目标，主要测度其在较长期间的运营能力和预算资源配置，一般是基于物流预期收入估算的方式来敲定具体预算项目的预算额；而战术财务预算则偏重控制短期内物流企业达成目标所需财务资源量。一些物流企业为追求短期财务绩效而将预算资源投入收益快的项目中，忽视有助于提升企业长期竞争力的必要的战略预算资源投入，从而使得企业当期利益与远期利益持有者为争夺有限的预算资源而产生不可调和的矛盾。该矛盾体现为物流企业预算决策者和预算相关者之间因缺乏必要沟通而相互冲突，其根源在于部门间利益及部门与企业整体的割裂与对立，各部门主管基于本部门利益来制定本级预算，缺乏部门间及部门与企业整体间围绕预算的利益协调机制。其二，战略财务预算需要基于较长周期的物流企业财务运行规律来做出决策，而战术财务预算则依据当期财务运行规律做决策。由于资产型物流企业前期投资需求巨大，资本投入周期与投资收益周期频率不一致，若简单依据短期财务预算视角来审视此类长周期投资项目的可行性则必遭否决。因此物流企业应当着眼于财务全局，协调战略预算与战术预算的现金流，实现企业长期与短期资本资源需求的有序调度。
1.2静态预算管理与企业动态经营环境的冲突
传统物流企业多根据企业前期资产负债表、损益表、现金流量表的预算数与核实数及本期相关数据的预测数来给定未来期间内的固定财务预算数。该传统方法通过定期预算等方法编制的固定预算决议案要求在随后的具体实施中相对稳定不变，因此属于静态预算管理模式。该静态预算编制方法适合于业务量变动幅度较小的物流企业，而多数业务市场化的物流企业的服务价格及成本随市场行情波动，若简单套用静态预算模式，则将可能导致预算数额滞后于实际执行数额，而静态预算本身缺乏应对环境变化的弹性空间，自然难以有效考核和评价企业绩效，故丧失预算应有之义。
1.3预算资金管理与资金时间价值的不协调
传统预算管理模式偏重于关注具体项目的资金成本支出数额管理，在保持项目既定物流服务功能水平的条件下，大力降低具体物流服务成本支出。这一对资金价值持静态看法的分析架构明显忽视预算资金所占用的时间价值。由于资金的时间价值是指资金在生产和流通过程中伴随时间推移而产生的资金价值增值，因此一定期限内的预算资金的具体支出时间节点不同，其资金时间价值存在显著差异。若在制定预算方案时未考虑资金时间价值，则不仅导致企业资金结构安排失衡，提高资金成本，而且会降低资金的使用效率，浪费企业有限资源，增加企业财务风险水平。由于资金自身不会随时间变化而增值，必须借由具体投资活动方可产生收益，因此若想找寻预算资金管理与资金时间价值的均衡点，必须通过有效提升预算资金管理水平，提升预算资金的资金拨付管理的时间精确性，尽可能缩短资金的闲置期，以增进企业货币资金的时间价值。具体解决方法必须从调整资金筹集方式和成本及资金获取及归还的时间安排等方面着手。
2物流企业财务预算管理的应对策略
2.1完善物流企业财务预算管理内部制度
物流企业的财务预算方案拟定过程实质是企业内部资源的再分配过程，牵扯到企业内部各部门及全体员工的切身利益，因此亟需规范的预算管理制度加以约束。由于当前多数物流企业缺乏科学、合理、有效的预算管理制度体系,常出现岗位职责模糊，工作程序紊乱，方案拟定后监督实施贯彻不力等诸多问题，若要有效解决上述问题，需从如下几方面着手：其一，物流企业应当根据本企业实际情况制定预算管理制度，明确财务预算管理的方针、程序及必要的纠错机制设计等内容。其二，预算管理制度的制定需要将责任落实到具体责任人，针对每一预算工作环节都要规定时间控制、进度控制等硬性量化指标，以便具体制度执行人依据制度处理工作，避免围绕工作程序不清展开不必要的纠结。其三，强化物流企业内部财务控制水平，通过明细化财务预算科目的方式来提升预算方案对物流企业实际运营环境的契合度。预算方案应当明细化具体预算支出科目，以方便具体执行人员的理解和操作，降低预算执行人员在预算具体执行过程中的自由裁量权，减少商业行为。
2.2基于物流企业战略目标制定财务预算方案
物流企业财务预算管理的前提是可对该企业的物流设施与设备的基建投资及仓储、运输、搬运、包装等日常物流活动开支都作出相对准确的预测，并基于物流企业战略目标来制定财务预算方案。其一，物流企业战略目标决定该企业财务预算方案的基本架构。这是由于现代物流运作横跨多行业和多地区，企业物流战略的制定、物流管理活动的贯彻落实、企业物流职能与相关职能的协调互补等都需以企业战略思想为指引。物流企业战略目标可分解为若干子目标，各子目标间通过相互协调以达成物流企业的最优运营绩效。物流企业财务预算是其战略目标的有机构件，必须有其他子目标相互作用方可提升物流企业战略目标达成的几率。其二，物流企业战略目标的实施水平受制于财务预算方案。物流企业的战略目标分解为若干子系统方可逐一落实，各细分目标子系统的实施进度及实施效果取决于物流企业相应的财务预算。通过合理调整企业战略目标之细分目标子系统的预算额度结构的安排，可以调控物流企业战略目标的具体实施进度，优化其实施效能。
2.3强化物流企业全面财务预算管理水平
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一、企业中财务预算管理的定义和特点
预算就是提前分配企业的物力、人力和财务，有效实现目标的过程。企业的财务预算管理作为企业预算管理的核心部分，它包含财务预算、资本预算和经营预算三个方面。财务预算是在经营预算和资本预算的基础上预测资金流量，并且对资产负债表和损益表的评估；资本预算是要对企业的资本性投资做出评估；经营预算是对整个企业的收支费用、利润做出评估。财务预算的主要特点有：全面性。在企业整体运行中，对资产进行控制、计划、分配和考核，同时需要全员的参与，所有部门和岗位的合作来达到预算的科学合理性，确保所有环节没有失误。否则会对整个预算管理活动的经济效益造成极大的影响。战略性。企业发展战略是财务预算管理的导向，企业的财务预算管理只有与企业发展战略相符，才能起到支持作用。系统性。企业的预算编制、控制、审核、执行等多个方面的系统环节构成了整体并且紧密结合。各个不同部门的相互工作也存在相互联系的关系，有相关联的部门也要进行权限审核之后再开展下面的工作。科学性。企业财务预算管理完全建立在科学标准的基础之上，具有计算方法先进、执行效率高的特点。
二、财务预算管理在企业运行中的应用
1.财务预算管理的现状
要提高企业的经济效益，必须要加强企业财务的管理，改善财务预算管理环节是其中非常重要的一步。要结合企业现状，以企业的长远发展目标为依据，才能发挥财务预算管理为企业各部门生产发展的服务指导作用。
2.财务预算管理中存在的问题
很多企业在财务预算管理中还处于起步阶段，存在着很多的问题，主要有以下几方面：（1）企业财务预算管理制度不健全，没有规范、完整的财务预算批准制度；（2）缺乏合理有效的监督机制，在执行预算的过程中一些支出项目应该集体讨论而不是主要领导单独决定，预算的宽余会影响公司的业绩评价，使得业绩考核缺乏客观公正；（3）财务预算内容不够完整全面，财务预算的内容包括对收入和支出的预算，包括现金流量和资本投资的预算，企业对前者考虑较多，对后者却关注较少，常常忽视；（4）预算反映不及时，企业应该按时按期的报送和分析预算，但是编制预算时不可能预算到所有可能的情况，如果情况发生变化时，预算常常滞后于实际的发展情况，脱离实际。
三、财务预算管理的优化措施
1.建立完整的组织体系，健全相关制度
企业在制定预算计划的时候，要建立专业的财务预算管理协会，负责在制定预算过程中的管理、控制、考核、研究、审核等工作。财务部要建立完整的财务制度和修订工作，并且对制度的实施进行分析记录，对预算项目的经济效益给出评价。
2.严格规范财务管理制度
在日常的企业工作中，要将财务预算管理和生产管理相结合，根据财务预算目标的完成情况进行奖惩，提高管理水平。
3.制定科学的企业财务预算计划
企业必须结合自身的发展情况，科学合理的制定符合未来发展方向的预算计划，在制定预算计划时，应当充分考虑各种突发状况，制定保障对应措施。同时，预算工作应当各部门之间沟通协调，保证预算计划的顺利实施。
4.制定科学合理的考核标准
企业财务预算管理工作的考核，要结合部门实际和员工的状况，制定科学全面的考核制度和考核标准，不仅可以有效提高员工的积极性和工作效率，而且保障企业长远的稳定发展。
5.严格执行和控制财务预算
财务部门必须要在预算方案实行之前严格的确认各部门的职责，明确各项工作的责任人，并且督促负责人必须严格执行预算方案以免出现问题，要遵守规范流程，控制审批环节；责任部门应严格按照要求进行资金使用，及时的了解资金情况，这样才能发挥财务预算的作用。在计划实施过程中，当发现财务和情况和预算出现偏差，要及时联系相关部门分析原因，改变方法，记录探究；当整体计划实施完成后，应当对整个过程进行整理报告，总计经验教训，考核各部门以及人员。
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关键词：财产保险公司；财务预算；管理
财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。
一、财产保险公司财务预算管理的特点
财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。
二、财产保险公司财务预算管理的现状
由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。
三、加强财务预算管理的必要性
（一）企业职能部门的协调要求
财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。
（二）各职能部门的发展要求
因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。
（三）企业内部控制的要求
由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。
（四）企业绩效考核的要求
公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。
四、财产保险公司加强财务预算管理的措施
（一）健全财务预算管理体系
财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。
（二）分解和细化财务预算指标
首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。
（三）完善财务预算的差异分析和考核
保险公司要重视对财务预算执行中出现的偏差分析，因为关于农业科研事业单位财务管理的风险防控探析文/杨进分析出预算控制中出现的预算差异可以找出公司经营和管理的不足，再将分析结果反馈给相关部门，寻求解决的方法，以便在以后的工作中加以改进。定期对预算结果进行考核和评价，将财务预算的项目列出考评表，可以直观地反映出预算的成效，也能作为预算执行单位和执行者的考核依据，有利于落实财务预算的责任制，让相关责任体了解预算执行结果并及时改进，也能给下期的预算编制提供参考。
五、结语
财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。
参考文献：
[1]李继红.财产保险公司的财务预算管理探讨[J].商情，2013（46）.
[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）.
[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界，2013（13）.
财务预算方案范文6
关键词：电力企业；全面预算管理；实施现状；改进措施
一、全面预算管理概述
全面预算可以实现对电力公司内部所有经营活动的预测，可以帮助高管来决策，达成未来经营目标，预算是基于公司外部环境预测之上，采取一定的控制手段，给各业务线分配资源，引导全体职工参与到预算方案编制和预算工作执行中，而且也能够使预算管控深入到电力公司的各个业务线上。预算也覆盖到公司的整体经营投资、财务等各项工作，全面预算是以公司未来目标作为基准点，对公司内一定经营时间段的生产经营活动做出系统的规划。企业内销售预测往往是公司的预算，通过销售预测，来对公司的各项生产成本作出预测，并制定预算的执行计划，确保企业在某一定时间内的经营成果、财务状况都达到预定的经营目标。
二、实施全面预算的意义
（一）通过预算来改善企业经营状况
在未来企业的运营中，预算是公司内的重要任务，编制预算方案可以预见公司未来某一段时间经营时面临的困难。而且帮助公司高端领导及时采取有效措施来预防经营风险，及时规避风险，这样才能够有效改善企业经营效益，并且扩展企业盈利空间。
（二）增强公司内部沟通交流
全面预算是对公司未来一段时间经营活动经营预测，预算要考虑到公司经营环境，及各部门各生产作业可能产生的问题，对预算做出调整。给各部门都设计预算目标，使人员密切的进行联系、沟通的措施，使预算指标可以更好的落实。预算工作能够调动各职工参与到方案执行中，而且要调动各职工参与预算部门的方案编制和预算执行的监督审核中来。
（三）提高企业整体经营效益
全面预算会节约公司的资金，降低运营费用，降低公司内的生产成本，来拓宽公司的盈利空间，这样才能够有助于增强公司整体经营水平。预算要基于公司发展目标，来对运营过程进行全方位管控，将预算指标投放在各部门人员身上，以便使企业可以上下一致的协调配合，来提高企业的经营水平。预算可以为公司争取更多的经营利润，而且也会使业务的运行资金流转更加高效。在当前激烈的竞争环境下，外部经济形势迅速变化，以过去的业绩参考很难实现对未来进行精准判断，需要使用零基预算法、滚动预算法，使用更新型的方法，才能够使预算更能体现出公司的实际经营状况。
三、电力企业实施全面预算现状分析
（一）企业职工素质有待提升
人员是预算工作的执行主体，预算管控重点就是电力公司内所有职工，因此在企业内，就要由这些人员来实施预算方案。但是公司的一些人员思想比较传统，未能够认识到全面预算给电力公司带来的影响作用。业务人员缺乏对预算的认知，而且不太配合预算部门的工作，经常会违背预算的相关制度，这会造成工作沦为形式，也使预算方案不能够落实。一些预算人员职业能力不强，未能够学习新型人才思想理念，而且人员预算方案编制质量不达标，就会使预算方案不够精准，不能够指导一线业务运作，而且也会给整体预算工作的执行带来很多阻碍。
（二）预算工作与财务工作相混淆
全面预算是公司财务工作预算的延展预算，也包含了经营活动预算、业务运作预算、项目预算，在实际的企业业务运行中，还会包含采购预算、生产预算。很多预算人员的思想认识上存在偏差，会将全面预算等同于财务预算，认为这两种预算都是同一种工作，这种概念性的混淆，就会导致现有预算工作不够全面，会遗漏一些业务预算的控制。财务预算是建立在业务预算基础之上，如果业务预算机制不健全，也会导致企业出现一些财务预算管理的问题[1]。
（三）购售电预算存在较大的偏差
电力公司购电售电是其核心的业务，同时也是全面预算管控的重点内容，当前部分电力公司在对购电售电的预算控制方面还有一定偏差，会影响到预算工作的执行。出现购电数电的预算偏差，主要是公司设计的购电预算指标可控性比较差。在电力公司的年度预算上，没有根据上一次的数据作为基础，来制定下年度的预算。一些财务部与电力销售部门缺乏必要沟通联系，导致在编制方案时，业务人员提供的数据信息不及时，不够精准，这也会给电力企业售电的预算方案编制带来很多的困扰和影响。
四、电力企业实施全面预算管理对策研究
（一）设计预算方案，编制模型
在电力公司内部，来建立预算模型，选择恰当预算方案编制方法，使用模块化设计工具，来构建模型，模型搭建以后，还要在模型里去输入必要参数数据。设计预算目标，建立预算信息表，结合电力公司的战略政策的发展变化和市场变化，来对现有预算指标做出灵活的调整。在预算方案编制，模型都是为了能够构建系统预算管控体系，提升预算方案制定精准性透明度，能够逐步推动财务工作预算与业务工作预算的融合衔接，进而提高预算方案编制的效率。另外，预算编制模型还要具备更强的预算管控效果，将预算模型作为未来中长期规划，基础预算方案的编制，模型搭建，要使用模拟分析方法来对电力公司的经营活动作出系统分析。研究目前公司内的经营成果、资金流动状况和财务状况，使用表格来绘制形成预算分析表。
（二）增强购电售电的预算管理
销售电能是公司核心业务，但是目前公司在购置电能及销售电能出现预算执行偏差，要将该偏差控制在即定的合理范围内。电力公司还要加强对于购电、售电业务的重视，增强对业务预算管控，电力公司设计的购电售电预算指标，也能够结合实际的业务运行，以当年的预算作为基石，结合本年度电价、电量的各项经营指标完成状况进行深度的分析，重点研究销售电能带来毛利润影响，公司增强电力销售部门与财务部门的联系，了解预算指标执行时存在的偏差，并找出各项指标执行的变化规律，确保年度的预算偏差率处在合理范围内[2]。
（三）组织实施月度的现金流预算管控
全面预算控制是实现预算调控的关键内容，它可以帮助公司增强对业务运行时资金流动的管理。电力公司探索新型的信息管控模式，来获得更好的现金资金控制效果，电力公司在年度预算目标设置之后，要将其分解到月度，来保证预算目标的落实，有效组织人员编制月度现金流量表，将现金支出逐步细化，以此就会使得公司内的现金流与预算相融合，也能够实现资金支出更加合理。电力公司在最大化程度上，实现信息资源流动的稳定性，确保电力公司资金链的稳定。
（四）全体职工都参与到预算管理工作
为了能够提高预算管理效果，因此电力公司还要召开职工预算执行的经验交流会，促使员工积极地分享工作经验。按照预算目标来执行工作，让所有职工都探讨预算执行的新方法，提升预算工作执行效率，公司还要组织员工来开展预算工作的培训，提高业务员工作技能水平，要使得财务工作人员对现有业务运作有更深研究。在公司内部，打造业务财务融合的综合性人才，进一步增强公司业务人员与财务人员的经验交流，重点突出预算管控的重要性，派遣专人来业务部进行预算执行的检查[3]。
（五）扩大全面预算管理范围
电力公司的预算管理范围要包含公司内生产经营、投资、融资等多个环节，而且预算也会涉及到公司的方方面面，要将运营活动纳入到预算管控范围内。在电力公司内，建立预算管理体系，公司内的财务预算包含售电预算和购电预算，及运维费用预算、折旧预算、人工成本和大修预算。财务预算是在现有业务预算基础上建立的资产负债预算、现金流量预算、营收预算和资本支出预算。
（六）强化预算方案的编制和审批
电力公司的预算方案要根据国家的有关政策法规、单位财务规定及总部预算制度来编制预算，要能够以整个公司会计年度作为一个完整周期。各分子公司都要根据总部上年度制定的预算目标，来制定下年度预算方案。结合公司内部资金的流入流出状况来预测目标，并确定各公司的预算方案编制的原则，集团总部将预算管理规则下放给各分公司，由各分公司去编制预算方案，再呈报给公司总部，省级公司预算部门审核，来编报省公司下一年度的预算方案，方案要审批之后才能够执行。
（七）加强预算执行和调整
在下达预算目标之后，需要由各部门贯彻执行预算计划、预算方案，严格按照预算的目标，来使用资金。并将预算目标分解到各部门，确保每一个指标都能够得到执行，而且要使各项运营资金都处于可控范围内。在预算方案执行时，要结合实际电力公司的运营状况，来调整预算目标、预算计划。如果受到国家政策或者外界自然环境影响，外部经济市场出现重大变动时，这时就要调整预算方案，并及时地上报给上级单位审批之后才能够执行。
五、结语
全面预算在电力公司实施，有助于实现公司未来的发展目标落实、战略规划执行，而且还可以合理配置公司的运营资源。公司内各员工大力配合预算人员编制方案，执行预算方案，在电力公司内形成良好预算管理氛围，来推动公司各项经营工作的落实。在预算执行时，要加大对预算的执行考核检查，分析预算执行的问题，以便实现预算管理制度的优化改进。
参考文献：
[1]唐勇.电力企业全面预算管理问题及对策探析——以A公司为例[J].中国市场,2020,1038(11):105-106.
[2]刘晓云.企业全面预算管理现状及建议[J].商讯,2019,174(20):73-74.
