前端年终总结范文1
年初，笔者在某医药股份公司老总办公室看到了厚厚一叠各生产企业与其下属的连锁药房有限公司签订的2005年全年合作协议，协议内容大同小异，主要就是生产企业通过对连锁公司的费用支持，连锁药房给予企业各项终端项目的支持。如产品终端的优位陈列、产品零售价格的合理维护、终端宣传位置的购买、店员推荐工作等等。以产品陈列位置为例，一个药店的陈列优势位置也就一两处，无法满足所有生产企业的要求，因此只好让出价高者获得。同样，药店店员的首推也只能是同类竞争品种中的一种，顺理成章，谁费用支持得多谁就会独占鳌头。在产品同质化非常严重的今天，难怪许多企业已经表现出不堪重负。终端投入越来越大，而终端效果却越来越差，如何正确对待和处理这一困惑？
从OTC产品的营销链（见附图）上我们不难看出，在整个营销过程中，产品利益、客户价值作为纽带被贯穿于产品的渠道销售和终端销售之中。产品要想顺利地被消费者接受，除消费者本身的因素以外，最重要的是终端的推广工作；而营销队伍的渠道促销和终端推广促销工作只是整个营销环节的一部分，对消费者影响最快、最大的是通过媒体对消费者的宣传教育和说服工作，因为媒体具有覆盖人群广、传播速度快的优势；而维系各个营销环节的核心价值是产品和产品为客户所带来的价值，即产品利益。如果一味追求营销环节中某一项工作的利益最大化（如为了产品在终端有较好的陈列位置，不惜花费大量的人力、物力等营销资源与竞争对手拼个你死我活），最后虽然在某一方面获得了“单项冠军”，却忽略了产品营销的其他许多环节，其他终端工作的不足之处暴露太多，其销售结果一定不会好。这就是大家常常抱怨终端工作竞争激烈、终端费用居高不下、终端效果平平的根源。
终端的各项工作不要演变为为做终端而做终端，而忘记了所有终端工作的真正目的是围绕着消费需求来开展的这一核心问题。目前，大部分企业首先应该调整的是营销思路，而不是营销手段。现在不少人都认为，营销变革和创新就是营销手段的改变，而不明白这样的变革和创新往往是短期行为。对于目的不明确的营销手段，执行者的理解不同，就会有不同的执行结果，这也是不少人常感困惑的执行力不到位的诱因（营销思路和营销手段的关系参见附表1）。
其次，在目前医药营销环境变化迅猛的今天，寻找放之四海而皆准的营销管理手段都是徒劳的，只有踏踏实实研究市场，做好每一项基础工作，才有可能获得成功。任何一家企业的成功都不可复制，唯一可以学习和参考的是其成功的经验和思维模式，只有符合市场变化规律的营销思路才能引导企业走向成功。
营销思路调整的五个基本方向
目前，OTC终端工作应注重以下几个方面的思维调整：
一、宏观上关注行业政策法规的变化，关注行业动态；微观上注重客户营销思路的变化，实时应变。
二、由于医药营销环境的变化，各地医药渠道和终端企业的经营者经营思路和理念还处在不统一、不一致的状态，导致其经营模式的差异，这就决定了市场营销工作不能“一刀切”，而必然是区域化、差异化的营销策略。
三、医药终端工作共性的东西越少，市场操作的难度越大，工作变得越来越细致和繁琐，过去那种粗犷的标准化管理模式已经行不通了，需要注重个性化的市场政策。
四、营销思路的正确程度决定于对市场的真正了解程度。深入市场、研究市场、细分市场不能停留在嘴上，而是在迈向市场一线的脚步上。
五、注重企业发展和营销工作的目的和目标达成的战略方向，清晰营销流程的各个环节，但不拘泥于形式上的环节。
合理营销的前提是有的放矢
以消费者为核心的合理营销，还应实时掌握营销各个环节对最终营销结果的影响力和权重，及时调整各环节的工作重点。应该把有限的人力、物力和产品资源有的放矢地投入，而不要求对终端工作的各个项目作平均分配；也反对竞争产品或同类领头产品做什么终端项目就盲目追随其后，从而迷失了自己终端工作的真正意义和目的。
今年上半年，广东某医药集团在无媒体支持的情况下，把一些老的OTC普药产品根据市场现状进行了全面的营销战略调整笔者有幸参与了这一策划。在市场拓展前期，我们仔细分析了企业状况和产品特点及现状，并结合目前医药渠道和终端变化的特点，使许多业内人士认为的既无品牌优势、又无价格优势、也无渠道和终端优势的产品获得了很好的市场启动效果。什么原因？不妨看一看终端合作中的一个典型案例：该集团与海王星辰进行全面合作，产品由海王星辰总部负责采购，从而使产品迅速铺到了海王在全国的800多家终端，产品也顺利进入了这些连锁药店的A类产品目录；同时，借助其连锁药店的市场推广能力，产品的终端陈列和店员推荐都取得了很好的效果，产品的销售量提升很快。集团在此合作中也摸索出了一条营销新路，为今后与连锁企业合作模式的发展奠定了基础。
不同的终端适用不同的销售模式
上述与海王星辰的成功合作，是通过对终端的目的性分类和营销思路调整总结的结果。
首先我们将原有终端进行了再次分类：第一种是目标药店，即OTC业务人员能够实地进行日常拜访的终端，及通过连锁药店总部可有效进行终端推广工作的管理和维护的终端；第二种为非目标终端，即OTC业务人员无法实现日常拜访、管理和维护的药店终端。
前端年终总结范文2
针对这一谬论，若不及时澄清，对于蹒跚学步，缺乏识别能力、缺乏抗击打能力、缺乏现代营销理念的中国医药企业来说必将是一场灾难。为此，我用了半年多的时间，走访了中国不同经济区的各类市场，与流通领域的总经理/业务员、终端医院的药师/医生、连锁药店的经理/店员等，与SFDA的管理人员，与行业权威们（诸如北京丰科城总经理蒋小仿、徐州淮海总经理武恒、聊城利民连锁副总经理朱忠江，中国医药界教父、原中美史克总经理杨伟强等）进行了深度沟通、缜密探讨，对于舆论界对“终端”的错误理解和对行业的错误影响，我们共同的结论是：“第三终端”从理论到实践都是错误的，2006年是终端误区年！
一、“第三终端”从理论到实践都是错误的。
要揭开“第三终端”误区的画皮，首先我们必须明确什么是终端？
但是，就是这一最简单的概念，在当前中国医药市场仍然是浑沌不清的，舆论界和实践界众说纷纭，那么到底终端是什么呢？终端：指直接为患者提供医疗服务的医院、药店、诊所等单位。国家将其分为医院和药店两大系统，医院系统归卫生部管理，药店系统归SFDA管理。
在国家界定的两大系统之外、冒出来的“第三终端”又是什么东西呢？
第一、从理论角度看，它充分暴露出中国医药营销理论界对经济学基本原理、市场营销基本常识的缺乏，是对法理和国家形势的错误判断，其立论基础是错误的。
首先、“第三终端”误区反映在经济学层面：
1. 任何一个企业的资源都是有限的，有限的资源必须配置在效率最高的地方，经济总量和市场成熟度是企业市场策略首先要考虑的问题；所以，中国前100位城市在未来十年内仍将是最重要的选择，炒作“第三终端”有悖经济学常识。当然，凡有原则，必有例外，凡有规律，必有个案；但是，之于主流，个案不足以诠释经济规律；
2. 培育纵深市场是行业巨头与跨国公司的事情，中小医药企业的选择只能是谨慎跟随；即便是跨国公司的“水银计划”、“广阔天地”等项目，也是在夯实一、二线市场后的战略延伸，是为战略卡位而进行的、是有计划的亏损，在做这些尝试时跨国公司也是极其谨慎的。而中国制药企业都是没有家底的，无论国企还是民企业都是：只能赢，不能输。既没有实力制定行业游戏规则，也没有实力改变消费者的行为习惯，更没有实力左右社会的购买力；所以承受不起任何结构成本的错误，上善之选，只能是在跨国公司教育和开拓得差不多的时候，小心跟进，再稍作培训即行收获。
3. 做企业必须要从经济学角度看问题，探索的结果，无论是先驱还是先烈，都是不可取的；当然，从社会学角度来看，无论是先驱还是先烈，都是在推动社会进步。
其次、“第三终端”误区反应在社会背景层面：
背景一：误将政策远景等同于市场趋势
从2003年6月开始的农村药品供应网、监管网试点，到2005年12月开始的新型农村合作医疗，在一定程度上推动了中低端市场的发展；但是受宏观经济和社会文明发展进程的双重制约，这一大众医疗卫生的新动议，在相当长时间内仍然不会改变市场主体结构。
专家预测：到2010年中国农村药品市场总量可达到360亿元人民币，但高端市场的放大速度要远远高于中低端市场，只是产品结构将会发生变化，从现在的以治疗为主的品类向未来以预防为主的品类发展；所以企业营销战略应该关注的是未来产品线和业务模式建设，而不应在市场结构这一常识性问题上迷失方向。中国医药市场的主体结构不会改变，核心市场仍在一、二线城市，即便医药经济的内部结构发生改变，政府推动为广大老百姓提供健康服务的大众市场，但是农村医药经济的发展速度，肯定要远远落后于农村宏观经济现代化的进程。
因为政策不能等同于经济规律，农村市场的成熟之路仍将极其漫长。
背景二：误将短期整顿视为长期危机
从国际规律看：一个国家人均GDP从1000美元向3000美元迈进时，是产业结构剧烈变化、社会矛盾高度激化的时代，中国2005年人均GDP1703美元。
所以，目前医药市场的问题，在一定程度上可以说是发展中的问题；及时治理，医药市场才会走得更健康。对于“齐二药亮菌甲素注射液”等事件的整治，既是维护广大老百姓健康的需要，也是净化市场、创造公平、公正经营环境的需要；并不能因此得出结论：眼下高端市场的机会结束了，最大的机会已转移到360亿的农村市场。这种判断是缺乏战略眼光的悲观主义论调，因为社会文明的趋势是任何人都无法阻挡的，经济发展必将带动人们对健康需求的不断成长，成长的速度仍将以一、二线城市为快。另外，科技创新也将最先在一、二线城市市场被接受/使用/受惠/推广。
在一定程度上可以说：通过市场整顿，高端市场将会迎来新的一轮健康成长。问题只是你有没有方法、实力抓住高端市场的机会而已？再则，所谓“第三终端”也同样面临整顿的问题，甚至更厉害，因为它的受众更大，且大多是可能影响生计和生命的社会最底层。
背景三：误将个案尝试当作普遍规律
鉴于目前市场形势，高端市场的推广难度确有加大，确有一些企业由于历史渊源在中低端市场有所斩获。于是舆论界推波助澜，将这些偶然演绎成救命稻草，丑小鸭一夜之间变成天鹅，这是医药营销理论界的悲哀。
到了2006年，这些个案或未成熟的尝试被不断演绎、修饰、美化、失真，使人人都觉得这些偶然就是千载难逢的商机！没有谁还去想20/80法则，也许压根就不知道什么是二八原理。这是舆论界的失职，这种治学态度是不严谨的，有愧于良知、有悖于规律；那些被误导、做这种尝试的企业定会付出沉重代价。
第二、从实践角度看，对于缺乏现代营销理念的中国制药企业来说也是致命的，探索者将会为此付出沉重代价、有的甚至关门大吉。
科学要求，任何一家企业在进入某一市场之前，应该充分调研、周全计划，对市场的客观情况必须了如指掌。如孙子兵法云：多算胜，少算者不胜。这里 “算”的关键就是对进入的困难要评估到位。中国的市场环境本来就复杂多变，中低端市场更是深不见底，且不说在不同经济区、民俗区、行政区冒出的个性化难题，就是当今中国市场的共性问题，也不是短期内可以解决的。
我将进入“第三终端”市场的困难概括为四大难题，
第一大难题：进入“第三终端”绕不过市场成熟度与市场购买力！
1. 政策不能等同于市场规律，愿望不能等同于客观现实；两网与新农合等政策只是确定发展大众医疗的大方向，最大的作用也只是适度加速，但改变不了市场成熟必须要走的历程。
2. 中低端市场的经济仍然薄弱，有限的购买力能勉强支持的只是10亿农民的“衣食住行”；为了健康的支出，只是在受到死亡威胁时才会发生。
3. 中低端市场的文化仍然落后，市场意识仍在沉睡中，即使有购买力的患者也有拖延就医的习惯，培育工作比发展中国足球还要艰难。
所以，短期内中低端市场的成熟度与购买力是任何进入者都无法轻易逾越的关隘，无视这一市场规律，无异于将一滴水撒入沙漠。
第二大难题：市场需求成长缓慢，策略创新解决不了根本问题！
1. 前述，市场潜力取决于购买意识和购买力，而二者改善是社会性的大事，受制于社会文明的进程。
2. 如果实力不够的企业孤军深入“第三终端”，定会成为令人敬佩的先烈。
3. 在市场总需求没有明显放大的前提下，企业如果硬要强攻，可行的手段只能是订货会、推广会等；但是受制于市场总需求，这种杀鸡取卵的市场策略，其边际效益将加速递减。如果不能够增加社会总需求，方法、形式及策略创新是解决不了根本问题的；而增加社会需求是要有代价的，具体到某家企业来说，超过社会文明推进速度的市场策略推进速度，有利于社会总需求增加，但推进者一定是最大的买单者。强攻“第三终端”必须一步三看，否则就会成为先烈。
第三大难题：队伍管理问题会拖垮“第三终端”的淘金者！
1. 中国医药市场仍然处于初级阶段，竞争无序。执行在相当长的时期仍将是决胜的关键，队伍管理是目前最令企业头痛的瓶颈。
2. 队伍素质与管理骨干的缺乏使高端市场都无法按战略要求做好，更不用说组织有效的“广阔天地”销售活动了？业务管理是建立在队伍管理基础之上的，试想如果队伍都管理不好，漫长战线拉开后的后果是什么？大企业可能仅伤及皮肉，小企业就会累积筋骨。三年前我在中美史克公司任全国销售经理时，曾组织过“扎根计划”项目，最终以无法铺货或铺货以后无法收款而告流产。后来我将对中国医药市场的思考总结为：“三点，两线”。三点即：珠三角、长三角、环渤海；两线即：沿京广线的市场、沿长江的市场。在“三点、两线”之外市场投资都是值得深思的。时至今日，中美史克仍基本按照我当时的战略建议推进其业务战术，在历经了“千县万店”、“扎根计划”、“水银计划”后，去年底将二线市场以下的队伍全部解散，近期又进一步将队伍结构和客户结构收缩到人均GDP4000美元以上的市场中。
第四大难题：配送成本是切断“第三终端”补给线的一把剑
中国高端市场的需求是个无底洞，中国中低端市场的问题也是个无底洞。
虽然“两网试点”已经四年，但至今物流配送也只在珠三角/长三角稍见雏形；在地广人稀、价低单小、文化落后、交通不便的中低端市场，2%的高额配送成本，使得微利渠道不堪重负；且中低端市场愚昧而野蛮，正常的交易很难有效进行。如果打破长期以来深度市场与主流物流之间的信息不对称，假药、过效期产品等问题，会让最先到达的工业难以自拔，同时还存在对促销资源的回头算账危险。
第一部分小结：
1. 市场成熟度与购买力，是随着社会文明和经济发展的进程而有条件提高的。
2. 如果中低端市场的总需求不能有效提高，营销策略创新解决不了根本问题。
3. 短期的有效策略只能是渠道驱动，“借船出海”是进入中低端市场的上策，但是边际效益递减是不可避免的结果。
4. 队伍管理是拓展中低端市场的核心问题，进入中低端市场必须要有走一步看三看的警觉。
二、挺进中低端市场的自我审视。
当然，如果确信你的企业在一、二线市场已经挖掘得淋漓尽致，市场空间极大的限制了企业的战略进程，那么你可以向纵深市场推进；只是在推进之前，还是让我们认真审视一下“内外部、主客观”条件，尽量做到知己知彼。
审视一：你的产品是否与中低端专业人员对接？
你的产品所服务的商业渠道和医疗终端的专业人员被教育得如何，即你的产品在多大程度上与中低端市场的专业人员对接？
审视二：你的产品是否与中低端消费者对接？
企业机会拓展必须借助一定的产品，产品必须能为目标医疗终端和该终端消费者所能承接，即买得起。
审视三、你的业务形态是否与中低端市场对接？
一个企业的业务型态是长期历史沉淀的结果，有深刻的时代烙印，严格的说是企业在每个时期不得已的选择。
无论走的是差异化品牌路线，还是同质化产品路线，都有其深刻的历史背景。要在原有业务型态之外新增其他竞争优势是很困难的，若要改变自己的业务形态那将难上加难。企业的组织结构是为业务形态而建的，庞大的后台体系、长期养成的业务习惯/观念等都是无法轻易改变，越是成功的企业越是难改。不同企业的业务型态对该企业都具有很强的支撑性和束缚性。
所以，面对宏观看是肥肉，微观看是鸡肋的中低端应更加小心。
审视四、你的企业是否完成了拓展中低端市场的心理准备？
企业战略应该具有一定的持续可能，如果对困难估计不充分必将造成半途而废。德国在苏联战场的真正伤亡是来自于撤退，而不是进攻！
第二部分小结：
1、必须清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配？
2、如果不相匹配，那么你是否已经调整到位？
3、是否有一个相对长远的进入策略，而不至于半途而废、铩羽而归。
三、决胜中国医药市场的策略概述
评估一个企业是否成熟的要素很多，最重要的有两项。
其一、准确的趋势判断能力，是闯过各种难关的策略核心。
其二、务实的应对变局能力，是闯过各种难关的基本战术。
谁能在这次整治中不死，并且越发强壮？出路决不在所谓的“第三终端”，而是看谁在这次过关中：最少的消耗自己，最快的壮大自己？中国医药企业还没到坐而论道的规模，执行效果是唯一的差别，有效的成本控制和务实的战术选择是当前的首要课题。
第一、如何控制营销成本
首先、准确定位目标客户是控制营销成本的头等大事。
要不要做某一块市场？反映在成本上是“有”和“无”的概念，这种成本是结构成本。这种决策一旦做出、决策的对与错？即是战略性的；所以，目标市场与目标客户的选择是营销战略中的头等大事，至于怎么做那是次一级的战术性要素。营销管理通常将客户分为目标终端与非目标终端。
目标终端：
即药品消耗量较大，对周围患者和其他医院、药店影响较大，具有定点管理价值，需要配置专人才能够守得住的终端。这些象发动机一样具有的带动力的终端，我将其命名为：“发动机终端”，分为目标医院与目标药店。这里是企业成本的主要构成部分，当某医院或某药店的经营行为对其周围医院或药店的影响力，致使其他医院或药店在一定程度上参考他而调整各自的经营行为。它即是“发动机终端”。控制一个“发动机终端”即控制一串其余小终端，营销效率即会提高。科学、准确定位目标终端是实现销售目标、降低营销成本的重要环节。所以管理目标终端的关键是选好“发动机终端”。中低端市场可通过“邮差配送商”加以完成。
2006年西安杨森的目标医院精选到2000家，目标药店也只有20000余家，目标市场从2005年的200多个城市精选到120个，其核心业务主要收缩在80个城市，另外有40多个精神专科城市。
非目标终端：
即药品消耗量较小，对周围患者和其他医院、药店影响较小，定点管理投入产出不合算，通过分销商配送即可参与竞争并赢得竞争的终端，这些象邮差一样为非目标终端配送的商业，我将其命名为：“邮差分销商”。中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）选择品种的机会相对少，邮差是中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）需求的绝对话语权者，中低端的钱是有限的，所以必须充分挤压“邮差分销商”，争夺社会总资源，挤压同类竞争品。所以管理中低端的关键是选好“邮差分销商”
目标终端选择的成本模型
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越高，对市场控制力度越高，营销成本越高、利润越低。目标市场中“邮差分销商”功能弱化，“发动机终端”功能加强。
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越低，营销成本越低、利润越高，对整体市场控制力度越低，非目标终端中“发动机终端”功能开发越低，“邮差分销商”即显得至关重要。
企业的本质是最求利润最大化，只有利润才会让一个企业健康、有生命力。所以，准确定位目标终端是企业控制成本的头等大事。
其次、在目标终端确定的前提下，严字当头，管好过程。
前述，准确的目标客户定位是营销战略中的头等大事，是企业成本管理的核心，但成败不仅要决策正确，还要执行到位，过程中的“跑、冒、滴、漏”是企业成本控制的另一个要点。过程管理的关键是严字当头，细致到位。我将其概括为：1、过程管理新三字经；2、目标管理十七字诀。
1、过程管理新三字经：“严、细、勤；快、盯、跟。”
严为本，令行禁止稳准狠
1) 工作严，生活宽；
2) 严有度，宽有边。
细为体，知己知彼靠分析
1) 全面了解客户，做到知己知彼；
2) 用专业化的数据帮助客户分析每月你的产品关键数据：
a) 销售状况；
b) 利润状况；
c) 库存状况；
3) 帮助客户寻找成长机会；
4) 帮助客户提升员工的管理素质＆销售技巧。
勤为用，不怕事多任务重
跑断腿，说破嘴，用脑子！这是勤的全部内涵。
快为先，进货分销到终端
1) 进货要快，与对手抢时间、比速度、占领客户库存；
2) 分销要快，促使库存快速消化，增加再次进货信心；
3) 终端要快，确保你的产品快速在消费者中生根发芽；
4) 服务要快，贴近市场，快速反应。
盯目标，每人每天及时报
1) 日计划、日总结、日补救措施；
2) 周计划、周总结、周补救措施；
3) 月计划、月总结、月兑现考核；
4) 目标要盯到户；
5) 时间要盯到天；
6) 责任要落到人。
跟过程，计划总结加执行
1) 计划要跟踪；
2) 过程要反馈；
3) 结束要评估！
4) 没有跟踪，队伍就没有压力感和荣誉感，行动就不会有质量、不会有继续、不会有改进和提高。
2、目标管理十七字诀
人人天天顶指标，
户户天天要达成；
事事天天不拖拉，
个个月月要考评。
关于控制营销成本的小结:
1. 最大的成本是终端客户定位的对与错，尤其在当前行业整顿与非理性竞争并存的市况下。
2. 最佳的目标客户组成成分：“发动机终端”。
3. 最佳的非目标端操作策略：借助“邮差分销商”功能。
4. 用“邮差分销商”将非目标终端逐渐养大，再逐步将其纳入“发动机”的管理范畴。
5. 一口吞下全部市场的豪气，其实是缺乏战略常识的贪婪。
6. 严字当头，管好过程。
第二、利用渠道掠夺市场需求
为什么说利用渠道驱动，掠夺市场需求是推进中低端市场的主要手段？中国的国情决定了在中低端市场销售的多为品牌仿制品或新普药，品牌仿制品的品牌差异化较小，终端需求是品类共享的，尤其是“24号令”以后品牌差异更将模糊；另外，产品的“作用与副作用”已有定论，不再是相互竞争的支持性条件。
所以，在质量/规模/成本的前提下，对其上端的争夺将是决胜的关键，也是最经济的竞争策略。
渠道驱动三件事
第一件事、用好渠道，掠夺市场需求
·战术原则
第一：选好产品，坚决抛开“独家产品情节”，哪里热闹哪里钻。
从“大品类”【心脑血管、消化、清热解毒等】中找，从快速发展的品类【妇产科、眼科】中找，这是利用渠道驱动、深入中低端市场的先决条件，即你的产品必须要适合那里。
第二：选好市场，坚决不做拓荒者，学会“傍大款、摘桃子”。
进入中低端市场不要急于求成，想一口就吃个胖子，这种急躁左倾的想法要不得；利用渠道驱动深入这一市场，必须从相对成熟的地方下手，要学会追随大品类或快速发展品类，从它们已经拓展得有一定基础的市场下手。。
第三:用“贴”的战术，坚决盯住大哥大，将“死缠烂打”进行到底。
战术上要用围棋中“贴”的战术，合理计算培育市场的时间和金钱成本，用相对优势资源紧盯着领导品牌，将自己的核心优势【质量、规模、渠道】发挥到极致，死缠烂打、彻底扰乱对手的心理防线，乱中取胜作为市场需求的掠夺者。
所以，拓展中低端市场必须牢牢遵循上述三大军事原则。
·战术一：惊吓市场
压强原理：什么样强度的刺激，就会有什么样强度的反应，同样强度的刺激，形式不同反应也不同，同样强度的刺激，如果缩小或扩大受力点反应也不同。
作为替代者（市场掠夺者）以何种方式进入？如何在嘈杂混乱的市场中管理好商业渠道与终端诊所卫生院的注意力是获胜的第一步，绝对不能温文尔雅面对市场；当然最终成功还要看后续策略是否缜密，经销商是否有利润。
·战术二：定点掠夺
核心策略：寻找对手主力替代。
以往害怕竞争对手，绕着对手主力开发市场，这种思路是错误的，最有效的策略是专门针对竞争对手替代它。如地产多潘利酮片蚕食西安杨森的吗叮啉、感冒药紧盯中美史克的新康泰克的策略等，这些策略都是正确的，可以在一定程度上以最少的时间与金钱成本坐收渔翁之利。
第一、说明竞争品主力销售区域的消费者已被教育成熟。
第二、说明竞争品主力经销商的业务员操作该品种熟练。
定点打击：竞争品是何种状况，我们就采取何种针对性的瓦解策略。
第二件事、用好渠道，开发与培育空白市场
一、从区域经济总量和疾病谱的角度思考，做好市场的战略布局
1. 2005年中国GDP人均前六位：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东；
2. 2005年中国药品销售额前六位：广东、上海、浙江、北京、江苏、山东；
3. 以流行病学的眼光决定产品区域布局，参考疾病谱决定资源配置；
4. 以品类区域集中度决定区域布局，参考竞争对手决定资源配置。
市场定位必须严格参考区域经济总量、药品消耗规模、你的产品在流行学角
度的主要患者群分布情况、以及这一品类目前最成熟的区域市场份额集中度？
原则上我们必须充分聚焦：中国经济总量的“TOP 6省、市”。这是决胜未来的战略布局要求，在选好这些目标市场后再制定务实的战术。
二、空白市场的【激活原理】
当你决定进入某一战略性市场时，初期策略是选择适合品牌、渠道终端会议交替进行，激活市场。唤起专业人士和消费者的关注，从而使其决定是否放弃原来的合作伙伴，与你合作？
激活原理：必须有快刀产品。用快刀产品迅速切开市场、再根据该市场品牌活跃度高低，逐步加入新品牌… …
三、激活市场的【堆积原理】
当你已经进入某一战略性市场后，选择适合品牌、渠道终端交替进行、持续进行，这一阶段必须有一定量的持续，形成一定的堆积，让渠道与消费者不忘记，但要调控好突破口与频率。没有一定的堆积，前期的投入都会被淹没在竞争激烈的市场中，结果是开发失败。
开发新的战略性局部市场必须严格按照：定位、激活、堆积的三原则进行，这是我十余年在不同市场中、决胜强手的、颠扑不破的竞争铁律。
第三件事、巩固根据地
由于近年企业GMP改造投入了大量资金，这些资金很多都是行业外的，他们是要赢利的，在不能赢利的情况下，资本受其成本所制约一定会突围的，突围的结果必将反映在成本上，加之大量新药亟待上市。所以，价格战将成为必然；一段时期内，通路功能较全的渠道将成为最宝贵的竞争资源，企业只有尽快形成他人难以进入的核心领地，才能对抗竞争者的渠道驱动与价格战。
1、构建根据地的策略
对协议二级商业和一级直接销往终端的部分进行奖励。
2、建立根据地的目的
1) 抵制竞品蚕食，归拢渠道、巩固根据地；
2) 一级商主动关注本地纯销；
3) 协议二级商更加珍惜你；
4) 非协议二级商希望归顺你。
3、具体战术：两个网络、两种会议
1) 建立切合自己实际的一级网络与1000家二级精华分销商网络
2) 走下去：印度的大篷车；目前长沙双鹤、徐州淮海做得比较好。
3) 请上来：工业/商业/终端推广会，目前九州通与神威做得比较好。
第三部分小结：关于决胜中国医药市场的策略思考
1. 无论社会经济如何高速发展，在一定时期内，中低端市场都将扮演区域医疗服务、保健的角色，不会发展成为治疗主体。所以，企业资源必须配置在核心市场中，提高资源使用效率的头等大事是选对目标客户。
2. 受中低端市场的角色“定位”决定，产品主要以自我药疗品类为主流，而这类产品能渗透多深？一定程度上取决于一级网络和二级精华分销商网络的构建。因此，在精华分销商处准确的卡位是决胜的关键，而不在于企业配多少人、走多深？ 除极少数高产出的中低端客户，不建议配置市场专职人员，队伍必须配置在效率最高的一、二级城市。
3. 战术要点： 准确的定位、卡位！
总之，这是一个大时代，在跨国公司与主流国企的拉锯战中、在错综复杂的混战中，中小医药企业如何寻机活下来？
尽最大努力的最少消耗自己、最快壮大自己，才是应该思考的最高原则，绝不能在战略上出任何错误，否则变革的洪流绝不会给你任何搬本的机会。
最少的消耗自己就是控制好成本、将资源配置在刀口上，在产业结构剧烈变化的时代里少犯错误，尤其是不要觊觎深不见底的中低端市场。应对巨变的最佳策略是以静制动，即《曾胡治兵语录》所云：用正兵，打呆仗！
前端年终总结范文3
总而言之，三句话：成就不可无视，问题亟待处理，倡议仅供参考。
“5个一”的成就不可无视
1．铺开、建立并稳固了一张零售企业所必须的终端营销网络
市场现有医药零售终端共690家，通过深刻实践的考察与来往，咱们遵照这些终端客户的范围实力、资金信用、种类构造、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类治理，其中A类包含“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，咱们间接或间接与之树立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84％。
咱们所领有的这些终端客户，为进步产品的市场占领率、铺货率、敏捷占领这一重点市场，供给了扎实的营销网络保障，这一点正是公司的上线客户——药品供给商所重视的。
2．造就并树立了一支相熟业务运作流程而且绝对稳固的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时光最短的也有5个月，经过部门屡次体系地培训后，他们已完整相熟了终端业务运作的相干流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工合作，既突出了业务任务的重点，又避免了市场涌现空白和破绽。
这支营销队伍，他们的任务尽管繁琐和辛勤，却有着坚决的为A公司失职尽责和为终端客户全心效劳的思维。他们是市场运作的生力军，是消耗商启动OTC市场的人员保障。
3．树立了一套体系的业务治理制度和方法。
在总结去年任务的基本上，再加上这一年来的探索，咱们已经初步地树立了一套适宜于零售商终端直销队伍及业务的治理方法，各项方法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考察方法》，对不同级别的业务人员的任务重点和对象作出了明白的标准；对每一项详细的任务内容也作出了详细的请求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务治理方法》，该方法在对营销部进行定位的基本上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务展开的基本思绪等作出了细化，做到了“事事有请求，事事有标准。”
第三，造成了“总结问题，进步本人”的日、周两会机制。天天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找收任务中存在的问题，并调剂营销战略，尊敬业务人员的看法，以市场需求为导向，大大地进步了任务效力。
前端年终总结范文4
原来，金总这次出差，是萍乡的一个超市开业，牙膏是他包的场，超市面积五千平米左右，开业几天来，牙膏每天销售7、8千元，好的一天超过万元，真是想不到，内地一个小地方的小超市，牙膏能有这样好的销量，预计这家超市以后每月牙膏销售3万左右。
众所周知，近几年终端经销商包括包场商的日子并不好过，（本文所指的终端经销商，是经销商有业务队伍、特别是促销员队伍，有很强终端推广能力的经销商，包场商算是终端经销商的一种）。由于恶性竞争导致各种费用的上涨、终端销售缺少新的增长点、消费者对于品牌、品质的要求不断提高等因素，逼迫终端经销商对品牌、品类结构不断优化调整，但实际上，无论是对于品牌，还是品类上，终端经销商都面临着两难的选择。
品牌方面：有品牌没利润，有利润没销量。
品类方面：洗发水、沐浴露、护肤品等市场几近饱和，找不到新卖点的增长空间。
但即使是再艰难的情况，也有一部分经营非常良好的优秀终端经销商，销量、利润方面都有比较好的保证，例如专业的牙膏包场商。
在珠三角地区，存在着上百家像金总这样只做牙膏、不做其他品类的专业包场商，例如知名包场牙膏品牌牙XX在东莞地区就有三、四十家包场商，这些牙膏包场商，大的有几十家包场，小的只有几家包场，每家所包卖场牙膏的销量，少则上万，多的十多万。仅牙膏的销量和利润，就能够支持超市包场的费用、促销员工资提成、促销等各项费用，而且不管包场商大小，利润都不错，活的也都挺滋润。
绝大多数日化经销商并不了解牙膏这个行业，不了解牙膏真正的销售潜力，不了解牙膏能够带给终端经销商销量、利润方面的帮助。
一是牙膏行业品牌少，而且集中于少数几个经销商手中，其他经销商人缺乏了解接触的机会，盲人摸象，难以体会牙膏的奥妙。
二是国产牙膏成功的例子不多，两面针、田七等曾经辉煌的国产牙膏品牌，留给不少经销商的也是难以回首的无奈。因此，很多经销商对于牙膏的看法就是：牙膏难做！
三是牙膏行业发展不均衡，要么是知名度非常高的品牌，渠道利润透明；要么是品质没有保证的杂牌产品，没有回头率，销量难以提升。缺少品牌、利润等方面都能够满足终端经销商需要的牙膏产品，经销商选择的余地非常少。
其实这些看法都是表面的。笔者和金总聊天，一致认为牙膏是终端经销商的新选择、新的增长机会，是终端经销商利润突围的最佳途径。
原因一：牙膏是超市销量最大的品类之一。
原因二：牙膏价格从5元到30元，而且近几年价格一路走高，经销商利润高。
原因三：牙膏单品少，一般十几二十几个单品。相对于动辄上百个单品的洗涤类产品来说，牙膏占压库存资金少，管理费用低，经销商投资回报率高。
终端经销商要经营好牙膏，最重要的因素就是选对品牌，正像有句话讲的：选择比努力更重要！
有人可能会有疑问，说牙膏有这么好吗？机会在哪里啊，我也没找到什么好牙膏啊！
人无远虑，必有近忧。对终端经销商来说，多年来牙膏的好机会仅仅出现过两次，非常稀少，只有极少数有前瞻性眼光的经销商，看到并抓住了这些转瞬即逝的机会。
第一次机会出现在04年左右，国内日化行业正处于从流通向终端的转型期，牙膏也不例外，转型最成功的要数牙博士，内地一个普通地级市场终端经销商年回款高达几百万，带给经销商销量、利润两方面非常好的补充，迅速成为终端经销商完善产品结构首选的牙膏品牌，在短短的一两年就基本完成全国地级市场的经销商布局，内地一个普通的地级市场，有的竟有好几家经销商。等到更多的经销商醒悟过来，再去找牙膏的时候，已经没有合适的牙膏品牌可选了。
第二次机会就是现在。
通过近5年来牙膏终端销售的数据分析，可以发现一个非常明显的趋势，就是终端销量的牙膏单品排名，每年都在发生变化，价格每年都在不断提高。例如，04年销量最大的单品，是零售价在2.5左右的牙膏（如两面针、田七），06年是零售价3.5的牙膏（如高露洁草本等），08年是零售价8元的产品（如黑人），2010年是零售价十几、二十多的牙膏（如黑人大包装、云南白药牙膏等）。牙膏价格的飞速提高，云南白药牙膏功不可没。而从这种变化中，能让我们看到怎样的机会呢？
最近几年和经销商打交道，笔者发现了一个很有意思的现象，凡是抱怨产品价格高的经销商，自身公司的经营往往比较艰难，经销商感觉压力大，经常感叹生意难做；而不把价格作为问题，甚至有的就喜欢高价产品的经销商，经营状况往往都比较好，对前途也充满信心。
其实不难理解，中国GDP的高速增长，消费者对品质要求的不断提高，原材料的不断上涨，使中国的消费品市场，已经从纯粹的物美价廉时代，飞速向高品质、高价格的消费格局过渡。例如90后的消费理念，个性、时尚、潮流、品质等因素是他们的首选，价格不是主要问题。在这种消费趋势下，如果还抱着低价格的老黄历不放，岂不是刻舟求剑吗？
经常有经销商说“牙膏的成本多少钱我还不知道吗？你看XX牙膏才多少钱给我，你的价格贵了”。这话要在5年前说，基本是对的，但现在说就是老思维，显得外行，跟不上时代了。
牙膏零售价的一路走高，是因为消费者对口腔护理的知识在增长，对牙膏品质的要求在提高，迫使牙膏生产厂家的品质意识不断提升，成本不断增加的结果。例如舒齿达牙膏膏体的成本，是05年牙膏平均成本的5倍以上。不同的成本，生产出牙膏的口感天地之别。多年前，当消费者还不了解这种内在价值的差别时，价格是最主要的选择。当消费者使用了高价高质的牙膏后，清新爽口的感觉是以前不曾有过的，从此再也不会去用低价低质的牙膏了。一支30元的牙膏，不够一餐饭钱，可以用差不多两个月，消费者不是买不起，而是不了解其中的价值。我常常说，袜子都讲究品牌了，几十块一双的袜子舍得买，关乎口腔甚至全身健康的牙膏怎么会不舍得买呢？
俗话说，好棋手看九步之外。当新的市场发展趋势曙光显露之时，极少数先知先觉的行业精英们就做好了准备，把握时展的机会，才能使自己永远挺立潮头，立于不败之地。
对于终端经销商来说，舒齿达牙膏是中高端牙膏的代表！
有位经销商曾经后悔的说过，当初云南白药牙膏找他，十几件货就可以做当地总，他觉得价格高没有接，现在拿80万，还拿不到云南白药牙膏的权，对牙膏的趋势没有把握准啊！
今天的结果，是因为昨天的决定；明天的命运，是因为今天的选择。
前端年终总结范文5
刚刚开完一整天营销会议的罗拉，依然无法入睡，辗转反侧，她决定起来抽根烟，脑海里慢慢又回想起今天会议的事情。
战前部署
今天早上会议一开始，市场部总监黄易的脸色就非常难看，他刚坐下就把资料扔到桌子上，大声对着几名经理喊道：“诸位，目前我们面临极大的危机，刚刚过去‘五一’促销，我们电磁炉的销量远远没有达到预期的增长，我们的竞品家宝，罗电已经开始呈现抛离我们的势头……”黄易一口气说完了目前部门面临的危机，看到几名手下面面相觑，没人敢发言，黄易又接着说：“罗拉，你是电磁炉的产品经理，我想听听你这边的看法。”
今年刚刚从分公司调回总部的罗拉，对一线情况非常熟悉，她接口道：“今年我们电磁炉销售状况未如理想，主要是产品和促销两方面原因。在产品方面，一是我们的低端产品与竞品卖点差异不明显，无法形成有效区隔；二是高端产品没有在终端集合成一个系列进行主推；三是竞争对手家宝、罗电等坚持以主推产品为核心，在终端集中陈列，寻求单点强势突破，效果非常明显。”
稍作停顿，罗拉接着说：“在促销方面，目前我们以品类主题促销为主，对重点产品涉及较少；促销方案一般只考虑到‘五一’、‘十一’两个旺季，与次年推广衔接不强，不能形成持续推广再者促销主要针对所有在销产品系列，集中度不够，难以吸引消费者注意力。”
黄易边听边点头，赞许说：“很好，基本把目前我们销售障碍点列了出来，现在离‘十一’的促销还有4个月的时间，在产品方面的调整已经来不及了，我希望能够通过加强终端推广建设，达到拉动销量的目的。”他看着几个手下，用不容置疑的语气说道：“这次终端竞争力提升的行动，由罗拉牵头，其余几位协助跟进，在下月初拿出具体的实施方案，余下的3个月展开部署，请各位牢记，此次只许胜不许败!”
第二天一大早，罗拉就从酒店退房赶回公司总部，召集自己部门几员干将颜丽，小同等开会讨论。罗拉简要把昨天的会议主题与大家做了说明，然后忧心忡忡地说：“虽然我对我们电磁炉在终端的情况比较了解，但只局限于感性认识，这次老板布置的终端竞争力提升的任务，如果没有足够的量化的消费者数据支持，贸然拿出实施方案，不但面临很大的投入风险，甚至可能连公司郭总那里都不会通过，所以我们一定要好好想办法。”
“电磁炉终端资源的投放，一直以来都是凭经验出手，要想在短时间内改善，凭我们几个人恐怕难以找出有效的办法。”颜丽是市场部的老员工。对电磁炉产品非常熟悉。
罗拉知道颜丽是个有想法的人，她紧接着追问：“那你有什么好的建议?”
颜丽说：“我们目前首要的事情是弄清楚什么样的终端才能吸引消费者，并促进生意的达成。什么样的位置才是卖场最好的?什么样的陈列才是有效的?什么样的促销才是与消费者有效的沟通点?这一系列问题的解答，都需要从消费者身上寻找解决方案。”她顿了顿，又说：“目前我们产品系列太多，时间太紧，面面俱到是不可能的，我认为我们应该把重点放在公司今年的新产品触摸屏电磁炉身上，因为不管是经销商还是导购员反馈，触摸屏的销量趋势是非常不错的。”
罗拉心中暗自盘算，颜丽的话不无道理，眼下时间有限，今年的营销预算已经使用过半，要是在不同产品系列上分散推广，无疑是慢性自杀。于是她决定赌上一把，把宝压在触摸屏电磁炉上。同时考虑到自己部门人手有限，要进行大规模的消费者数据搜集，务必要借助外部调研公司的力量。她思索了一下说：“好，那就这样安排，小同联系下Tim，请他牵头组织调研，我们一起在6月底拿出对触摸屏电磁炉的市场潜力评估，并且提炼目标人群特征，重新包装促销产品主题。颜丽和我一起到卖场去，初步了解触摸屏在终端的推广现状。以上工作务必在7月份结束，8月把触摸屏终端推广策略的实施标准与Ⅵ物料部署到全国各大卖场，争取在9月进行两次终端检测，在‘十一’决战前把各地卖场的触摸屏电磁炉形象展示与导购员销售技能调到最佳状态。”
调研结果
6月，酷热提前到来，被热浪沸腾的空气似乎预示着一场激战即将来临。
晚上8点，Tim疾步走向MIMR公司总部大楼，天津高银金融大厦。
Tim是MIMR的项目总监，他是一名数字与逻辑分析的天才，善于快速从纷乱繁杂的数据中发掘出背后的成因。他常常对手下说，作为一名专业的研究人员，你的价值在于告诉客户：数字背后的问题一导致问题的根本所在一应该如何解决，而不是告诉他数据发生何种变化。Why永远比What重要。
奥力电磁炉销售的业绩下滑，已经惊动了公司的高层。因而触摸屏电磁炉的调研报告一出来，郭劲赶忙带领罗拉、黄易等一千人来到MIMR总部听取Tim对调研成果的汇报。在会议室内，Tim首先向大家介绍了触摸屏的技术前景分析：“各位，在之前的30天里，我们采集了全国大约3000名消费者与部分行业专家的意见，经过深入的研究分析，我们发现触摸技术已经成为最受欢迎的操作方式，是否具有触摸屏也成为衡量产品时尚特性的重要指标。目前随着触摸屏上游厂家产能的不断增加，供货价格已经快速滑落，现在越来越多的中低端产品也开始应用触摸屏技术。”
郭劲问道：“如您所说，不同档次的产品均配备了触摸屏，那么它们的差异在哪里?”
Tim笑道：“不愧是郭总，提出的问题一语中的。”他顿了顿，说道：“目前主流的触摸屏技术有电阻式与电容式，也就是单点触控与多点触控，虽然都叫触摸屏，但它们在使用寿命、透光率、灵敏度等一些触摸技术的关键指标上有着质的差距，而一般消费者不容易分辨。所以对于一些想拥有触摸屏产品，但因高昂价格望而却步的消费者，低端的触摸屏产品是一个不错的选择。”
罗拉着急地问：“那么消费者对电磁炉配备触摸技术有何看法?”
Tim指着投影上的PPT分析说：“我们基于消费者对电磁炉触摸方式的评价发现，单触摸按键是现实和潜在用户首选的按键方式，分别有88.7％的现有用户和77.46％的潜在用户表示喜欢触摸屏的电磁炉产品。而有72.65％的消费者表示配备触摸屏的电磁炉会显得整个厨房更加高档，更有品位。”
黄易赞同地点了点头道：“看来触摸屏电磁炉是这个品类的大势所趋，相信这点大家已经没有异议，我想知道我们下一阶段主攻的目标人群是谁?”
Tim紧跟着说：“我们通过对电磁炉用户进行因子聚类分析，发现偏好触摸屏的消费者有以下共性：已婚有小孩、中等收入、追求生活品质的时尚女性。她们的年龄为27～36岁，对于触摸屏电磁炉接受价格的区间是499～899元，与奥力推出的主流触摸
产品档位基本吻合。”
听到这里，罗拉他们都坚定了在“十一”促销主打触摸屏电磁炉的信心。接下来的工作，就是如何在终端上把这次推广做好。
出谋划策
郭劲问：“罗拉，你前段时间暗访了终端，我们目前的触摸屏电磁炉在终端推广上存在哪些关键障碍?”
罗拉说：“我连同Tim一起暗访了全国10个一线城市、5个二线城市的主要家电卖场，发现我们的终端推广状况非常不理想，主要问题在于一是产品主推卖点和核心功能没有进行可视化形象宣传，不能把我们产品的优点完全展现在消费者眼前。二是由于终端推广以促销物料为依托，我们现有的触摸屏促销物料基本都是沿用旧款的物料，难以在卖场内营造鲜明的消费氛围。三是导购员的培训不足，我们模拟顾客购买时发现，他们对产品卖点非常不熟悉，顾客的一些基本问题都不能很好地正面回答，对产品特性进行差异化演示时，基本没有到位。”
黄易问道：“除了专业角度的分析，消费者如何评价我们的终端?”
Tim说：“奥力电磁炉在一线城市卖场与竞品持平，二三线城市远落后于竞品。”
黄易有点诧异：“我们在‘五一’前，总部派人特意到二三线城市检查，发现当地卖场的物料充足，人员也很干练。你们通过什么方式得出这样的结论?”
Tim笑了笑：“现在家电行业各地分部的人员都非常精明，总部的人一出发，他们就知道了，领导需要检查哪个卖场，他们就将缺少的资源从各个地方调过来，完事后再送回去，因而总部领导看到的一切都是好的。”
黄易苦笑了一下：“还是讲讲你们评估的标准吧!”
Tim喝了口水继续说：“我们设立了三硬一软的评估体系，通过量化的标准来分析品牌专区进入率、品牌专区停住率、品牌产品购买率和导购员满意度评价。基于评估结果，我们发现一个理想的终端应该具备以下特点：1、位置：品牌专柜／专区有两面都位于主人流量方向的首位是最好的位置。2、陈列：理想的终端陈列布置必定是三维立体的，用句俗话表达，就是天上要有挂的(吊旗)、机上要有贴的(机身贴)、墙上／柜顶要有亮的(品牌灯箱)。3、导购：好的导购要符合三大标准：专业产品知识丰富，能准确回答消费者的任何产品问题；自信、细致、耐心地介绍产品；用心聆听顾客的需要，处处为顾客着想。”
罗拉总结说：“基于这些标准来评估我们的终端，实际上大部分都是不合格的，所以我下面列举了一些改善的措施，不当之处请各位领导及时指正。1、选位：根据卖场黄金位置的标准指导分公司在卖场选位，特别严禁选择封闭，被竞品遮掩的位置。2、维护：品牌灯箱必须全亮，不能有污渍，所有产品都必须有机身贴，除了个别卖场要求限制，把我们能用的POP都必须用上。3、更新：现有的促销物料必须重新设计一批针对触摸屏电磁炉的。4、扫盲：消费者留给我们导购员讲解的时间也就是5～7分钟，因此短时间打动消费者是导购说辞的关键。让培训部重新设计培训纲要，重点提高借助演示物料／产品进行产品说明的讲解能力。5、测评：8月、9月，我们将根据上面的指标重新评估我们与竞品的终端竞争情况变化。”
会议进行到这时，郭劲心头的大石已经落下一半，他正色道：“黄易，我请你帮忙无论如何要赢下触摸屏电磁炉国庆促销这一仗，我承诺我本人和电磁炉公司的任何资源随时都可以供你调用。”郭劲的语气缓慢而有力。
罗拉听到这里，胸腔中似乎要冒出一股热血，浑身上下充满精力仿佛要撑开自己。心想：“此次促销活动一定势如破竹，将成为自己在总部最佳的见面礼。”
成功出击
在上头充沛资源的支持下，罗拉几人经过连续数月的奋战，奥力电磁炉产品终于在“十一”国庆促销扭转了劣势，交上了一份满意的成绩单。在部门庆功晚宴上，公司销售副总郭劲笑眯眯地对罗拉说：“这次触摸屏电磁炉终端竞争力提升的工作，对我们的电磁炉国庆销量提升有着直接促进作用，我希望你们把这些措施，转变成一个小家电行业终端的标准化评价体系，能够长期稳定地为集团其他产品公司提供服务。”
罗拉苦笑着答应了一声，心想，又得忙活几个月了。
案例诊断
大量研究表明，小家电产品终端是消费者接触到产品进而影响消费者购买态度的最大关键点，如：
饮水机：只有20％的消费者在去终端之前就决定好要购买的品牌和产品。因此，终端是80％的消费者购买饮水机的决策点。
前端年终总结范文6
[本章内容简介]
中小终端业代的工作非常细节具体，他们不需要面对大KA采购的年度合同，不需要策划年度促销市场方案……。他们只有一个赤裸裸的工作目标：“把货卖给小店，然后摆起来，最好再能帮小店卖出去”。他们感兴趣的是“近身肉博，一招制敌”擒拿手，要立刻见效！
这个要求相当有技术含量，所谓“一寸短、一寸险”，近身肉博是剑挫交锋，比不得长枪大戟，中间还有段距离。精芒闪烁利刃全在眉目之间，稍有差错，便血溅黄沙。
群众的智慧是可怕的，假如您发动一线终端业务给您总结“肉博”技巧， 只要引导激励得法。他们会奉献出各种终端推销近身肉博的招数千奇百怪，比如“为了让商店进货，提前把店里的方便面捏碎，过几天再去帮人家换破损……”、“连续几周时间天天帮店主小孩辅导作业……”、“专门在下大雨的时候淋的像落汤鸡一样去送货”、“说自己是勤工俭学的学生博取同情”……。看完之后我都替终端店主叫苦：“哪个店一旦让这帮人盯上，想不进货都难！”
这些方法/案例或让人搞笑、或让人感动、或让人难堪。但很多方法是个人经验和案例，仿佛个个都是“迷踪传人”，从来不按套路出牌。乱挙打死老师傅，瞎猫撞上死老鼠，切磋未通、琢磨欠工，不是可复制的模型，不能积累成实实在在的知识财富，让大家共享。
本章所讲解的几十个“一招制敌”推销模型，就是这些在千方百计之中，找到规律，找到可复制的、有普适意义，拿来就能用的东西。将它固化、优化、标准化，让这些知识产品的效益得以放大。
说明：
1. 本章针对受众：一线终端销售人员、基层销售主管。
2. 本章为基层业代终端销售工作实操内容，设“课后思考&应用”环节，引导一线人员讨论和质疑本书的内容是否完全适用，应该如何结合自己实际情况修改，应该如何运用于实践。此过程中，读者如有创新或异议，欢迎于新浪微博@魏庆老师互动分享。
第一节 铺货率“他妈”名叫“拜访率”
【本节内容简介】
KA大卖场风光无限，但为什么以“KA大卖场”为主流销售界面的厂家疲惫不堪？当中蕴含哪些不可回避的风险？
上有网商、电商“砸价抢量”，下有大KA卖场“收费欠钱”。中小终端（中小餐饮、中小超市等）似乎成了消费品行业厂家和经销商的最后一块肥美牛排。吃这块牛排可并不容易。很多企业被卡了喉咙，因为做中小终端首先要学会提高“铺货率”，这可是个相当复杂艰巨的工程。本节将从“他妈的”角度讲起 ，因为铺货率“他妈”叫“拜访率”。
说明：本节是概念导入环节，实战肉博技巧下节讲解。
话题一：中小终端的好处，谁用谁知道！
所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。
为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题:
1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海——
越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。
利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。
竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。跟，你的利润就全军覆没。
专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务洽谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。
结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的PK越来越严重。有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙比例占我太大，不敢甩掉啊！
竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。这就是完全依靠大卖场做销售的真相。
不管对经销商还是厂家，都应该考虑渠道多样化，渠道越丰富，销售机会就越多，利润结构就越稳定，结构性风险就越小，即使在一个渠道费用太高或者竞争残酷跟敌人血拼，还有其他渠道可以造血。
中小终端（尤其在三四级市场），虽然单店数量小，但是店的数量大，而且深入居民区腹地，深入大卖场未能“得逞”的三四级市场实施终端拦截，销量其实很可观。 而且中小终端基本没什么费用，现金结账的比例高，也不用担心年度合同扣点年年提升，店内竞争品种相对大卖场较少，店内促销力度的PK更少（超市里常见几个厂家搞特价唱对台戏，士多店里这种情况非常少），而且因为三四级城市中小终端覆盖需要组建比较庞大的业务队伍，所以也往往被很多企业畏难搁置或者忽略……。
可口可乐、康师傅这些注重深度分销的企业，在中国已经坚持了对中小终端进行“终端线路拜访管理”周期性拜访十几年，跨国企业能花时间花费用坚持十几年做这件事工作，证明这件事有没有意义？
现在，甚至小家电行业美的精品电器，九阳小家电，苏泊尔电器都开始复制快消行业的中小终端覆盖模式，足见其中端倪。
当然，中小终端做起来也有他的难度和专业要求。但是真正把这个渠道坚持做上几年，你就会发现，相对大卖场而言，中小终端，尤其是三四级城市的中小终端还是一片蓝海（除非你产品特性限制了只能在一级城市和大终端销售）。
中小终端覆盖的效果——谁用谁知到！
话题二：问候铺货率“他妈”
消费品行业言必称“铺货率”。其实铺货率的前提是“拜访率”，“拜访率”是铺货率的“妈妈”。拜访率是因，铺货率是果，离开拜访率去谈铺货率就是“倒果为因”，拜访率这个关键指标被遗忘是营销界普遍存在的一个常识性错误。
什么叫做拜访率？
若干年前，可口可乐曾经在国内20多个装瓶厂评选市场表现冠军，当时冠军选的是杭州可口可乐。于是全国上下学杭州，20多个装瓶厂派代表去向冠军杭州可口可乐学习。
各个可口可乐装瓶厂的代表——销售经理们在当地的营销圈子都是牛B人物，这次向别人学习，心里难免不爽，头一天晚上在杭州聚会，个个都觉得不以为然“我不相信杭州可乐厂能把市场做出花样来”，“不就是让我们看杭州的铺货率吗？说不定是上个礼拜突击的……”。
第二天大家看完市场，都服了，而且心悦诚服，晚宴上争相给杭州可口可乐的同事们敬酒。
是什么让这些桀骜不逊的牛人折服呢？不是铺货率，不是终端表现，而是拜访率！
各地可乐厂40几个代表，撒开了在杭州市一万多家零售店里走访，当然要看终端表现。让大家震憾的不是海报和陈列，而是我们在每个店里都会问的几个问题：“你好老板，可乐厂的业务员姓什么？叫什么？长什么样？礼拜几来？”。结果真的问十个售点，能有九个店张口就来对答如流：“可口可乐的业务员叫张三，黑黑的，龅牙，每个礼拜四下午来”。
做过快消的人都知道，让百分之八九十的零售店主记住你的业务员姓什么叫什么，长什么样，每个礼拜几来，这件事容不容易做到——很难，相当难！
在杭州这个繁华城市，终端店主坐在店里一天身边像这样的厂家终端拜访业务员来多少个？最起码20个——可口可乐的人肯定来、百事可乐的人肯定来、康师傅水的人肯定来、康师傅面的人肯定来、统一的人肯定来、宝洁的人肯定来、还有王老吉、青岛啤酒、联合利华等等等等。凡快消行业数得着的大品牌都在做终端深度分销线路拜访。让店主一口报出来你们公司的人姓什么叫什么长什么样礼拜几来，说明什么——说明杭州可口可乐的终端业代长期以来对终端执行周期性拜访风雨无阻雷打不动给店主留下深刻的印象。
大家想象一下，当终端拜访率达到这个程度的时候，铺货率会不会提高——肯定会！
相反，你作为厂家的销售老总，一直头疼市场为什么做不起来，铺货率为什么太低！先别急着请咨询公司考虑战略问题，我建议你自查一下铺货率“他娘”——“拜访率”！你到店里问问：“我是某厂的总部人员下来做调查，请问我们A品牌厂家的业务员什么时候来过？”你信不信，也许店主会一脸茫然的回答“A品牌”？哎？你们厂还有业务员呢？我咋不知道！”。晕！大家想一想，当你的终端拜访率是这个水平的时候，你的铺货率会不会高——八成不会，人都不去，鬼给你铺货呢？哪里来的铺货率！
也有例外现象，终端拜访的人员不是厂家的人，而是经销商的人。那你就追问一句：“我是A厂家总部的，下来找我们的经销商，你知道我们当地经销商姓什么叫什么电话多少吗？”。如果百分之八十店主对答如流报出经销商的姓名、电话、地址、资料，这说明我们当地经销商的终端拜访服务能力很好，铺货率自然也不会太低。但是有没有可能大多数终端店回答“A厂的经销商？我也不知道”。如果你不死心，就再追问一句：“您不认识我们的经销商，您总有要货电话吧”。你信不信终端店可能回答：“要货电话我也没有”。你再追问：“你没有要货电话，那您缺货时找谁要呢”。终端店的回答让你吐血：“不一定，有时候他送货车来了我就卸两箱，送货车不来我就不卸了，没准！”
我夸张了吗？这是国内大多数企业的终端拜访现状！不信，你们按照我的方法去试着查一查！
要提高终端拜访率说起来容易，做起来是个千丝万缕千难万险的系统工程：首先厂家要招人组建队伍做深度分销；招来人必须管理好，每天要有主管复查业代昨日工作，尽可能减少业代偷懒、跑大店不跑小店等种种“恶行”；然后厂家要逼迫经销商加人加车增加拜访能力做行销；还要厂商分工，防止厂家卖货，经销商只管送货最后主劳臣逸——经销商变成配送商；还要调整产品结构，使终端销量能养的住这支庞大的终端销售队伍等等等等……。而这些工作的总和，在康师傅叫做“通路精耕”，在可口可乐叫做“101系统”。相信这两个名词大家一定不陌生。
消费品行业靠产品优势靠广告优势靠一两个促销短期获利的企业也有，但是那都是智小谋大的格局，因为你的优势立刻会被模仿。你在用“工具”做市场。相反国际企业的拜访率管理、深度分销体系不是“工具”，而是“模式”。当“模式”遭遇“工具”的时候，也许“工具”使用者会逞一时之利，但他终究会失败，因为结构决定功能，“模式”在解决结构上的问题，与“工具”不在同一个竞争层面。
营销规则走到今天，已经偷不得懒，消费品企业想持续发展必走这条路，没有电梯只有楼梯！王老吉走到今天，他制胜的法宝早已经不是他的差异化产品优势和“怕上火就喝王老吉”的定位，央视打广告的凉茶都三四家了，产品优势、广告优势很容易被人模仿。加多宝公司让人敬畏、让竞品短时间内无法望其项背的，是他的终端拜访能力，走上街看一看，几年前原本籍籍无名的王老吉，在加多宝的操作下，如今当之无愧是全中国终端海报贴的最多的品牌，这才是加多宝的核心竞争力。靠什么？首先是“拜访率”！
【课后思考&应用】
1. 思考：你目前的产品是否出现大卖场单一渠道销售“利润风险”、“竞争风险”、“专业风险”、“结构风险”。你的产品有没有可能多渠道销售？
2. 讨论：你目前能规律性拜访的中小终端网点有多少？如何通过“规划厂家人员拜访线路周期性拜访终端”、“让经销商加人加车拜访终端”、“开设分销商覆盖经销商覆盖不到的终端”等方法，提高对终端的拜访率和覆盖面？