（一）
一、存在的问题与根源探析
1、应激压力大
当今社会的发展，给医院发展带来了强大的动力，同时也给医院行政人员的管理模式带来了极大的冲击，每一名行政人员都能够体会到来自于行业，来自于领导，来自于临床业务人员以及来自于患者等各方面的强大压力，背负着“百密不容一疏，百功不抵一过”的强烈思想包袱。除此之外，医院行政工作政策性强、工作规范和工作程序严、工作时间不自由、突发事件多等特性，也都带给医院行政人员以压力感。
2、工作效率不高
受传统管理概念的影响，医院行政人员的组成比较复杂，主要包括“业务转型人员”、“高等院校毕业生”、“外行业调入人员”等类型。“业务转型人员”在承担管理事务同时还要兼顾临床业务工作，投入行政管理工作精力有限；“高等院校毕业生”年纪轻、学历高，虽掌握了一定管理理论知识，但是由于卫生行业特殊性，他们往往由于缺乏专业医学背景知识和实践经验，在实际管理工作过程中经常会面临不可预知的障碍；“外行业调入人员”则需要花费更多的时间适应医疗卫生事业机构管理特点。同样由于受到传统事业单位管理概念的影响，部分行政人员知识面窄、知识结构单一、年龄老化，进而缺乏自我管理和追求工作效率的意识，不善于发掘问题的深层次原因，缺少按照主次安排工作或任务的观念，造成工作效率不高。从以上可以看出医院行政管理者由于来源复杂、素质不齐，工作多凭资历、经验或行政命令，缺乏系统、科学的管理理念的指导，无疑影响了行政管理的质量和效率，管理水平仍然有待提高。
3、工作积极性不高
首先，医院往往对于承担着医疗服务核心流程的临床人员给予诸多的政策支持，更加专注于医疗专业技术人才的培养，认为医院的发展是临床一线业务人员所创造的，却忽略了医院管理人才的潜在效益，导致医院管理人才工作积极性不高，同样的，在聘任、晋升或者员工评比过程中，医院行政管理人员也通常被置于第二位的从属位置。因此，大多数行政人员共性的感觉到不被重视，不被理解，不被认可，倦怠消积的思想大大影响了其工作积极性。其次，医院行政管理的工作性质特殊，日常事务较多且细，责任重大，容易造成行政人员的工作激情被千头万绪、纷繁复杂的事务性工作所浇灭，丧失工作积极性。第三，当前的医院虽然大多都已实施了绩效考核制度，但是针对行政管理人员施行的绩效考核，却没有和其实际的工作业绩、工作质量、工作效率真正挂钩，致使行政管理人员的绩效考核没有起到根本性的激励作用，这也是当前医院行政管理人员工作热情不高、工作主动性较差的重要原因之一。
二、解决途径
1、推广协同办公自动化管理系统
一般来讲，OA办公系统的基本包括：协同工作、表单应用、公文管理、电子邮件、文档管理、计划管理、公共信息等。如果以给医院带来价值大小对所有OA功能模块评估的话，基本上遵循8∶2定律，其中工作流程模块、协同工作模块、项目管理模块为医院带来的了80%的价值，其余的模块带来20%的价值。由此可见，推广协同办公自动化管理系统是减轻公立医院行政管理人员工作压力、增加医院内在价值的最有效途径，不仅可以缓解因为工作流程审批点过多而导致工作效率降低的问题，而且可以将办公和业务流程梳理规范，还可以更有效地将各部门行政管理人员组织成为一体，达到共同协作、有序、高效的工作状态。总之，推广办公自动化管理系统是提升医院行政办公的效率和内涵水平，降低人力、时间、财务成本，提高协同办公效率的最有效途径。公立医院选择和开发协同办公自动化管理系统应注意：①系统易用：系统的易用性就是客观地评价用户流畅使用OA系统所付出的努力程度。如果医生、护士、行政管理人员都能很容易地熟练操作OA系统，则说明该系统的易用性较高。②系统稳定：OA是一个应用范围较广的系统，涵盖了全院各类人员，要求开放足够多的客户端，保证医院的职工能够同时使用OA系统的人数多且稳定。③系统整合：OA需要与医院的很多其他管理系统做整合，例如财务会计软件、成本核算信息系统、人力资源管理信息系统以及HIS等，如今的OA发展趋势就是在同一个界面下同时进行多种不同的应用。这时，一个平台能不能有一个良好的开放性接口是需要在OA选型时加强关注的。平台的开放性可以保证OA能够很好地将应用整合在一起并确保各项信息数据的实时同步。
2、通过继续教育加强管理技巧和知识培训
公立医院普遍存在由卫生技术人员转岗至行政管理岗位的“业务转型人员”情况，虽然卫生技术人员有了解医院临床科室及业务的优点，但同时也存在缺乏管理专业知识的问题。目前既了解临床又懂管理的复合型人才非常短缺，在现有的情况下比较和谐快速的做法是通过相应的培训来灌输管理知识和技巧，以明确行政管理者的核心职能、素质要求，掌握目标管理和工作的计划性，学会时间管理和工作统筹技巧，懂得沟通管理与人际关系协调以及建设高绩效团队的精神激励等方面的知识，避免在管理工作中走弯路、选错方式方法，积极地胜任管理工作岗位。对于“高等院校毕业生”来说，进入医院时踌躇满志，虽然他们有管理理论知识的武装，但是对医药知识和医疗市场的不了解，加之后天学习培训环境的匮乏，在从事医院管理实际工作中，很难适应专业性很强的现代医学管理的需要，沟通协调困难重重。他们除了通过时间积累熟悉行业背景知识以外，还应具备一定的医疗知识，同时具有先进的医院管理知识和技巧、具备市场经济头脑，熟悉医疗市场运作。
3、帮助行政管理人员进行职业生涯规划
马斯洛需求层次理论假定，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。而职业生涯是指一个人一生整个工作活动的全部经历过程及与之相关的内心体验的经历，其最终目的是通过职业达到人生价值的自我实现。每个人都有不同的发展阶段与历程，因此，每个人的职业生涯规划的重点也不相同，不同的人在做其职业生涯规划时，所考虑的因素也有所不同。很多员工不再满足于就职单位的福利待遇、工作的舒适性和稳定性。越来越多的人将提高自身的就业竞争能力作为职业生涯发展的新标准。员工的忠诚度也由原来的对组织的忠诚转向对职业生涯的忠诚。现代公立医院与传统医院不同，人才竞争的时代中为了留住人才，对职工职业生涯的规划与发展应引起足够的重视，应在与医院战略发展不违背的前提下积极创造条件鼓励并帮助个人设计、完善和实现自己的奋斗目标。首先，应发放调查征询表，了解行政管理人员的兴趣、资质，帮助他们自我规划，设计职业发展轨迹。其次，提供职业发展通道。员工职业生涯规划完成后，明确了具体的培养方向和职业发展目标。按照走技术路线、管理路线、技术+管理路线分别提供“纵向发展通道”和“横向发展通道”。对每个阶梯需要具备什么基本条件明确向他们展示，对个人规划与组织规划有差异者通过双向沟通达成一致。再次，实施过程培训。在确定了职业生涯路线、短中期目标后，个人的努力和组织实施过程培训是实现目标的关键。为了给每一名管理人员提供良好的职业发展环境，人事部门为每一名参与职业生涯规划的职工制定分阶段性培养计划，每个阶段要求落实培训目标并定期进行考核。最后，应允许出现变更和修正的路径。在每名行政管理者职业生涯的不同阶段应采用不同的人力资源开发策略。例如对处于职业中期阶段的行政管理人员，可以安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。实行工作丰富化和工作轮换，继续进行培训和教育，同时制定和完善一系列相互配套的制度，如聘任制、公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种方式和通道进行选拔任用。
4、推行行政岗位人员聘任工作
机关单位会定期组织行政聘任工作，但是事业单位在此方面就比较滞后了，笔者所在医院自1993年搞过一次行政聘任工作后就一直处于偃旗息鼓的状态，笔者认为这给行政管理人员的工作积极性带来了无形的损害。随着管理岗位工作年限的增长，行政聘任的停滞不前必然会引起“个人发展前景的困惑”，并成为工作不满的根源。专业技术职务任职资格评定（简称“职称晋升”）和聘用制度是医院管理的激励机制，对于医院培养人才、激励进步、提高科技创新和加强医院的可持续发展有着相当重要的作用。但是当公立医院行政管理人员中的双肩挑人员选择通过职称晋升来获得提升时，却遇到晋升难度高于临床一线工作人员的困境。因为行政人员在晋升时不享受任何政策照顾，专家委员会的评审专家基本上由临床一线老专家担任，他们更愿意投票给临床一线工作人员，而对于管理岗位的专业技术人员投票较为保守，故行政管理人员职称晋升的难度远远高于临床工作人员，这大大打击了行政管理人员的工作积极性和工作热情，对于医院的长远发展造成极大地消极影响。
5、对工作量进行量化考核
众所周知，行政管理人员的工作难以量化，目前公立医院对于临床部门实行全成本核算和绩效分配已经比较成熟，在这种背景下，行政管理人员的工作却一直难以客观地量化考核，迟迟没有开展，笔者认为行政管理人员工作量量化的前提是建立轮岗制度，可以是部门间的轮岗，也可以是部门内部人员的轮岗，只要建立了轮岗制度，建立了比对参数，就可以进行量化考核，尤其是对于日常工作来说。随着轮岗周期和轮岗记录的不断积累，对于一项日常工作的平均完成时间周期和平均出错率等方面有了较为详尽的150数据积累，将这些数据的平均值作为比对参数，就可以计算出每名工作人员完成某项工作的完成系数，据此进行打分、加权、汇总，实现量化考核。以上是对日常工作的考核，对于日常工作以外的工作也可以进行量化考核，笔者的方法是将日常以外的工作划分类别，将完成状况分为5个等次，如很差、差、较好、好、很好，分别赋予5个等次以分值，然后进行360度打分，上级、平级、下级的权重由代表医院各个层次的职工组成院考核小组商议分配等。就此每名工作人员的应激性工作就可以量化考核了。
三、结语
综上所述，现代医院离不开科学高效的行政管理。要不断增强医院的行政管理意识，完善管理制度，提高行政管理人员的综合素质，充分发挥其积极性和创造性，加强管理人才梯队建设，才能有效促进医院管理水平发展，医疗质量的稳步提高，医院品牌形象的提升，从而实现现代化公立医院的可持续发展。
作者：崔剑 尹璐 刘震 赵军 张聪 单位：中国中医科学院
（二）
一、职业生涯规划没有归入医院的现行体制
为了保证医院在医疗、教学以及科研方面实现均衡发展，医院行政管理职能更加细化，行政职能科室逐步显示了它的重要性。行政管理人员担任的角色比较重要，工作范围逐步拓展，从业的要求更加严格，行政管理人员需要承受更大的压力。但是，从现实情况来看，医院行政管理人员负责的工作相对简单、枯燥，个人发展空间比较窄；许多医院没有实施内部轮岗的制度，没有培养年轻的干部作为后续力量，没有制定职业生涯管理的方法。医院现行的工作制度不能充分调动人的积极性，不能激发人对工作的兴趣，部分行政管理人员工作较为懈怠，看不到前途，职业发展规划的意识比较弱。
二、缺乏激励机制
现阶段，很多医院在设定行政管理奖金的基数时，定位较低；在发放奖金时，很多行政管理人员工作没有定量，考核方法不规范，没有指标可循，考核的难度比较大，或者考核只是流于表面，通常情况下，如果行政人员职务相同，所拿的奖金以及津贴是相同的。通过采用组织公平理论，这种情况使得部分行政管理人员产生埋怨的心理，劳动价值没有实现，努力无法得到回报。受到其他因素的影响，一些行政管理人员认为自己的所得比临床人员低，工作缺乏动力。在这种心态的作用下，行政管理人员工作比较消极，岗位感知的得分比较低。
三、职业发展规划建议
（1）建立岗位轮换制
采用轮岗制度，能够帮助医院找到岗位最适合的员工，有助于员工寻找比较满意的岗位。通过磨合以及双向选择，员工可以与岗位匹配，员工的职业生涯理想得以完成，实现了人力资源的有效管理。
（2）进行职业发展的规划服务
针对行政管理人员，医院应当有针对性的开展职业生涯服务，为行政管理人员提供一定的服务。医院进行职业发展的规划服务，首先应当加强建设管理队伍。职业辅导人员在组成上应当注重多样化，包括科室领导、支部书记、人事部门的成员以及信息人员，为行政管理人员进行指导，提供帮助，使他们掌握职业发展规划的理论、知识技能，行政管理人员可以进行职业生涯的规划，并增加对工作的认同度。本次研究结果表明，不同的人群对于职业生涯规划存在很大的差异。对此，应当根据个体的不同特征，进行有差异性的指导，考虑人才发展的需求，为人才创造发展的机会，进行培训或者进修。对于学历、职务以及职称不同的人，制定不同的激励措施，使员工树立职业发展的理想，调动工作的积极性，实现双赢。
作者：和融 单位：河南省人民医院病案科
