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企业资产运营管理范文1
关键词：电子沙盘 沙盘模拟 课程教学
许多高校相继推出了一系列实验教学的创新教育形式，以提高大学生学以致用的能力，本文将探讨电子版沙盘模拟在生产与运作管理课程教学中的应用，目的在于将理论与企业经营实践相结合，全面提高学生的综合素质。
一、生产与运作管理课程描述
生产运作活动是一切社会组织的最基本活动，是社会组织生存和发展的基础和条件，生产与运作管理是一门研究如何将各种资源要素组织成现实生产力，以便有效地创造出产品和服务的实践性很强的应用学科，是工商企业管理的最重要内容。作为培育企业精英人才的摇篮，我国各类高等院校经管类专业一直以来颇为重视生产与运作管理的教学，在MBA、普研及本科生中都开设本课程。
与其他经管类课程相比，生产与运作管理课程的教学内容很多，包括生产运作战略与企业竞争力、需求管理与预测、生产/ 服务流程分析、生产/ 服务设施选址与布置、生产运作能力与生产运作计划、制造资源计划与企业资源计划、生产系统设计与优化、库存管理、项目管理、质量管理、设备管理、供应链管理、生产与运作管理前沿理论等知识模块，这些知识大多来源于生产实践，是企业生产运作实践的总结，很多知识在讲授时需要结合企业生产实践进行。
二、生产与运作管理课程教学现状分析
1.以理论教学为主
目前生产与运作管理课程的理论教学比较枯燥，即使普遍采用案例教学法，在一定程度上调动学生的主观能动性，提高分析问题、解决问题的能力 ，也仅仅限于介绍文字材料，无法给予学生感性认识，学生毕业后常被评价为光懂理论、不会实战，在实际操作时遇到种种意外障碍而束手无策，能力不能与学历匹配。这也是有些文科类毕业生一次就业率不高，进入企业后适应期太长的原因。
2.学生对授课内容缺乏直观的体验
学生由于没有在企业工作的实际经验，对很多内容缺乏直观的体验和感受，无法透彻理解，教学效果普遍不理想。
3.教师容易局限于一门课程内容
由于专业背景、授课学时等限制，教师往往容易局限于一门课程内容，很难把公司管理的全流程、全过程控制告诉学生，使学生头脑中形成一个整体和系统的公司操作实务。容易造成学生在学习过程中只注重理论学习，不关心也不了解企业运作实际，缺乏对所学知识融会贯通的训练。
4.学生对课程的兴趣不高
由于生产与运作管理课程相对于其他管理类课程，内容较复杂和枯燥，学生对该课程学习的积极性和兴趣往往不高，也有部分学生会受到上一届学生的影响，在还没有开课之前，已经在脑海中形成了该课程偏理论、数学模型和需要大量计算等印象，对该课程的学习兴趣有所降低。
5.学生对课程的教评结果偏低
由于生产与运作管理课程的偏理论、数学模型和需要计算的内容偏多，尽管在授课过程中引入了大量的案例、视频等多种教学手段，本课程在许多院校开展的教评活动中仍得分偏低。有的教师同时讲授多门课程，但各门课程的评价结果差距很大，教师对该课程的教学积极性有所降低。
6.实践环节滞后于课程教学
目前很多学校已经认识到该课程在教师授课及学生学习过程中遇到问题的严重性，先后引入了对企业的实地参观、沙盘模拟实训等教学方法。但由于对企业的实地参观、沙盘模拟等均是针对实践环节的课程，在理论课程结束后作为一门单独的课程存在，对生产与运作管理理论课程的教学效果影响甚微，学生们感叹如果实践环节的课程能够与理论课程穿行效果可能更好，学生会从中受益更深，体会更深刻。
三、对生产与运作管理课程教学改革的思考
基于上述的问题，有必要探索能够提高生产与运作管理课程教学效果以及学生竞争力的教学方法。目前广为使用的是沙盘模拟教学方法。
1.沙盘模拟教学方法简介
沙盘模拟源于战争中的沙盘模拟推演，指挥官在真实的模拟沙盘模具前，进行战略部署的过程，具有形象、直观、一目了然等优点。企业的经营管理犹如战场，要进行整体部署、产品的研发以及财务分析等决策，通过课堂教学展现无疑是纸上谈兵，而沙盘模拟运用独特直观的教具，结合市场变化，进行情景模拟以及角色扮演，通过老师点评，使学生在虚拟的市场竞争环境中，真实体会企业多年的经营管理过程。
沙盘模拟主要通过实战模拟演练完成体验式学习，具有互动性、真实性、挑战性、实用性等特点，能够最大限度地调动学生的学习兴趣，对所学内容进一步加强巩固，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中与运用。
2.沙盘模拟课程涉及的内容
（1）熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。沙盘模拟课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业具体的市场经营战略、产品的研究与开发战略、财务战略以及人力资源战略等。
（2）了解企业整体运作流程。通过沙盘模拟课程能制定企业新产品开发战略，安排企业的生产计划，制定市场开发决策、目标市场定位等。模拟企业在同行之间的竞标过程，调查了解同行商情，抢攻市场，正确进行市场决策。
（3）谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、中期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。
（4）提升科学管理能力。通过对企业生产能力的计算，生产线的更新调整＼库存的管理，原材料采购、现金流量的计算等提升科学管理的能力。
（5）从点评中获取更多的知识。在每一次教师的点评中，学生可以深刻领会到理论中学到的知识如何真正运用到企业的运营实践中，具体应该如何进行分析，为今后步入社会打下一定基础。
（6）从总结中收获。通过参与企业模拟经营的过程以及课程结束后的实训报告，学生思考、总结得失，获得最大的收获与提高。
3.沙盘模拟的形式
在各大院校主要引进和自行开发的沙盘模拟形式有物理沙盘和电子沙盘两种。通过教学实践发现，目前的企业经营物理沙盘训练课程对抗规则复杂，容易出现误操作和不规范行为，且问题无法追溯，影响公平性；另一方面由于采用独占式教学资源，学生需要至少2天的时间完成整个物理沙盘的对抗演练，效率较低，但学生的热情高涨，积极性非常高。而电子沙盘采用计算机软件的对抗方式来进行教学和竞技，通过程序的设计，可以使实验完全依照对抗规则进行，防止了学生的误操作和不规范行为。电子沙盘通过记录学生的每步实验操作，可以使实验最终的资产负债表和损益表自动生成。但是，这种模式直观性、体验性差，各小组缺少面对面交流，比较难以激发学生参与兴趣，教学效果不是非常理想，这与情景式教学的初衷相悖。
4.将电子沙盘引入生产与运作管理课程教学
基于物理沙盘与电子沙盘的优缺点，考虑在生产与运作管理理论课程结束后的实践环节仍然保留物理沙盘的模拟训练或物理沙盘与电子沙盘相结合，充分发挥两者的长处，扬长避短，最终实现电子沙盘的便捷性和物理沙盘的真实模拟性合为一体。而在生产与运作管理课程教学过程中引入电子沙盘模拟，充分利用电子沙盘的可存储性和灵活性，在不同的章节、不同的教学阶段，使用电子沙盘模拟的不同功能。
5.电子沙盘与生产与运作管理课程结合体现出的特点
（1）生动性。传统的生产与运作管理课程理论知识晦涩难懂，学生的学习兴趣不高，为了改变这种高耗低效的教学局面，通过沙盘模拟实际企业环境进行教学，学生能亲自运营企业，真正体验企业经营管理过程，十分生动有趣。
（2）真实性。在课程中，通过沙盘模拟运用让学生亲自体验“做”中“学”，以实际参与的方式体验企业的运作，在模拟企业实际环境中，真正体会企业面对多变的环境，使学生学会收集信息，培养分析问题解决问题的能力，并在将来应用于实践。
（3）合作性。沙盘模拟就是让学生在每一次商业决策中感受团队智慧的价值，领会如何在立场不同的部门间沟通和协调，进一步培养不同部门人员的共同价值观与经营理念，同时建立以整体利益为导向的组织团队，培养学生的沟通协调能力，并能真正领会团队合作的优越性。
（4）基于电子沙盘的灵活性与可存储性，在引入课程教学时可以随时调用任何模块进行讲解，这是与物理沙盘相比其最大的优点。电子沙盘可以将学生分为6～18组进行模拟，而物理沙盘只能模拟6～8组，解决了物理沙盘授课的困难。同时也解决了物理沙盘必须连续的将课程进行2～3天独占资源的缺点以及物理沙盘课程与理论课程在时间上脱节的问题。
（5）可作为开设物理沙盘课程的前期准备。与之前在理论课程结束后再上物理沙盘课程相比，学生在开课前已经对沙盘模拟有了一定的了解，在分组组成不同的企业后，对企业战略决策、资金运用、市场开拓、ISO认证、产品研发、厂房及生产线投资等问题会更加慎重，通过理论课程对各个决策环节会用到哪些知识点已经心中有数，会彻底改变之前的盲目决策以及部分学生的游戏心态。
（6）全面提高学生的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学生的综合素质。通过沙盘模拟经营使学生亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。
（7）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学生学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。
四、结论
基于电子沙盘的灵活性与可存储性，将其引入课程教学体系，是继传统教学及案例教学之后的一种全新教学模式，将改变多年来“教师苦教、学生死学”的传统教育教学，能够将理论与企业经营实践相结合，全面提高学生的综合素质。通过沙盘模拟经营，使学生亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。对于经管类专业其他课程的教学也可以是一个借鉴。
基金项目：内蒙古工业大学教学改革研究项目（2011020），（2011043）阶段性研究成果
参考文献：
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[2]张新婷，刘新艳.生产运营管理的三维方法论教学改革思路.合作经济与科技，2010（8）
企业资产运营管理范文2
【关键词】房地产开发企业；营运资金；管理策略
近年来，随着供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理理论的广泛应用，企业营运资金管理的绩效得到不断改善。相比营运资金管理实践的创新，营运资金管理理论的研究，在深度和广度上都较为滞后。因此，本文从渠道理论出发，基于对营运资金的重新分类，对房地产开发企业营运资金管理的策略进行探析，以期为房地产企业建立基于渠道理论的营运资金管理模式，提高企业营运资金管理的水平，有效防范财务风险提供借鉴。
一、营运资金的分类
从供应链管理和渠道控制、客户关系管理的角度对营运资金进行分类，可以将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系可进一步分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类既能够将各个营运资金项目涵盖在内，而且能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。
二、基于渠道理论的房地产开发企业营运资金管理策略
与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、顾问服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部的价值载体协同作业时所创造的价值会更大。因此，房地产开发企业各渠道的营运资金管理必须基于外部的客户管理和供应链管理。
（一）采购渠道营运资金管理策略
提高采购渠道营运资金效率，首先必须构建企业的供应链条，选择价值伙伴。房地产企业供应链的建立过程实际上是价值伙伴的选择过程，选择适当的供应商作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。重视企业间的合作与协调，透过供应链的合作降低成本、提高价值也是增加企业核心竞争力的有效手段。一旦确定了可以长期合作的供应商，就应该与其建立战略伙伴关系。使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价在合作过程中供应商行为的优劣，并根据绩效管理的结果决定与供应商的后续合作事宜，如增大或减少供应份额，延长或缩短合作时间等。许多富有远见的房地产开发企业越来越重视对供应商的管理工作，大连万达和深圳万科等房地产开发企业开始了供应链管理的雏形，如大连万达房管公司开始筹建合格的供应商库。
其次，采用科学的采购模式。我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是房地产企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。不利于采购成本数据库的建立与管理以及对供应商的管理。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变。
最后，建立供应商管理指标体系。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。质量一般用次品率，成本一般用年度降价，交货一般用按时交货率，这三个指标相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现。后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。采用信息技术采购，可提高效率、降低成本。
（二）生产渠道营运资金管理策略
房地产开发企业生产周期较长，生产渠道营运资金周转期平均值为1062.50天，周转缓慢。要生产优化生产渠道营运资金管理，首先应以客户需求为指导，实现房地产“拉动型”开发建设。供应链的流程可分为推动流程和拉动流程，其主要区别是看需求的确定性。推动型供应链的需求是不完全确定的，在执行时必须先作预测。拉动型供应链的需求是确定的，其流程从响应客户需求开始。传统企业是按照市场预测来进行的，其流程是全部的推式流程。现行企业应树立以顾客价值为导向、以客户满意为宗旨的服务型营销理念，以客户的需求拉动整个分销渠道价值链的有序、高效运转。
其次，重视设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理。房地产开发项目生产建设的整个过程与设计单位、顾问单位、承建单位密切相关。这些供应链成员不仅决定了房地产开发周期的长短，也决定了房地产产品的质量。完善加强对设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理有利于防范内部风险，增强节点企业之间的信任，有利于供应链的正常运转，从而提高生产渠道营运资金周转速度。最后，要关注生产技术。生产技术不仅决定了房地产产品的质量，也决定了生产建设的效率。先进的生产技术推动生产力的发展，大大提高劳动生产率，越来越多的企业开始重视科学技术在生产管理中的应用，如企业资源规划、业务流需求，不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程，向客户提供适时的服务与关怀，实现客户价值的最大化。
（三）营销渠道营运资金管理策略
由于近几年我国经济持续保持快速增长，房地产市场经营状况良好，资金回收的速度比较快。2007年营销渠道营运资金周转期平均值为44.65天，周转时间较短。目前国家对房地产市场进行宏观调控，调控效果也开始显现，一线城市的房屋成交数量已经在下降，未来将迫使开发商降价以提高房屋销售面积，实现其经营业绩。
要改变当前的房地产营销状况，首先必须改进房地产的营销模式。从房地产发展的历程和趋势来看，房地产销售模式可以分为两大类：传统经济下的销售模式和网络时代的新经济销售模式。两者主要是针对计算机及其通讯网络的普及应用而言的。依据渠道设计中渠道长度不同进行区分，可将传统销售模式分为直销模式和委托销售模式。直销渠道一般较窄，并不利于房地产产品尤其是新产品迅速广泛的推向市场。而委托代销会导致房地产开发企业对市场的敏感度降低，同时中间环节的增加也会降低开发企业的利润。网络营销是利用计算机网络技术，现代通讯技术以及数字交互式媒介平台进行房地产网络营销活动。网络营销模式与传统营销模式相结合，可实现产品信息的高速传播，有助于企业产品的销售。
其次，客户关系管理也是促进营销渠道资金周转的关键。随着房地产市场竞争的加剧，客户关系管理成为房地产企业提高或者建立新的核心竞争力的有利选择。根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略，有步骤、有节奏地建立和实施个性化的客户关系管理体系可以解决产品的销售问题、提升客户满意度、提升企业的服务品质及品牌形象。
（四）理财活动营运资金管理策略
房地产行业存在较高的资产负债率。我国房地产开发企业约有60%～70%的开发资金来自银行系统，有的企业甚至达到80%上，对比银行贷款最多不超过房地产总投资40%的国际通行标准，我国房地产开发企业对银行的依赖度过高（房地产上市公司资产负债率平均高达65%以上），资金链存在严重的风险。因此，必须加强理财活动营运资金的管理。
首先必须重视融资渠道管理。房地产资金现在主要来自七个方面：国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。受一系列宏观调控政策影响，金融机构、特别是银行都提高了对房地产行业贷款的要求，开发企业面临资金的瓶颈。拓宽融资渠道，加强融资管理势在必行。目前，新的房地产融资渠道有典当融资、外资银行贷款、NASDAQ上市、香港上市、国内A股上市或私募基金。不同融资方式有其各自的优缺点和适用性，在选择时，应结合企业自身特点进行选择。
其次，注意资金的统筹管理与控制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节，有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。另外，企业资金存在使用风险、在途风险和或有风险。其中，使用风险主要表现为企业的投资风险，是一种事先可控制风险，因此对此类风险应加强事先控制。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要，一般企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转帐支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等，对外担保企业要求有完善的审批程序。
通过以上分析，可以使房地产开发企业在实践中加强营运资金管理，从而提高资金使用效率，降低成本，增加企业利润。
参考文献：
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企业资产运营管理范文3
关键词：企业；运营管理；战略选择；环境
1运营管理及战略研究概述
1.1运营战略决策
所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。
1.2运营战略决策对企业管理的重要性
第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。
2企业外部环境分析
任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。
2.1政治与法律环境
政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。
2.2经济环境
企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。
2.3社会环境
社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。
2.4技术环境
企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。
3企业内部环境分析
企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。
4企业运营管理战略的选择和实施
4.1企业运营管理战略的选择
企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。
4.2企业运营管理战略的实施
第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。
5结语
企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。
参考文献
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企业资产运营管理范文4
摘要：对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。
关键词 ：房地产企业；运营管理；建设
房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。
一、我国房地产企业运营管理的趋势
1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能
2013 年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741 亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013 年提出关于现金流的567—拿地后5 个月开盘、6 个月现金回笼、7 个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013 年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153 亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。
2.管理适配企业发展阶段
优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住 1 个目标———回款；2 个计划———项目节点计划、部门工作计划；3 个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住 1 个目标———利润；2 类计划———项目开发计划、职能计划；3 个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住 1 套目标———现金流、净资产收益率；2 类计划———开发经营计划、管理计划；4 个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。
3.管理紧紧围绕企业战略关注点
房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力- 解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略 - 组织 - 运营 -HR- 企业文化）———解决能否持续发展的问题。
二、房地产企业卓越运营模式及选择
1.集团管控模式及选择
集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。
2.优秀企业管控模式
万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。
3.优秀企业管控特点
优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。
4.绩效激励匹配
运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。
三、关于运营管理体系建设的几点思考
1.集团管控模式要适配自身发展阶段
每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。
2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课
加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
参考文献
[1]周亮华.浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系.中国城市经济，2011(14).
企业资产运营管理范文5
IBM同时宣布与跨国信息科技分销和增值服务商AVNET（安富利）合作，在中国将参照安富利Solution Path的方法论，针对IBM公司在医疗行业推出的各类软硬件产品和相关主要合作伙伴的业务解决方案。
IBM携手医惠推出基于物联网技术的医院资产运营管理平台
IBM和医惠公司运用业界成熟的企业资产管理（EAM）思想和最佳实践，采用IBM先进的资产管理平台RTAL（具体包括医疗资产识别WSE，业务整合中间件WAS和资产管理平台Maximo等）基础上，成功开发了基于物联网技术的医院资产运营管理平台。
该医院资产管理解决方案以医疗物联网技术转化为支撑，创建医院一体化的智能资产管理平台。它将人力资源、设备、资产等医院资源纳入统一管理平台，深度集成临床医疗流程和资源运营管理流程，实现医院全过程、标准化、精细化、一体化的闭环管理。
基于物联网技术的医院资产管理系统可以帮助医院建立完备的设备耗材管理体系；精确控制预算及实时成本核算；优化资源，提高生产率；提高设备可靠性和精细化管理；实现物流的全程跟踪和控制以及备件物资资源共享。同时，基于物联网技术的资产管理系统通过先进的RFID电子标签、条形码等物联网新技术，对资产的全生命周期进行管理（LCAM），实现对资产实物从申购、审批、计划、采购招标、领用、清理、盘点、借用归还、维修到报废等九个方面进行全程精确监管，结合资产分类统计等报表，真正实现账物相符，并通过手持式移动智能终端（EDA）实现资产巡检、登记的简单、高效。
山东滨州医院
成为医院资产管理信息化的实践者
山东滨州医学院附属医院是一家综合性的三甲医院。为了推进和顺应医改需求，实现医院精细化运营管理，滨州医学院附属医院根据IBM和医惠共同研发的“基于物联网技术的医院资产管理系统”，构建全新的医院资源管理新模式，提高了医院总体运营管理效率和服务水平，获得患者及医护服务人员的一致好评。
“基于物联网技术的医院资产管理系统”依托IBM 全球领先的Maximo和 RTAL（Real Time Asset Locator）产品平台，应用了医疗物联网、信息集成等先进信息技术，实现医院资产的全过程标准化管理；构建科学化、专业化和精细化的医院资产管理平台，实现了医院资产的全生命周期管理；完善医院人、财、物等各项医疗资源的计划、使用、协调、监控、评价和绩效考核的管理体系。
企业资产运营管理范文6
商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。
二、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能
第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。
三、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫
针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。
四、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划
