摘要：国企市场化改革趋势下，国有房地产企业与民营企业合作开发房地产项目的方式逐渐普及。国有房地产合作项目因股东体制和管理模式的差异，在财务管理方面，可能会出现组织结构设置、资金内控管理、全面预算管理等问题。国有房地产企业应遵循国有资产保值增值的指导方针，防范项目资金风险和管理风险，优化财务组织结构设置，健全资金内控管理机制，完善全面预算管理体系，切实提高对合作项目的财务管理水平。
关键词：国有房地产企业；合作开发；财务管理
在当前国家宏观调控背景下，为扩大市场规模、降低投资风险、更好地运用资金杠杆，联合拿地和合作开发已成为房地产企业的主流策略。国有房地产企业因在土地储备、土地信息资源获取、融资平台等方面存在一定的优势，获得许多民营房地产企业的合作邀请。为做强做优做大国有资本，部分国企会对合作项目提出并表主控及操盘的要求。但由于体制性质的不同，国企与民企对房地产项目的管理模式存在一定的差异，在财务管理方面较易产生特定的风险，因此，有针对性地强化国有房地产企业合作项目的财务管理，十分必要。［1］
一、国有房地产合作项目财务管理存在的问题及风险
国有房地产企业肩负着国有资产保值增值的使命，因此在项目财务管理体系中，应更加注重资产安全管理和经营风险控制。民营房地产企业财务管理模式受“股东利益最大化”管理目标的驱动，更追求管理资产的风险报酬，对经营风险的容忍度更高。双方在合作项目财务管控理念上可能存在冲突，国有房地产企业在制度建设以及管理规范方面若未合理把控，可能发生以下财务管理问题及风险：
（一）财务组织结构设置不合理，财务控制力弱化
财务组织和岗位设置方面，项目合作开发协议中通常约定，项目公司财务负责人由国企控股股东委派担任，财务部门其他岗位一般不会全部由控股方委任。实践中有部分参股股东会提出在其他财务岗位如会计主管、会计或出纳岗位委派其财务人员担任，以掌握项目的关键资金管理权限。较为常见的是参股方要求委派人员管理资金支付网银发起或审核权限，即参股方委派人员担任其中一个货币资金业务不相容岗位。该安排可能削弱国企控股方对项目资金管理的主导地位，当合作各方在涉及资金事项决策出现分歧时，国企控股方未能完全掌控资金安排，参股方可能要求其委派财务人员使用资金管理权限拖延或阻止决策事项的实施，使得项目公司治理规程难以落实，弱化了国企控股方对项目的财务控制力，极端情况下甚至可能导致项目运作陷入瘫痪。另外，会计核算或税务管理等财务岗位由参股方委派，若相关财务人员素质未达到控股方岗位管理要求，或未接受控股方委派的财务负责人统一管理和指导，则可能导致控股方主导的核算或税务等财务管理制度未得到有效贯彻落实，使项目出现财务审计风险和税务风险。人员管理方面，若参股方委派人员未接受项目公司财务负责人考核和评价，其薪酬绩效也未在项目公司发放，财务人员不受项目公司制度约束，当出现前述股东各方分歧僵局或制度未得到执行的情况时，国企控股方难以对相关人员进行追责和处理，内部控制风险无法化解，国企控股方对项目的财务主导地位将受到严重影响。［2］
（二）资金内控管理体制不健全，资金安全风险凸显
一是资金支付管理不规范。表现在项目公司虽建立财务审批联签制度，但制度实际执行流于形式，存在“决策一言堂，花钱一支笔”或“支付在前、审批在后”的内控缺陷。分级审批、分级授权的内控机制失效，可能导致资金挪用、失窃、贪污、诈骗等严重后果，容易产生资金安全方面的重大风险。该问题较多存在于资金内控信息化建设薄弱的企业，具体表现为：审批业务流程未使用专业信息管理系统，无法展现按层级以及时间先后顺序审批信息、无法追溯和核实实际签批时间等。二是对内部资金拆借的管理不规范。项目合作开发协议一般约定股东投入本金数目，对于超过资本金部分的项目土地价款、前期费用、建筑安装工程费等资金需求，通常以各方股东按股权比例提供有息借款形式投入。实践中部分资金状况紧张的参股股东会提出由控股股东向项目公司提供超股权比例的资金拆借。国企控股方若未合理评估该拆借事项的风险，未对参股股东提出充分增信要求，除增加控股股东资金压力外，当项目运营收益未达到预期时，可能面临借款本息无法收回等资金风险，造成投资损失。另外，项目现金流量回正后，一些参股股东出于资金回笼或周转需要向项目拆借资金，若项目公司和控股方未做好对外拆借资金事项的审批和监督管理，当参股方拆借资金超过项目实际可分红金额而无法或拒绝偿付时，国企控股方可能遭受严重损失。
（三）全面预算管理不到位，财务管理目标偏离
相较于国有独资项目，合作项目在全面预算工作的开展有其客观复杂性，表现为合作各方对项目战略目标和经营目标可能存在分歧、各自分管的业务部门合作意识缺乏、项目人员配置不足等。若无法克服上述不利因素，合作项目将难以建立健全有效的全面预算管理组织体系，表现为全面预算工作管理层次不高，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，横向、纵向信息沟通不畅，导致预算管理责、权、利不匹配，预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。由于项目预算管理层次不高，未能明确统一的战略目标，各部门往往从自身资源或利益出发制定业务目标和指标，财务部门受专业及管理层级所限难以协调、平衡预算草案，使得预算编制工作未达到以战略目标为导向、合理规划和配置项目资源的目的。另外，部分合作项目的全面预算考核及相关监督机制缺失，也会导致预算目标难以实现、预算管理流于形式，项目运营管理与预算目标出现较大偏差。
二、针对合作项目财务管理问题的对策
（一）合理设置财务组织结构，加强国企主控力度
财务管理是项目管控的核心，财务组织结构设置是财务管理的基础。国有房地产企业作为合作项目主导方，应牢牢把握财务管理组织中的关键位置。项目财务负责人应由国企控股方委派，接受上级财务中心垂直领导，其项目管理权限须得到制度保证，参与项目管理决策，监控项目经营运作状况。财务部门中其他岗位设置、人员编制、职能分工应根据项目实际情况制定，岗位设置和分工遵从不相容职务相互分离原则。对于参股方参与资金管理的要求，可以实时报送资金信息等形式满足参股方的知情权和管理权，应注意避免资金管理受到参股方的直接干预。财务人员管理方面，应做到所有财务人员统一接受项目财务负责人管理领导和考核评价，明确岗位职责及规章制度，工资及绩效统一由项目公司计核发放。只有合理设置财务组织结构以及落实财务人员统一管理，才能确保财务部门严格按公司治理制度和财务管理制度履行职能，把项目各项决策事项落到实处，确保国企控股方的财务主导地位。
（二）健全资金内控管理体系，防范资金风险
一是以资金内控信息化建设为抓手，规范资金管理。项目应结合组织架构设置及权责安排，建立和健全资金支付审批管理制度，明确各项资金支付的流程及要求，严格执行对需要事前审批的事项，需按权限审批后才能办理支付的规定。为保障资金支付审批制度的有效落实，项目应加强资金内控相关的信息化建设。将资金支付相关业务的立项审批、合同订立审批、付款事项审批以及支付审批流程嵌入信息系统，强化资金事项全流程监控，实现资金管理活动可控制、可追溯、可检查，杜绝人为违规操作空间。另外，建议国有房地产企业积极运用新兴信息管理技术如银企直连系统等，提高资金安全性，防范操作风险。二是健全融资管理制度，规范内部资金拆借事项。建立和健全融资管理制度，应以合规性和适当性为原则，合作项目的内外部融资事项应由控股方严格管控。控股方应以审慎性原则加强对参股方拆借资金的监督管理。对于国企控股方向项目提供超股权比例的拆借资金，建议要求项目及未按比例提供资金的参股方就超股比拆借部分提供足额的担保措施并支付担保费用。担保措施包括但不限于实物抵押和股权、应收账款或有价证券等质押，原则上不应接受保证方式担保。对于项目公司向参股股东提供拆借资金，应充分评估借款单位信用状况及还款能力，经控股方充分研究、严格审批，要求借款单位或其实际控制人提供足额担保措施。此外，控股方应加强贷后监督管理，关注借款单位资金状况和履约能力的变化，发现违约风险苗头要及时采取措施收回借款，保证国有资产安全。
（三）合理构建合作项目全面预算管理体系，发挥预算管理引领作用
国有房地产企业主控的合作项目应当建立和健全全面预算管理组织体系，正确开展项目全面预算的编制、执行、监督和考核工作。项目董事会根据内部控制规范设置全面预算管理委员会，统筹全面预算管理工作，并接受控股方审核监督。由国企控股方主导的董事会应结合项目战略规划、生产经营计划、经济形势变化以及对市场的预测分析等因素，确定年度经营目标，并分解下达到各预算执行部门。预算部门编制预算指标后，经过逐级汇总平衡，形成预算草案报项目董事会审议批准。预算方案下达后，国企控股方应指导和监督项目做好全面预算执行、分析、考核工作。其中须强调现金流量的预算控制，坚持先预算后开支的原则，规范审批程序，平衡项目现金收支。加强预算执行分析监控，定期编制预算执行分析报告，向项目管理层提供决策依据，及时调整经营策略。最后，国企控股方应要求项目公司严格落实预算考核评价，明确项目预算责任主体，将预算指标与责任主体绩效挂钩，保证项目的经营目标得到有效落实。
三、结语
对于国有企业，房地产合作项目管理有其特定的复杂性和难度，追求管理效率目标，应以保证国有资产安全为大前提。项目财务管理实践中应加强国企主导地位，健全各项财务管理相关内部控制制度，尤其须重视资金风险的防范和全面预算制度的落实。这样才能切实提高项目财务管理水平，实现对合作项目的有效管控。
参考文献
［1］潘瑜天.参股合作开发房地产项目的财务管理问题与思考［J］.中国乡镇企业会计，2020（1）.
［2］张钟玲.国有房地产企业全面预算管理存在的问题及应对策略［J］.会计师，2017（10）.
作者：谢智云 单位：佛山建投城市发展有限公司
