关键词：道路客运；企业战略；运营管理；PDCA闭环管理；管理模式
面对高铁、城轨、网约车、小汽车等多种出行方式的强有力竞争，道路客运主业营收出现了大幅下滑的局面，道路客运企业已经迫切认识到战略管理的重要性。制定战略重要，但运营管理实施战略更为重要。企业发展规划制定后，如何避免对之束之高阁、束手无策、选择执行等问题，因而构建有效的战略运营管理体系成为道路客运企业管理迫切需要解决的课题。
一、道路客运企业战略闭环运营管理模式的基本认识
1.战略管理与运营管理
（1）道路客运企业战略管理。道路客运企业战略管理是指根据企业外部环境、内部条件，为生存发展，取得竞争优势，对发展目标、实施途径、手段的总体安排以及动态实施的动态、循环、递进管理过程，包括战略规划、制定和执行。（2）道路客运企业运营管理。道路客运企业运营管理是对战略选择的核心、战略、新兴业务的增值活动消耗资源过程的微观层面的管理。比如，为实现道路客运企业道路客运核心业务运营目的，生产、经营、销售、人力资源、财务会计等运营策略、措施和计划办法的管理文件制定与实施。（3）二者的关系。二者对道路客运企业都是管理新事物，都是管理转型升级的重要内容。战略管理讲定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，注重思维与理念创新及企业持续发展，是谋划和实施的综合体；运营管理讲管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等，注重方法、手段创新和实现效益增长，为操作和执行的综合体。运营管理是基础，包含于战略管理之中，二者都讲求活动连续性和目标一致性。基于PDCA全过程质量管理思想，二者都有PDCA管理闭环，闭环周期一般分别是年、月、季。在道路客运企业实践中，战略计划是运营计划的上位计划，战略考核促进战略执行，保证目标达成；运营考核提升运营绩效，推进战略实施。
2.战略闭环运营管理模式
郑州宇通客车股份有限公司曾创造过企业资产8年增长152倍的奇迹，被业界誉为“宇通现象”，连续十余年蝉联中国客车第一品牌，成为国内最先进、世界规模最大的客车生产企业。宇通公司在发展过程中也曾遇到今天道路客运企业普遍存在的“有计划无落实”“有行动无实效”、“依赖人治”等难以解决的问题，宇通公司经过探索，最后选择并坚持实行了一项管理“法宝”——闭环式管理。这给道路客运企业的启示：战略成功关键是建立战略PDCA闭环运营管理模式，将战略闭环管理与运营闭环管理有机衔接融为一体，使战略转化成贯穿运营PDCA全过程的实际行动。（1）战略管理与运营管理融合。战略在道路客运企业运行“神经系统”中起“大脑”作用，有效落实的两大前提是方向导引和资源支持。为实现二者的有效融合，应将道路客运企业的计划管理体系和目标管理体系合理有机地嵌入到战略闭环管理的战略实施和评估环节中。这是一项高难度的具有挑战性的管理制度设计和改革工程实施工作，仅凭道路客运企业一己之力难以完成。为此，道路客运企业有必要借力第三方管理咨询机构，在企业中实施科学的目标管理和计划管理。（2）全面计划管理。全面计划管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经元”作用，全面计划管理的重要内容是年度工作计划，可以细分为各类业务项目活动，体现相关资源需求，由此导出预算管理，各层面预算编制，保障战略实施需要的人财物等资源。（3）目标责任管理。目标责任管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经末梢”的作用，保障各运营单位不偏离战略方向，落实战略重点工作。目标责任管理的重要内容是目标责任书，明确责任单位的目标完成值、时间进度等，都是资源预算配置和目标责任考核（绩效考核）的重要依据。年度战略任务、措施应分解到年度重点工作计划中，在此基础上设计相应的责任目标考核指标体系，用目标责任考核指标驱动战略行动，将战略计划、运营计划与目标责任一体化。（4）战略闭环运营管理模式创新关键。道路客运企业战略闭环运营管理模式是一种战略驱动的PDCA闭环运营管理模式，创新的关键是由战略目标—战略行动—战略控制—战略结果到运营目标—运行行动—运营控制—运营结果，实现由战略结果到运营结果的一体化PDCA闭环管理体系，切实解决道路客运企业存在的战略迷茫、落地难、战略与运营两张皮等问题，发挥战略管理、计划管理和目标管理相对独立又互相依赖的管理闭环的综合效能，把战略性灵魂与工作内容导入到计划管理体系与目标管理体系中，确保道路客运企业在战略指导下有序推进运营管理各项工作。
二、战略运营闭环管理的障碍
1.信息障碍：只有核心人员掌握战略信息
当前，道路客运企业中的一种普遍误解为战略是高层领导者的事，战略信息仅被企业领导层垄断。这一方面囿于决策者的信息质量，战略限于决策者的资源控制视域范围；另一方面战略系列决策是极少数高层人员的核心秘密工作，没有成为一项团队工作，导致决策风险骤增，战略没有及时宣传发动，领导层与执行层目标不能达成一致，战略实施难度大增。
2.人力障碍：缺乏战略推进人才和机制
（1）缺乏实施者。战略实施者应具备战略思想、解码分解能力，丰富的管理操作经验，能充分理解和落实其内涵。然而，在道路客运企业各级干部中大量存在不理解上级的战略方向、重点和要求，或者即使明确战略目标，却拿不出行动计划、工作方案和措施的问题。（2）缺乏专业人才。道路客运企业战略转型升级亟需各类专业人才，应对规模扩大、业务发展、领域增多等工作的需要。市场亟需的专业人才紧缺，加之道路客运企业吸引人才条件极为有限，不具竞争力。过去不重视和缺少各类专业战略人才储备，没有合适专业人才推进战略运营实施。（3）缺乏激励机制。道路客运企业普遍没有建立严格的考核机构组织、考核激励约束机制，实施效果与企业激励政策脱钩，导致战略运营执行过程缺乏闭环管理，干部员工缺乏激情和干劲。
3.组织障碍：缺乏推进战略实施组织
道路客运企业管理者普遍认为，战略管理仅是战略制定部门的事，导致忽视战略落实问题。战略运营组织缺乏，部门间推诿扯皮，难于执行战略。
4.沟通障碍：缺乏与战略目标的联系
道路客运企业依然习惯传统的业务流程和控制方法，重视本位利益关系强的目标、考核指标，忽视战略目标，导致多种沟通壁垒，上下级、平级部门和各单位之间的目标不协调。
5.资源障碍：缺乏与战略规划匹配的投入
道路客运企业往往忽视战略规划、实施的资源保障问题，导致资金、人员、设备、技术等资源筹集供应与战略规划、计划的预算不相匹配，导致执行十分困难。
三、战略运营闭环管理体系的构建
1.年度工作计划体系
道路客运企业单位部门年度工作计划一般分解为年度、经营绩效、管理绩效3大目标，落实目标的工作任务、步骤、措施、责任、权利和结果。
2.年度责任目标体系
道路客运企业单位部门目标责任应具有导向性、统一性和高效性。（1）领导层。审核和批准年度工作计划、协调配置资源。责任目标重在决策正确性和资源统筹性。（2）部门。制定、审查、组织执行年度工作计划、配置资源、评价实施效果。责任目标重在计划的精细性和准确性，资源的保障性和支持性。（3）分（子）公司。制定实施符合上位战略、计划与实际情况的年度工作计划。责任目标重在计划的针对性、操作性，目标实现程度和资源配置效率。（4）实施团队。具体实施年度工作计划中各类工作任务，责任目标重在计划实施的正确性和及时性。（5）员工个人。具体操作完成计划任务，责任目标重在操作的规范性、标准性和准确性。
3.战略运营资源支持体系
道路客运企业应建立常被忽视和不熟悉的人力、财务、市场、物流等战略运营资源支持体系，解决道路客运企业各个阶段战略计划、年度工作计划执行中，人、财、物难于及时到位，经营生产信息沟通共享中的壁垒、孤岛等问题。此体系的实现高度依靠管理信息系统。
4.战略运营沟通机制
没有沟通就没有战略执行。道路客运企业战略运营沟通机制包括战略宣贯、培训、研讨、知识竞争、交流制度等内容形式。
5.战略运营跟踪体系
道路客运企业建立监控与反馈职能的战略跟踪体系，其目的是客观分析在战略运营偏差、效果，实现偏差预警与纠偏。
6.战略运营考核体系
道路客运企业战略运营综合绩效考核体系，其目的是有效衔接战略与运营绩效目标与导向，使考核结果与激励政策挂钩。
四、年度战略运营计划的PDCA闭环管理
道路客运企业在战略运营闭环管理体系创新中，将年度工作计划称为年度战略运营计划。
1.年度战略运营计划的制定
道路客运企业年度战略运营计划是中、长期战略规划的解码、分解、细化和落实，基于3年或5年战略规划的年度工作目标、任务、步骤、措施，战略运营的年度纲领性文件。其设计遵循SMART原则，即目标的具体性（specific)、可测性（measurable)、达成性（attain-able)、相关性（relevant)、时效性（time-bound)。战略运营目标分解为三个维度：一是层次，集团向基层单位、部门、生产经营单元、班组、岗位或个人分解；二是时间，由年度向季度、月延伸分解，最基层（如班组、人）可延伸分解至周、日；三是目标，由主要目标向次要目标，定量目标、定性目标分解。
2.年度战略运营计划的执行
道路客运企业战略运营计划闭环管理是战略与运营双闭环有机结合体。实现战略到运营的转化通过以下工作推进。（1）解码战略。用能够理解的语言表述战略和运营计划内容，让道路客运企业全体员工熟悉本单位年度战略运营目标和主要任务。（2）细化目标。从战略目标分解细化至单位目标，最后至岗位个人日常工作目标，用精细化思想将目标任务精细到每天、每项业务、每件工作和每个人。（3）整合资源。基于战略统一认识，优化运营方案、组织、人力资源配置，促使道路客运企业员工充满激情地工作，最大化发挥资源效益。（4）执行文化。道路客运企业培育战略运营执行文化，鼓励全体员工将高效执行和创新执的行价值观和信念融于日常工作行为中，成为行为规范和准则，切实将运营目标、计划落实到员工日常工作中，创造出杰出组织绩效。
3.执行控制
道路客运企业战略运营执行控制是依据计划标准监测运营活动，纠正偏差，保证目标实现的过程，可分为前置控制、后置控制。前置控制是驱动性控制，对战略性任务和执行情况控制；后置控制是滞后性、结果性控制，对经营指标和措施控制。（1）执行跟进。道路客运企业根据战略运营计划定期跟进工作目标、进度、任务、负责人、完成任务方式、资源保障等问题，促进目标的有效执行。（2）纠正偏差。道路客运企业在执行跟进中发现超出阈值的偏差，及时采取措施予以纠偏。（3）控制方法。道路客运企业执行控制方法包括评价报告、中期总结报告、第三方咨询、例会、调研、工作总结汇报会、检查会、约谈会、反馈会、诊断会等，据此获得真实执行信息，研究探讨问题和出路，找出解决问题的方法，提出改进措施。
4.考核评价
道路客运企业战略运营考核评价是指根据计划标准对考核目标执行过程和结果检查、考核和综合评价，一般包括组织、个人绩效考核评价。个人特别是单位管理者个人绩效评价包含单位考核评价结果因素。导向是考核的重要作用，建立考核评价传导机制，将组织考核的目标传导到个人考核目标上，强化激励、战略运营执行力、战略与运营有机融合。
五、结语
道路客运企业解决当前面临的复杂管理问题，应创新建立道路客运企业战略运营闭环管理体系。这是一项需要领导亲自抓、部门协作、全员努力的系统工程。一旦启动，不断完善，就能产生管理“飞轮效应”，持续推进企业战略落地、运营有序、执行到位、绩效保证和目标达成。
作者:王宏波 李理 单位:湖南邵阳湘运集团有限责任公司 长沙理工大学交通运输工程学院
