前端培训总结范文1
（一）我国土建类中高端人才继续教育现状
以土建类设计人员为例，目前土建类骨干设计人员一般处于28～45岁之间，其所学专业知识距今（2014年）普遍大于6年。在飞速发展中的中国，质量、安全和环保等相关标准的不断完善，对从事设计工作人员的要求也越来越高。相应的土建类设计岗位需求与设计人员不能适应岗位要求之间的矛盾越来越明显，由此也引发各类参差不齐的短期培训市场的日益繁荣。
（二）我国土建类中高端人才继续教育存在的问题
当前的培训模式大多是针对单一标准或软件的短期培训，各种培训班差别较大，一些培训教师仅仅懂得标准内容或软件知识，理论联系实际不够，距离实际情况还有相当大的距离。总体来说，目前土建类中高端人才继续教育主要存在以下三类主要矛盾：
1．业务范围扩展的现实需求与目前工程师不能胜任之间的矛盾；
2．工程师自身知识体系更新的需求与单一短期培训无法满足需求之间的矛盾；
3．单位轻视规范培训与重视规范落实之间的矛盾。如果不从根本上解决这三个问题，不仅会影响企业和设计人员个人的长远发展，还会阻碍整个建筑行业的技术进步。
二、浙江理工大学土建类中高端人才继续教育探索与实践
浙江理工大学自2006年开始探索土建类人员继续教育培训，先后与一批企业单位开展了各种形式的校企合作培训。回顾这八年的探索历程，通过不断的总结经验，结合目前土建类中高端人才继续教育三个主要矛盾，以设计单位为例，可以发现其产生的主要原因为：
1．随着我国社会经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，设计院的业务也随之不断扩展，三维设计（BIM应用）、绿色建筑、合同能源管理、碳交易基金项目申报等领域均已成为设计院的新兴业务范围。这就要求设计人员具备新的知识与技能应对目前的工作需求。
2．伴随着设计院业务的不断扩展，现有设计人员自身知识体系已严重滞后，为了应对新的工作需求，设计人员更新自身知识体系的主观愿望强烈。现行的培训模式大多是针对单一标准或软件的短期培训，且各种培训班参差不齐，远远不能满足培训需求。
3．由于现行标准规范与地方法规的井喷式发展，导致行业协会与政府职能部门举办的标准宣贯层出不穷，部分单位虽然重视规范的落实，却轻视规范的培训。一些单位既要求设计人员完成规范的落实，又未能给其提供相应的培训时间和经费保证，部分设计人员自身也抱着头痛医头、脚痛医角的思想，碰到触犯强规问题才会针对性学习一下，也导致这一问题更加严重。校企合作培训模式作为一种较为成功的合作培训模式，是浙江理工大学探索的主要模式。该模式涉及校企之间的教育理念、教育价值、教育内容与磨合，它受到学校、企业、体制、经费等因素的制约，还需要跟国情、校情、企情相结合。设计人员往往更加青睐那些能够提供菜单式可选模块的模块化培训模式。这类培训把当前设计业务急需的专业技能、政策解读、业务扩展方向等内容具体离散成一个个独立的可选模块，供培训对象根据自身需求和时间档期选择适合自己的培训课程。实践表明校企互动合作式的模块化的培训模式，既能满足企业的需求，也能发挥学校的优势，通过相互需求的良性沟通反馈，制定更符合双方实际状况的培训计划，同时能够为进一步的产学研合作打下良好的基础，是一种较为成功的模式。
三、针对土建类中高端人才继续教育的建议与对策
结合浙江理工大学实践经历和目前土建类中高端人才继续教育存在的主要问题及成因，以土建类设计人员为例，笔者提出以下几点建议，期望能提供一些有益的参考。
1．集中培训阶段要引入相关部门政策解读和宣贯的系列讲解，时刻从法制角度规范各项工作，避免因对新政策法规了解不够而引起事故或错误。政策的解读和宣贯对土建类中高级人才的培训必不可少。
2．校企合作培训一方面要引导企业和设计人员从政策导向中发现新市场和新方向，另一方面通过开展相关模块化培训提供各级设计人员迫切需要的继续教育培训，通过企业与学校的相互沟通，使模块化培训更有针对性，比如：三维设计（BIM应用）、绿色建筑、合同能源管理、碳交易基金项目申报等相关内容能够用来开拓市场并不断提高项目的附加价值，使企业和设计师获得最大竞争优势。
3．针对设计人员自身需求提供个性化培训指导，结合其自身特点提供可供选择的个性化培训方案。具体来说：
（1）采用小班教学模式，理论课师生比不超过1：30，软件培训课师生比不超过1：5以确保培训质量；
（2）根据受训学员工作特点采用灵活的培训方式，短期集中培训与分散化、模块化培训相结合；
前端培训总结范文2
小肖所在的A品牌是国内一家大型家电生产企业，产品线从冰洗、彩电、电脑一直到小家电都做到非常出色，公司的培训架构也相当健全，从入职培训到在职培训都有明确的大纲、详细的教材，翔实丰富的案例。然而，他发现每次在培训现场，不论场面调动得多么热烈、导购配合多么积极，培训效果都差强人意，对终端拉动作用也几乎为零，而且他时常有一种吃力的感觉。培训经理找他谈了好几次，要求他尽快找出问题，提高培训效果。小肖前前后后想了个遍，他发现自已每次都是严格按照总部配发的大纲、教材在进行培训，程序都很规范、内容也非常实战啊！为什么还会出现上面的现象呢，他百思不得其解，问题到底出在哪儿呢？
他们的问题到底出在哪儿呢？什么样的导购培训才真正有效呢？
目前，网上充斥的各类关于导购培训的文章铺天盖地，有针对性的选择拜读有助于开拓视野、提高实战能力，但这些对于我们建立有效的培训模式并无多大帮助。一个有效的培训模式必须以适合企业自身特点为根本，只有适用、实用于企业才能有效，那么小王、小肖的工作突破口在哪儿呢？我们先来了解一下他们的工作背景：小王从事零售管理工作有近两年的时间，实战经验与理论知识都非常丰富，这一点从他设计的教材就能看出来，他本人也非常适合这份工作，培训时滔滔不绝、妙语连珠是他的一大特色；小肖，市场营销本科毕业，理论基础扎实、领悟能力强，对于教材的把握、理解非常到位，培训技巧运用也相当到位。他们的问题在于：
一、 火鸡真正会飞了吗？
先讲一个故事：话说，一农场有群火鸡一天突发奇想，嚷嚷着想要学飞，农场主坳不过它们，只好从山谷里请来了一只老鹰教它们怎么飞，训练从早晨开始，老鹰用心的教，火鸡们也认真的学。有心人天不负，傍晚时分，这群火鸡终于都飞起了，刹时间，天上黑呀呀的一大片火鸡，火鸡们飞得好高兴啊！！！它们快乐极了。天色渐渐晚了，农场主吹起了回家的口哨：今天就到这吧，大家都回鸡棚了！所有的火鸡都乖乖的落了下来，跟农场主走路回家。
看出什么不对劲的地方了吗？火鸡们是不是可以飞着回鸡棚呢？知识与能力的转化，关键在于你采用了什么样的训练方法。你传授了最好的销售技巧只是万里长征的第一步，如何让导购们应用到实际工作中，如何样融会贯通才是我们培训的重点。针对这种现象，小王在接下来的培训中，减少了很多内容，增加了大量的案例分析、演练，着重知识的传播和知识的灵活运用，从为培训而培训转向一切以导购需求为主。这次转变相当的成功。
在六月份的一次吸尘器销售技巧培训中，小王着重进行了《销售构图技巧》的运用训练，理论部分用浅显、易懂的文字一笔带过，案例分析则结合吸尘器来进行，以求建立导购员的亲切感、现实感；演练部分则采用了大量的与吸尘器相关的场景。四个小时的课程，小王惊喜的发现导购员发言踊跃、积极参与，认真演练我们称之为＂世界级的专业销售技巧＂。二天后，培训意见反馈表综合报告出来了：参加本次培训的10家重点门店，100%认为这次培训比以往要实效、管用，现场气氛非常好根本不需要刻意来调节。一位与小王关系较好的大姐是这样评价的：＂王经理，你以前培训的时候，我们也是认真的听、认真的做笔记，但每次回到现场后，才发现你讲的内容，我根本不知道怎么用，时间一长，什么都忘了。但今天我们采取的这种培训方式真的很实战、很有用，我现在信心倍增，恨不得马上就去现场试一试。建议你以后多采取这种形式的培训。我们需要这样的培训。＂
半个月后，终端反馈意见好评如潮，区域总监对小王也赞赏有加。似乎培训转型成功了，接下了的工作似乎顺了很多。居安思危，他们还有没有什么可以来改进的地方呢？
二、 ＂渔＂从何而来？
喜欢看书的朋友都知道，一本思想深刻、内涵丰富或故事情节曲折的畅销书，如果它的作者没有类似的生活体验或生活感悟，那么就很难深深的打动读者。销售培训也是如此，有效生动的培训内容，必须是你在现场有过深刻体验后找到了解决方法或能提供解决思路时才能引起受众的共鸣。相对来讲，零售经理的素质较高，对问题的分析、归纳、解决等能力比导购要强，此外，在对全局的把握及信息的综合处理上来说，也有很大的优势。因此，作为一个零售经理，每周两次、每次三到五个小时去现场售货，将有助于提高自身销售技巧的运用能力，而且与导购同场献技，对自已身来讲也是一种有益的压力，—— 你是他的上级，他的培训师，如果你都做不好，那以后还怎么教其它人去卖货呢？此外，可以更近距离的观察我们的导购员有哪些问题急待改进？上次培训的内容她吸收了多少，哪些方面还有欠缺？竞品导购员在售货技巧上有哪些地方值得我们来学习的等等……
一个月的时间过去了，小肖终于认识到，总部开发的培训大纲、教材没有什么问题，关键是自已缺乏前线作战经验，有时候就很难把案例、技巧结合实际工作进行讲解。这段现场售货经验带给小肖的启示有很多：他更深的了解导购员的工作特点、熟悉了许许多多在办公室体会不来的卖场情况、加深了彼此的理解，也发现了自已真的非常喜欢这一行……
前端培训总结范文3
导购也招了，培训也做了，为什么终端出货的能力还是上不去?激励也有了，工资也提了，为什么优秀的终端人员还是不断流失?到底怎样才能打造出一支既高效又稳定的终端队伍?笔者在多年深入一线并亲自实践的过程中，摸索出了一套行之有效的方法――用“四五六工程”打造终端“敢死队”。
“四法”识别优秀导购
1．一分钟介绍法
让应聘人员在一分钟时间内介绍自己，要求语言简洁、重点突出、口齿清晰，目的在于清晰地判断出应聘者的语言表达和组织能力。通过观察导购的眼神和表情判断其是否自信。自信的态度和流利的语言表达能力是一个优秀导购的基本素质。
2．现场推销秀
给应聘者某种道具(如一支钢笔、一本书)，要求其进行现场推销。这种方法的优势在于从应聘者的推销过程中发现其是否具有语言感染力、对消费者的洞察力和引导力等。一个优秀的导购不仅需要良好的语言组织和表达能力，更需要具有感染力的语言，具有洞察力的眼神，具有引导力的说话秩序。
3．挖掘法
挖掘法是企业招聘人才的一种常用方法，但主要是从竞争对手那里挖。我们发现从竞争对手那里挖人常常需要付出很大的人力成本，而这类人对企业的忠诚度也是不高的。不是人人都可以成为优秀导购，优秀导购都具有一个相同的特质，那就是整个人都能进入到销售状态，语言表情都具有很强的感染力，具有很强洞察顾客心理的能力，语言流畅让顾客舒服。只要具有优秀导购特质的人都是可挖的范围。笔者一次闲暇逛街，偶遇一卖鞋导购，经观察发现此人具有明显的优秀导购特质，于是挖到本公司做导购。一个星期时间该员工便熟悉了产品并快速进入了角色，三个月时间即从众多导购中脱颖而出。笔者为验证其能力，特意将该导购调去一个相对较差的卖场，结果一段时间之后这个导购在那个相对较差的卖场实现了销售第一。
4．卖场实践法
这种方法能够考察导购的责任心、洞察力、心理素质、沟通能力和导购现场的机会把握能力。对初步面试有意向的应聘者可以将其安排在卖场进行实战能力测试，授权在岗导购进行应聘人员导购能力的评判。也可采用“假扮顾客测试法”对其实战能力进行测评，由销售管理人员指定人员假扮为顾客，假意购买产品，以求从拟聘人员的产品导购过程中，发现其不足和优势，从而决定是否正式聘任。
“五化工程”让培训效果可视化
西方著名漫画《老虎》里有这样一个故事：
老虎的弟弟告诉老虎：我教过小狗吹口哨了。
老虎问：那我怎么从来没听过小狗吹口哨啊?
老虎的弟弟回答道：我说教过他吹口哨，我没说他学会吹口哨了呀。
从故事中我们悟出，培训的核心是“教”和“会”的关系，培训不一定导致“学”，更不一定产生“会”，产生教――学――会关系差异的重要原因在于培训者没能抓住受训者的特征。如针对终端队伍的培训永远在讲产品知识，而没有讲产品应该如何卖出去的问题。又或是培训的内容很精彩，培训的时候好像都懂了，但到实际导购工作中又不知道如何用了，这就是“懂”和“会”的区别。那什么样的培训才能将终端队伍训练成具有超强战斗能力的团队呢?
终端培训是一门真刀真枪的学问，而不是一场花架子十足的舞台剧演出。培训师不是为了短暂地取悦受训者，而是要实实在在地教会导购将产品卖出去。培训的核心是将每一个有用的招数都让导购真正掌握，实现向培训要销量的目的。但终端导购队伍的流动性、人员素质等方面的原因都导致了培训效果的不可视，于是就产生了“不培训不行，培训了也不行”的矛盾。要解决好这个矛盾必须以“五化工程”来促使培训实现流程化，实现培训效果可视化。
1．简单化
简单化是指培训之前编制简单有效的培训教材，将产品的卖点变成导购与消费者沟通的有效武器。简单化的培训教材主要解决如何把生硬的技术变成终端灵动的语言。
[例]卖场产品介绍的培训
产品功能点介绍：“小灵通”是一种将您的移动通信需要和健康放到第一位的环保型无线通信产品，还是最实惠便捷的个人通讯产品。
功能点解析：“小灵通”的健康体现在发射功率只有10毫瓦，接听来电和拨打市内、国内和国际电话等功能完备，使用方法与固定电话没有区别，计费方法与固定电话相同，还可以在“小灵通”电话上使用来电显示、转移呼叫、短信等多种业务。
与竞品相似功能点剖析：发射功率只有10毫瓦，辐射极小，而CDMA和无绳电话的发射功率都在55毫瓦以上，因此“小灵通”是目前最健康安全的通讯产品。
卖场话术：请用力按一下你右边的太阳穴，是不是感觉头有点疼? (所有的顾客都会有微疼的感觉)这就是因为我们常常用右耳朵听手机，手机辐射造成的疼痛感，日久天长对我们的危害很大。为了您的健康请选择一款健康的小灵通电话。
2．专业化
专业化是指培训教材的内容要紧密结合导购的工作，甚至通过文字再现终端的导购过程。专业化主要体现在将导购教材变成专业推销指导书。
[例]某著名冰箱企业现场模式教材《一看二摸三说四购买》
导购(关键在于引导顾客看)：您有没有遇到过青菜在冰箱里面烂掉的现象?(打开冰箱给顾客看)请看一下这颗青菜是不是很新鲜?您知道它在这款冰箱里多长时间了吗? (导购每天或者周末的时候可以从家里带一棵青菜，放在冰箱里增加说服力。但是一定要保证是新鲜的。)
顾客：好像遇到过，不知道。
导购(引导顾客摸，人对自己能亲身感受的东西最能产生信赖)：这棵青菜在这个冰箱里已经放了10天还这么新鲜，那是因为一般的冰箱没有养鲜的措施，而这款冰箱里面有纳米负离子养鲜魔宝，这可是日本纯进口的(拿出来给顾客摸)，它不但可以使青菜保鲜时间长，就连切开的西瓜都可以吃上15天，对其他水果、蔬菜的保鲜时间也同样可以延长2倍。另外它的杀菌效果和保湿效果也很好。
顾客：有这么好的效果吗?
导购：当然，您看我们这里有国家权威的微生物研究所和华南农业大学联合检测的证书。目前日本的纯进口冰箱都采用这种保鲜技术，但是太贵。您现在花最少的钱就可以买到最好的冰箱，是不是挺适合您的?而且还是一台自动冰箱呢。
顾客：这个冰箱也可以自动调节吗?
导购：是的，一年四季都不用您
调，它会根据季节自动调节。您用机械冰箱的价格就买了一台自动冰箱。另外耗电量也很低，两天才用一度电。觉得您好面熟，请问您在那个小区住啊?
顾客：在××小区。
导购：是吗，那个小区很漂亮，我印象中那里的住户层次都很高。不过还真巧了，你们那个小区买我们这款冰箱的用户很多，我这里都有记录的。其中有位家装设计师说这款动感明星很有艺术感，与你们小区的风格很融洽，和户型也很搭配。
顾客：“动感明星”这个名字是很特别，和产品形象符合。(当顾客被你赞扬之后，你的产品也容易得到顾客的认同。)
导购：看来您很有艺术眼光，您已经喜欢上了我们这款动感明星的艺术品了，请到这边来办手续吧。
3．日常化
日常化是指终端队伍的培训工作要融入日常的工作中，而不是等到销量上不去了、新品上市了、公司要求了再培训。将培训从项目应付转化为日常工作内容，给予明确的规范指引。
[例]某公司导购例会培训规范
例会培训时间：每周一下午15：00～17：00，各分公司可以根据实际情况适当延长周例会的时间，每个区域必须严格按时召开，如遇特殊情况要请示总经理后方可改期召开。
参会人员的规定：一级市场由分公司培训专员负责组织召开，要求分公司总经理和一级市场业务经理无特殊情况下必须列席参加，全体导购必须参加；二、三级市场由督导负责组织召开，所在区域业务经理和该区域全体导购必须参加。
例会培训的内容：
必选内容：
・本周销售点评：按照公司销售目标，各区域市场就本周各终端卖场销售情况进行点评，找出问题并进行分析。
・本周终端卖场同行排名通报：对本周各卖场的实际完成量和完成率进行排名和公布，增加透明度，营造竞争气氛，以达到互相促进的作用；对本公司在各终端卖场所有品牌中的排名进行对比，同时针对各卖场本公司品牌与竞品的中高端主销产品进行销量对比分析，找出差距和原因，并进行讨论找出解决方案。
・卖点和话术的提炼：根据销量和价格对比分析的结果，对本公司的中高端产品尤其是中高端主销产品提炼卖点和攻击话术。
・现场演练：针对导购在卖场中遇到的问题，运用提炼的卖点和攻击话术现场进行一对一分组演练。
・促销分析：对竞品本周的促销活动进行总结，分析优劣势，并根据分析结果制订下周促销活动的安排和落实。
・士气提升：可以设立团队誓词，每次导购例会前进行宣誓，或是通过条幅、标语等形式达到鼓舞导购队伍士气的作用。
可选内容：
・利好消息：公司总体销售方针和分公司利好消息的传达。
・基础巩固：阶段性产品知识和销售技巧的培训和巩固。
・心态类培训：针对不同的销售时期，进行心态类专项培训以提升导购士气。
・新入职培训：对于新入职导购进行企业文化和产品基础知识的培训。
・其他需要培训的内容。
4．机械化
俗话说：“熟能生巧。”机械化指将编制好的终端培训教材，经过培训之后要求各参训人员必须背诵，如果背诵不下来就给予适当的处罚。只有对培训的教材进行深入理解、掌握并流利背诵，在卖场才会克服其原有的话术，去使用更好的推销话术。克服一种不良习惯的最好办法就是通过机械化的训练创造出新习惯。
5．规范化
规范化是为了将好习惯长期坚持下来，规范化的终端培训需要规范的教材编撰制度、流程和教材有效性评估体系，更需要培训方式和方法的规范性。终端队伍培训的规范化道路，需要将终端队伍的建设纳入企业营销战略的重要组成部分，更需要将以上介绍的四个化坚决执行到底，只有这样才可能实现培训效果转化为终端销量的可视化。
“六一”关心做到位
终端导购队伍的建设，除了需要严格管理，更需要通过一些管理细节增强导购队伍的凝聚力，从而打造一支“招之能战，战之必胜”的终端敢死队。由于导购队伍长期征战在终端卖场，距离企业管理层较远，缺乏归属感和共同的价值观，要把这支队伍锻造成敢死队除了物质和精神的激励而外，更需要的是收心。古人云“得人心者得天下”，当年红军用“小米加步枪”打败了飞机大炮的军队靠的就是人心。在竞争剧烈的市场上，要锻造一支终端敢死队，这就需要企业营销一线的管理者通过“六个一工程”，塑造导购队伍的归属感和对企业共同的价值观。
1．一份舒适
每一个区域市场的分公司或者是办事处都应该是该区域市场全体导购的家，要让回分公司和办事处的导购感受到家的温暖和舒适。特别是每周的例会时间，市场督导或者其他导购管理人员务必保证会议室的干净整洁，保证每位回分公司或者办事处的导购有凳子坐，会前应把会议室空调打开，并调整到最舒适的温度。
2．一杯茶水
导购在回分公司或者办事处开会的时候，办公室人员应该倒一杯水亲手为导购送上，在业务人员和营销管理人员去卖场的时候，可为导购送一瓶水或者是一颗润喉糖。建议企业将这些细节的管理落实到日常的营销工作细则中，从而有效提升终端导购人员的归属感。
3．一颗服务心
在导购回分公司或者办事处开会办事的时候，每一位办公室管理人员都应该热情地问候“辛苦啦”，并为其提供服务。在业务人员或者营销管理人员走访卖场的时候，也需要与导购进行亲切的交流，了解他们工作中的困难，并把导购提出的问题记录下来，能解决的应该当场给予解决，如不能解决应反馈上级并对问题及时进行回复。
4．一份贺卡
企业终端导购管理负责人应负责登记每一位在册导购的生日，在生日当天以企业的名义给导购发送祝福短信。以周为单位，将准备好的贺卡与过生日导购名单，交由总经理签署贺词，为每一位过生日的导购送上一份精美的由总经理签署的生日贺卡，在例会时间将生日礼物送到过生日的导购手上。如条件许可，在导购过生日的当天，由专人亲自将生日蛋糕送至导购所在卖场，祝贺其生日快乐。
5．一个空间
竞选导购组长，将区域市场分割成几个小区域市场，每一个小区域市场的导购组成一个小组，每个组选导购组长1名，组长享受200元／月的职位津贴。
导购组长竞职要求：
・具备良好工作态度、较强执行力、高度敬业精神、优秀导购技巧、娴熟产品知识、良好销售业绩等；
・具备良好的人际关系、较强的沟通与团队协作能力。
导购组长职责：
・负责该小组组员的整体素质提升，包括导购技巧、产品知识、销售业绩等。
・负责该小组集体凝聚力、竞争力的提升。
・负责公司分配的其他临时性、有关小组相关工作的开展。
这为导购人员的个人成长提供了更多的空间，并且可以发现可造之材充实到管理队伍。
前端培训总结范文4
1、计划及时间安排，效率与纪律观念：今天培训从下午2：00左右开始，一直到3：30仍然有临时促销员陆续赶来，这样培训主任就不厌其烦的一遍讲完，再重复讲一遍，讲细了，早来的听了一遍的人不耐烦，简单走个过场，没有听的记忆不深刻，这样工作不仅没有效率，还影响了培训质量，继而影响临促将来实战现场发挥。出现这样局面的原因，是通知过于仓促？是通知过后未跟进？是促销员纪律观念不强？是他们不重视这份工作？等等，多种猜想，具体我未详细问询，但事情产生总是有原因的，如果通知到位，跟踪到位，纪律管理到位，我想，这样情况是应该可以避免的。
2、独特的销售卖点（差异化卖点）提炼：制作PPT，不能按部就班地从产品外观、像素拍照、音频、视频等方面一个个地罗列，也不能完全照搬厂家下发的PPT新品介绍。广告大师罗瑟瑞夫斯倡导过独特销售理论学说，经久不衰，恰好也可借鉴到这里来，寻找差异化、独特的卖点，是吸引受众、使受众快速接收信号的重要手段。所以说，一个优秀的零售培训主任应该学会提炼商品的独特之处、卖点。在培训中，把这些独特的、差异化的卖点用醒目的文字在PPT产品介绍首页标明，并反复强调。培训师本身就像一个贩卖者，要让听众感兴趣并很快受到吸引，你就必须要学会提炼商品独特之处，吸引她们，调动他们记忆积极性，继而再由她们去吸引终端潜在消费者。
3、产品知识娴熟，并充满激情：随着科技发展，投影演示被广泛应用于会议、培训中去，这样可增强受众的直观记忆，加深印象。但在一般的手机产品销售培训中，除了一些常规的参数外，更多的是形象的描述。故此时培训师的演讲是最重要的。以前，每次培训主任要做产品培训时，我总是要求培训主任能够对着PPT的一张产品图片，口若悬河地娓娓道来，讲完一段，放映一段，记忆一段。当然这就要求培训主任不仅知识娴熟，还必须自身充满激情。流畅且充满热情的描述、辅之丰富的手势来感染、调动促销员的情绪，在这种情况下附带着投影会起到事半功倍的效果，否则，它就可能成为培训主任的累赘。
5、强调主推机型、新品，不放松在售机型：培训应有主有次，对近期主推机型或新品做重点培训、重点推介，在售机型因前期已有培训，略作回顾、强调，这样一方面可以温故知新，避免出现记忆死角，另外还间接的向促销员传达了信息：哪些机型有可能有高提成，哪些机型主推，哪些机型即将清零，诸如此类，这样也便于市场代表传达、安排终端产品推广等事宜。
6、回顾、并不断互动：这点培训主任做的很好。在培训中我们要不断的使用设问句或反问句，形成互动，要保证促销员不时得参与其中，跟上培训讲师的步伐，提升会议质量。在产品知识培训后，要留有一段时间由促销员互动，互动方式可以分组讨论，也可分角色扮演，进行实战场景演练。总之，在培训结束时，每个促销员对培训的产品印象深刻，并能较顺利说出产品主要卖点，这是最基本的要求。
前端培训总结范文5
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。
前端培训总结范文6
在解释本主题之前，我们首先对终端受训人员作一大致分析：
终端卖场作为服饰品牌企业面向市场的一线销售组织，它的营利状况将决定企业是否能够获得完美的市场收益，而在货品的营销过程中终端卖场的销售执行及管理人员则是关系到事实结果的关键。以各大中城市品牌专营店内销售人员的组成方式我们可以发现：其所销售的产品在市场中的年龄定位决定了销售人员的年龄层次，如果品牌要求消费群的消费能力越强其所招募的销售人员素质（特指知识能力及销售经验）也就越高。而在此文中主要论述的大众型服饰品牌（即：产品在市场中的年龄定位介于16－30岁之间，主力营销产品价格低于一千元，面向常规消费的时尚型品牌）中销售人员的组成相对简单，一方面人员年龄层次较低、所拥有的销售经验有限、人员流动率较高；另一方面，该类型的劳动力在市场中较为充裕、方便招募，管理方在薪金支出成本方面较为低廉。因此，部分服饰品牌企业在所谓的人员培训方面便只有一招：“两本书，记三天”，即：《员工工作守则》及《货品管理手册》两本内部管理资料，在上岗前集中讲解一次便下放到各销售终端进行实际工作了。对于服装产品的销售技巧与客户服务的方式要么通过老员工在实际工作中引领，要么就只有靠人员自身的理解与体会才能够掌握。所以，也可以说：正是对品牌终端销售人员能力培养的漠视，成为了阻碍了企业在市场中获得更高利益的绊脚石。
所谓大众型服饰品牌终端培训的“三元主体”即是针对终端营销过程中所面对的不同主体所进行的分期认知，它分为两大部分，即：受训方与培训方。在受训主体中包括终端卖场中的营销人员、即时出售的服饰货品以及在营销过程中所产生的品牌服务。
·终端卖场中的营销人员；
正如上文所述，终端卖场中的营销人员是企业获得市场利益的第一触角，无论是对终端卖场中的货品管理或是通过终端卖场进行品牌形象的展示，其最终执行者均要通过营销人员来完成。因此，将“人”比作终端卖场中各个执行项目之间的“润滑剂”毫不为过。他们所体现的价值远远不只其所销售货品的业绩，还应包括市场终端信息的反馈、品牌形象在终端的执行与维护、卖场即有财产的管理等等。
·即时出售的服饰货品；
即时出售的服饰货品是企业获得市场利益的源泉，在终端卖场中主要体现在货品的陈列及维护等工作。作为品牌营销中的重要一环，服饰产品陈列方式的优劣将决定顾客的消费选择以及各类品牌产品营销主题的成功与否。而对终端库存货品的维护、管理及反馈，则决定了上游货品生产方在货品供应中的成本支出是否合理。因此，在货品管理及维护过程中所产生的优质能效比将是品牌企业长久发展的基石。
·营销过程中所产生的品牌服务；
在通过货品而产生的顾客与销售员之间的交易过程以及在此过程之前、之后的接触过程中所产生的感官、心理的接受满意度组成了终端卖场的服务评测体系。在营销过程中所产生的品牌服务即是为实现货品的即时售出，获取现金效益，也是为了能够通过服务而产生的心理纽带促使顾客产生多次消费及消费传播。因此，品牌服务不仅仅只体现在销售过程中，还应具有前瞻性及后继性，而品牌营销也不仅仅体现在货品的单件价值，而是附带更为丰富的消费体验与品牌满足感。
因此，在终端卖场“三元主体”的结构之内的受训方受训过程中我们所进行的培训内容及方式将会更为具体、实际。而与之相对应的培训方也将是以三个主体为主导，它包括：适合服饰品牌终端培训的讲师、培训过程中的授课方式以及培训期结束后的补充指导。
·适合服饰品牌终端培训的讲师
应该说在现阶段服饰品牌的终端培训市场中培训讲师基本上分为两种类型：专职培训型与兼职培训型。前者主要来自于各类培训公司的培训讲师，此类讲师在培训课程安排上的经验更为丰富、课程设置更为多样化，缺点则是其主要工作为培训工作很少涉及具体的市场营销工作，讲授内容多是通过引用、收集或交流的方式所获取的，缺乏创新；后者则是直接来自于服装行业内的企业及咨询公司，或是现阶段正亲自担任某服饰品牌企业的营销主管人员，拥有较为丰富的实际工作及操作经验，或是经常参与服饰品牌企业的终端建设工作，能够长期接触多种类型的服装企业从而也具有一定的终端操控能力，能够将成功经验付之以传授，但他们的缺点也同样在于实际培训工作较少，在培训课程设置方面也较为单一。因此，服饰企业应根据各自实际情况进行培训讲师的选择，笔者的原则是“够用就好”，不必以讲师的身份、荣誉来测定其培训能力。
·培训过程中的授课方式
服饰品牌终端培训课程基本以1－2日为宜。正如上文中所述终端营销人员的素质参差不齐、接受能力高低有异，而且还因其在营销终端所涉及的工作更为具体与实际，因此在授课过程中应主要对其进行实际操作与临场技巧为主，而在受训过程中要增设员工激励的课程，一方面方便管理人员在今后的工作中进行运用、提高团队的战斗力；另一方面也可以使员工从自身出发，合理缓解工作压力及提高员工在工作过程中的目的性。
“互动”是近来终端培训经常提及的一个词汇，它是指通过讲师的调动使各受训人员能够与讲师一起为某项事共同思考或共同参与某项模拟演练。培训课程中增加互动环节将能够更好的调动受训者的参与积极性，但在“互动”演示过程中也应注意一些细节问题：1、如果受训总人数超过25人，且无适合的活动场地则尽量避免出现多人参与的模拟演练，可以通过提问或少人参与的展示活动为主；2、“互动”只是培训过程中加深受训内容的辅助方式，不应将大部分时间花费在现场活动的组织与协调中，否则本末倒置虽然培训过程很热闹、参与性也很强，但受训人员在结束后大多只记得很好玩，真正的培训内涵却被遗忘了。3、“互动”的项目选择应与主题相关，并在每一个活动或演练结束后由讲师进行讲解起到加深理解的效果。
·培训期结束后的补充指导
服饰品牌的终端培训课程因其受训时间较短，因此除部分针对性的问题解决以外，更多的是引导性培训及新知识的学习，所以在培训期结束后还应设置一段时期的巩固辅导过程，而此过程往往被企业或讲师所遗忘。虽然培训并不使企业的实际收益产生质的飞跃，也不会即刻改变员工的现状，但在循序渐进中通过不断的补充与后续指导完全可以将培训内容很好的应用到实际工作之中。