一、主要做法
1.推进考核机制创新，注重质量技术服务
（1）总体指导思路：立足全面发展目标为基础的考核管理体系，围绕“优质、安全、高效、低耗”的办院原则，实行绩效总量预算控制，建立以非财务经济指标纳入考评要素的绩效新管理。（2）开展“三比”活动：开展医疗护理质量、技术能力和服务水平（比质量、比技术、比服务）的竞赛评比活动，推进绩效考评，将过去单一经济指标考核转变为非财务经济指标参与考核，建立分配要素能体现绩效、注重考核，包括质量、效益、患者评估在内的新型绩效考评体系，考核结果实行月通报、季评估、年总结。（3）医疗质量考核：建立以病例质量、核心制度落实和其他情况如上级医师查岗、检验单粘贴等为主要考核内容的医疗质量考评，权数占值0．5。（4）护理质量考核：建立以当月护理查房、环节质控、晚夜班查房、终末质控、满意度调查、培训学习完成情况、护理投诉、纠纷等项目为主要考核内容的护理质量考评，权数占值0．3。（5）服务质量考核：建立以回访及满意度反馈信息，各投诉举报途径反馈如纪检、医疗、护理、物价等部门提供信息以及医院组织调查问卷结果为主要考核内容的服务质量考评，权数占值0．2。
2.完善绩效薪酬体系，体现内部激励活力
（1）职代会表决绩效方案：改变原单纯的收支结余计奖方式，明确职工绩效工资由经济效益、综合考评、单项质控奖惩和各项补贴组成，建立以经济效益、医疗质量、工作质量、服务水平等为评价指标核算的新绩效方案。（2）二级分配指导意见：推进薪酬体系改革，确定岗位绩效差别，提高单位劳动生产力，确定岗位绩效类别，打破科内平均分配，结合考核结果运用，出台医院指导性意见。（3）医疗服务项目补助：合理拉开医护绩效比例，建立多元化补偿机制，试行以出院病人数，住院床日数，C、D型病例数，危重病人时数及三、四类手术台数的单项补助，以体现医务人员的劳动技术价值。（4）护理绩效考核方案：建立“按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量取酬、按工作业绩取酬”的分配机制，试行全院护理岗位垂直管理，实行以“工作效率、管理效能，服务质量”三个方面各项重要指标全方位考核，其结果作为衡量绩效工资的重要依据，以调动全院护理人员的工作积极性，提升护理质量和病人满意度。（5）行政后勤绩效考评：后勤考评实行社会保障服务与市场结合的原则，以总务科为试点，推进定岗定薪，打破以往平均分配、无绩效考评的管理模式。（6）合同制人员薪酬设计：按照定岗定编、以岗定薪原则，对全体合同制人员的工资及绩效情况进行系统设计、分类、分档，深入推进人事绩效分配制度改革。
3.发挥学科聚群效应，提升综合救治能力
（1）实行儿科一体化管理：通过整合、租用、改建，建立集住院、门急诊、PICU、新生儿、儿科康复于一体的大儿科体系，实行集中科室管理，统一实施绩效分配，提升大学科综合水平。（2）成立院前急救联盟：加强与基层的紧密协作，以资源共享为核心，着重价值利益链，与六大中心医院建立院前急救联盟体系，构建三级院前急救服务网络，按医疗分级、双向转诊模式，打造生命延续平台，实行规范化管理，统一急救车辆调度。（3）成立危急重症救治中心：整合急救中心、急诊科、ICU综合资源，按照各临床学科技术优势，成立湖南省浏阳市红十字会医院危急重症救治中心，制定应急规划，建立操作流程标准，完善风险评估，健全防范急救应对机制。（4）实行肿瘤规范化治疗：按照肿瘤病证的治疗要求，对外科、内科、妇科等肿瘤患者统一规范临床治疗路径，统一医疗行为管理，发挥各学科间技术协作和临床治疗优势，利用中心综合技术资源，有效提高患者的生存质量。（5）加强核心学科建设：集中医疗技术资源优势，在全省县级医院率先成立了门诊疑难病会诊中心、心内科CCU病房、健康管理中心、烧伤救治中心等一批省市技术引领示范性学科和科室。
4.实施人才兴院战略，提升区域技术优势
（1）开展首席名医、青年专家评选：在全院主任医生中评选出六名高水平、优技术、好医德的首席名医，在全院各学科中推选评出10名优秀青年专家，并将其纳入医院中长期战略人才管理，以保持其在区域内持续的技术领先优势。（2）创建重点学科：立足于省市重点专科建设，2013年确定了泌尿外科、内分泌科、烧伤科为重点学科创建科室，年内接受省市卫生行政部门验收。（3）建立考核用人机制：深化人事制度改革，增强内在活力，加大人才招聘引进力度，制定人性化考核方式，按照人力资源的知识结构和技术含量，以合同制为主体用人机制，借助岗位设置推进绩效类别管理。（4）承责传帮教：勇于公益性社会承责，免费为基层单位培训专业急救人才，利用创建省级应急演练示范县，向市民及学生普及基本医疗急救常识，发挥县级龙头综合医院传帮教的作用。（5）加强中层骨干管理素质培养：为提升中层骨干的管理组织能力，医院和北京大学医学部合作开展了EMBA课程和游学结合的培训，启动了“321”人才培养计划及带薪进修制度，以保证医院持续发展的管理人才梯队。（6）实施文化提升人才战略：借助医院文化建设平台，不断推出一大批学科带头人、名医、名科，打造医院的技术品牌、服务品牌和文化品牌，全面提升综合技术服务等方面的实力。
5.加快医疗信息建设，实现现代医院管理
（1）加快信息化系统升级：积极推广使用电子病历，建立病人电子信息档案，加快全国慢性病防治信息示范医院建设，以全新数据交换与共享平台为基础，使临床路径精细化，运营管理科学化，决策分析智能化，患者服务立体化，区域协同多元化。（2）加强信息化控制：利用信息系统对合理用药情况实施实时监测，对合理收费、合理检查、合理使用卫生耗材等信息实施逻辑性控制，有效提高信息手段对“三合理”的管理。（3）加强院内物流管理：为了减少库存，降低资金积压，医院实行供应链外包，以实现“零库存”目标；建立并利用好院内物流信息系统，提高工作效率，降低消耗性支出。（4）开发管理软件：引进HRP财务管理软件，强化成本管理，提高信息指导、反馈、分析的运行效益，同时将引入人力资源管理等软件，加快人事绩效分配薪酬体系信息管理的步伐。（5）启动银医卡项目：利用银行与医院信息化对接，实现自助挂号、号源分配、自助收费、自助检查检验结果、多银行银联对接，结合门诊医疗服务流程，出台惠民便民措施，有效缓解排队挂号、收费的服务压力。（6）应用廉洁风险防控系统：利用信息化实现对人事权、财务权、决策权、采购权、基建权等权力信息化监控，评估权力风险，建立权力运行监控机制，成立采购中心，实现“采管分离”，强化院务监督内审双线控制，推进电子监察系统，强化廉洁风险评估与防范。
二、实践成效
1.现代化医院管理机制日趋健全
管理路径逐步从粗放型转向精细化管理；多元化科学考评体系助推考核评价数字化管理；内部制度健全让员工履职逐步进入规范化管理；民主决策和阳光政务流程设计使医院议事和监督进入程序化管理；信息系统改造使医院实现了全面信息化管理。
2.绩效考核目标导向作用明显
医疗收入结构得到优化；临床用药、卫耗材使用监测指标趋向合理；服务评价机制助推社会服务满意度稳步提高；绩效管理实现科室激励机制达到内增活力目的；成本管理和预算控制有效降低了医院非正常性消耗支出；新技术、新项目要求推动了科室管理和技术创新提速。
3.医改政策费用控制目标基本实现
门诊次均费用较往年平均增速下降4％；住院次均费用较往年平均增速下降8％；病人医保费用报销比例提高4％；医院年业务增长速度比例较上年环比下降9％。
4.医院经济运行效率有效提高
医疗支出成本有效得到控制，医疗自主性收入同比提高10％以上；国有资产实现保值增值，年负债率下降5％，收支结余在3％左右；消耗性成本比占收入比例下降明显，因降耗节能提高年收支结余比例达到2％左右；医疗增加值比重同比每年增加3％以上，达到42％以上。
5.医疗服务技术质量稳步提升
门诊人次较上年同比增长16％；住院病人数较上年同比增长12％；医院服务满意率较上年增长5％；手术台次同比增长13％；住院平均床日数下降0．3天，两年内共下降了0．9天。
6.医院发展创新能力得到提高
围绕服务品质提升管理，实现系统评估，借助考评体系推进医院核心经济利益的深层次改革。以约束医疗行为目标，注重质量和效益关系，推进医疗效价学管理，指导今后临床以较小的成本达到患者同样的健康效果，以保证医师价值的体现。推进医疗服务价格与市场化服务成本接轨，落实价格政策，有效改变以往不当趋利行为，充分体现劳动技术价值。分析关键绩效指标和量化标准，实现有效的信息化管理，逐步实行电子监察系统，实施对行政权力和职业权限的有效监控，提高资金的合理使用能力。
作者：邓宗伟 单位：湖南省浏阳市人民医院
