【摘要】医院行政管理人员是确保医院有效运营的中坚力量，新医改的深入推进对医院行政管理人员的素质有着更高的要求，同时也需要科学化的创新管理理念。本文基于目前对医院行政管理人员现状和岗位职责的研究，认为医院行政管理岗位的人员岗位设置至关重要，应当备受关注，同时应当加强系统培训以培养管理人员的创新思维、强化自主学习意识；落实轮转制度加强青年管理人员综合适应能力；优化薪酬考核制度体系等激发医院行政管理人员的主观能动性。
【关键词】新医改；行政管理人员；轮转；薪酬考核
医院管理是医院在医疗、教学、科研活动中各项管理职能的总称，按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳医疗率和医疗效果的管理活动过程。要确保医院的有效运转离不开科学的管理，尽管医院的行政管理人员没有拿外科手术刀，但他们在挽救生命的时候扮演了一个至关重要的角色。特别是，新医改新形势下的公立医院在不断提高医疗技术和质量的同时，更需要加强科学管理。因此，职业化的医院管理人员是当前公立医院管理体制改革的核心。
一、医院管理人员的岗位职能和当前现状
医院行政管理人员肩负着整个医院的协调管理，上传下达，为领导做参谋、为临床一线做保障、为患者提供优质咨询指导服务等重要职责，其管理能力和水平直接关系着医院的整体运行。他们负责招聘、雇佣，有时还要培训医生、护士、医院实习生和助理管理者。在研究方面，行政管理者开发并扩展一些科研项目以及研究预防药；在教育型方面，他们帮助教育培训新医生。他们的工作时间长，或者没有规律，医院是24小时开门的，所以他们可能随时会被要求来医院做一些重要决定或是解决争端。一个医院行政管理人员的工作是劳力又费心的，他们需要时刻紧跟各项专业的最新情况，还要关注健康保险的变化和财政方案。而医生只要力求血液流动、心跳还在就可以了，医院行政管理人员的工作是让整个医院充满活力、兴旺发达。目前医院管理岗位的领导大多是由临床医务人员转岗到管理岗位，他们没有接受过系统的、专业的管理学知识学习，甚至转岗后没有参加管理的培训。同时出现一些核心岗位上的领导还是兼职的现象，平常还需要上门诊，这种情况属于“专业做技术，业余做管理”。多数岗位是临床、医技专业的技术人员，而卫生管理和公共卫生专业人员只占很少一部分，这些临床、医技的人员多数时间花在临床业务上，用于管理方面的时间很少。他们缺少持续、稳定的学习提升平台，缺乏行政人员的职业规划管理和知识技能培训，职业化和专业化氛围不够浓厚，故整体素质还有待进一步提升。医院管理人员在学习新知识新技术方面没有得到重视，他们十年如一日待在自己的医院，没有出去学习新的管理知识，接受新的培训。在如今这个新医改的时代下，不止是医生需要参加学术沙龙，管理人员作为医院的中坚力量，更需要不断汲取新的管理理念。这些都有助于调动管理人员的主观能动性，激发其积极性以及创造性，对于医院的长远发展和近期收益都大有裨益。随着社会的发展，创新性管理取代常规型管理是发展的必然趋势，身处于大信息时代的管理人员必须清楚认识到这个趋势。
二、加强行政管理人员重视度的策略
（一）提升管理人员的自身素质。长期以来，医院重临床轻管理，对行政管理人员的素质不够重视。随着卫生事业的不断改革，管理人员应具有更高的职业素质，能够对国家最新政策和政府医改的要求有很好的理解力和执行力。从以下两点培养来提升管理人员的职业素质：培训是提高管理者素质的最有效手段，是推进行政管理人员职业化的重要方式，尤其是临床、医技岗位转到行政管理岗位的人员更加需要系统、专业的管理学培训。在培训内容上可根据不同岗位的人员采取有针对性的培训，同时也要对全体人员开展普及型培训；在培训方式上，可采取出国进修、学历深造以及选派到大型先进医院交流学习。作为医院的管理人员必须要有学习力、研究力和创造力，才会不停给医院注入新活力。针对刚进入管理岗位的青年管理人员由院办和医务部领导、人事处与科教科协助共同制定合理的轮转计划、培养和考核方案进行轮转培养。将具有卫生管理和公共卫生预防等有一定医学基础的人员侧重分配到管理岗位轮转，而行政管理和法律专业等没有医学基础的人员应侧重分配到医务处和门诊部等岗位。轮岗结束后部门负责人以及带教老师根据对轮转人员的工作参与度、工作态度、组织协调能力、人际交往以及创新能力等几方面进行综合考评。一般进行先轮转后定岗，最后的定岗采取双向选择的方式。通过轮转形式培养，让这些新进入岗位的青年管理人员能够更快更全面地熟悉医院各管理部门的工作内容，了解各部门的工作职责，使其具备不同部门、不同岗位的工作经验，提高其快速的适应能力、综合的处理能力，同时也能帮助青年管理人员与各管理部门的人员建立良好的人际关系，对日后的各部门间的分工协作大有益处。
（二）完善薪酬制度，激发管理人员工作积极性。科学有效的医院行政管理人员考核评价机制，以符合医院的发展战略。目前，管理人员的绩效量化的精细程度不够，存在平均化的现象，与岗位工作的难度等指标关联度较低，不利于激发管理人员的工作积极性。在多数医院，管理人员的收入最低，多数人认为只有临床人员才能创收，行政管理人员不是创收的主体因而收入处于底层。这些新入职的管理人员多数是硕士研究生以上学历，较低的薪酬让他们中的一些人选择改行，继而造成人才的流失。薪酬是衡量工作能力的最重要形式。薪酬的分配直接影响到人员的工作积极性，分配得当能在很大程度上降低医院的人力成本，调动人员的工作积极性、激发创造力，从而让医院充满活力，维持稳健的运行状态；反之薪酬分配不当，会使人员不能全身心投入到工作去，影响其工作积极性。合理的薪酬分配应当根据不同人员的工作态度、工作能力以及工作业绩分为不同等级，同时向一线、紧缺的突出人才以及关键岗位适当倾斜，而对于部分骨干人才可执行年薪制，以期在最大程度上达到薪酬匹配其绩效，劳有所得，打破传统的平均分配制度。因此，对行政管理人员采取科内考核与外部评价相结合的绩效考核评价办法，同时对考核结果建立反馈机制，让每一位管理人员的价值得以回报，激发员工的进取精神和创新意识，形成自我激励、自我完善、自我约束的机制，最总促进工作绩效的全面提升。
三、结论
随着医改的不断深入，医疗单位规模的不断扩大，建立一支职业素质高的管理团队成为医院发展的首要条件。树立创新的管理理念，加强管理和公共卫生人员的引进，同时加强对管理人员的培训力度，落实新进人员的轮岗制度，从而提升医院的整体管理水平。只有为管理队伍注入新鲜血液，培养高效、创新、有执行力的管理人才，才能推动医院管理工作的持续前进、稳步发展，增强医院的竞争力。
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作者:滕支梅 吴杰 单位:江苏省泰州市人民医院
