医疗集团战略管理SWOT分析

医疗集团战略管理SWOT分析

摘要:本文运用SWOT分析法对赤峰F医疗集团管理现状进行分析,探讨集团所处外部环境的机会和威胁,以及集团内部的优劣势,从而使医疗集团找准战略管理的目标和方向,利用内部优势资源,抓住外部机遇,降低风险,规避威胁,以期在激烈竞争的医疗市场中取得长远的发展。

关键词:SWOT分析;医疗集团;战略管理

一、SWOT分析法的基本内涵

SWOT分析法是20世纪80年代初由美国管理学教授韦里克提出的,包括分析外部因素包括外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)、内部因素包括组织自身的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)。机会就是对组织而言具有竞争优势的领域;威胁是指环境中一种不利的发展趋势,对组织的生存构成挑战;优势是指组织超越其竞争对手的资源力量;劣势是指与竞争对手相比存在的不足和弱点。SWOT分析法旨在把有限资源和行动用在发挥优势,弥补劣势,规避环境威胁,争取发展机会,使组织的战略管理变得清晰明朗。

二、医疗集团的SWOT分析

1.医疗集团的概况

赤峰F医院是一所集医疗、教学、科研、康复、急诊急救和预防保健为一体的“三级甲等”综合医院,2017年根据城市公立医院改革试点的相关意见,按照平等互利、共同发展的原则,经市委、市政府批准成立F医疗集团。目前,医疗集团包含三所医院,实行理事会领导下的院长负责制,受市政府和卫计委双重指导和监督。为了能够高效合理地利用卫生资源,集团成员之间在医疗、教学、科研诸方面可以进行资源共享、优势互补、相互支持、共同发展。

2.医疗集团管理的机会分析

随着医疗卫生体制改革的不断深入,公立医院改革的逐步推进,分级诊疗制度的进一步落实,相关利好政策的出台为医院集团化发展提供了良好的外部机会。2017年国家实施健康中国战略,指出“健全现代医院管理制度”,国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,对现代医院管理制度进行了一系列规定和调整,深化“放管服”,转变政府职能,合理界定政府作为公立医院出资人的举办监督职责和医院自主运营的管理权限,实行所有权与经营权的分离,为F医院探索集团化发展途径提供了机会。《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》出台至今,改革试点逐步扩大,分级诊疗服务模式逐步建立,公立医院的行政级别逐步取消,三级公立医院逐步参与医疗联合体建设,推动了医疗卫生工作重心的下移,医疗卫生资源的下沉,按照国家建立分级诊疗制度的政策要求,F医疗集团的建立符合构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。

3.医疗集团管理的威胁分析

国家大力鼓励社会办医,满足人民日益增长的多元健康需求的同时,对医疗集团的生存和发展构成的不容忽视的威胁。国务院于2015年印发《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》,简化民营医疗机构设立审批,支持通过股权、项目融资等筹集社会办医开办费和发展资金,落实社会办医各项税收优惠,将社会办医纳入医保定点范围等,把民营医院的发展放到公立医院同等位置。2010-2017年,我国民营医院数量增长迅速,医院级别不断提升,规模不断扩大,床位不断增加。据《中国民营医院发展报告》统计数据显示,自2015年起,我国民营医院的数量已超过公立医院,并且每年以10%以上的速度增长。医疗卫生市场竞争日趋激烈,民营医院的迅猛发展对F医疗集团的经营发展提出了严峻的考验。

4.医疗集团管理的优势分析

目前,F医疗集团成员的学科发展优势包括部级重点建设专科1个,自治区先进重点学科2个,呼吸内科、妇科、产科、儿科、骨外科、神经外科等优势学科发展势头良好,达到赤峰市乃至自治区级重点学科水平,在引领区域医疗技术发展方面发挥着强劲的作用。同时F医疗集团与北大口腔医学院、北京天坛、北京积水潭、北京安贞、北京协和、北医三院等多家医院建立长期协作关系,在人才培养、技术创新、协作科研等方面展开广泛合作。近五年,F医疗集团通过科研立项79项,其中:部级自然科学基金项目6项、自治区自然科学基金项目10项,参与“十二五”、“十三五”国家高新技术、国家科技重大专项项目12项,获各级科研经费近300万元。

5.医疗集团管理的劣势分析

F医疗集团在成立之初,各家医院追求规模的扩建和新建,举债借款,长期负债过重,造成资产负债率过高,超过80%,导致各医院没有足够的流动资金,短期产生无法偿还的流动负债和无法支付的应付账款,影响医院的正常运转。由于融资偿还周期过长,政府压力过大,在公立医院改革的大趋势下,政府选择积极推进公立医院股份制改革。F医疗集团中除了一家医院仍保持国有公立医院性质外,其它两家医院将采取社会化资本形式参与集团。但具体引入社会资本的形式尚未确定,股份制改革并未实施,两家医院仍保持原有公立医院的运营模式。在集团管理体制上并没有太多的创新,同时未完全按照“六统一”的管理模式进行管理。特别是在资金、绩效管理和药械资产采购方面并未进行统一管理,资源不能进行充分的互惠互通,影响医疗集团的核心竞争力。在原有组织体系、运作机制、管理体制下,医疗集团的成立还将增多管理层级,管理的灵活性和效率将有所降低,原有的利益,政府、卫生部门、医疗集团管理委员会之间的利益存在潜在的冲突。

三、医疗集团发展的战略思考

F医疗集团根据SWOT分析,应顺应医改趋势,强化内部优势力量,弥补自身劣势不足,抓住外部机会,规避外部威胁。结合各成员医院的实际情况,以及医疗市场外部环境,制定本集团的发展战略:

1.加强重点和特色学科建设,树立集团品牌形象

依据各成员医院的学科和人才优势,力争三至五年内,建成1个国家重点学科,1个重点专科,2个内蒙古自治区级领先学科,6个内蒙古自治区级重点学科,完成医疗集团的品牌发展战略,强调成员医院的“跳跃式”发展思维,从而实现集团的飞跃。抓住外部机会,以各成员医院的学科人才梯队特色为基础,突出重点,打造特色专科,根据国家二孩政策调整打造现有优势学科,如妇科、产科、新生儿科和生殖医学科等,整合健全新的特色专科,如整形美容科、再生、老年病科(临终关怀病房),打造集团的品牌形象。

2.探索医联体建设,落实分级诊疗制度

把人民健康放在优先发展的战略地位,积极探索、攻坚克难,大力推进分级诊疗制度,构建多种形式医联体,推动分级诊疗制度的有效落实。以F医疗集团中三甲医院为基础,连线各市县区基层医疗卫生机构,探索新型医疗卫生服务新模式,合作建立医疗联合体,签署医疗技术协作协议,通过优质医疗资源输出和辐射,在学科、人才、技术、管理等方面开展紧密合作,形成了以医院和基层医疗卫生机构的“人通、物通、医通”,引导患者分层次就医,构建基层首诊、双向转诊的分级诊疗新格局,实现“小病在基层、大病到医院、康复回基层”的分级诊疗模式。加强医疗集团的对外交流,坚持每年选送医生长期进修学习,在已与北京天坛医院、中国医科大学盛京医院成立医疗联盟的基础上,力争与其它大型医院建立医疗联盟。

3.加强统一化管理,防范资金运行风险

加强医疗集团内部运行机制的改革,避免人浮于事、管理低效等问题。落实“六统一”的管理模式,在人、财、物管理方面谋求资源的整合和互联互惠。鼓励产权制度改革,探索引入新的管理体和运行机制,例如股份制改革、社会资金办医、股份合作等等,以期为集团提供高效医院管理体制和运行机制。尝试引进吸纳低成本社会或民间资本降低医院负债率,降低医院运行风险。通过银行流资贷款、融资租赁、委托贷款等多种方式满足医院日常运行所需资金。积极争取政策支持,申请项目及资金投入。严格预算收支管理,强化成本核算,加强物价管理,努力做到增收节支,开源节流。

参考文献

[1]中国医院协会民营医院管理分会.民营医院蓝皮书:中国民营医院发展报告[M].社会科学文献出版社,2016.

[2]朱士俊,刘卫荣.医院集团化的思考[J].中国医院,2016,20(10):24-26.

作者:马鑫 单位:赤峰学院附属医院