第一篇
1现代企业薪酬体系设计的基本原则
薪酬与员工的切身利益息息相关，与企业竞争优势的提高有很大的关联，因此企业在进行薪酬体系设计时，要本着公开、公正、公平的态度，建立科学合理的薪酬制度，以员工的需求为出发点和落脚点，充分调动员工的积极性，提高工作绩效，进而实现企业的高质量、高效益、高收益经营目标。具体而言企业在薪酬体系设计时必须坚持以下三方面的基本原则：
1.1合法性原则
现代社会是法制社会，企业的任何活动和规定都必须以合法为最根本的前提，因而企业设计的薪酬体系也不例外，在设计各项薪酬标准时一定要按照国家有关的规定，让法律成为企业发展的保护利器。例如国家有关员工工作保险、福利以及最低工资的规定等，企业都必须严格按照这些规定设计薪酬体系，保护员工的利益。
1.2公平性原则
人们都希望自己能够得到公平待遇，而这也是一种大众心理。对于企业员工来说，更是期望自己的劳动和自己得到的回报相符合。由于员工对报酬的满意程度直接影响到员工的工作态度和对企业的信任度，只有当员工对自己的报酬感到满意、公平时才会愿意认真工作，并为企业奉献自己全部的力量。因此公平是合理薪酬制度的重要基础，而且公平不仅体现在薪酬制度本身，而且还要保证薪酬管理程序的公平性，真正实现薪酬的激励作用。在实际工作中，我们会发现很多员工不仅喜欢把自己的报酬和劳动量进行比较，还会和企业内部他人或者是同行人员进行比较。为了能够让员工对自己的薪酬满意，企业要保证在个人、内部以及外部三个方面做到公平、公正。
1.3激励性原则
每个人在人生的不同阶段都有不同的需求，如果企业能够对员工有一个全面的了解，知道员工的需求，然后再想尽办法满足其需求，就可以极大激励员工，充分调动员工的工作积极性和创造力。例如在企业可以将薪酬设计成不同的级别，采取激励措施，鼓励员工积努力奋争，而不断提高自己的薪酬级别。同时利用奖惩措施，对于业绩效能高、工作责任心强等员工适当提高其薪酬级别，并给予精神奖励，而对于磨洋工、不思进取，业绩较差的员工就可以通过降低薪酬级别的办法惩罚，并给予警告。这样就能够为员工的发展提供自由空间，不断激发员工的工作热情，提升企业经济效益。
2现代企业薪酬体系设计的基本程序
2.1岗位分析
岗位分析是企业薪酬体系设计的首要工作，由于岗位的工作要求、工作内容、工作权利以及义务等都是和薪酬直接相连的，二者是正相关。因此岗位分析就是针对所设置岗位的工作要求、工作方法、工作内容以及所需要工作人员的描述。
2.2岗位价值评估
对岗位价值进行评估时保证薪酬体系实现企业内部公平、公正的关键性关节，因此在对岗位分析之后，就要对企业内设置的全部岗位进行价值评估，然后根据评估结果来制定企业内部的薪酬级别。
2.3薪酬市场调查
企业要想吸引更多的人才，必须使自己的薪酬体系具有竞争力和吸引力，因此对薪酬进行全面、详细的的市场调查就尤为重要，这需要调研人员需要根据岗位设置专业的调查方案，弄清同种岗位在本地区劳动力市场、同行业中薪酬情况，从而才能够在人才竞争的市场上知己知彼，稳操胜券，同时这也保证企业做到了薪酬体系的外部公平。
2.4薪酬定位
有了前三项工作，接下来就可以结合企业自身经济状况对获得的各项薪酬数据对薪酬大小进行定位，但是定位的薪酬要符合企业发展和企业战略需求。
2.5薪酬结构的设计和测评、改进工作
薪酬结构的设计需要在对收集的所有资料进行认真、全面分析的基础之上，以企业薪酬战略为导向，设计薪酬体系方案。为了检测薪酬体系方案的可行性、合理性，可以对其进行测评，一旦发现有问题就要及时进行修改，以保证方案的达到最佳的效果。
2.6薪酬体系的实施
在企业内实施新的薪酬体系并非易事，目前有两种主要的实施方法，即风暴式和渐变式。风暴式，操作时间短、涉及范围广，力度大，能够短时间内改变企业原来的薪酬体系，但是也容易破坏企业的稳定性；渐变式正好相反，但虽然能保持企业稳定性，但是成功率也较低。因此，怎样实施新的薪酬体系还需要企业结合自身情况。
3结语
虽然薪酬体系改革并非一朝一夕之事，但只要企业积极稳妥推进改革，定能增强企业的核心竞争力。
作者：唐庆旭 单位：广东陆丰
第二篇
1企业薪酬存在的问题分析
1.1员工薪酬由编制身份确定
在该公司的薪酬制度中，员工的收入是由其编制身份确定，处于相同岗位的员工因身份不同而出现很大差别的工资待遇，如下表1所示。不同编制的员工在基本工资、奖金、住房补贴和伙食补贴方面都存在很大差异，如相同岗位的技术人员有三种不同的工资标准，管理类人员在这一方面表现得更为明显。在该体制下，员工的收入无法反映其劳动差别，也违背了按劳分配的初衷。因编制较低，高职位的员工比职位低的员工获得的工资更低，当工资无法体现员工的能力和工作量的情况下就会使其心生怨气，造成心理的不平衡。这样的薪酬体制设计破坏了内部公平，无法调动各类员工的积极性，甚至可能导致更大的矛盾和冲突，这也是企业发展中的一个重大隐患。
1.2内部平衡没有配套的制度保障
企业内部公平是员工所得薪酬与其劳动量和对企业的贡献值合理对应，但是在公司运营中，由于制度的缺乏使得这一薪酬原则被打破。对具体的实施情况分析可发现，对员工的绩效考核没有落到实处，没有专人负责，而针对不同职责的员工和不同的工作岗位没有对应的规定，在履行岗位职责和完成绩效方面界定模糊，工作的好坏无法体现。新进入公司的大学毕业生干劲足且知识较新，在工作中表现和贡献较老员工大，但是从薪酬上无法得到体现，其工作积极性受到挫伤而导致人才的流失，能力较强的新员工纷纷跳槽。
2增加内部公平的措施探讨
2.1做好岗位评估工作
岗位评估是对企业内工作之间采取科学方法评价其相对价值。从心理学层面上说，员工在获得其对应贡献的报薪酬后，他在关注自己获得的绝对量后还会同时关注和对比其他人薪酬量，通过各个层面的对比来评价自己所得的合理性，合理与否就直接决定了后期工作的积极程度。在企业内部存在“吃大锅饭”的情况，工作之间的相对价值无法得到量化体现，员工得到的报酬也无法与其工作量和贡献值相对应，员工会对企业的内部公平存在异议，影响其工作积极性。薪酬体系只有在满足三个基础特征的基础上才能逐步实现内部公平，这三个特征是指在相同工作量的情况下，报酬与技能和知识的多少挂钩；相同业绩情况下，报酬与工作环境挂钩；报酬与对企业目标的贡献值挂钩。这就需要通过岗位价值评估来对岗位所需的技能采取统一标准进行衡量，评价的因素主要包括岗位所承担的职责、工作量、所处环境、需要的技能以及对企业的贡献程度。明确企业内各个岗位的相对价值，并在此评定的基础上制定合理的薪酬体系，实现合理的薪酬制度。
2.2完善绩效管理体系和激励约束机制
科学合理的绩效考核是保证合理设计薪酬体系的基础，对员工的公平感也造成很大影响。在评价薪酬公平性上，员工所得与贡献值是否对应也是一个很重要的方面，但岗位评价所确定的只是企业内部的价值，无法对具体岗位上员工做出的贡献进行评价，要想调动员工积极性，就需要制定一套高效、合理的绩效管理体系和激励约束机制来使其利益与企业目标挂钩，将企业目标分散到具体员工，再根据员工的贡献程度进行按劳分配。在员工的潜能激发和能力提升上，还需要将激励约束机制和职位管理，以及企业培训和绩效管理相结合。
2.3要以贡献为主，整合各方面员工的利益
在进行薪酬体系设计的时候需要综合考虑各方面的利益，这也是一个复杂的过程，不同的员工对于公平性的观点不同，管理人员的协调组织，科技人员技术所产生的价值，老员工的长期贡献和忠诚，新员工的知识性都是他们各自关注的重点。针对此类问题，结合企业的实际情况，设计薪酬时需要有所改变，逐步改变重资历的观点，建设以贡献为主兼顾各方利益的薪酬体系。在对员工的贡献进行考核时还需要考虑到企业发展的阶段性，部分员工曾经为企业的发展做出很大的贡献，有些员工属于企业未来发展需要的人才，在进行薪酬设计时就需要多方面考虑，做好企业的内部平衡同时还需为发展提供后劲。
2.4增强薪酬制度的民主性与透明性
许多企业在薪酬发放上采取保密制度来消除因缺乏公平性带来的影响，薪酬的制定和发放都保密进行，严禁员工之间交流和透露薪酬。此种做法能在某种程度上消除因缺乏公平性造成的不良影响，但还是没从实质上解决问题，经过长期的积累达到一定程度就会出现消极思想。要想从本质上解决还是要从企业薪酬公平制度的制定和管理入手，保证制度的透明性和民主性，政策的制定和管理需要传达到每一位员工，增加员工的发言权和参与，尽可能地消除不必要的误解和猜疑。
2.5要培养员工正确的公平观
同样的薪酬对不同员工来说会有不同的感受，个体的公平观不同就使得内部平衡问题变得更为复杂。公平感受的影响因素包括四个方面：评定人、个人的主观判断、公平标准以及业绩的评定内容方式。实际操作中无法保证绝对的公平，只能在相对公平的环境下做好员工的思想工作。培养员工正确的公平观，了解不公平产生的原因，解除消极情绪。
3岗位薪酬设计相关探讨
3.1岗位薪酬设计思路
薪酬设计的思路主要包括以岗定薪，在综合市场薪酬调查结果和本企业的实际情况下，通过量化业绩考核来确定。首先是对岗位类别和岗位序列进行确定，依据岗位性质来划分，做好岗位的评价、分析以及评定员工工作能力，横向对比市场调查获得的结果，在企业实际上实行岗位工资和能力工资相结合的制度。整体薪酬水平的制定则是由企业的实际收入状况决定，在保证企业有足够的经济负担能力的基础上对薪酬总额进行调整，使企业的薪酬水平在本行业具有较强竞争力。薪酬制度中还需要发挥其激励作用，将其与考核结果挂钩，个人的业绩决定个人收入，以此实现激励作用。
3.2管理人员的薪酬设计
鉴于管理人员的工作特点，其基本工资、奖金和福利之间没有相对统一的标准，会根据部门的不同而出现不同的比例。相对于普通员工，管理人员在承担风险方面负着更大的责任，对企业的绩效产生着较大的影响，对应的薪酬水平也应相对较高。管理人员应根据绩效考核成绩实施年薪制，该制度的实质也是岗位绩效工资制度。在年薪制下，首先与上级部门签订目标责任承包书，根据此约定获得分月薪酬，年末的余额则由当年的绩效情况决定。分月发放的比例为基本工资，绩效是通过责任目标的实现情况来反映。管理人员的薪酬确定还需综合分析该行业的特性、企业的发展情况、竞争力情况以及与其他企业的横向对比。
3.3业务职能和专业技术的薪酬设计
业务职能岗位和专业技术岗位在进行岗位认定时存在一定的复杂性，很难对业务能力提供一个有效的绩效衡量标准。对于一般的生产企业，研发技术和技术向导不会在短期内实现效益，绩效的评定与技能水平相关。企业内部，技术人员可分为生产技术和研发技术两大类，而生产技术又包括运行保障相关技术和制造工艺相关技术，整个结构相对复杂，进行薪酬设计就要根据不同的侧重来考核。业务职能涉及的工作繁杂且范围较广，很难进行量化处理，而服务岗位的绩效则更难确定，薪酬的确定就需要根据岗位人员的能力素质水平、承担的风险和责任进行合理价值导向。激励此两类人要同时兼顾技能、绩效和岗位激励因素，合理评估岗位相对价值和技能要求，形成针对性较强的绩效管理体系。
作者：何艳杰 单位：大庆石化公司塑料厂人事科
