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合同内控管理制度范文1
关键词：邮政系统 内部管控 财务管理 制度 问题
基于我国财务制度建设快速的提高，邮政系统也随之全面增强内部财务管理制度的建设，充分保障邮政系统的资产完整性，提升内部财务业绩进度，促进整体利益最大化，严格按照我国财务制度管理办法执行，并根据企业内部的差异化，建设相关可调控的内部管控和财务管理机制，极大的了保证邮政系统的可持续性发展要求。
一、内部管控和财务管理制度产生的问题分析
从审计反馈回来的数据来看，邮政内部管控财务管理制度虽然极大的遏制了财务问题的发生，但并不是所有的财务问题都能够相应解决，内部管控和财务管理制度只能够最大化的保障邮政系统财务管理的需求，并不能细致到人为化的层面上，因为局限性的原因，从而给财务系统留下了隐患。
（一）邮政单位财务管理的问题产生分析
在调查中发现，很多邮政单位在整体财务管理和财务内部管理机制划分非常不明确。而且财务管理制度在很多邮政业务方面并不能体现，也是集中出现的问题，并且有些邮政单位从不进行主动实行的财务管理制度。很多邮政相应的部门都是在工作过程中出现问题后在单独进行财务审查措施，这就造成整个单位不能整体进行财务管理，财务管理机制基本成为摆设的存在，对于整个系统用来说存在着很大的风险隐患。
还有很多问题体现在，本单位对于职工的财务制度思想教育跟进不及时，业绩关心程度远高于思想关心，这就造成很多并不能发生的财务问题的思想产生，而得不到及时的控制。从客观的角度来看，这是极其不正确的，正是因为对于员工的管理失控，造成很多财务问题的产生，而在处理发生问题方面，单位只是单方面的堵漏措施，财务管理制度和内部管控制度只会一时出现，当问题解决后，就又回到恶性循环当中。在很多邮政单位都是管理制度口头派，各种规章制度都体现在墙面上，而在实际工作当中根本没有制度管理的概念。
（二）提高内部管控和财务管理制度的执行力
为了提高邮政系统的可持续性发展，邮政系统的各个部门必须按照一套财务管理制度和内部管控执行，建立定期和临时的财务管理制度思想教育。在内部管控方面，要充分的调动员工的积极性，踊跃和自主的进行自检、监督等财务管理制度的实施，结合国家财务规定创建一套符合本单位的财务管理办法和内部管控机制。创建层次管理模式、阶梯式管理模式、交叉式管理模式等，加强执行力的操作。
对于邮政单位内部财务控制方面，单位要明确划分主次关系，做到在财务制度面前人人平等，设立专门的财务监督、内部监督人员或班子。单位负责人要主动担任主管，并全力配合监督工作。并且在操作上要严格按照规章制度进行，充分的保障财务管理制度在单位的运行。保障管控机制长期有效的执行。在问题处理方面，必须做到透明化处理所有问题，不回避、不逃避、不畏惧的态度。对于个人出现问题的，在处理上要做到公平、公正、公开的原则。根据邮政企业的整体情况，增设信息化财务管理，实现财务全面管控，定期进行检查，发现问题及时处理。
对于财务基础的管理建设，必须合理，确立会计师为内部管控的主体，因为只有单位内部的会计师才能真正了解单位财务出现的问题，而作为邮政单位的会计师必须具备，良好的职业操守，只有这样才能够让单位实现经济最大保障化。只有确立财务制度重要性和必要性，才能保证执行过程中不出现问题。
二、邮政单位在财务管理制度制定要点
邮政单位在财务管理制度制定方面，必须要做到人性化执行，充分的考虑问题是如何产生的，并杜绝此类问题的再次发生。一定严格按照国家法律的层面进行财务制度建设，一切的措施都是有章可循有法可依的。
（一）邮政单位财务管理可持续性发展建议
财会管理是保障一个单位可持续性发展的重要保障，邮政单位的财务管理制度的建设，必须围绕会计统计制度、单位整体经济效益的控制、会计核算、资金筹集等。邮政单位的财务管理重点应该放在资金的筹集和运用、成本核算、有形资产运作、无形资产等。
邮政单位的成本核算以及运用如果不能很好的进行管理，那么一旦出现问题就是致命性的问题。作为主要货币的体现，成本运用要有预见性，要有充足的运用计划，严格控制财务的输出与流向，财务管理人员要仔细核算本单位的成本运行，对于市场要分析到位，并对项目进行可行性调研。作为邮政单位的财务管理人员要经常性的补充经济思想性，对于单位的资本运营要有自己的见解，并根据当地市场运行情况给出建设性意见。在内部管控方面，财务管理人员要准确的了解当地的资金运行情况、市场经营情况，交易规模等，这样有利于本单位的资金运行和风险投资等。
（二）邮政单位财务管理中的票据和存储的重要性
邮政单位财务的管理制定的主要因素，取决于财务管理人员的基本素质，以及单位的整体配合能力，无论是单独的财务管理人员，还是财务管控小组，都要做到在单位整体成本运营环节不出现疏漏、资本运营合理化、单位经济效益最大化为最终目标。
合同内控管理制度范文2
关键词：内部控制体系建设事业单位
一、事业单位内控建设存在问题与改进方向
我国行政事业单位内部控制建设从2014年1月施行《行政事业单位内部控制规范（试行）》开始，通过实践取得了一定成果，但是也普遍存在内控体系建设缓慢、内控制度建设不健全、内控体系组成不科学等问题导致内控未能有效发挥作用。在发现问题与改进过程中应逐步建立风险监控、自我评价和风险预警系统，借助信息平台进行数据分析，发现风险并及时化解。
（一）内控体系组成不够全面，内控流程有待完善
内部控制是单位层面和业务层面的双重控制，不能有所偏颇。现阶段，我国事业单位内控意识有待提升，部分单位有制度未落实到具体部门、具体岗位，相关制度建设存在瑕疵，操作性差。内控流程不是空泛的表面工作，它应与业务流程保持协调，例如全面预算管理应落实到业务科室，财务工作应加强事前评估与事中监督等。
应建立卓有成效的内部控制体系与可监督、可管控的内控流程。单位主要负责人应对本单位内控报告的真实性、完整性负责，必须高度重视内控工作，全面理清内部职能、明确工作环节，加强不相容岗位分离与审批授权控制、加强预算控制及财务监管、分析总结内控风险点，完善风险评估机制，制定风险预案及对应策略，才能建立科学的内部控制体系。
（二）内控架构设置不够科学，内控有效性有待加强
事业单位内控架构应当依据内部控制规范，明确职责分工。有单位未成立内控建设领导小组，无重点监控与风险评估机制，未设立整改固化与信息公开机制；有单位忽视不相容岗位设置，出现合同订立与审核不分、采购与审批职责不分等问题。事业单位特e是涉及财政资金分配使用、国有资产监管、政府采购等重点领域和关键岗位，若没有合理实行权责配置方案，没有科学细化权力运行流程，就会丧失对风险节点控制，形成风险隐患。
提高内控针对性和有效性必须建立健全内控制度，确保会计信息真实可靠、国家财产安全稳定。应明确分配职责、合理配置人员。事业单位应根据自身组织架构、业务性质，确定内控重点和目标，确认相关部门管理职能，严格执行分事、分权、分岗，责任到位、责权对等，强化内部流程控制，防止权力滥用。
（三）内控信息公开机制不够健全，自评机制有待落实
在事业单位内控体系中，信息公开机制是重中之重。目前常见问题的：单位原有档案信息和部门电子数据没有充分利用，未建立内控信息化平台，内控信息未定期对外公开。事业单位须充分考虑内控信息化平台的设计和运行问题，应当依据内控规范，遵循重要性、全面性原则通过整理数据资料，保证内控信息完整，保证内控信息公开机制的有序实施。
在内控信息公开基础上，积极开展内控自我评价也是应重视和改进的内容。包括内控建设实施与制度完善情况、不相容岗位与职责分离情况、内控管理信息系统覆盖情况、各业务层面管理控制情况，并基于以上评价结果形成自评报告作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容，同时也成为今后内控体系与实施工作改进方向，达成内控目标。
（四）内控监督检查不够常态化，考评整改有待提升
事业单位内控制度定期、定点、定岗的监督检查很关键。虽然事业单位管理制度健全，但内控制度执行不到位，部分单位负责人内控制度建设“第一责任人”意识还比较薄弱，缺乏内控知识学习。内控监督检查需要通过日常监督和专项监督形成常态化，要在整个业务流程中时时监督检查，不能掉以轻心。
在开展业务活动时需严格按照内控程序、不相容岗位分离制度执行，内控专职监查人员，借助内控信息平台发现突出问题和薄弱环节，不断改进完善，将风险系数控制在最低值。同时将单位和个人内控制度实施情况和检查结果与干部任命、绩效评定、年终考核相结合，加强监督与奖惩制度，及时解决问题。对内控过程中相关失职、失察部门和责任人违规行为进行追责问责，才能使考评整改成为内控制度趋于完善的推动力。
二、事业单位内控体系建设目标与建设重点
（一）事业单位内控体系建设目标
事业单位内控建设目标是健全内控制度、完善内控措施、提高内控执行力、确保内控有效性，最终建成权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，保证事业单位的经济活动合法合规、国有资产安全使用、财务信息真实完整、监督反腐有效长效、公共服务有序推进。
内控体系建设还须严格遵守内控五大基本原则：1.全面性原则：全员参与、全面覆盖、全程监控；2.重要性原则：重点岗位、重要项目、重大环节；3.制衡性原则：职责分工、相互制约、有效监督；4.适应性原则：紧跟法规、调整提高、修订完善；5.成本效益原则：控制成本、扩大效益、适当平衡。
（二）事业单位内控体系建设重点
制度完备不等于管理到位，内部控制的有效实施才是二者通达的必经途径。事业单位内控建设重点应在以下四个环节，战略制定、机构人员、内控实施、检查评估。
1.强化内控意识，制定科学合理的内控战略目标。加强事业单位主要负责人及相关领导责任主体意识，强化政治意识，确保制度健全、执行有力、监督到位，培养良好的内控意识，打造适宜的内控环境。科学合理的内控战略目标必须与事业单位主旨相一致，旨在规范事业单位业务活动，提高管理服务水平和风险防控能力，建立健全科学高效的约束和监督体系，提高公共服务效能，实现管理服务目标。
2.加强职业道德教育，提高内控人员综合素质。事业单位内部控制实施关键因素在人，内控从业人员应严守职业道德，爱岗敬业、勤奋善思、知识丰富、知法守法、公正客观，应在专业性、政策性、法制性三方面加强培训，加强内控人员继续教育工作，促进个人业务素质与专业知识不断提高。应科学完善内控人员考评办法，完善人才激励机制，制定奖罚政策，激发内控人员积极性、责任感，实现个人目标和组织目标和谐统一。
3.建立健全内控制度，保障内控体系实施畅通。内控制度不能用一般性管理制度来代替，应当围绕收支业务、全面预算、财务管理、政府采购、资产管理等活动寻找内控重点，保障组织权力规范有序。科学制定内控制度，确认内控管理职能和部门关系，合理进行责权分配，保证单位内控体系科学高效运行。
4.建立内控信息系统，加强检查整改效果。事业单位要建立科学高效的内控信息系统，减少人为差错。将内控全面性、重要性、制衡性等原则融入系统中，通过分析发挥内控系统的反馈作用。信息系统的建立也将为内控监督与整改创造条件，通过基础指标数据比较，使得风险预警、阶段评价和节点整改成为可能，借助信息系统可健全内控监督制约机制，可对内控实施质量及检查整改效果进行动态评估。
三、事业单位内控建设制度配套与实施步骤
（一）事业单位内控体系建设制度配套
1.事业单位内控建设制度配套在单位层面上应包含内控组织机构设置制度、审批决策制度、关键岗位设立及轮岗制度、财务管理制度以及内控信息管理制度。具体如组织层级、汇报对象、工作岗位设定、工作人员要求、规则与原则标准、信息公开等。尤其是具体执行机构必须明确，内控工作范围必须明确，内部审计与监察部门必须明确。
2.事业单位内控建设制度配套在业务层面上主要分以下几部分：一是预算业务方面应包括预算编制及执行制度、预算岗位责任制度、预算绩效管理制度、决算管理制度等；二是收支业务方面应包括收入管理制度、经费支出管理制度、业务岗位责任制度、收入支出风险管理制度、收入支出备查表、收入支出业务流程表、公用经费管理办法等；三是政府采购业务方面应包括采购管理岗位责任制度、采购申请授权审批制度、采购招投标管理制度、采购业务管理制度、采购风险管理制度、供应商管理责任制度、供应商风险管理表等；四是国有资产管理业务方面应包括国有资产管理制度、国有资产管理岗位责任制度、国有资产管理流程、国有资产管理风险管理制度等；五是合同管理业务方面应包括合同管理制度、合同管理岗位责任制度、合同风险管理制度、合同违约纠纷处理管理制度等；六是建设项目管理业务方面应包括建设项目管理制度、建设项目管理岗位责任制度、建设项目管理风险管理制度、建设项目管理流程等；
3.内控体系的评价与监督方面应包括内部评价与监督制度、内部评价与监督流程等。
（二）事业单位内控体系建设实施步骤
事业单位内控建设必须加强宣传培训，强调其重要性。单位主要负责人应当主持制定工作方案并承担领导责任，明确工作任务及人员分工，健全工作机制，充分利用信息化手段定期沟通反馈，统筹部署。
1.明确组织保障与机构设置：成立内控建设领导小组、工作小组和办公室，明确职责分工，编制计划，确定流程，开展内控专项知识培训，组织项目启动。可请专业咨询公司或机构指导协助，以保证体系的专业化、系统化和合理化。
2.开展风险识别与风险评估：通过设置问卷调查，结合内部调研，分析统计并对单位层面风险进行风险评估，编制风险数据表，识别重大风险。
3.梳理内控流程与监控重点：对单位关键业务流程进行细化梳理，了解管理现状，发现薄弱环节，建立内控流程图，标识监控重点。内控流程须明确围绕预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、合同管理、建设项目管理等建立，以保证内控流程的全面与规范。
4.内部控制评价与整改完善：按照监管要求及管理实践，对内控建设实施与制度完善情况、不相容岗位职责分离情况、内控管理信息系统覆盖情况、预算收支采购等业务层面管理控制情况进行评价，可进行内控抽样测试，查找执行缺陷，编制内控缺陷汇总表，按照一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷提出分类整改意见，直至整改优化。
5.建立信息系统与内控报告：事业单位要利用信息管理系统做为内控制度落实平台，定期编制内控实施情况汇总表，汇总各阶段、各环节实施情况，定期编报单位内控管理反馈表，每年末应根据全年内控评价及内控缺陷整改情况，编制单位内控自我评价报告，由单位内控领导小组审核报上级领导审批，同时按规定及时公开披露。
四、结语
事业单位内部控制体系建设规划单位层面包含组织机构、决策部门、关键岗位、会计系统、信息系统，业务层面包含预算、收支、合同、采购、资产、建设管理等，可设置重点领域进行专项风险防控。通过全面调研、梳理业务流程、识别系统风险、选择风险对策、确定整改方案等措施修订完善管理制度，应充分贴合单位实际，具可操作性、可评价性。
建立框架。搭建适合本单位的内控体系框架，通过梳理财务内控管理体系，转向预算、采购、资产、信息系统等各业务环节，再延伸到人力资源管理、单位组织架构、单位文化等单位层面。
发现风险。事业单位业务性质千差万别，管控风险，投资风险，资金风险、资产风险等风险点各不相同。识别关键点、控制风险点，及时纳入信息系统动态管控，及时评估整改，保证内控体系有效长效。
制定制度。风险逼人，制度先行。内控体系最直观的成果就是各项内控制度。制度是否科学，表现在单位风险的整体把控、单位发展的良性推动、单位内部的和谐互动、单位文化的全面优化中。
评价完善。内控体系的规范长效运行，依靠监督改进和持续完善机制来保障，借助信息系统定期评价、持续修正，才能让内控体系良好运转。内控风险评价能帮助发现风险、评估风险，及时控制、整改、优化，解决风险。
事业单位内控体系建设按照内控标准和规范发挥作用，体现其系统性和科学性。整体策划、找准目标、分段实施，真正使内控体系成为强化事业单位管理、提升内部治理水平的推手，从而促进事业单位公共服务效能的提高。
参考文献：
[1]刘晓凌.关于推动我国行政事业单位内部控制建设的研究[J].现代经济信息，2015（08）.
[2]潘维庆.行政事业单位内部控制体系优化建设研究[J].行政事业资产与财务，2014（21）.
合同内控管理制度范文3
关键词：管理 学校
近几年各大院校都飞速发展 ,为了满足师生员工的工作、 学习和生活的需要 ,各学校每年都投入相当一部分资金用于装饰、 修缮工程。然而就其投入与产出的结果来看 ,往往是不理想的 ,主要表现在: 1.应当招标的项目不进行招标 ,或者在招投标过程中有违规操作现象; 2.管理人员专业素质不高 ,缺乏相互协调、 相互监督; 3.工程项目不经讨论就实施 ,导致重复施工或改造后项目无利用价值; 4.工程质量不符合要求; 5.审计力量相对不足等等 ,这些都表明高校在装饰修缮工程的管理中存在不少问题 ,而这些问题的存在暴露了高校内控管理的不足和滞后。
内控管理包括静态性内控和动态性内控 ,静态内控是指管理制度和机构设置 ,而动态内控是实现静态内控的具体活动 ,它包括项目的整体规划、 可行性研究、 招投标、 审计、 付款等过程。可以说静态内控是动态内控的前提和基础;动态内控是静态内控的实现 ,两者相辅相成 ,缺一不可。笔者认为 ,在众多管理中 ,内控管理是工程管理之根本。只要抓住了内控管理 ,其它工作就水到渠成 ,相反 ,一旦忽视了内控管理 ,而只顾施工质量管理等方面的话 ,效果往往事倍功半。
一、 建立健全科学规范的管理制度 ,实现工程项目静态性内控
制度是大学的组织架构及其运行规则 ,任何理想主义的精神文化 ,如果没有严格的制度作为保证 ,社会就变得苍白无力[ 1 ]。这一点在工程项目内控管理中显得尤为重要 ,因此我们必须建立一系列科学规范的管理制度来约束我们的行为 ,保证工程项目静态性内控实现。管理制度的科学规范性体现在它的稳定性、 可操作性以及可预见性等。就稳定性而言 ,每一条内控制度都应是人们根据实际工作经验及现象不断总结提炼而成 ,它具有合情、 合理的特征 ,我们可以不断地健全充实它 ,但是在一段时间内它应是稳定的;另外我们所制定的制度是便于执行的 ,而不是难以遵守、 操作 ,仅仅存在于表面形式上 ,它要求能具体贯彻到实际工作中去;可预见性要求我们运用科学发展观建立能防患于未然的管理制度。首先 ,建立招投标制度。招标投标的法律意义是为了规范招标投标活动 ,保护国家利益 ,保障业主权益 ,保证项目质量[ 2 ]。在这个意义上 ,可以说成功的招投标有利于建设成本的降低和工程质量的提高。为了规范这项活动我们应在制度中明确多少万元以上的项目必须本着“ 公开、 公平、 公正和诚实信用 ” 的原则进行招标、 议标。对一些零散的或者有特殊情况急需开工的 ,也可以不进行招标 ,但应由工程管理部门直接指派信誉较好的施工单位签订合同后再施工 ,合同中明确结算依据、 浮动比率等。
其次 ,建立施工现场签证权限和工程变更会签制度。对施工现场签证不加强制度管理就容易产生舞弊行为。我们应在制度中明确现场管理人员的签证权限 ,如工程量确实较大应及时通知审计、 监察、 财务等部门到现场共同确定 ,最终将决算送审计部门审计。同时应建立完善工程变更的程序和手续 ,保证变更内容的合理性和可行性。 另外 ,建立竣工验收制度、 结算审计制度、 财务制度、 资料汇编制度等等。通过这些制度的建立、 健全 ,达到从宏观上促使我们管理人员加强责任心 ,工作上不敢有丝毫懈怠;同时对施工方来说也起到很好的督促作用 ,不敢有蒙混过关的侥幸心理 ,势必会加强工程管理 ,确保工程能顺利验收、 结算过关。相反 ,不建立这些内控约束制度 ,无论甲方还是乙方行为将不受任何条约制约 ,造成的后果是工程管理一片混乱 ,工程质量不合格的现象。
二、 建立健全管理机构 ,提高相关人员素质 ,实现工程项目静态性内控
小型基建项目的工作内容具体、 繁琐、 环节多。而许多院校因为是小型项目就忽视了对它的管理 ,往往没有专门的管理机构 ,而是由某个部门或科室兼管这项工作 ,造成管理人员职责不明 ,相互间缺乏协调性、 牵制性、 监督
性;程序上缺乏制度性;操作上缺乏规范性。所有这些带来的负面影响是:工作效率不高 ,要么不认真把关 ,要么人为地增加工作难度 ,最终不利于工程质量的管理。我们设置小型基建项目管理机构的原则是合理分工、 各司其职 ,主要表现在分工的合理化、 科学化。通过在管理机构内建立健全前期预算管理、 技术管理、 招投标管理、 施工现场管理、 财务管理、 资料管理 ,这样几套班子既达到相互协调、 相互牵制和责任明确到人的局面 ,又有利于分工专业化 ,提高工作效率和效益。 另外 ,要加强工程管理人员的政治思想教育 ,提高职业道德素质。不能因为工程管理部门不属教育一线 ,就放松了对工程管理人员的思想政治教育 ,导致个别人在思想素质、政治觉悟、 理论水平等方面也降低了对自身的要求 ,这些将直接影响到他们的工作实践。只有相关人员的政治思想素质提高了 ,才能做到自我教育、 自我约束、 自我提高。最后 ,要提高工程管理人员的专业素质。专业素质不高容易在工作中造成被动。个别施工单位故意把工程预算做得很复杂 ,以套取高的定额子目 ,提高计费标准 ,扩大取费范围 ,甚至明目张胆地加大工程量来提高工程造价 ,这就需要我们工程管理人员业务精湛 ,只有不断学习 ,努力提高自己的专业知识 ,才能变被动为主动 ,真正起到维护学校利益
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的作用。
三、 整体规划装饰、 修缮项目 ,实现工程项目动态性内控装饰、 修缮工程指的是大型基本建设工程的辅基础设施及零星维修工程。它不同于大型基建项目 ,造价一般在几十万元之内 ,正因为如此 ,目前不少高校在装饰、 修缮工程管理中缺乏整体规划和严格论证 ,往往带有盲目性和随意性。经常见到的现象是拆了改、 改了拆的重复施工 ,使得项目经改造后的利用价值达不到预期效果。也许有人认为零星工程是小事一桩 ,就是浪费一点也没有多少关系 ,不值得一议。岂不知积水成溪 ,积洼成流 ,如果不加强控制和整体规划 ,容易造成国有资金流失。 整体规划的目标是以学校整体利益为出发点 ,通过提出问题、 分析问题来进行项目的可行性和价值工程研究 ,达到从宏观上调控装饰修缮项目 ,最终解决问题。简单来说 ,先由学校各系科、 部门在每年年底及时向工程管理部门提交本系科、 部门来年需装饰、 改造项目的申请报告 ,申请报告内应写明改造的原因及意义。根据各系科、 部门提出的改造要求 ,管理部门编制出工程预算书来核定造价 ,同时从技术可行性、 资金需求和满足或改善教学与科研需要的程度等方面来分析。通过对这些问题的可行性和价值工程研究 ,我们也就有了初步的思路 ,再向校长办公会就每个项目的投资意义、 建设规模、 投资额度和可行性等提请审议 ,通过民主讨论确定实施项目 ,并按轻重缓急排定实施计划;会议同时明确实施项目的招标程序、 建设规模和资金限度等并落实好专项资金。最后由主管校长审批 ,形成决议。 通过整体规划 ,我们就可以有计划、 有步骤地进行每个项目的施工 ,这样一来可有效杜绝盲目施工和随意施工。有限的专项资金也就发挥出最佳经济效益。另外 ,通过落实专项资金 ,工程的进展和质量得到了强有力的保证。
四、 把握招标书的严密性和投标书的投机性 ,实现工程项目动态性内控
严密性和投机性之间存在着很强的因果关系 ,招标书不严密容易被投标单位钻空子 ,导致投标书的投机性;投标书的投机性表现在投标策略上 ,某些投标单位故意在投标范围、 报价等方面含糊不清 ,等中标以后他们将会凭招标书的漏洞和投标书中策略技巧跟院校讨价还价。实现动态性内控 ,一方面要求招标工作组在编制标书时认真、 细致 ,切实把握住招标书严密性;另一面开标时要仔细研究投标文件 ,明确其资质是否符合要求、 报价范围是否全面、 施工组织设计及方案是否合理等等。通过把工作做细做扎实 ,尽可能减少或避免日后施工过程中学校和施工企业间的矛盾 ,有效维护学校和施工企业的合法权益 ,增进双方的合作[ 3 ]。而很多时候评标工作组在开标时却只看报价忽视了投标书投机性 ,认为报价越低越好 ,盲目采用低价中标的原则。其实这不科学 ,并不是每一次的低价都是合理的。某些投标单位急于要承接工程 ,就采用亏本投标的办法来取得中标 ,在实际施工过程中却又要权衡盈亏得失 ,这样就会产生偷工减料和其它不良现象。偷工减料导致
的安全隐患将严重危害学校的利益。因此把握招标书的严密性和投标书的投机性 ,合理选取中标者就显得尤为重要 ,可以从源头上杜绝豆腐渣工程和腐败现象。
五、 发挥审计部门的审计监督职能 ,实现工程项目动态性内控
工程项目审计的主要目标是“合理确定造价 ,有效控制质量 ” ,“ 客观、 公正、 及时、 准确 ” 地评价建设项目绩效 ,为提高投资整体效果服务 ,为建立和规范“管理科学、 职责清晰、高效运作、 严格有序 ” 的工程建设管理体制服务[ 4 ]。为实现这一目标 ,达到动态性内控 ,审计部门应充分发挥审计监督职能 ,加强事前、 事中、 事后审计。一方面 ,每一个工程项目从开始立项、 招标、 施工到工程决算 ,工程管理部门都要及时与审计部门沟通 ,以便审计部门及时了解情况。对一些大的特别是需要招标的项目 ,审计部门应该全程参与、 全程监督;另一方面 ,针对目前各高校装饰修缮工程项目较多 ,审计力量相对不足的情况下 ,我们不妨在事前、 事中、 事后的审计中抓大放小 ,突出重点来确保项目审计的质量。如何抓大放小 ,笔者认为在工程管理中审计部门应加强如下几方面
(1)事前加强合同审计 ,工程建设合同条款内容包括合同标的范围、 工期要求、 质量标准、 双方的权利和义务、 违约责任、 清算依据、 合同价款、 付款方式等 ,是工程建设项目当事人实施工程管理的法定依据。合同审计主要审查合同是否符合国家法律法规的规定;是否符合招投标文件的约定以及技术、 商务方面要求;合同是否体现了公平原则 ,条款是否具体 ,责任划分和赔偿是否明确 ,有无可操作性等[ 5 ]。
(2)事中加强施工过程的审计 ,在施工过程中 ,不要求审计部门全过程跟踪审计 ,但希望审计人员尽量深入施工现场 ,把好材料价格关 ,检查隐蔽工程质量管理情况 ,了解施工变更情况 ,测量一些基础数据等作为决算审计的依据。
(3)事后加强决算审计 ,审计部门对每一份决算书应严格细致地把关 ,认真杳看工程量是否属实、 套的定额子目是否恰当、 取费是否合理等 ,以及是否按合同及预算执行 ,努力将工程价款控制在合理范围内。
六、 发挥财务部门的资金管理监督职能 ,实现工程项目动态性内控
财务部门的资金管理是小型基建工程管理工作的核心 ,如何监管资金运作使其发挥出最佳经济效益和社会效益 ,已
成为高校基建财务管理的重要内容[ 6 ]。这就要求财务人员更新观念 ,提高认识 ,与时俱进 ,主动参与工程项目的内控管理。不但要学习和掌握国家有关政策法规 ,而且要了解市场行情;对工程进度款的拨付要按工程量和进度计划实事求是地进行审核 ,对决算价款严格执行先审计后付款的制度 ,对未经审计的项目有权拒绝付款。同时有权监督各种付款的使用情况 ,发现问题及时向领导或有关部门汇报 ,做到既合理拨付工程款 ,也不拖欠工程款 ,充分发挥财务部门的监督职能。
静态内控与动态内控可谓你中有我、 我中有你 ,加强两者联系和管理可使工程管理实现程序化、 制度化和科学化。通过制度建立、 机构设置到具体活动我们从形式到实质明确了个人的道德规范、 职责范围 ,这将对提高工作效率 ,杜绝贪污受贿等腐败现象有很好的作用。只有这样才能真正起到维护广大师生的利益、 学校的利益。
参考文献:
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[ 2 ]中华人民共和国招标投标法 [m ]1北京:中国法制出版社 1
[ 3 ]毛光华 1浅谈高校基建工程招投标管理 [m ]1湖北:交通高教研究出版社 1
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[ 6 ]陈小湖,赵蕴华 1浅议高校基建维修工程的管理 [m ] 1陕西:陕西审计出版社, 20021
合同内控管理制度范文4
关键词：企业内控 管理分析 财务风险 防范措施
企业作为市场经济的主体之一，在市场的发展中有着非常重要的作用。但是市场中企业的发展存在一定的风险，一个企业要向更好的发展，就需要加强对内部管理质量和管理措施的控制，掌握更加先进的管理方法，从企业自身出发，找到管理中的不足，从根本上解决企业发展中存在的风险。因此企业管理人员要重视自身的管理工作，可以从企业的实际状况出发，制定出更加科学的管理方式，增强企业的市场竞争力和安全运行质量，为企业的发展奠定良好的基础。
1企业内控管理的科学内涵
企业内控管理就是指企业的管理人员要对企业进行全面的管理，包括物质资源、人力资源以及组织等的管理，从企业的经营目标出发，调动各方面工作人员的积极性，提升企业的发展效率，实现企业的进步。因此在进行内控管理时，管理人员要在相应的管理基础上建立起相关的规范制度，提升企业内部发展环境、降低评估风险，增强信息沟通，最终达到企业发展的目标。良好的企业内控管理在企业的市场竞争中有着非常重要的地位，它可以提升企业的会计信息考核资料等信息的可靠度和真实性，为企业管理人员的决策提供更多的依据，同时还可以保证企业内外部决策信息的质量，减少决策失误出现，实现企业的良好发展。通过企业的内控管理，管理人员可以保证各项管理工作的顺利进行，能够提升企业内部资金支出和收入以及物资保管、采购、销售的控制质量。除此之外，通过这样的管理控制，管理人员也可以减少自身的工作量，通过制度来对员工的工作行为进行约束，保证各项工作质量的同时也能够提升企业的市场竞争力。
2企业内控管理和风险方法存在的问题
2.1缺乏企业内控管理动力
许多企业在发展的过程中，由于高层管理人员对企业内控管理工作认识不够充分，使得许多管理工作不到位，进而会影响到整个内控管理的质量。一个企业要向在市场竞争中获得良好的地位，首先就要加强自身内部环境的发展，为企业创造更好的发展发展前景，达到企业经营的目标。而且由于我国现代企业制度建设比较晚，许多企业内部的管理还比较混乱，内部控制制度建设也不够完善，这样就会导致工作人员工作责任不清，企业内部管理控制力度较小，最终会影响到企业的发展。除此之外，一些管理企业没有指定科学的发展目标，在市场竞争的过程中盲目跟风，使得自身的企业效益下降，增加企业的市场发展风险。
2.2企业管理观念落后
作为企业内部的管理人员应该要有比较专业的管理意识，这样才能够保证企业的发展质量。但是在实现中由于我国企业现代制度发展比较落后，许多企业还存在许多家族式的管理方式，没有专业的人员对其进行管理指导，从而导致企业的管理质量下降。尤其是在市场竞争中，企业会面临比较大的风险性，需要让管理人员制定出科学的管理方案和发展方案，降低企业的发展风险。还有一些企业的管理人员自身的管理专业知识不足，对市场信息的反应分析不够充分，导致企业内部管理质量不足，同样也会影响到企业今后的正常发展。
2.3内部监督不充分
在企业的管理过程中不仅仅需要管理人员为其制定科学的管理制度，同时还需要对管理制度的执行状况进行监督，保证企业管理的水平。尤其是在企业的财务管理中，更需要加大对财务管理人员的监督，降低财务管理的风险性。但是在企业的财务部门的设置中，许多财务管理人员他们既是内控管理的执行者，又是内控管理的监督人员，这样就会降低财务监督管理的质量，严重时会影响到企业的正常发展。因此在今后的管理中，需要企业建立相关的内部监督部门，加强对企业各项工作的监督，调动工作人员的工作积极性，减少管理失误的出现，提升管理人员的管理意识和工作责任感，将其企业的发展风险。
2.4财务风险意识较差
作为企业的财务部门应该要增强自身的财务风险意识，这样才能够保证企业的发展质量。通常情况下，企业会面临两种风险，第一，外部风险，第二，内部风险。其中外部风险主要是受到外部市场环境的不良影响而承担的风险，内部风险则主要指，由于企业的盲目投资、筹资以及内控管理不足导致的风险。企业的发展离不开投资，但是由于财务管理人员自身的素质不足，在投资时没有掌握准确的市场经济信息，使得企业的投资风险性增大。除此之外，许多企业的管理人员风险意识不够充足，在面临市场经济时不能够采取相关的措施弥补，缺乏应对企业风险的管理措施，导致企业在市场发展中损失巨大。
3加强企业内控管理防、范财务风险的措施
3.1提升内控管理环境
企业管理人员在进行内部管理控制时，首先需要为其建立良好的管理环境，这样才能够保证管理的质量，提升企业的发展水平。管理人员要根据企业的实际状况，制定出科学合理的管理制度，加强管理制度的执行力度，保证每一位员工的工作质量，减少管理工作问题的出现。其次要提升管理人员对自身管理工作的认识，明确自身的工作责任，及时总结发现工作中的问题，减少工作失误的出现。第三，管理人员要建立完善的法人治理结构，明确各个部门和各个组织的工作，明确分工，权责分明，这样能够降低企业内部管理风险。最后，还要加强企业的文化建设，增强企业的文化凝聚力，提升企业员工的文化归属感，在工作中能够发挥自身的工作积极性，形成重视内控、讲究程序的工作模式。而在企业的财务管理中，企业要制定出科学的年度预算方案，进行重大的决策和签订重大合同时则需要实行集体决策的方式，保证决策方案的科学性，降低财务管理风险。
3.2加强风险评估管理
企业在发展的过程中会存在比较多的风险，因此需要管理人员加强风险管理，从而保证企业的安全发展。加强风险评估管理就是指在管理时根据风险发生的可能性，质地出相应的应对方案，减少风险对企业的不良影响。尤其是在企业财务管理中，需要会计管理人员做好充分的防范工作，将会计工作中的会计信息失真、会计人员职业道德风险等进行科学分析，加强对日常财务信息管理的核对，发现问题时及时处理，降低企业财务管理风险性。同时财务管理人员也要对财务资金的风险进行分析。资金风险分析比较复杂，工作量比较大，稍有不慎就会加大企业发展的风险性。所以企业在今后的资金管理中要做好风险防范工作，尽量减少管理工作问题，让跟多的人能够参与到企业的风险评估管理中去，实现企业的良好发展。
3.3提升财务管理人员专业素质
企业财务管理人员在进行管理时，需要专业的管理素质作支撑，从而为企业的管理奠定基础。提升企业财务管理人员的专业素质，要加强对财务人员的培训，提高他们的工作责任意识，掌握更多专业的管理知识。同时还要提升管理人员的市场分析能力，及时把握市场发展动向，约束自我管理行为，保证各项管理工作的顺利进行。除此之外，还要提升财务管理人员的职业道德意识，增强自我约束能力，自觉遵守管理制度，增强工作自信息，减少企业财务管理工作中的不足，提升企业财务管理应对市场风险的能力。
3.4提升企业监督质量
要想提升企业应对市场风险能力，还需要提高企业的监督质量，不断完善企业的监督管理制度，让更多的员工能够参与到企业的监督中去。除此之外，企业还要建立专业的内部审计部门，加强对企业财务工作的审计，监督好财务管理人员各项工作，减少财务管理问题的出现。不仅如此，企业要向降低市场风险性，还要自觉接受社会舆论的监督。当前我国企业财政部门内部控制制度不够健全，管理过程中难免会出现问题，通过良好的社会舆论监督，企业能够及时发现自身财务管理中的不足，制定更加科学的管理方法，为今后的发展奠定良好的基础。
3.5加强信息沟通
企业在经营和发展的过程中需要及时了解外部市场信息，同时还要积极其他企业进行交流，这样可以保证企业的发展质量。因此需要企业建立良好的沟通机制，积极引进先进的信息技术，让企业内部的员工和管理人员可以通过信息平台交流，企业管理人员可以通过员工提供的信息掌握企业管理存在问题，同时员工也可以充分发挥自身的监督权力，为企业的发展贡献出自己的一份力量。除此之外，在这样的信息管理中，管理人员也可以及时掌握市场的信息动态，制定出更加科学的管理方案，降低企业的市场风险。
4总结
企业在发展的过程中需要加强内控管理，做好财务风险防范措施，这样才可以降低企业的市场发展风险。同时在这样的管理中，管理人员可以找到自身工作中的不足，提升企业的发展质量，保证企业的市场竞争力。
参考文献：
[1] 隆晓玲.浅析企业内控制度下的风险管理[J].现代经济信息，2010，1（20）：99-100
合同内控管理制度范文5
关键词：施工企业；内部控制；管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
十二五发展期间，施工企业面临着越来越激烈的竞争，生存环境的恶化和竞争压力的加大，促使施工企业必须加强企业内部控制管理，充分保证内部控制管理得到有效的执行和运行，才能提高企业管理水平和竞争力，确保持续快速科学发展。
一、何谓企业内部控制
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
二、目前施工企业内部控制存在的一些问题
施工企业主要从事野外工作，具有施工任务点多、线长，客观上管理难度大等行业特性。目前，大多数施工项目点皆实行企业经理人年薪考核制，所管项目收益的好坏直接关系到企业经理人的切身经济利益。大多数单位领导对于工程进度、工程质量给予全方位的重视，而对企业的内部控制管理的重要性认识不足，认为抓好工程是关键，忽视了内控制度的重要性。把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度，内控管理流于形式或有章不循，从而导致内部控制管理贯彻不力，未真正落实到实处。
(一)授权审批控制在实际中未引起足够重视
部份企业授权审批权限运作缺乏程序化、规范化，部分项目点的各级管理层存在超授权范围内行使职权，超授权范围内办理业务；企业经理人拥有较大的审批自，实际操作中大都是“一支笔”审批制，对于重大的业务和事项，有的仅是做足表面文章，集体决策审批或者联签制度并未真正执行到位，而流于形式。
(二)不相容职务分离控制度执行不力
由于建筑业市场的恶性竞争，施工企业中标的工程大多属低价中标。考虑到项目效益、考核等原因，部份施工企业在机构设置、人员配备、经费等方面投入不足，导致一人多岗、混岗，不相容的职务并未实行相互分离的措施，这就给舞弊行为的发生提供了孵化的温床。最为明显的是部分项目点上询价与供应商的确定、采购合同的订立与审计、采购与验收等不相容岗位未实质分离；合同谈判与审批、合同的审批与执行未实质分离，合同管理执行不到位；财务部门不相容岗位未实质分离，有的财务部门甚至仅设置一人。
(三)财产保护控制执行不力
因项目点属野外作业，资产的定期及不定期清查制度执行不力。由于管理制度的不健全、员工责任心的缺失及专业技能不高等原因，部分项目点的库存实物账与财务账存数出入较大，差额长期挂账，未及时查明原因；厂队领出的用在大额工程物资缺乏有力的后续监管措施，材料管理制度形成虚设，给国有资产的流失埋下隐患；违规储备大额现金、违规支现，给企业的安全用资埋下隐患；未严格备用金定额管理制度；支票、收据、发票及印章管理方面制度松懈，观念淡化，缺乏规范性，随意性较强，无制度控制。
三、规范和完善施工企业内部控制的几点措施
(一)加强授权审批控制制度
施工企业必须加强授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付等应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集决策，相关决策参与人员或联签人员应克守“诚信”原则，遵循基本的职业道德，本着“认真负责”的态度，避免授权审批控制制度流于形式。对于审批人超越授权范围审批的相关业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
(二)加强不相容职务分离控制制度
施工企业项目经理人应放眼于长远经济效益，而不是仅停留在短期经济效益上。各项目点应按照不相容职务分离控制要求将相关职能部门及工作人员充分配置到位，明确规定各个部门岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互信监督、相互制约，形成有效的制衡机制，遵循实质重于形式的要求，侧重在企业员工之间形成内部牵制，员工各尽其职，舞弊、错误的可能性将会减小。
(三)加强财产保护控制制度
保障财产安全特别是资产安全，是内部控制的重要目标之一。施工企业应积极地通过完善财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施来加强日常管理制度和定期清查制度的实际执行力度，妥善保管涉及资产的各种文件资料，针对出现的问题，及时分析原因、查明责任、完善管理制度；对货币资金、有价证券、贵重物品、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触，严格执行国务院颁发的《现金管理暂行条例》，对监督检查过程中发现的财产保护控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
(四)加强企业员工诚信和职业道德教育
企业内控只是公司治理的一部分，内控对管理层、董事会、监事会等等都有相应要求，但如果出现内部人员串通的情况，内控体系就会失效，这就是有的企业制度和实际执行是“两张皮”的原因；企业的内部控制是由人来操守和执行的，有了严密的企业内部控制制度而无相应素质和品行的人去执行，内部控制制度就是一纸空文。因此，应经常性进行员工诚信和职业道德教育，加强企业文化建设，树立企业良好的团队精神，企业的内控制度才能更好的贯彻执行。
此外，施工企业还应将激励机制和约束机制进行有效结合，双管齐下，一定程度上才能保证内控制度的具体实施到位。激励是调动员工积极性的重要手段，企业建立科学有效的激励和约束结合机制，让员工自觉的解决企业流程中的跑、冒、滴、漏现象，促使经营者和员工自觉的去实现企业经营目标，从而降低企业内控管理成本。
参考文献：
合同内控管理制度范文6
引言：内部控制是社会经济发展至一定阶段的产物，它是各种社会经济组织对内强化管理，对外满足社会要求，以便实现组织目标的重要管理手段。与国外相比，我国企业内部控制建设起步较晚，目前还处于发展阶段。从房地产企业来说，许多企业对内部控制意识不强，管理层内控意识薄弱，相应的内控制度缺乏或不健全，企业员工更是对内部控制了解不多。房地产企业在项目开发过程中，其成本管理是伴随始终的，期间牵涉的因素也较多，可谓是多方面、多因素综合的结果。因此，成本管理本身就可以理解为一项系统工程，其控制的好与坏，直接与内控管理有密切关系。
内控管理对成本管理的必要性
企业是赢利为目的的经济组织，房地产企业也不例外。在收入不变的情况下，想要赢得利益最大化，比较有效的途经就是降低成本，通过节约开支来增加利润，而要能有效地降低成本，内控管理制度则是必不可少的。房地产企业内部控制所涉及的范围广而全面，是全方位、全过程的管理活动，相对于其它行业，由于其产品具有单一性、地域性、不可复制性等特点，其成本管理就显得更加复杂。因此，建立健全房地产企业内部控制管理体系，加强和完善企业的内部控制，就显得更有必要，必须从多方面、多层次、多环节上进行严格管控，这是成本管理取得成功的前提，它直接关系到项目的最终赢利水平。
房地产企业在项目开发实施期间，其成本费用控制主要包括三个环节：对其事前进行规划、制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠本文由收集整理正偏差；事后进行评价分析，并在总结和改进基础上，修订和建立新的成本体系目标。要做好成本管理必须以内部控制为前提，其涉及的范围、内容是非常广泛的，但下面几点则是内控管理中比较重要的，它直接关系到成本控制的执行力度和成效。
一、建立现代成本费用管理理念 重视策划设计阶段
一般来说，房地产项目开发，成本管理主要体现在策划、设计、施工三个阶段。受旧的开发模式及传统观念的影响，很多开发企业缺乏成本管理意识，其成本管理计划主要是用来进行项目的经济分析和决策、落实成本责任制、安排资金等，成本管理只是停留在项目的施工阶段，对其他阶段重视不够，因此成本下降空间是十分有限的。而现代成本管理理念，更注重突出企业的整体经济效益，是积极、主动的成本管理，是项目全过程、动态的成本管理，是企业追求利润最大化的成本管理，是在保留传统成本管理理念的同时，更加注重项目开发前期决策阶段和设计阶段。
多年来我国工程项目开发的实践表明，对开发建设成本影响最大的是策划设计阶段：在房地产项目整个开发周期中，策划设计阶段所占时间比例仅为整个项目建设周期的15%～30%，但其对今后的开发成本所产生的影响则是最主要的，占到65%～70%，因此，对房地产项目的全过程成本控制管理中，策划设计阶段的成本控制管理是控制工程造价、提高投资效益极其重要的环节。在项目策划时就应该仔细研究项目方向，力求项目定位准确、方案合理；在设计阶段，应注重设计的多方案比选和优化。好的设计在满足项目定位要求的同时，应能够最大限度地节约成本。由于设计不周全、设计有缺陷引起的费用风险所占的比例是较大的，因设计错误而引起的费用增加更是不可估量。因此，在设计时期，是最应该花费更多的精力反复论证设计的科学性、合理性，尽量避免设计缺陷，减少由于设计不完善引起的额外风险。在设计阶段考虑的越周全越充分，施工期间发生工程变更的机率就会越小、所面临的风险就会越少，施工成本费用也就越容易控制。在项目开发施工阶段，通过施工技术革新，加强施工管理等措施节约开发成本的可能性也只有20%左右。尽管在施工阶段也会发生不可预见的各种风险，但通常情况下，单纯由于非设计因素发生的签证等费用，通常只占工程成本的3%左右。所以，注重策划和设计，在项目品质定位、项目设计上多下功夫，往往比施工环节更能节省成本。
二、建立一套有效的企业成本管理制度体系
企业的生产经营活动离不开制度的约束和规范。房地产企业成本管理制度体系则是针对成本费用管理而制定的一系列规章制度，以保证项目成本管理能够在合理进度、合理质量的前提下，以较低的成本完成项目开发建设。制度应力求全面具体、考虑各种可能的情况，尽量减少管理上的漏洞，同时要具有可操作性。建立成本费用业务的岗位责任制，明确各部门和岗位的具体职责、权限，用来规范职能部门和企业员工的日常工作行为，并确保成本费用业务的不相容岗位要相互分离、监督和制约。同时还应具有与规章制度相关联的操作实务指引，管理表格要有统一的模板，等等，这些都是制度体系的组成部分。项目是公司成本管理的执行主体。以项目为成本中心，相应的规章制度可以包括：《目标成本管理办法》、《工程项目目标成本编制管理办法》、《项目收入与成本费用实时监控管理办法》、《项目经济活动分析管理办法》等；在这些制度中要进一步明确成本管理组织架构、管理职责，规定目标成本编制方法、工作流程，作业操作指引；要求项目编制前期经济活动策划分析报告，合理测算预计合同总收入、预计合同总成本、预计盈亏情况等。
图1：某房地产企业成本控制组织结构图
现阶段，许多房地产企业在成本管理制度体系上还不十分健全，规章制度漏洞较多，许多条例操作性不强、有的过于死板无法适应市场环境，比较突出的有以下几方面问题：
1. 制度规定过于繁琐或过于简单
过于繁琐的成本管理制度，能够使企业少犯错误，减少经营风险，但带来的危害是工作的大量时间花费在符合制度要求的流程之中，内耗消耗大，办事效率底下，不利于企业在市场中参与竞争；相反，过于简单的管理制度，风险较大。因此，企业在制订管理制度时，应松紧结合，统筹兼顾。
2. 仅有制度，没有与之相关的操作实务指引
只有成本管理规章制度，却缺乏操作指引，带来的后果是各部门、各员工在办理具体业务时，形成的书面文件不能统一口径，部门间自成体系、员工间自成风格，给企业的资料管理方面带来很大的不便，也不利于企业的统一管理。
3. 部门职能与岗位分工不明确，界限模糊.
经常容易发生的现象是，责权利分工不明，责权利有交叉现象，或者责权利没有落到具体部门、主责部门不明确。其结果是造成部门间业务相互推诿扯皮。事实上，有些疏漏在企业的经营过程中是很难避免的，重要的是，在平时业务工作中，应注意收集这方面的信息，对不完善的、有疏漏之外应当逐步完善，逐步堵漏洞。
三、实施项目开发精细化管理，加强部门的配合力度，建立项目作业流程体系
所谓精细化管理，就是对项目开发实施全过程、无缝隙的管理，建立一个环环相扣的管理链，它强调的是一种管理意识、一种管理理念。通常地，企业的成本管理有相应的职能部门负责，但这并不等于说与其它部门就毫不相关。事实上，房地产成本管理是程序性很强的专业合作过程，是由不同专业过程迭加而成的，依赖于各部门、各环节之间密切协调与配合。遗憾的是，这种与已无关的意识在我们中间并不缺乏，有的部门或一些员工就简单的将成本管理归责于专业的职责部门，和自己没有关系。这种现象将导致各部门为了满足自己职能需要而不考虑成本因素。例如：在施工阶段，本有多种可行的技术措施，却不经比选而盲目的采用成本极高的施工方案、为了提前工期，而不顾成本盲目地增加人员设备投入、为了提高产品档次而不计成本地片面追求新技术新工艺，这都将会造成成本上的增加。因此，为了达到成本管理的目的，一个可行的办法是建立部门责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职责，以加强不同部门之间的合作和沟通，形成分工负责的有机协调体系；同时，建立一套适合于本公司的项目作业流程体系，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，使得一项业务的实行都必须有流程图作指导，并严格按流程体系进行操作；此外，还应明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。通过以上这些措施，将成本管理落到实处，同时也能规避许多潜在的风险。
图2：某房地产企业成本控制流程
四、从思想认识上加强企业每个员工的成本管理意识
意识决定行动，企业员工在做好自身本职工作同时，也应具有成本管理意识，上至经理层、下至每一个员工，要培养员工的成本意识，让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为，积极主动地参与到节约成本的行为中来，这些都是优秀员工应具备的基础素质。事实上，要实现这一目的并不容易，平时应在企业文化建设层面上形成一个节约成本的文化氛围，教育和宣传也是不可缺少的方法之一，对那些成本意识责任感强的员工予以表扬和奖励。只有每位员工都参与到成本管理的行列中来、各位员工把成本管理变成日常工作事务，成本管理也才能真正落到实处。制度再完善、岗位职责再科学、流程体系再合理，最终都会归结于各个员工是否按律办事。
五、注重信息获取，以提高成本管理的科学合理性
企业在成本管理过程中，是离不开信息的获取的。所以，平时就要准确捕捉市场信息，及时收集有关资料，这对准确把握市场脉络，成功做好成本管理提供了可靠的依据。例如，在新项目可行性研究阶段，我们可以利用过去已建项目积累的技术经济指标，为可研测算提供有用的参考价值；在施工招投标阶段，我们可以从大量的信息中通过优化比选，选择出施工工艺先进、报价合理、资信好、技术力量雄厚的施工单位；可以利用信息管理系统加强现场签证管理；企业建立自己的材料价格信息库，就能为新项目材料价格确认提供可靠的依据，等。
