资源经济与管理范文1
关键词:经济效益 人力资源 关系
一、人力资源管理的意义
管理最大的作用就是为企业创造更大的经济效益,这也是其核心本质。企业要想发展就必须使企业产生经济效益,在具备了先进的生产设备和生产技术后,就需要与之相适应的人才。企业由很多部门组成,但是究其根本还是由不同的人组成,人是企业构成的最基本元素,也是企业生产的执行者,人尽其用方能最大限度地为企业创造经济效益。
随着知识经济时代的来临,人力资源在企业的地位越来越高。人力资源管理遵循以人为本的原则,探索人与人、人与环境、人与环境间的内在原理,进而充分认识人性,然后采取一些合理的措施,最大限度地发挥人的特长和主观能动性,以最少的成本达到最大的经济效益。因而,从本质上来说,人力资源就是为了创造企业的经济效益。
二、经济效益与人力资源管理的关系
生产资源中,人力资源是最重要的因素之一,人力资源也是直接影响企业经济效益的主要因素。经济学中,人们经常把生产投入与产出之间的关系作为企业效益的参考依据。具体来说就是企业中的人力资源、技术设备、品牌力以及资金等元素之间的综合关系。企业的经济效益也可以形象地表示为技术设备加上资金再加上品牌和人力资源,其中人力资源就是企业员工的综合素质、员工管理、员工培训等因素的综合体。
人力资源效益就是指人力资源为企业带来的好处,而这种效益具有模糊性的特征,也就是说人力资源效益不是直接的经济价值,它的主要作用就是提高企业的经济效率,进而增加企业的经济效益。人们为了更形象地描述人力资源效益,学者们将人力资源效益形象地概述为影子效益。影子效益指的是企业的经济效益不能够直接地体现在经济价值上,而是通过合理的资源分配促进其他部门的生产效率,最终实现企业的盈利目的。通常来说决定企业经济效益的因素有技术设备、品牌力、企业资金以及人力资源等,人力资源效益就是通过促进这些因素的合理利用而体现出来,即增加企业的收益,降低企业的生产成本,进而增加企业的效益。
其中企业的生产成本包含人力成本和劳动资料费,而人力成本又包括薪资福利、员工培训耗费等;企业的收益主要是来源于产品的利润。因此怎样降低企业的生产成本,发挥人力资源管理的效用,将是企业发展面临的重大课题。
三、人力资源管理的几点建议
在现代人力资源管理中,以人为本是整个管理理念的核心,笔者认为可以从以下几个方面提高人力资源管理效益:
1.尊重人性。人力资源管理的直接作用对象是人,人力资源管理应该认真地分析人性的特点,尊重人性,合理引导,开发其特长,进而实现资源的最大化利用,最终增加企业的经济收益。
2.调动员工的积极性。员工是企业的生产者,员工的效率决定了企业的生产效率。人的潜能是无穷的,因此怎样在实际生产中调动员工的积极性是人力资源管理的重点。
3.建立完善的管理制度。“无规矩不成方圆”,企业的发展离不开良好的企业管理。企业在激励员工的同时要加强对员工的管理,防止不良行为的产生,奖惩有制,规范化、系统化管理企业。
4.合理配置,人尽其能。合理配置人力资源是人力资源管理的核心工作,指的是将不同的员工分配到不同的位置,进而发挥他们的才能和特长。笔者认为应当注意以下几个方面:第一,量力而定。根据员工的能力配以相应的岗位,这能促进员工的学习热情,使得员工不断地提高自身素质,同时也能不断创造新的经济增长点,保证企业的良好可持续发展。传统的企业管理中是根据岗位分配人,这种管理模式已经逐步被淘汰,随之而来的是根据人的能力来确定岗位、竞争上岗的管理模式,进而极大地提高员工的积极性。第二,以团体为主合理配置,适时调配。在人才的配置上,要考虑员工的个人因素,更要考虑团体因素。要保证整个团体的综合素质,实现资源互补,最大程度地发挥团体的力量。定期地调配员工的岗位,在调配过程中要遵循智力流动的原则,不能盲目地调动,争取最大限度地发挥员工的积极性和创造性。
人是一种资源,也是创造效益的根本。人力资源管理是将人这种资源最大化利用的工具,也是决定企业经济效应的最大因素。了解企业经济效益与人力资源管理的关系,合理配置人力资源,充分发挥员工的能力和特长,将使企业获得更大的经济效益。
参考文献:
[1]张丽.探讨企业经济效益与人力资源开发管理的关系[J].城市建设理论研究(电子版),2011,24
[2]葛荣萍.浅述企业经济效益与人力资源开发管理的关系[J].人力资源管理(学术版),2010,5:61-61
资源经济与管理范文2
关键词：新经济；人力资源；创新
一、新经济的内涵及特征
新经济的涵义有广义和狭义之分。广义的新经济包括信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等。狭义新经济指美国于20世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种以信息技术和网络技术为基础的，相对于传统经济的新的经济形态，与传统经济的本质区别在于，它能够实现低通胀和低失业率较长期并存下的经济持续增长。新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是以信息和知识为基本产品。以对无形资源的生产和分配为基本过程，以创造力为基本动力，弘扬人性、面向未来的经济，是以知识化、创新化、全球化、网络化、科技化、持续化为基本特征的经济。
二、新经济时代企业经营环境发生的重大变化
人力资源管理，自20世纪70年代起。已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。在这种大的背景之下，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。
员工的转变――新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。
组织结构的改变――由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
管理模式的改变――由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
工作设计的改变――从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。
员工训练的改变――从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。
绩效评估的改变――从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。
薪酬体系的改变――从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主。强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
升迁的改变――从过去强调绩效结果。改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。
中层管理角色的改变――从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
高层管理角色的改变――从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
三、企业认清人力资源管理应解决的问题
一是机制问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。如现在尽管是市场经济。但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。
二是理念问题。知识的更新、社会的变迁，使企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。
三是认识问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。企业内的真正民主应从人性方面考虑。营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。
四、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，本文就新经济时代企业所需人才的类型及素质进行概要简述。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。即计算机的应用，不再要求我们有超强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代。产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化。甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展，当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合。是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的。这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现。它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，即对知识面的要求越来越宽。实际上，不用说创造，在新经济社会就是许多日常工作也离不开综合能力。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就
是一个合作的组织，企业是链状供应。银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量，取得事业的成功。即在新经济环境中。要从事科研、发明、创造。或从事生产与经营，靠一个人的力量难以完成。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
五、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战。这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该发展根据新时期人才的特点进行创新，除了强化传统人力资源管理制度。还应该强化以下方面：
(一)按市场要求建立动态的人力资源管理模式
人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、绝非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的。发展变化着。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项。却忽略了与顾客的联系。因此，企业应该建立一个多关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。
(二)变多元化为一元化的人力资源管理模式
人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共现价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在求同存异的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
(三)企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织
要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。现在很多企业都在搞“学习型组织”。但“学习型组织”只是一个概念，一个题材。而这种概念、题材又不是完整的。因此，学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织。他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
(四)在管理创新中开发人力资源
在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容。如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性工作。更加重视战略性项目。包括人力资源政策的制定、完善。员工的教育、培训、组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等等。
资源经济与管理范文3
知识经济,主要是指一些经由知识与信息的生产、分配和使用之中产生价值的社会活动,是一种全新的经济形式。知识经济主要具有以下特点：(1)知识经济中起决定性作用的是人才。在知识经济的条件下,要想实现知识的价值,一定的人力素养和技能是根本,这种根本来自于人才。(2)知识经济社会中,处于中心地位的是信息和通讯技术。(3)知识经济时代,企业的收益与对人力资本知识投入呈现正比。人力资本知识投入的边际收益呈递增规律。(4)对于资源的形态进行分析,知识经济的根本资源存在于具有这些资源的人的思想和大脑中,这些资源中包含知识、技能与智慧,这些资源是无形无限的,没有国家和地域之分。
二、企业人力资源管理与开发概述
(一)企业人力资源管理与开发定义
企业人力资源管理与开发,在实际的过程中,主要是以经济学理论为指导,在贯彻人本思想的条件下,在企业进行人员的招聘、挑选、开发、培训和报酬等形式对人力资源予以有效的管理,并结合企业需要放在合适的岗位上予以运用,以满足企业当前以及将来的发展对人力这一资源的需求,进而对企业实现一定的目标从人才上进行保证,而且要使企业的成员发展最大化。人力资源管理与开发的水平作为企业核心竞争力的表现形式,随着时代的发展,社会竞争的加剧,知识经济社会的根本属性使得人力资源越来越成为制约企业有效发展的核心因素,因此,如何做好人力资源管理与开发是每个企业都应重视而且必须做好的重要问题。
(二)知识经济时代人力资源管理与开发的意义
在知识经济时代,人力资源的地位与作用进一步体现,人力资源是企业在发展中最根本、最重要、最珍贵的资源。科学技术水平的提升,使得企业的人力资源管理与开发过程变得更加复杂。在知识经济时代,采用以往的人力资源管理与开发方式,显然无法有效适应社会发展,因此,对于企业的人力资源管理与开发工作,不应再作为单纯型的事务进行对待,而需要将其提升至企业发展的战略性高度,从企业战略角度出发,建立相应的人力资源管理与开发方法,使企业的人力资源管理与开发工作能够为企业的战略目标做支撑。在以前很长一段时间,企业的人力资源管理与开发工作被认为是不能给企业创造经济价值的工作,在现今知识经济时代看来,这种想法是错误的。如今人力资源管理与开发工作已经将其价值得到了有效的体现。在员工的人员配置、绩效管理、薪酬制度和培训开发等方面,人力资源管理工作都是投资,这种行为不仅影响着企业员工的工作动机,而且影响着员工为客户提供有价值的服务与产品方面的能力。在知识经济时代,通过人力资源管理与开发工作,提升员工的技能与工作的积极性,降低企业的雇佣与培训的成本,可以提升企业的知识经济水平,加强企业的整体实力。
(三)企业人力资源管理与开发的基本原则
随着人才需求不断增大,相应提升了企业对人才的重视,但是,人才的数量是有限的,因此,企业在人力资源管理与开发中,就应重点做好如何吸引人才,如何为企业留住有效人才,如何使企业的每位人才都发挥出自己最大的效用就是重点研究的问题。在企业的人力资源管理中,主要遵守的基本原则有如下几种：第一,灵活运用人才原则。在当今个性化发展明显的时代,对于企业中人才的管理,也必须采用灵活性原则,在人才的运用过程中,依据企业需求和人才自身的意愿,对人力资源进行合理的分配。第二,激励原则。作为一个客观存在的人,企业的每一位人才都需要获得别人的认可与鼓励,企业应重视人才对这方面鼓励的渴望,采取精神和物质相结合的鼓励方式,将员工的潜能激发出来,从而为企业创造更多的利润。第三,科学合理原则。企业的人力资源管理与企业的物质管理不一样,因为物质是一个没有思维的客观存在的事物,对于人力资源管理,需要有一个完整的科学管理体系,企业的管理要做到人性化,要考虑企业人才的心理变化特点。在企业人力资源管理的三个基本原则中,每一个基本原则都在为企业吸引人才、留住人才、用好人才中发挥着重要作用。因此,这三个原则应贯穿企业人力资源管理的全过程,通过这三个原则,能够使企业的人力资源管理受到人才的认可,能够帮助企业实现效益的最大化和人力资源管理的最优化。
三、知识经济时代背景下,企业人力资源管理与开发的策略
在知识经济这一时代背景下,对于企业的人力资源管理与开发工作,必须要紧跟时代背景,采取有效的策略,使相关工作方法等能符合时代背景,从而促进企业的发展。为了有效提升企业的人力资源管理与开发工作,促进企业经济向前发展,笔者认为应从以下几个方面给出企业人力资源管理与开发的策略。
(一)树立“以人为本”的管理理念
在知识经济时代,实现知识经济的最根本条件就是将人作为资本进行有效的开发和利用,这也是使企业的发展战略得以实现的基础。在当前,我国社会的发展虽然取得了较快的发展,但是,由于一些综合因素的影响,我国的发展仍然还处于上升阶段,离成熟阶段还有一段距离。在社会的整体发展中,人力资源的整体素质还处于相对较低的水平,因此,对于企业而言,必须加大对于人力资源的开发,从而使企业的人力资本能够实现一定的增值,增强企业的竞争力。目前,我国对于物力资本的投资远远超过对于人力资本的投资,因此,人力资源的素质远远达不到发展的需要。因此,我们需要改变观念,尤其是企业,首先重视对于人力资源的开发,树立以人为本的管理理念,不断提升人才的知识水平。
(二)完善人才招聘体系
人才招聘活动是为企业补充新鲜血液、壮大企业力量的重要途径,因而建立一套完善的人才招聘体系,提高招聘人才的质量,成为企业人力资源管理与开发中所必须解决的问题。完善人才招聘过程,可以从企业的招聘计划、招聘渠道和招聘方式三方面进行改革,从而完善招聘方式,使招聘手段呈现出多样化,进而使企业能够多渠道招聘人才,在更多数量的人才中选择适合企业的人才。
(三)优化人才培训机制
优化企业的人才培训机制,是企业人力资源管理的重点问题。当前,在科技型企业,由于知识更新速度非常之快,企业要想跟上时展的脚步,对于员工的素质、能力以及学习水平的要求均较高。为此,企业内部需要优化人才培训机制,使企业的培训能够落到实处,进而促进员工对新东西的学习,使他们在培训过程中不断提升和完善自我。
(四)重视薪酬设计
薪酬的合理化设计是人力资源管理的重点内容。企业能否吸引更多的优秀人才,能否留住人才,能否使人才为企业做出最大的贡献,很大程度上与薪酬结构的设计有关。企业的薪酬设计主要是指薪酬支付相关问题以及绩效评估问题。在薪酬设计中需要考虑企业整体的经营战略,同时还要兼顾如何激励员工。企业的运营过程主要顾忌的是企业的长远发展,因而不能吝音于员工的报酬,但是薪酬应当在企业承受范围之内。
四、总结
资源经济与管理范文4
关键词:新经济;人力资源;管理;创新
中图分类号:F24
文献标志码:A
文章编号:1673-291X(2010)16-0124-02
一、新经济的内涵及特征
新经济指的是在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态,如信息经济、网络经济、数字化经济、生物经济、风险经济等都是它的具体体现。它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的,是指在全球化资源配置和市场开发基础上,以信息和网络技术为支撑,由高新科技产业驱动,以创新为核心,可持续发展的经济,是经济社会发展的一次大调整。
新经济的特征是:知识化的经济、创新化的经济、全球化的经济、网络化的经济、科技化的经济、持续化的经济。
二、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作简要概述。
1.创新性人才。创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是具有创新型的人才。首先随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如:信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机完成。也就是说计算机的应用,不再要求我们有较强的记忆能力,而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力,高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。知识产品的生产,最重要的生产资料不是设备和工具,而是人的知识的能力,特别是人的创造能力。另外,商品的价值不再是劳动者体力的简单转化,而是劳动者知识的转化。所以,要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力,科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。科学研究表明,技术对经济增长的贡献率在20世纪初为5%～20%,20世纪70年代至90年代为70%～80%。信息高速公路联网后将提高到90%。由此可见,科技创新是发展的关键。唯有全面创新,包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等,才能维持经济的竞争力。所以,新经济时代需要创造型人才。
2.个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产。而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。山东莱钢股份有限公司型钢厂的发展就是一个明显的例子,公司决策者不拘一格选才用才,大大调动广大职工干事创业的积极性,使型钢厂产品的生产、销售、效益在整个公司中名列前茅。所以,有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展,当然,个性发展,并不是发展个人主义,更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个性化发展的基本前提。
3.复合型人才。所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜。”所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,企业要努力地培养这种资源。
4.合作型人才。在新经济时代,许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢,信息社会本身就是一个合作的组织,企业是链状供应,银行是网状服务,信息是网上共享,创新是网点协作,因此,新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会,需要更紧密的联系和协作,需要借助集体的力量和他人的力量,才能发挥自己的力量,取得事业的成功。也就是说,在新经济环境中,要从事科研、发明、创造,或从事生产与经营,靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为,竞争是工业社会的价值观,而新经济时代的价值观是合作。因此,合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
三、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,中国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,我认为应该强化以下几个方面:
1.营造创新文化。在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望。提倡挑战性思维,挑觇性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑。不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才。设立共同的目标,企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。
2.实行柔性管理。在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。
3.企业与人才同成长。新经济时代改变了企业经营的外
部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,因此,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值。具体强化的因素包括以下几个方面。个体成长:员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求,存在使个人能够认识到自己潜能的机会。工作自主:建立一种工作环境,员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。业务成就:完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平,这是跟组织的需要相关联的因素。金钱财富:获得一份与自己贡献相称的报酬,并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
4.以人为本的管理理念。以人为本是在管理过程中,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才是企业的最重要的资源,是主宰企业命运的主人,企业将员工作为企业最重要的资源,信任员工、尊重员工、依靠员工,把企业员工放在管理的主置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓,更是企业人力资源管理的核心理念。以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系,需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础,要努力培育共同的企业文化意识,共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解,从而在行动上达成共识;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性,并使其贯穿于每一位员工的言行中,在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时,提倡各部门形成各自的特色。
资源经济与管理范文5
新经济时代人力资源管理思想已经发生了重要的改变，计划经济时期，人力资源管理的重要性并不凸显，因为当时的企业政府紧密联系在一起，有很多重要的人事任免都是通过政府，而企业中的人力资源管理几乎没有任何作用，但是新经济时代，企业与企业之间的竞争，实际上就是人才的竞争，尤其是高新产业，这种人才竞争更加的激烈，由此，人力资源管理逐渐的受到重视。可以说，新经济时代促进了人力资源管理改革与发展。但是，如何能够在新经济时代做好人力资源管理工作一直以来都备受关注，笔者认为首先要树立正确的人力资源管理思想，即以人为本。因为这种管理思想符合现代经济发展趋势，同时也能够做到最大程度的尊重人才。以人为本的理念将其融入到人力资源管理中，就是人本管理，换言之，就是将人作为企业活动管理的中心。新经济时代也可以称之为知识经济时代，促进社会发展的重要要素已经有所改变，不再仅仅依赖于资本以及资源，而是知识。新经济时代所生产的产品都是以知识投入为主，可以说产品中知识含量越高，其所拥有的价值也就也越高，再加之，知识性的产品具有反复使用性，每一次使用，消耗的都是其知识性，知识性消耗得越多，其所获得价值也就越高，因此说，新经济时展的经济不仅节能环保，而且还具有一定的高效率以及低消耗，但是要想真正的做到这一点，人才不可或缺。新经济时代，世界经济已经走向了全球化，各国经济的发展所需要的资金已经不是阻碍发展的重要因素，因为如果本国没有足够的发展资金，可以向其他国家筹措，因此资金并不是不可解决的资源，人才才是真正的奇缺的资源，一个国家如果科研人员比较少，难以走向世界或者对其他国家的依赖会越来越高，难以真正的发展起来，也正是如此，人力资源管理的重要性越来越凸显，努力开发出更多更有潜力的人力资源已经成为各国经济发展的重点。企业作为国家经济发展的重要组成部分，其所应用的管理思想应该适应新经济时代的发展要求，人本管理思想完全符合要求，值得尝试。中国企业为了能够在新经济时代生存与发展起来，需要转变管理思想，由以物为本改变为以人为本，在实际生产经营中，应该做到以下几点：首先，对人进行重新的认识，最大程度的发挥出人的价值因素作用；其次，制定不同层次激励机制，以便能够充分的发挥出各个级别员工的积极性；再次，注重培养员工的精神情操以及文化修养，以便能够提高其对企业的认同感；第四，提高员工的忧患意识，员工越加安逸，企业的发展也会受到阻碍，生于忧患，死于安乐，只有忧患意识，才能真正时刻保持着警惕，有所发展；第五，建设良好的企业文化，以使企业人才之间形成良好的竞争机制，企业内部的竞争机制越加优良，其外部竞争能力也就越高。
2注重专业人才建设
严格意义上讲，20世纪90年代至今，应该算作是新经济时代，这一时代，企业之间的竞争表面上是速度与效率的竞争，实际上是人才的竞争，因为没有强有力的人才团队做支撑，没有将这些人才合理有效的组织利用起来，企业的快速度以及高效率将无从谈起，企业也就难以有任何的创新活动，当市场发生任何变化时，也就是不会有任何的应用反映能力，由此可见注重专业人才的建设，这在新经济时代对企业发展来发展异常重要。每个专业人才团队的组建应根据具体的任务、目标，从两类人才中选择不同的人选，达到纵向与横向的和谐，以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。尽管这种矩阵式的人才团队不是一个长期组织，只是服从特定任务而组建的临时战斗队，但它的效率正是由于避免了那种长期组织合理化、充满惰性的弊端而产生的。它的组织机制能充分调动人才的积极性和激发人的创新精神。由于这种专业性团队具有弹性组合的特点，不仅能根据变化的市场需求和工作任务随时随地组织起来，而且能及时的进行合理性调整，因此，它最能体现现代市场竞争的需要，也就是说，专业人才团队具有很强的任务、环境适应性。
3以战略培训为核心的人力资源开发
战略性培训的重要意义与人力资本形成特点密切相关。人力资本形成的一个重要特征就表现在它与附着于其上的生命过程伴随始终，一个人要获得和维持其从业所必备的技能，不仅需要十余年长时间学校教育和职前训练，而且要在其一生各个阶段连续不断地进行各种再教育、再训练，不断更新旧知识，改造旧技能，通过各种途径和形式维持、增进其人力资本水平。科学技术的飞速发展，不仅造成物质资本超常的无形磨损，而且使已经受过专门教育训练的合格人力资本随着时间推移加速贬值。由于知识在技术经济特点上具有很强的扩散效应和共享性，加之现代通讯技术的数字化、网络化发展，使得科学技术文化知识呈几何级数、非线性地迅速膨胀，且更新速度越来越快(现在每3-5年大约就是一个更新周期)。因此，在课程设置相对稳定、学制年限一定，教学内容难以及时更新的普通学校体系中受过教育、毕业合格而走上社会就业的成人，即使已经成为企业在职人员，为了克服知识老化所造成的种种生存和发展困境，利用各种机会接受“继续教育”，通过各种形式接受“在职培训”，这自然也就成为企业人力资本投资和“再生产”的又一重要任务或使命。
资源经济与管理范文6
[关键词] 人力资源 企业经济效益 对策
一、人力资源管理对企业效益的作用
一般而言,按照时间顺序人力资源系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程,主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中,招聘前的工作是一项基础性的活动,其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看,工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点,也是其他人力资源管理与开发活动的基础。在这个过程环节中,首先是结合已经确定了的组织战略与目标,对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义,完整地确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。最后形成两份文件,一是工作描述,用来表达工作内容、任务、职责、环境等:另一份是任职者说明,即工作规范,用来表达任职者所需的资格要求,如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见,工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义,以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。事实上,工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高,其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工岗位,每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标,否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作,该项工作结果的功能作用直接体现为:有利于人员的甄选:人力资源规划的科学化;是招聘(解聘)、选拔、考核及培训工作的依据;有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估;有利于劳动保护工作的发展。
二、企业人力资源管理常常存在的问题
1.人才留不住、招不进
由于企业不景气、收入低、用人机制不活和激励手段无力,致使企业里有才干、能力强的人另求他路,这部分流失的人大部分是人力资本含金量高的管理者、技术骨干和技术工人;另一方面,企业所需的外部人才又不愿进入企业,经济效益不好的企业尤其严重,其中,工资收入太低、管理机制不灵活是主要原因。
2.人力资源投资不足
一些效益好尚有能力进行人力资源投资的企业,由于担心留不住人才而不敢大规模投资;经济效益差的企业深深体会到人才的重要,企业却无力在人力资源方面做出投入。
3.企业内部人力资源结构不合理
随着科技的发展,随着企业成长起来的工程技术人员和管理人员,一方面年龄偏大;另一方面由于得不到再教育(培训),他们知识结构也大都陈旧了。再加上近些年来国有企业人才出得多、进得少,所以整体上企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。
4.没有建立起符合现代企业制度要求的企业家选拔机制
按照《公司法》,企业高层管理者应该由企业董事会选择,但现在大部分国有企业和国家控股公司,仍然沿用计划经济体制下企业干部的管理办法—企业“一把手”由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面都不同,这种用人机制对企业高层管理者的行业要求也不同于市场经济下企业发展的要求。所以,难怪有人说,国有企业在用人制度有缺陷的情况下搞得好是偶然的,搞不好是必然的。
5.未建立起符合现代企业制度要求的激励机制
由于企业经营者的选择是一种政府行为,使得企业经营者成了另一种形式的行政官员,政治性激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的工作职责,任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能,即使是普通工作人员,也要求介入某些人力资源管理工作中。因此,在个体层面或组织层面的有效人力资源管理,需要各级、各类部门的各类人员共同努力。直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直接部门经理和人力资源部门经理,直接经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中,人力资源的重要性不断上升,而人力资源管理工作日趋复杂,特别是在知识经济时代,企业外在环境变动剧烈,知识型员工比例增大,对知识型员工及知识管理更为复杂,他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升,担负协助、帮助和指导直接经理之重任,并要不断研究新的有效人力资源管理方式和手段,对整个企业发展的贡献越来越大。招聘前的人力资源规划,应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性作用。直线经理必须能够准确地预测为组织战略目标,本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量,根据预测结果进行人员的配置,充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况,如工作量变动、在职人员的休假和稳定性等,事先做好“突发性事件”的预防工作。
三、加强企业经济效益对人力资源的建设对策
1.人力资源部门的作用主要在于开发和实施企业的人力资源规划
人力资源部门在制定各项人力资源规划时,首要原则是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致,有利于组织变革的推进。其次,在工作设计和组织设计中,应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时,必须充分考虑企业文化,必要时与其他职能部门和直线经理共同努力以改变企业文化,使新的人力资源规划或企业战略规划能够顺利执行。再次,在执行人力资源规划过程中,人力资源部门另外一项重要职责是评价人力资源规划,通过反馈不断控制与调整,以保证企业战略的实现。最后,作为一项日常性工作,人力资源部门应该帮助直线经理掌握与提高人力资源规划水平。在招聘、挑选中,人员需求信息是直线经理发出的,并且是针对特定岗位的,给出明确、具体的要求,确定岗位所需要的能力。培训与开发应该属于直线经理的岗位职能范畴。新员工的岗前培训,需要经理引导,以使新员工尽快适应岗位要求。提供在职培训,是直线经理的日常性工作之一,在日本企业中,通常对此都有明确的规定。对培训需要的评估直线经理最具权威性,也应由他们制定与实施开发战略。
2.人力资源管理部门应积极参与各类培训开发
除协助直线经理搞好在职培训外,还要根据一线经理的要求和企业发展战略,在组织层面上制定并实施专门的培训与开发规划。人才的使用也会“磨损”和“老化”,也需要不断“充电冲。实施系统的培训与开发是人力资源管理部门的重要职责,可以充分利用企业内的条件以及外部条件,如请专门的培训机构、大学等帮助完成规划。对培训开发方案和培训开发效果的评价,也是由人力资源部门实施,这不仅可以清楚了解是否达到预期的目的,还为下一步培训开发方案的制定与实施提供依据和借鉴。绩效评估对企业效益与竞争力影响重大。直线经理须参与这项工作的全过程。评估标准与评估系统即对员工行为起到引导的作用,使员工的努力与组织目标的实现相一致,又对员工行为进行监督评价。开发一个恰当的绩效评估系统是人力资源部门的一项重要工作,同时还要开发监督和评价评估系统,以保证他们能被恰当地运用和实施。
在报酬和津贴制度设计与实施中,直线经理保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上,这是保证工作价值的精确确定所必需的;根据绩效评估提出加薪和晋升的建议;熟悉津贴并将该方面的信息准确传达到每个下属和求职者。
3.人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者,也只有人力资源部门才能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议,做出合理的设计,并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。津贴的设计及实施是一项很复杂的工作,只有在它恰好满足员工的需要且让员工了解到它真正的价值时,才能起到激励功能。完成好这项专业性很强的工作是人力资源部门的重要职责。
参考文献:
[1]江萍:国有企业人力资源管理的存在问题及解决思路[J].市场论坛 2008/04
