市场部绩效考核指标范文1
1我国商业银行的绩效管理历程回顾
在经济体制进行改革之前，我国基本上是计划经济体制，资金的调拨与分配完全由人民银行进行掌控，银行资金与服务类中介的功能受到极大限制。随着时代的发展，我国经济发展经历了三个重要的历史时期，与之同时我国商业银行的绩效管理也经历了相应的三次重大发展。
1.1商业银行的绩效考核萌芽阶段
在新中国成立之后到改革开放之前的阶段，我国金融市场是由人民银行独自主导。在执行存贷款的计划中，既不需要承担风险、也不用追求利润，这时的绩效考评是以员工对计划的完成情况为考核点，严格讲这并不是现在所讲的真正意义上的绩效考核，但其建立了经营登记的排位体系。因此，可称这段时间是绩效考核萌芽阶段。
1.2商业银行的绩效考核建立阶段
在改革开放之后，人民银行陆续分离出各个商业银行。自1986年开始实行“相互融通、实存实贷”的管理办法后，商业银行与人民银行之间转变为借贷关系，并建立起利润的留成制度。此时商业银行的绩效考核主要是成本与利润的考核。1995年，我国为降低由于经济过热导致的经营风险，出台了关于资产负债比例管理相关的通知，从存贷比例、备付比率、资本充足、贷款质量比率、流动性比率等8个方面对商业银行进行绩效管理。为此，各商业银行也围绕此八个方面建立内部的考核体系。1999年，人民银行取消贷款限额的规模，引导了商业银行的绩效考核走向管理工作的前台。
1.3商业银行的绩效考核完善阶段
2000年，人民银行出台了《国有独资商业银行的考核评价办法》，并在2001年，开始对商业银行的业绩做定量的考核评价。2002年，我国财政部出台了商业银行的绩效评价指标。2004年，中国银监会出台了股份制银行的风险评级体系，促进了股份制的商业银行对绩效考核的重视。至此，各商业银行开始探索、实施有效的绩效评价管理，并逐渐对考核指标进行完善，形成了在风险状况、盈利能力、环境与服务、业务发展等各方面更为合理、完善的考核体系。
2我国商业银行的绩效管理方法分析
目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、KPI、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。
2.1目标管理法
目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位KPI与银行部门的分解、设置。
2.2经济增加值（EVA）评价法
EVA指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将EVA和绩效考核相结合，就是EVA评价法。与传统的绩效考核法相比，以EVA为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为EVA可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以EVA评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。
2.3关键业绩指标法（KPI）
KPI法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。KPI是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的KPI评价指标体系。KPI法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。
2.4市场份额占比法
市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键KPI中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：
（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；
（2）目标份额，指的是一个企业总的业务额在其目标市场上所占的比重。因为目标市场比整个行业市场的范围要小，因此其目标份额一般会大于其总体份额；
（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。
（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。
2.5平衡计分卡法
平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：
（1）财务，本方法中的财务绩效定量评价主要是为了显示银行的战略与其实施及执行是否能为最终的经营目标做贡献。其定量指标主要有：流动比率、应收账款周转率、销售利税率、资产负债率、资本金利润率、速动比率、存货周转率等
（。2）客户，本方法中客户方面的定量评价主要内容包括对客户的挽留能力、获利能力、客户的满意度、获取新客户的能力、在目标市场的占比
（。3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。
（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。
3存在的问题及对策
3.1绩效管理目前存在的问题分析
上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。
（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。
（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。
（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。
（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。
（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。
3.2加强绩效管理的途径
商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：
（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。
（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。
（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。
（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。
（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。
4结语
市场部绩效考核指标范文2
摘要：外资认证企业的产品销售在公司运营过程中，发挥着越来越重要的角色，销售业绩的好坏直接到影响到认证企业的兴衰。本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核过程中存在问题的研究和分析，提出解决问题的方法和对策，为如何做好销售人员的绩效考核工作提供参考。
关键词 ：外资认证企业 销售人员 绩效考核
本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。
一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义
1.绩效考核的概念
绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。
2.认证企业销售人员绩效考核的意义
认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。
3.绩效考核的常用方法
第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。
第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。
第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。
这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。
二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求
1.销售人员的定义与岗位职责
销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。
2.销售人员的考核要求
销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。
三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题
1.外资认证企业销售人员绩效考核现状
通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。
2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题
第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。
第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。
第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。
第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。
第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。
四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策
总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。
1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化
多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。
2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合
在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。
3.绩效考核的过程控制和考核结果分析
销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。
4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术
管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。
5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系
公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。
综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。
参考文献
[1]屈云波,张平淡.新销售指标管理(第一版)[M].认证企业管理出版社,2003,7
[2]韩光军,周宏等.销售管理手册(第一版)[M].经济管理出版社,2004,8
[3]熊银解.销售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7
市场部绩效考核指标范文3
关键词：环保实绩考核 深圳 环境质量
2006年，中组部《地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》（中组发[2006]4号）将节能减排与环境保护、生态建设等内容纳入地方党政领导班子和领导干部实绩分析，在此指导下，河北、重庆、四川等地逐步开展了党政领导班子或党政一把手环保绩效考核。深圳市委、市政府将环保实绩考核作为环境质量提升的重要抓手，颁发了《中共深圳市委深圳市人民政府关于加强环境保护建设生态市的决定》（深发〔2007〕1号）和《深圳市环境保护实绩考核试行办法》（深办[2007]46号），取得了显著成效。
1、深圳市环保实绩考核工作特点
1.1层次分明、运行有效
成立了层次分明、运行有效的考核组织工作体系。以市委常委、组织部部长任组长，市政府分管环保工作的副市长任副组长的考核领导小组负责考核工作的重大事项决策，领导小组办公室负责考核工作的组织、协调和督查，考核组负责考核工作的具体业务。此外，考核在全国首创现场陈述会的形式，并引入评审团制度。
1.2对象明确、“一把手”应考
考核对象涵盖市内各区，与人居环境相关的政府部门以及与环境污染治理有关大型国有集团公司。考核明确要求各区、市直部门领导班子和党政正职就年度环保工作进行限时陈述，并进行现场答辩。
1.3规范严谨、科学民主
考核过程切实做到“六个结合”，即事前告知与事后督促相结合；发挥职能部门核心作用与调动各方积极性相结合；平时核查与年度考核相结合；监督与申诉相结合；大考与小考相结合；专业考核与公开评审相结合，充分体现了科学民主的要求。
1.4公平公正、公开透明
一是考核方案出台多次征求被考核单位及指标数据提供单位的意见，并经领导小组会议审议通过；二是注重现场检查；三是现场评审公开透明，限定陈述时间，设置现场答辩，现场公开亮分；四是环保工作报告统一格式、统一印刷，减少“包装”对评分的影响。
1.5科学合理、客观真实
考核指标重核心、重实绩，可考性强。一是定性与定量相结合，以定量为主；二是客观与主观相结合，以客观为主；三是指标实现差别化，分各区和市直部门及国有集团两类。四是指标数据来源多元化，除环保工作报告外的其余指标数据分别来自11个部门或机构。五是指标设置动态化，根据形势发展要求对指标内容和比重及时作出调整。
1.6公众参与、强化监督
一是评审团制度：评审团成员分别由市人大、市政协等7个单位或机构书面产生。二是公众满意度：公众对环境的满意度始终是五个一级指标之一，公众满意度调查工作由市统计局组织，委托第三方进行调查。三是媒体参与：考核现场设置媒体采访区域和采访时间，允许媒体随机采访，接受社会各界的广泛监督。
1.7奖惩分明、约束有力
考核结果经考核领导小组审议后报市委常委会审定，作为评价领导干部政绩、评定年度考核等次和选拔任用的重要依据之一。市委、市政府对考核结果为优秀和获得进步奖的予以表彰奖励，对考核结果不合格的，予以通报批评，进行诫勉谈话。
2、环保实绩考核工作成效
1.1引导领导干部执政观念和经营理念转变
环保实绩考核有效引导各级领导干部牢固树立科学发展观，增强抓环境保护工作的主动性、自觉性。各区把环境保护工作作为政府重要工作贯穿全年，并纳入干部考核体系。
1.2促进环保工作机制建立和有效运行
一是各区和相关单位“一把手”亲自抓、负总责制度；二是环境与发展综合决策机制；三是各区、各部门齐抓共管的工作机制；四是市级和各区逐年递增的环保投入机制。
图1 市级和各区财政性环保投入情况
1.3确保城市环境质量良好并逐年改善
大气环境：深圳市空气质量优良率连续六年保持在95%以上，灰霾天数明显减少。
图2 2006-2010年空气污染物浓度变化情况
图3 2007-2011年全市灰霾天数变化情况
水环境：2011年主要河流COD平均浓度较2006年下降38.5%，达到近10年来的最优水平；主要饮用水源水质达标率稳定上升，连续三年保持100%。
图4 2005-2010年主要河流平均综合污染指数变化情况
声环境：2006-2010年，全市区域环境噪声达标率上升11.3%，道路交通噪声达标率上升17.8%。
图5 2006-2010年全市区域环境噪声变化
生态资源： 2007-2010年，GDP每增加1000亿元所消耗的生态资源指数从1.22下降到1.02，经济增长伴随的生态资源消耗速率放缓。
1.4推动经济社会发展与环境建设协调并进
一是主要污染物排放总量得到有效控制，超额完成国家和省下达的减排目标；二是万元GDP能耗水耗持续下降，处于全国领先水平；三是突出环境问题得到逐步解决；四是宜居城市建设取得显著成绩。
1.5创新领导干部政绩监察考核工作制度
变单一政绩考核主体为多重考核主体，公务员政绩考核实现定性定量相结合，将GDP和基础设施等“显绩”与人居环境等“潜绩”提到同等重要的位置，增强公众监督力度，减少人为因素对考核结果的影响。
1.6实现环境管理和能力建设显著提升
一是环境基础设施建设力度显著提升。截至2011年底，我市污水集中处理率达到93.97%，生活垃圾无害化处置率达到95%，建成区绿化覆盖率达到45.05%，森林覆盖率达到41.1%。二是环保机构队伍建设不断充实加强。三是环境监察、监测能力取得长足进步。
3、环保实绩考核经验总结
3.1领导重视是根本
正是由于市委市政府领导的高度重视，亲历亲为，才从根本上保证了全市环保实绩考核工作顺利开展，并取得不错的成效。
3.2与时俱进是关键
市考核领导小组及办公室积极思考全市生态环境工作的新情况和新变化，及时调整考核对象、考核指标、考核方法、考核程序等，使考核工作始终与城市发展同步，与人民需求变化合拍。
3.3可操作性是前提
无论是奖惩措施的设置、考核方式和程序的设定，还是考核指标及其分值、权重的确立，考核主体的筛选，无一不在可操作性上反复考虑、权衡，从而保证了考核工作持续有效推进。
3.4规范化是基础
考核工作领导小组及办公室着力建立健全一整套科学系统的制度和机制，改进管理方式，规范工作行为、工作标准和工作效率，有力地保证了考核工作的顺利开展。
3.5通力合作是保证
考核工作充分调动起各领域各部门的积极性，协调好各方的合作关系，有力地保证了考核工作动力充沛，历久不衰。
参考文献：
[1]郭剑峰，浅谈宁德市乡镇环境保护单列考核管理制度.海峡科学，2010，6：13-15
[2]傅友好，环保实绩考核是全面推进环保工作的有效措施.中国环境管理，2002，5：23-25
市场部绩效考核指标范文4
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
市场部绩效考核指标范文5
关键词：行业组织价值；绩效指标；业绩评价；绩效创新
一、行业动能转换背景下的绩效现状
在建筑行业资质结构渐趋优化、高资质等级企业市场集中度不断提升的大背景下，“十四五”期间，以“新基建”为代表的新一轮基础设施投资已启动，增长动能则以5G、大数据、云智能以及铁路、轨道交通、水利水电、环保等为主。长期以来，建筑行业的绩效体系创新依然未能体现其应有价值效能，要么绩效体系设计流于概念化，操作性差；要么以评价代替指标，流于主观随意性。同时，在绩效执行中没有形成从绩效计划、绩效考核、绩效反馈到绩效应用的闭环管理，从而难以激发员工的工作热情，实现个体效能的发挥。
二、组织价值导向下科学、有效的绩效原则
驱动组织价值能力和员工行为整合的科学化、系统化绩效体系，主要遵循以下四项原则。第一，坚持战略引领。“稳增长、重质量、强能力、增价值”，在经营考核目标设置与奖惩方面充分体现公司战略要求，有效落实公司战略重点部署，支撑公司总体战略目标的实现，充分发挥业绩考核对公司战略目标实现的保障作用。第二，坚持分类管理、分类考核。根据公司的发展规划，结合公司的业务特点、发展阶段以及管理短板，突出不同考核重点，分类确定考核指标及权重，确定差异化考核标准，提高考核的针对性和有效性。第三，坚持激励与约束相结合。坚持“结果考核比过程考核更重要”的理念，进一步加大激励与约束的力度，考核结果与所属子分公司负责人薪酬水平、选任方式相匹配。第四，简化考核流程。根据各子分公司上报指标，参考相关业务部门的建议，设置考核指标库，所选年度考核目标值要既能发挥子分公司的主观能动性，又能与公司战略目标相匹配，年末根据内部审计提供的报告进行考核。考核办法正式后，公司将推行考核信息化系统，把考核目标值上报、下达、过程监控以及考核自评、确认与反馈以及考核结果下达等工作统一纳入系统管理，进一步简化考核工作量。
三、基于战略目标与关键任务的KPI\CPI\PPI职能指标提取
通过从上至下的目标分解，使公司战略目标、本部部门和员工目标保持一致；通过业绩评价、激励、能力提升等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。
（一）职能部门绩效指标构成
业绩指标分为关键业绩指标和一般业绩指标，其中关键业绩指标包括量化指标和重点工作，一般业绩指标指职责履行，计划指标指司务会工作见下页表1。
（二）经营单位指标构成
子分公司负责人绩效考核指标由财务类指标、市场开发类指标、可持续发展能力指标、管理控制类指标、党建工作和重点专项考核指标组成，其中前四项为基本考核指标。1.财务类指标设置基本指标和分类指标，基本指标主要设置生产经营规模和盈利能力指标，分类指标主要从运营质量与风险、价值创造等方面进行设置，各基建工程承包单位基本指标设置基本相同，分类指标根据其管理短板、发展阶段和考核重点不同而有所差别；科研/设计、装备制造、事业部等单位的基本运营指标根据业务特点、管控方式、管理短板不同进行设置，不同单位的指标均有一定差异。2.市场开发类指标，考核各子分公司的市场拓展能力，主要设置国内和海外市场经营指标。3.可持续发展能力指标，考核各子分公司为培养核心能力、支持可持续发展所需要素的培育，主要包括人力资本和科技进步类指标。4.管理控制类指标，为扣分类指标。考核子公司经营管理过程，体现子公司的履约能力和风险控制能力，如营销管理、项目管理、安全管理、质量管理、资金管理、采购管理、法律风险、四标管理与信息化等，根据各业务单元性质不同，考核指标设置有差异。5.党建工作指标，根据集团和公司党建工作的新要求而设立的考核项。6.专项考核类指标。根据集团或公司要求，结合各子分公司年度重点工作而设置的专项指标，各年度不同。
四、基于四维评价体系的指标评价标准
业绩评价由组织绩效、岗位绩效、重点工作和职责履行四个维度构成。
五、绩效考核等级强制分布及其规则
部门员工绩效评级根据部门整体绩效及部门内员工数量实行强制分布如表3所示。在实行强制分布时，如出现考核等级内员工数量超出规定范围，则按员工分数由高到低排列，分数较低的顺次到下一个等级。如果部门员工仅有1人，则部员等级不能超过部门等级，表3中强制分布范围不含部长。
六、绩效考核系数及结果应用
绩效考核结果是职务或岗位调整的重要依据：绩效考核结果主要应用于月度绩效、半年度和年度绩效奖金的发放，及个人薪酬调整、晋职晋级等方面见表4。对年度综合业绩为“A（优秀）”的员工，人力资源部根据本企业的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，结合该员工的实际情况，制定员工晋升提案，供领导决策；达到一定的绩效考核等级是员工职级晋升的必要条件，对连续两个年度考核等级为A级的员工，人力资源部将其纳入集团人才储备库，根据岗位用人需求及员工能力匹配状况，作为晋职备选人选。
七、业绩考核实施过程体系化与指标库迭代更新
业绩考核实施过程包括指标库更新、考核指标及权重确定、考核目标值下达、目标执行过程监督、完成情况考核和结果公布六个阶段。业绩考核指标库实行动态更新。子分公司根据业务性质及管理特点提出业绩考核指标建议，公司业务部门提出相关指标考核建议。公司战略运营部在综合考虑集团考核要求、公司战略、年度预算目标、年度工作重点，在结合子公司和业务部门建议的基础上对业绩考核指标库进行更新。
参考文献：
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[5]谢宝国，夏勉.基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发，2004，（4）.
市场部绩效考核指标范文6
摘要：绩效考核是商业银行发展的重要指路明灯，是企业员工潜力的发掘机，通过对我国商业银行目前的绩效考核机制的分析，对其提出完善建议，促进我国商业银行更好更快发展。
关键词 ：绩效考核 商业银行 体系
随着经济的不断发展，科技的不断创新，商业银行所面临的市场状况也越来越严峻。复杂多变的市场经济和不断开放的自由竞争的市场，要求商业银行要加快转型的步伐，增强发展的潜力，提高自身的竞争力。而要达到这个目标，充分发掘企业员工的能力是十分重要的。而员工的能力往往需要外部条件去激发，其中商业银行的绩效考核制度是衡量员工能力和付出的一个比较好的考核体系，同时这个体系能够更大的激发员工的创造力和工作的热情。商业银行现有的绩效考核制度如何，如何去完善现有的绩效考核制度，对于商业银行提高自身的发展潜力和竞争力有着至关重要的影响。
一、绩效考核概述
绩效考核是一套制度化的体系，在特定的体系中，利用既定的方法、计算公式和标准来测算、评价、衡量员工的工作成果，并与员工的切身利益挂钩，从而进一步作为战略目标实现的激励手段。
绩效考核有不同的考核期，分别有长期、中期和短期。这使得绩效考核的目标明确并且用发展的眼光来进行管理，即能够及时有效的促进员工完成每个短期的任务，又能达到以长远的眼光来不断修正企业的长期目标。通过每个短期任务的完成情况，从而对长期任务和目标不断进行修正，在每个短期考核中，不断发现问题、解决问题。每个期间考核通过的员工能够得到与之付出相匹配的福利待遇、晋升提拔等奖励，以激发员工们的工作热情和潜力，促进员工自身的上进心和自主学习的热情，有利于企业的发展。而对于企业自己，通过长短期的各种考核，可以不断发现问题，然后找到问题的原因加以解决，提升企业的竞争能力。而在绩效考核体系下，它的薪资分为两部分：固定基本工资和绩效工资。绩效工资才是对于绩效考核的结果的体现。
二、商业银行的绩效考核现状
无论任何事物，都会经历创造——成熟的阶段，商业银行的绩效考核制度也是如此。同时由于各个商业银行的经营管理的方法不同，各商业银行的绩效考核制度也会有所差异。笔者以其中一家商业银行为例，介绍其绩效考核制度的现状，以期为所有商业银行的绩效考核制度提供些许参考。
作为银行，机构的规模、获取的效益都会成为考核体系的首要考虑的问题，但是，一个成熟的考核体系必须能够做到“因时制宜”。因为国家的财政政策在不断变化，社会的经济也在不断发展，银行的经营情况和生存环境都会受到不同程度的影响。所以要根据不同的时期和时间段制定不同的发展目标，而后设置与之相配的考核机制，这样才能使得考核机制真正发挥其应有的作用。从这个方面来说，目前商业银行充分考虑到了这一问题。目前商业银行的考核体系有如下几个阶段：
1.对传统业务的考核。银行的传统业务就是吸收存款，特别是在商业银行成立初期，存款的多少决定了一个商业银行发展的潜力。要想在金融市场上站稳脚跟，存款的多少起着决定性因素。所以，一般商业银行的绩效考核体系首先就是对存款指标完成的考核，通过对存款指标完成情况的考核，促进员工主动吸收存款的积极性，对于企业来说则是希望通过这个考核，发掘员工自己的资源，激励员工寻找资源，以期在短时间内扩大企业的资产规模，提高市场占有率。目前商业银行在这方面的考核制度主要是将存款指标的完成情况和负责人的绩效奖金挂钩。
2.对以提升盈利为主的多元考核。随着我国经济的高速增长，科技的不断创新，商业银行面临的挑战也越来越艰巨，市场利率化，非金融机构对金融市场的侵袭等等，都使得商业银行必须加快转型的速度，实现多元化发展的模式。而银行业务的不断增加成为必然趋势，如何高效的推进新增业务，例如信托业务、票据业务、理财业务等等，都与商业银行的发展分不开。绩效考核人员需要通过设立有效的绩效考核机制，引导员工积极主动的对各项业务进行宣传和完成。目前商业银行分别设立了将支行员工的绩效奖金和指标完成的情况挂钩和将支行行长的绩效奖金和指标完成的情况挂钩的两方面的绩效考核制度。
三、绩效考核中存在的问题
根据上文对商业银行目前的绩效考核制度的现状的分析，能够知道，相对来说，目前的商业银行的绩效考核制度相对完善，但是仍然存在一些问题。
1.指标占比不合理。在商业银行的绩效考核制度中，存在着指标占比不合理的现象。比如目前的商业银行考核体系中，存款指标的占比远高于利润指标的占比，而支行的行长的绩效工资是通过绩效考核的综合评比结果来计算的，这样一来，支行行长就容易为了达到提高绩效工资的目的，从而不计成本的去提高存款，引入大量的高利率的存款，使得支行的利润下降。
2.考核指标增长过快。目前的商业银行每期的指标设置都是以上期末的数字为基数，这很容易出现员工为了下期的指标完成而降低本期的指标完成情况，即原本可以超额完成的，但是为了降低下一期的指标基数从而放弃可以超额完成的部分，有着“及格万岁”的心态。同时，在每期的指标的设置上，不考虑实际情况，一概而论。比如，在农村地区，春节前后因为务工人员大量反乡，存款往往会激增。而到了元宵之后，务工人员外出，存款增长自然会趋于平稳，但是往往考核机制没有考虑这一情况，而将这一时期的增长数量作为以后每期的增长指标。类似的还有不区分地域的实际情况，把人流量高的地域的支行的指标和人流量低的地域的支行的指标设置成一样等。
四、绩效考核机制的改进思路
1.充分调研。通过对各个支行的经营状况的充分调研，掌握各个支行的资金状况和业务状况，对不同区域的支行的资金增长规律进行分析，对同一支行的不同时期的资金增长规律进行分析，从而制定出符合各个支行实际情况的合理的指标。
2.多元化的考核战略。商业银行目前已经充分认识到了我国的经济形势的发展和市场竞争的残酷，目前的经营模式已经无法适应市场化的经济的发展，商业银行面临着重大的考验。所以在这种情况下，商业银行应考虑多元化的经营模式，实现商业银行的突破。在这个背景下，绩效考核体系也应该加大中间业务、理财业务、零售业务等方面的考核指标，从而保证企业员工与企业共同的进步。
综上所述，商业银行的绩效考核体系为商业银行的发展有着至关重要的作用，所以如何不断的完善绩效考核体系，会对商业银行的发展造成重大的影响，及时有效的完善绩效考核提下，能够更有效的对员工进行引导和激励，使得我国商业银行实现长期发展。
参考文献
[1]张晶, 梁斯,司昕明.对商业银行开展中间业务的建议[J].经济与科技,2013(8)
[2]张立哲.商业银行绩效考核问题研究[J].中国海洋大学,2014(5)
