摘要：
班组是为共同完成某项生产和工作，由一定数量的操作和工作人员，在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体，是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，随着铁路改革发展的不断深入，传统班组管理模式逐渐呈现出水平低下和管理滞后的弊端和缺陷。本文就太原铁路局太原铁路房建段班组管理现状和劳动力布局进行分析，针对性提出构建铁路房建系统“一体化”班组管理格局，以适应新机制、新形势、新任务的要求。
关键词：
房建；班组；一体化；劳动力
随着房建设备产权归属的改变，设备固资、维修费用百分之百下达到使用单位后，对房建设备的管理程序愈加繁杂；再者随着大西高铁、韩原线、瓦日线和吕临支线等新线的相继开通，设备责任量骤增，而目前所辖房建、供热、住宅、电照、水电等班组“各自为营、各管一摊”且存在着劳动力年龄结构“老”、专业力量“弱”、关键工种“紧”、后备人才“缺”等问题，这与房建设备高效管理、动态掌握、信息云集形成截然矛盾，如何重塑班组管理体制，优化劳动力资源配置迫在眉睫。
一、房建段班组设置及职工队伍现状与问题
目前，太原铁路房建段所辖生产车间16个、生产班组82个，具体为供热班组25个、房修班组21个、综合班组18个、住宅班组11个、机电班组2个、水电班组2个、电照班组3个；物业公司4个、非生产性物业管理班组31个；职工队伍3100余人，平均年龄51.6岁，大学专科、大学本科及以上人员占比27.7%，高中、中专及技校学历人员占比42.5%，初中及以下人员占比29.8%；管辖着330余个普铁车站和18个高铁车站站台、雨棚等房建设备，150余个锅炉房和140余个集中供热换热站供暖系统的供热设备，190余个铁路住宅区的住宅设备。经分析主要存在以下三方面弊端：
1.人员老化严重。自2011年12月组建以来，平均每年退休率达4.91%，五年减员近共1100余人(含自然减员、人员调出)，房建设备巡检、维修人员逐渐显现出年龄老化，体能下降的缺陷，部分已不能胜任房建设备的日常巡检及维修工作，而后备年轻队伍匮乏，一定程度造成班组管理掣肘，这一问题在沿线、偏远地区尤为凸显。
2.专业技术薄弱。现房建设备巡检工作大都由原管道工职工担任，随着近年来新线、高铁等新技术、新设备的大量投入运行，文化程度低、技术业务低、专业水平低的“三低”问题愈发突显，存在对房建设备病害判断以及病害处置办法、方案不能够进行较为准确的判定，在设备巡检、管理上存在较大难度。
3.管理模式落后。现行房建设备管理模式仍停留在图版固化显示、专人手工撰写的初级阶段，尤其是各种管理方式方法没有取舍，台账、记录、报表越积越多，且大都沉积在班组层面，一定程度造成管理内耗、劳动力浪费，这一问题在综合维修班组尤为突出，基础台账多达25项，需配备专职内业资料工作人员。
二、构建管理“一体化”班组的思路与措施
综上所诉弊端，在综合统筹各车间管辖范围、管理实际和人员结构，各班组工作职能、管理现状和任务分工的基础上，为提升班组管理建设水平、提高班组工作实效，提出构建管理“一体化”班组思路，主要采取管修分离、多职兼并、专业管理等三种方式开展。
1.推行房建设备管修分离管理模式。在巡检、维修人员相对匮乏的车间探索实行巡检、维修分离的模式，即房建设备巡检及技术档案管理和日常维修及抢修工作剥离，组建房建设备巡检班组，集中车间巡检人力，以做到全面、详尽、准确掌握车间所辖房建、供热、住宅等设备动态及病害。
2.融合房修、供热、住宅管理职能。在管辖范围较广、区域性集中的车间，探索实行区域划分、大班组管理模式，即撤销片区属地各类型班组，相应责任量按区域进行划分，整合组建区域性的综合管理班组，汇集房修、供热、住宅及电照、机电等管理职能，实行全面管理、综合检修，实现设备管理“一体化”。
3.塑造高铁房建设备专业管理模式。高铁车站是集新技术、新设备、新观念和高安全性为一体的全新铁路运营、管理领域，在管理模式、技术台账、服务标准上与普铁存在差异较大，特别是对职工队伍素质提出了多领域、多层次和高标准的要求，在管辖高铁车站数量较多的车间，组建高铁维修班组，打破普铁高铁“一锅烩”、管辖归属“各不同”的管理现状，实现高铁管理“一体化”。
三、优化劳动力资源配置的原则与对策
为配套适应班组转型发展，本着有利于安全生产、有利于现场控制、有利于科学管理的原则，合理规划劳动力资源，逐步建立基于人岗匹配的劳动力资源配置模式。
1.按需设岗。根据班组管辖范围、工作职能，通过对班组工作内容的跟班作业和调研分析，来核定岗位设置、工种范围。如组建区域性综合管理班组后，工作任务不再单一，涵盖房修、住宅等设备巡检和维修，供暖设备检修及冬季焚火，住宅小区物业管理及收费等，需由巡检工、管道工、电工、化验计量工等来完成。
2.按岗配人。在统筹职工现工种、从事工作和家居地等因素的基础上，根据班组岗位设置标准和工种范围进行人员调配，并实行“一人多岗、一职多能”劳动组织改革，促使职工技能得以拓展，能力得到延伸，使人人都成为多面手，能够胜任本班组的工作，从而实现管理适度集中，管理效能有效提高、劳动效能充分提升，劳动组织最大优化的目标，有效避免效率低下等惯性用人问题。
3.减“非”优调。即有效减少非生产性用工，优化调配到劳动力不足的生产班组，投入到安全生产工作当中。重点就现极大程度地造成劳动力浪费的物业管理站(中心)所辖小区设置的门卫、保洁、消监控值守和各班组内业人员等非生产性岗位，通过实行物业服务工作业务外包、基础台账电子化管理的形式进行取缔，经专业技能培训合格后调配到生产班组，实现劳动力配置结构的优化。
四、结语
铁路班组的优化设置作为一项长期性的工作，其实质上是实现铁路行业基层管理的现代化、规范化和标准化，如何有效构建“大班组”管理格局、优化调配劳动力资源，塑造“自力自控、保质提效”班组管理建设，是适应路局转型发展的总体方向和要求，也是确保安全生产的有力举措和保障。
作者：史宁 单位：大秦铁路股份有限公司太原铁路房建段
参考文献：
[1]崔丽娜.浅析如何提升铁路班组管理水平.人才资源开发,2016(6).
[2]何满平.关于推进铁路班组管理水平的思考.建筑工程技术与设计,2014(31).
