制造业成本管理范文1
一、当前形势下企业成本管理存在的典型问题
第一，产品损失成本增加。由于长时间处于人力密集型生产模式下，大多老牌企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，直接导致次品率的增加，另外原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品也造成大量质量损失。
笔者曾经在一家制造企业实习，亲眼所见陈旧的设备下，工人以极低的生产率劳作，并且由于设备已经达不到国家安全指标，对工人的人身构成威胁，增加了企业的潜在成本。
第二，成本管理短期行为严重。近年来，承包经营责任制不够完善，很多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，甚至有的采购部门俨然成了大包大揽为自己谋“福利”的肥差。监管不严直接导致企业生产成本极大增加。在现在严峻的市场压力下，这种内部不健康行为导致的成本增加必须被取缔。
第三，企业成本信息核算失真。成本核算不实，主要包括两方面，一方面是核算人员思想上不重视。比如由于没有很好地理解成本控制的重要性，某些会计部门对于成本审核不够严格，资金掌握过于松散。另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏，这属于会计造假的行为，对于某些上市公司，应该坚决避免这样的违法行为。
二、对于现代企业成本管理的一些解决措施
第一，加强内部控制。调研结果反映，目前80%以上的成本问题出现在，内部财务部门监管不力。企业应该建立严格的成本核算和审批制度，在制度层面杜绝各个部门的非必要支出。笔者在某制造企业实习期间，曾与财务部门的领导核算过，如果把内部不必要支出减少到三成，则企业之效益可以上升50%之多。
第二，树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理。上文说过，一部分成本的增加来自于某些会计核算人员因没有足够重视成本控制而引起的的核算不当，进而言之，不仅仅是会计部门，上到大小领导，下到生产工人，严格要求自己，减少额外支出。如何有效地提高员工的成本控制意识是值得每个企业认真思索的课题。
第三，在成本管理中引入战略成本管理思想。这对某些短期行为所导致的成本核算失真的现象，笔者认为，企业的管理层应该认真反思。如果企业的生产和经营能够有一个好的战略规划，而不是一味的定指标完成指标，能偶从市场角度出发，通知考虑到成本和收益，相信这些短期行为都能避免。
第四，加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。市场调查，包括两种情况下的调查：第一，生产前市场调查可以帮助企业较好的做出生产计划，避免因盲目生产造成的滞销引起成本增加；第二，采购过程的市场调查，有助于企业制定采购计划，而且可以避免信息不对称造成的采购成本增加。
三、对于企业成本管理的一些新想法
第一，有效发挥会计电算化技术在成本核算过程中的作用。近年来蓬勃发展的电算化软件可以有效地减少财务核算过程和生产过程中的控制成本，原本需要几个人几天完成的工作，在电算化环境下只需要点点鼠标，计算机会自动计算和管理，对于提高效率减少成本是非常有效的措施。
第二，有力的激励措施。这个想法源于石若坤先生的《心理契约：构建和谐劳动关系的新视角》一文，有效地内部控制是少不了激励措施的。形象的说管理者与被管理者之间建立了有效地心理契约之后，被管理者为了得到“契约”规定的合理所得而做出有利于管理者的行为。节省越多得到越多，在这样的规定下，员工不在为是不是被罚款而惶惶终日，而是为了获得奖励在努力，生产效率能不高吗？
第三，采用新型成本管理模式。笔者在阅读了大量案例之后，有了一个新的想法。既然每个企业的具体情况各不一样，那一套现成的成本控制策论怎么能适用于每个企业呢？用一套教科书似的理论来限制企业的成本控制是不是也会引起成本增加呢？答案是肯定的。所以笔者认为，管理层能够以理论为基础，针对自身企业的问题制定具体的成本控制策论才是最重要的
四、总结
制造业成本管理范文2
关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02
一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
制造业成本管理范文3
关键词：物流成本；控制；制造企业；管理
一、中国制造企业物流成本涵义及管理现状
物流成本的涵义是指物品在一定空间移动的过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。而制造企业中的物流成本主要是指制造企业为了其自身生产、销售等过程中所发生的运输、输送、包装等方面的成本，这些成本一般是以制造企业的物流控制的整体活动为控制对象，是可以为今后企业其他方面成本控制打下良好的基础。制造企业物流成本的具体内容包括供应、仓储、搬运和销售环节人员的薪酬与福利；生产材料的采购费用；销售费用以及仓库、设备的出仓费以及折旧费等。对物流成本进行管理是制造企业降低成本、提升效益的根本途径。物流成本管理的涵义指的是根据成本的定义和性质去控制以及管理物流，通过成本的控制手段来管理制造企业的物流，从而增强制造企业物流业务以及整个企业的经济收益。
中国的制造企业历经近些年结构上的调整，从管理方法到技术上都进行了一些列的变化，基本上在市场经济的背景下可以拥有一定程度的市场生存能力，同时也具有了一些与国内、国际上区域性的竞争优势。目前，中国工业现代化的脚步前进的飞快，加上全球经济环境的复杂以及中国加入世贸组织等经济环境的背景下，中国制造企业所面临的外部经济状况以及市场经济的需要，一会会加速中国制造业的快速发展。目前中国制造业的改革发展已经不再是传统的资源型的扩张了，是将其制造生产的模式进行调整。制造企业更加重视产品从大批量少品种转向多品种小批量转换，有的也转向进行大规模定制的生产模式。这样就可以更好的配合市场经济向买方市场进行转换。这样制造企业的成本控制以及整个企业的管理技术都可以进一步的创新进步，例如有的企业采用JIT准时生产的计划，有的企业采用MRP进行物料的安排计划，也有的制造企业采用0库存的计划，另外还有大部分制造企业采取ERP的方法来加大企业生产成本以及综合管理的力度。制造企业的这些做法都是为了在企业自身的发展构成中将成本更好的控制在一定限度内，进行规模性的可持续发展。
目前中国制造企业以及国际制造企业之间的竞争越来越激烈，这些竞争本质上还是价格，即成本的竞争。中国制造企业近年来的物流平均成本约占中国GDP 的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出将近两千亿美元的成本，可以看出中国与国际的差距还是相当大的。从库存情况来看，中国制造企业产品的一般周转周期为35到45天，而国外一些成功制造企业的产品库存时间不超过10天。中国制造企业大多愿意运用自己企业的车队来运输货物，但货车空载率竟高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
二、中国制造企业物流成本控制管理存在的问题探析
近年来，中国制造业的物流控制管理状态应该是正处在由配送实物向一体化的物流成本控制管理的过渡阶段。根据以上对中国制造企业物流成本涵义的阐述以及物流成本控制现状的分析，可以总结出其存在的问题如下：
1.缺乏现代物流成本控制管理意识
因为中国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低制造总成本、增强企业市场竞争力的重要途径，因此可能没有进行很好的成本控制管理，很多企业和管理者都缺失现代的物流管理控制的理念，就对物流成本控制的合理化产生了消极的影响，使得一体化物流控制的应用比较难推进，最终可能难以使制造企业的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。
2.制造企业物流供应链成本较高
首先是采购成本较高。大多数制造企业通常要用销售额的50%来进行原材料和元器件的采购，因此减少采购成本可以给制造企业带来较大的利润。其次是运输成本过高降低了物流的效率。石油价格居高不下以及受物流热影响，导致了运输成本很难降低；同时在制造企业中，呆滞物资库存量比较大就会占据大部分仓库空间，保管、储存和时间都需要费用，从而造成存货成本比较高。
3.物流的信息化水平不够高
随着信息技术的进步，各个国际化、现代化的企业都争相将信息技术应用于各个企业控制管理活动的环节，以达到资源的优化配置目标，并增强制造企业的核心竞争能力。而中国的制造企业在物流信息技术方面的应用还不够高，对现代物流的很多先进技术的应用程度很低，很多制造企业物流信息化程度都比较滞后，这将会制约制造企业物流技术水平和管理水平，导致物流技术与物流成本管理水平与发达地区以及成功制造业的物流水平有很大差距。这就会阻碍了制造企业物流成本控制的进行，同时也是中国制造企业物流成本控制管理不良的重要因素之一。
三、中国制造企业物流成本控制管理对策建议
中国制造企业的物流的综合发展首先应该关注制造企业自身的发展状况，另外也很重要的一点就是不能忽略现代物流整个行业发展的进程。近些年来，伴随着中国市场经济的不断发展，中国的产业结构也在不断的进行升级和改革。其中制造企业与现代化物流之间的联系彼此都获得了一定程度的加强。中国的制造企业物流水平进一步提升要归功于制造企业对物流成本进行了很好的控制和管理。由于制造企业的物流成本控制管理是伴随着物流管理的发展而发展的，因此对于制造企业来说，其物流成本的控制就是与其发展紧密相连的，同时也必须要持续进行的一项长久管理的工作。本论文针对中国制造业物流的成本控制管理提出了一系列对策建议如下：
1.构建一个制造企业物流成本的财务核算体系
会计制度在制造企业物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企业可以根据自身涉及的物流活动分类编制其成本控制相关的科目，而不是以往将物流成本的各个科目直接分摊到成本核算的不同会计账户里。如果这样进行各个项目的统计，同时运用目前很热门的作业成本法进行物流成本核算，那么物流成本核算的体系将会更加合理和科学。同时，需要构建一个长期的、系统的物流成本财务核算体系。
2.加大制造企业物流综合成本的管理控制力度
（1）进行物流人工成本的控制。物流人工费用的超支一般都是因为实际用工数额超过预算导致的，因此制造企业应该在用工数量方面注意控制。应该有针对性地降低一些工序的消耗量，以便能够实现控制物流成本的目标。同时，应该以劳动生产率为重点来制定人事安排，或者采取与物流从业人员签定定额承包合同的方法，根据自动化供应的方法来形成用工标准化以及减少用工数量的目标。
（2）采取有效控制委托物流费的途径。这种途径可以指定一个物流外包最低价，将货源信息给很多各不相同的第三方物流公司，运用竞标等竞争的途径来决定要价最低，而且服务水平能满足企业要求的物流公司来进行合作。另外还需要熟悉物流市场行情的变动，设置专门的物流专员来进行物流市场信息的统计和整理，运用熟练的行业知识来控制成本。同时，也需要加大外包业务计划的管理力度，尽量降低物流的环节，进行合理安排以及尽快完成。
3.优化制造企业物流资源的配置
物流设备的投资是用来提高物流工作的效率，最终可以减少制造企业物流的成本。制造企业在优化物流资源配置的时候，不许得关注配置设备和资源的经济性，最好是通过机械化、自动化的方式避免设备的持有成本，同时也可以减少物流的成本。另外，还应该对制造企业的物流运输的业务成本进行核算，分别进行成本对比，只有当外包之后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障的时候，才需要将这个物流业务外包出去，这样才能减少成本。
4.对制造企业物流成本采取综合的控制措施
制造企业物流的综合成本控制实现包括了物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三个部分构成的综合系统。横向的控制一般是针对物流成本进行预测、计划、分析、信息反馈和决策的，它有助于制造企业在可行性分析后做出最佳的决策；物流成本的纵向控制则为物流过程的优化管理而设置的，如果需要物流过程创造价值最大化，制造企业就需要保障物流的各个环节进行最优化的配置。通过借助适当的控制方法和管理手段，将横向控制与纵向控制交织进行，以实现物流成本综合控制的最大效应。
参考文献：
[1]刘巧茹：制造企业物流成本控制浅析[J].中国商贸，2009（7）：35- 37.
[2]王晓薇：企业物流成本管理的现状及其改善对策[J].商场现代化，2006（460）：123-125.
制造业成本管理范文4
关键词：成本控制；管理；电子制造企业
随着我国社会主义市场经济的发展，电子产品面临的市场竞争力也越来越激烈，企业为了自身的发展，除了提高产品的质量之外，还可以加强企业成本控制，利用降低成本的方式来提高市场的竞争力。
一、电子企业产品生产特点
我国电子企业一般都是分散型的制造企业，其产品的品种多、批量大、工艺复杂、工序多，企业产品生产都是按订单组织生产，而临时插单的问题严重，通常都需要进行产品试制。而电子产品的生产过程又是间断的，各个阶段、各工序之间的连贯性不大。由于电子企业生产的这些特性，也必然会增加企业成本控制管理工作的难度。
二、电子制造企业成本控制现状
1.缺乏市场意识
企业缺乏市场意识是目前企业在成本控制管理中普遍存在的问题之一，它导致了企业管理人员在企业成本控制管理工作中工作力度不够，方向不准确，因而导致成本控制管理没有起到应有的作用。企业管理人员缺乏市场意识，指的是企业管理人员在对于成本控制的认识不够。企业领导这种认识明显可以反映出企业管理人员缺乏市场意识，一味降低产品成本，只会使产品质量也随之下降，最终使企业失去长远效益，这主要是由于企业管理者没有树立产品品牌意识，没有将产品市场需求以及产品质量这两者与企业效益联系起来，企业成本控制管理者只注重降低产品的成本，最终的结果并不会很乐观。
2.缺乏成本控制意识
缺乏成本控制意识体现在电子制造企业在日常的经营活动中并没有重视成本控制，这样电子制造企业在成本控制方面工作力度一直不够。有些企业认为在控制产品成本的时候只需要在产品生产的期间降低产品的成本就能够达到目的，但是最终的结果不尽人意，这是因为不仅仅是产品生产阶段影响企业生产成本，还有其他的环节同样影响着产品的生产成本，例如产品的设计环节材料采购、物流配送等等。由此可以看出，企业忽略了关键的环节，这对于产品成本控制管理而言有着不利的影响。
三、电子制造企业成本控制对策
1.成本控制前期
完善电子制造企业成本控制有一个基本的前提，企业管理人员需要具备一个正确的成本控制系统管理理念。在企业发展过程中，企业成本管理一直与企业的经济效益挂钩，所以要想加强企业的成本控制，首先取药要完善成本控制的管理系统，在企业内部宣传节约成本的理念，让企业员工认识到成本控制的重要性。特别是对于电子制造企业而言尤为如此，电子制造企业的电子产品成本的高低对于企业利润息息相关。所以企业需要将成本管理作为一项重要的工作内容，让员工树立一种成本节约的意识和观念。另外，还需要在电子制造企业之中建立一种激励的机制，这也是加强电子企业成本控制管理的途径之一。激励机制指的是对员工工作的一种表扬和鼓励，管理者如果将成本控制和管理导入到激励机制的内容中去，则会让员工重视成本节约举措，因为这和其自身利益息息相关。
2.控制产品研发成本
控制产品的研发成本实际上也是降低企业生产成本的有效途径，电子企业产品子在研发期间，企业需要投入大量的资金在产品设计和制造上面，因而可以在研发的环节加强成本控制，主要从以下两点着手。其一是优化设计。产品设计是研发电子产品中的重要内容，在一个电子制造企业之中，对于产品的设计是非常重要的，如果在设计的环节产品的成本过大，则会直接影响到企业的生产成本，因而为了节约生产的成本，企业在产品设计的时候可以将与产品性能无关的功能省略，这样就有效的降低了研发的成本，同时还提高了产品的实用性。其二是电子产品规格同样会对产品研发成本产生一定的影响，特别是当一个新的电子产品研发出来之后，由于未投入到市场使用，从而对于产品的规格确定上出现了偏差，如产品包装、性能、型号、材料等方面，这样就增加产品的成本。因而企业在确定产品规格的时候，需要在产品设计的前期设计多个规格的电子产品，比较各个规格产品在市场中的畅销程度，然后通过对几种不同产品市场运用结果确定最终生产的产品。
3.降低采购成本
在采购原材料时，采购人员应注意买所需材料，控制采购材料的数量。在实际情况之中，采购人员如果需要生产一批产品，他们在订购材料的时候会多订购相关的材料，这是因为避免材料在运输或者生产的过程中出现其他的问题，准备多余的材料能够防止由于缺少材料延期工期的问题。但是企业需要将多余的采购量严格的控制在一个范围之内，这样就能避免采购成本的增加。另外，在采购原材料的时候应该注意采购的原材料一定是所需要的。要降低产品采购成本，就要提高采购人员职业道德素质，建立和完善采购流程的规章制度，实现采购部门与财务部门之间相互监督、相互合作，从而有效控制采购成本。采购付款方式可以采取早收晚付，这种方法能提高资金使用效率。
4.减少产品制造成本
生产过程是影响电子产品成本控制和管理的主要环节，因此在电子产品制作的过程中，电子制造企业需要全程的对其进行管理，这是减少产品制造成本最有效的方式。企业管理人员需要利用成本分解法，加大工作的力度，从电子产品原料投入到生产后开始，一直到产品包装完毕，管理人员需要检查每一个步骤，加强每一个环节的成本控制，这样才能够确保电子产品的制造成本是最低的。
四、结束语
电子制造企业要想在竞争激烈的环境中得以生存和发展，除了提高产品质量，使用先进科学技术之外，还需要采取一些措施来提高电子企业成本控制力度，这样就能够保证企业的经济效益的最大化，推动企业向着有利的方向前进。
参考文献：
制造业成本管理范文5
1.技术创新能力弱，持续发展受限技术创新才是企业乃至整个行业发展的不竭动力，我国的制造业相对于发达国家来说起步较晚，发展程度较低，整体创新实力不足。虽然，在改革开放之后，我国制造业的技术水平已经有了很大提高，在加工能力、制造技术上有了很大进步，但是国内制造企业拥有的自主知识产权品牌却不多，与发达国家相比存在着很大的差距。在管理方面，我国的管理水平相比发达国家也有着较大差距，在西方国家普遍采用了计算机辅助管理的情况下，我国大部分企业还处于经验管理阶段；在设计方面、核心技术等方面，相比之下都存在很大差距，这种情况之下，我国如果想要使用一些技术，就必须向西方国家支付专利费，会造成很大的成本，且在发展过程中只能选择跟随战略，无法实现阶段性的发展，在市场饱和的状况下，我国制造行业很难形成新的增长，在后续发展中缺少源动力。
2.管理模式粗放如今，我国制造业企业的管理模式还比较粗放，管理体制、管理制度还存在着不完善、不系统的问题，在缺少核心技术的情况下，发展过程中很容易出现被动反应的状况，无法适应新环境、新问题。同时，我国制造业缺乏对管理制度的深入研究，大多效仿其他企业的管理制度，企业制度与企业实际情况的相符程度不高，很难达到精细化管理的目标，管理的随意性较强。
二、我国制造业企业战略成本管理中存在的问题分析
1.缺乏成本效益观念随着社会主义市场经济发展以及经济体制改革的不断深入，如今我国的制造业已经完全处于市场机制之中，这就会为制造企业带来巨大的竞争，要求企业加强管理，树立正确的战略目标，控制成本从而达到强化竞争力的目的。在我国，目前大多数制造企业的成本观念相对落后，成本考核指标也没有得到革新，基本运用传统的产品成本额降低手段来控制成本，为了达到控制成本的目的，企业不得不压缩成本采用质量不高的原材料进行生产，降低了产品成品率以及产品质量，最终导致企业品牌价值降低，价格下降。此外，我国制造企业的成本控制普遍存在缺乏全局观念的现象，其成本控制往往是阶段性，无法贯穿产品生产全过程，不注重长远发展，企业整体竞争优势以及总体经济效益难以得到保障，战略成本管理无从谈起。
2.实施主体不明确财务人员是现阶段我国制造企业战略成本管理实施的主体，工作中，企业的高层管理在战略成本管理中参与较少，一般由财务人员向管理者提供决策必要的成本信息，财务人员不具备决策相关的权利，而管理者也只是通过财务人员的成本资料对企业运营做出决策，不参与成本管理的整个过程，使得制造企业的成本管理出现财务人员不参加决策、管理层不参与成本管理的现象，造成企业成本控制独立于企业管理全局，成本控制效率降低，战略成本管理的实施主体不明确。
3.管理基础工作薄弱，战略成本管理法难以实施工艺复杂、生产流程长、工序多是制造业产品生产的特点，其过程会产生较大成本，因此，做好成本管理必须切实记录好每道工序的成本数据。但是，在实际操作中，我国大多数制造企业的现代化生产管理手段依然较为落后，一部分企业甚至沿用着手工设计制图的方式，在对生产工序进行记录的环节中也无法实现精确记录，大大降低了企业的效率，造成了企业成本信息失真，使得战略成本管理法难以运作。此外，制造企业信息化管理水平不高也是制约着战略成本管理实施的重要原因。在制造企业中，一些企业在感受到落后的管理手段为企业成本控制带来的弊端之后，花费大量资金引入了信息系统，但是，由于信息系统与旧的管理制度存在着不兼容的现象，信息系统难以真正实现其功能。例如，就管理模式中，存货盘点一般使用月末盘点、月报结算的形式，而信息系统之中为日清，这就造成了系统与管理制度之间存在着物流资金流之间的误差。同时，由于一些员工不愿意花费精力改变原有的工作方式，主观上对信息化有抵触情绪，在运用信息化管理时工作方式出现冲突，影响了信息系统的管理效率。
三、关于优化制造业企业战略成本管理的建议
1.革新观念，普及战略成本管理效益观成本观念的强弱对于企业成本管理的实效性有着重要影响，制造业要强化成本管理，落实战略成本管理策略，就必须不断提高企业认识，强化战略成本管理观念，结合企业的实际情况构建成本管理体系。实践证明，传统的成本观念无法实现战略成本管理的效果，因此，我国制造业必须对自身的成本管理系统进行改进，不能将成本控制片面地放在产品生产控制上，应该将成本管理与企业发展战略紧密结合，在企业内普及战略成本管理的成本效益观，从而使企业保持长期的竞争优势，获得长远发展。在实践过程中，企业管理者必须首先打破传统观念的束缚，强化对成本管理控制的认识，学习现代管理经验，保证决策的正确性，从而树立正确的企业战略，使战略成本管理在企业中实现。其次，企业应该在内部树立良好的氛围，为战略成本管理提供良好环境，宏观上，企业要树立市场、竞争、成本效益以及法制等观念，微观上要将成本管理观念从传统的生产领域扩展到流通领域中去，从产品的设计到售后服务，都要纳入成本管控范围，树立全局观、成本效益观，降低企业信息成本、无形资产成本、服务成本等，进而全面降低企业成本，提高企业效益。
2.实现全员成本管理战略成本管理离不开实施对象，企业应该认识到，战略成本管理不仅仅是财务人员的工作，更是企业全员的工作。首先，财务人员应该做好基础工作，在工作中准确手机决策必要的成本信息资料，为管理者提供科学准确的战略决策资料；企业的管理者也要积极参与成本管理的过程，提高决策的科学性，保障成本管理的实效。另外，制造企业战略成本管理离不开员工的努力，在制造业企业中，无论机械化或者自动化的程度有多高，人为操作还是需要的，企业应该努力营造良好的工作氛围，建设优秀的企业文化，提高企业的凝聚力，降低生产原材料浪费，使企业员工由被动的成本管理转变为积极主动的成本管理。
制造业成本管理范文6
随着管理理念的不断变化、现代管理技术的快速发展、钢管企业之间的竞争不断加剧，传统成本管理模式的缺点已经在某种程度上制约了钢管企业的发展，成本管理模式的变革迫在眉睫。在此背景下，钢管制造企业应当适应发展的需要，将传统的以成本控制为主，节约为核心思想的传统成本管理模式进行转变，实行优化供应链为核心的成本管理模式。通过成本管理模式的转变，企业可以将企业的长期发展战略目标与企业的成本管理相互结合，在以企业获得长期发展为保证的基础上实现企业低成本战略，增强企业的竞争力。在新的成本管理模式中，企业从成本效益的角度出发，以投入产出的比例作为判断成本管理效率的标准，形成以企业整体战略为导向，以优化企业价值链（包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节）为主的成本管理模式和成本管理体系。通过对供应链经营流程和成本结构、成本行为的相互影响，实现成本管理，促进企业获得持久发展的动力。
二、钢管制造企业新成本管理模式的基本内容
（一）钢管制造企业新成本管理模式的主要方法
1.作业成本法。作业成本法的基本理念为：产品和服务耗费作业、作业消耗资源，通过合理有依据的成本动因将实际资源消耗以可追溯的方式分配到产品中。作业成本法在供应链成本管理的主要作用是识别出供应链各个环节的真实成本以及与产品增值无关的成本，通过控制各环节不必要的成本以及剔除无增值的资源耗费来实现成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本将成本管理的范围进一步扩大，包含了系统在生命周期内所有与该系统有关的所有成本，包含了产品实物流程成本、物源和能资流动成本、劳动力和知识使用成本、信息流交易成本等等，借此来确定产品从开发、生产、使用、以及周期结束所产生的所有成本。根据得到的成本分析结果确定生命周期的供应链中成本的实际驱动因素以及成本之间的悖反关系，以开发和生产生命周期最小总成本的产品。与作业成本法相比，生命周期成本法在企业长期的成本分析中具有更强大的优势。3.改善成本法。改善成本法是一种事前控制的成本管理方法，企业的成本目标确定需要以预期来确定，它不仅适用于企业内部，还能够在供应链实现成本管理，还能够在供应链上游、下游企业进一步节约成本。这一点主要是通过供应链不同组织间通过大量的信息共享和合作机制实现。此种方法是目标成本法在合作企业之间的延伸，两者之间存在类似之处。通过供应链企业之间的价格传递，将多种企业面临的市场压力进行分析，从整体角度制定合理的成本改善目标是最关键的，不同企业之间能够彼此信任、共担风险是必不可少的。
（二）钢管制造企业新成本管理模式的目的及其实现
1.钢管制造企业新成本管理模式的目的。以供应链优化为核心的成本管理系统是以一种新型的成本管理策略，它将企业的成本管理与企业的长期战略目标相结合，把企业内外部供应链视为一个循环体，能够有力的增强不同企业之间的合作，提高内外部供应链的整体运行效率，从整体、持久、竞争的角度降低企业的成本。具体分析，通过内部供应链成本管理，企业首先可以达到杜绝资源浪费的基本要求，例如，生产系统中的过量生产运作、加工过程设计不合理、库存搬运步骤多余动作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并进行消除。另外，通过对外部供应链系统的优化，企业还能实现客户对产品在成本、质量、时间和服务等方面的综合要求，整合企业的供应商管理，实现敏捷化制造，与客户树立紧密、长久合作的关系。2.以现代信息管理系统为基础的供应链成本管理模式的实现。目前的企业供应链管理水平较弱，供应链上各个企业之间，企业内部之间欠缺联系，信息的实时沟通不足。而供应链为核心的成本管理系统要求企业内部的供应链各环节进行集中统一的管理，各业务建立相关的动态系统，企业与外部供应链的各个企业形成统一的网络，及时反馈制造商、分销商和顾客的有关信息，更好的集成企业的信息，提高各公司在供应链中即时信息的可见度。在供应链成本管理模式的要求下，现代信息管理系统成为实现成本管理和供应链管理的主要手段，它拆除了不同企业之间、企业内部各部门之间的围墙，将企业内外部和供应链环节的信息化孤岛连接在一起，实现整体供应链信息业务信息的集成与共享，实现了从供应商到最终客户的跨企业协作，保证每一个企业在保持自身个体优势的同时，也可利用同盟企业的信息资源，扩大资源利用的范围，提升实力。
三、钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题及相应的建议
（一）钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题
1.供应链成本管理缺乏全员参加。供应链成本管理涉及各个企业的各部门、各环节的各项要素与各项活动，换言之，供应链上的每一个企业的每个部门和员工都是供应链成本管理的参与者与实际成本形成的影响者。多个企业、部门、人员之间的协调与参加可能存在一定的问题，其信息的传递机制、传递系统也会存在诸多不完善之处。2.缺乏供应链整体的评价标准与激励机制。供应链的各个企业和部门存在考核机制与利益冲突，如果没有整体供应链的评价标准与激励机制，各个企业、部门的员工会形成以各自利益为主的各自的目标，造成片面追求自身利益最大化的现象发生，直接破坏供应链成本管理机制形成。
（二）加强钢管制造企业供应链成本管理的措施
1.建立供应链成本管理的协调和激励机制。供应链之间各个企业、部门的成员之间的协调机制是影响整体供应链成本管理的重要因素。供应链的各个企业同时扮演着人和委托人的角色，在非合作关系的情况下，彼此之间存在着明显的利益冲突，都试图通过谈判来减少对方的收益，以获得更多的利益。在供应链成本管理模式下，所有的矛盾必然会给供应链整体带来内耗，只有通过给供应链上的合作企业制定协调激励措施，将存在的分歧和利益矛盾在机制中加以规定，才能保证供应链上的企业以供应链整体利益为目标利益，维持长期的合作关系，以及供应链整体的长期发展。2.建立适应于供应链成本管理的信息系统。供应链整体的顺利协调运行需要建立在各个企业节点高质量的完成信息传递与共享的基础上，而信息技术系统是高效的完成信息传递和共享的手段。建立以IT为基础适应于供应链管理的信息技术系统为供应链成本管理提供可靠的技术支持，实现不同企业、部门、人员之间的信息协调与沟通，是实施供应链成本管理的基础设施。
四、结束语
