基层央行人力资源管理水平提升

2022-09-21 16:17:26 来源:写作指导

摘要:本文基于人力资源管理4P模型,通过对朔州市中心支行的人力资源管理情况进行分析,提出了基层央行人力资源管理的三个目标:一是要把人作为一种资源,着力于提升资源利用效率,发挥资源的最大效益;二是要针对各单位实际情况研究、开发、构建操作性强、效果好的人力资源管理方法,对基层央行的人力资源进行合理的组织和调配;三是要调动职工的积极性,人尽其才、事得其人、人岗相宜,实现人事双赢的组织目标。

关键词:4P模型;基层央行;人力资源管理

一、基层央行人力资源管理难点剖析

通过对中国人民银行朔州市中支辖区人力资源情况分析,发现现存人力资源与组织目标优化仍存在一定矛盾。

(一)人员老龄化问题突出,结构有待优化

中国人民银行朔州市中支年龄结构趋向老龄化,在县(市)支行尤为突出。截至2018年末,朔州中支全辖职工平均年龄46.59岁,其中中支机关职工平均年龄46.20岁,辖区县(市)支行职工平均年龄47.05岁,人员老龄化问题严重。中支机关由于近两年录用新行员人数较多,年轻同志占比逐年上升。截至2018年底,35岁以下青年行员占19.42%,较2015年增长8.4个百分点,对于优化中支机关人员年龄结构起到一定的效果,但辖内支行近几年平均1-2年补充1名大学生,远少于退休职工数。如辖内山阴县支行,2015-2018年度累计新入行员3人,退休行员8人,人员呈现明显负增长态势。从2015-2018年的人员统计情况看,朔州中支机关从事货币信贷、调查统计、外汇管理等业务工作的人员占比逐年下降,2015年占比56.15%,2018年末这一占比仅为54.96%。从事党群、行政管理等内勤工作的人员近一半,这种人员配置结构与“调研立行”的央行建设理念存在一定的偏差。产生这种比例失调的原因,一是2013年人行机构改革时,一批业务骨干分流到新成立的科室,导致各业务科室业务人员存量下降;二是各种业务系统不断上线,部分业务实现了计算机自动化,工作效率提高,精简了部分业务人员。

(二)干部交流力度较弱,管理体制较为僵化

一是人员“进、出口”渠道较为狭窄。“进口”即人员招录,基本按照“提出需求一下达计划一总行统考一中支录用”的程序,这种程序虽可以一定程度上杜绝人员招录过程中的“猫腻”“走后门”现象,但中心支行人员补充也因此被限制在指标范围内。在人员“出口”方面,仍只有退休、调动、辞职等几种传统渠道,由于基层央行人事管理执行行员制,一旦成为基层央行的正式职工,就端上了“铁饭碗”,因此员工无论工作是否胜任、业绩如何,基本不会面临失业的风险,就容易产生“得过且过”的消极思想情绪。二是岗位轮换、交流力度有限。据分行相关统计数据显示,截至2018年末,有近40%的干部职工在现任岗位上工作了5年以上,这种现象在人员调配困难的支行更为严重。其弊端就是容易出现工作的“审美疲劳”,工作时惰性有余而闯劲不足、沉闷有余而激情不足,办事凭经验,工作缺乏开拓创新。同时也会造成职工知识面狭窄、能力单一,不利于职工成长,不利于培养“一专多能”的多面手。三是干部“能上不能下”的问题亟需解决。在基层央行,“官本位”“铁交椅”等滞后于人事制度改革的思想仍普遍存在,在干部“能上能下”的问题上,缺乏干部“下”的评判标准、政策依据和具体途径。提拔后不胜任、不称职的干部“下来”的有效手段和用人环境、氛围还没真正形成,无法形成一个优胜劣汰、竞争向上的良好氛围,盘活干部队伍人力资源的目标也就无从谈起。

(三)激励约束机制不健全

分配制度的激励效应有限。目前的分配制度主要与职级、职称、任职年限等因素挂钩,工作量和工作难度的差异不能很好地体现,形成了事实上的“身份工资”。同时缺乏行之有效的绩效评价方法和考核机制,收入无法真正体现按绩分配的原则,导致干部职工的收入与业绩不相匹配。激励机制形式单一,且效果有限,主要以物质激励为主,对职工的精神激励,即职工对工作的满足感、胜任感、个人成长、受重视程度等非货币化的激励关注较少。

二、人力资源模型构建

在此,我们以可操作性强的人力资源管理4P模型为基本模型,构建基层央行的人力资源管理模型。

(一)人力资源管理4P模型定义

人力资源管理4P模型就是指单位的人力资源管理必须围绕单位的核心目标这个中心,以单位里“人”和“岗”为两个基本点,进行素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理,以实现个人、个人与岗位、人与单位的匹配。

(二)4P模型在基层央行的应用

(三)模型项目分析

假定评价体系y的最大值就是员工个人在单位的最大价值发挥,即员工与单位双赢的最大数值。素质管理λ1,包含四个方面,即获取、保持、增进、使用,可以通过业务培训强化员工素质。岗位管理λ2,包含四个方面,即设置、轮换、价值、上岗和下岗,在基层央行,λ2实际上无法通过岗位设置、上岗和下岗这两方面强化岗位管理,最有效的途径是岗位轮换。绩效管理λ3,包含五个方面,即计划、实施、考评、增进、运用,可以通过将绩效管理传递到薪酬管理强化,即λ3可以直接转换为λ4。薪酬管理λ4,包含五个方面,即目标、水平、体系、结构、制度,可以通过“设置目标-建立制度-结构调整-落实预期”这个链条完成。

(四)模型应用分析

基层央行y的数额越大越好,但是在经费有限的情况下,必须合理分配资源,才能达到最优y。假设单位总的经费为100元,λ3投入10元传递到λ4,所以λ4的基础效用就是y=10。λ2岗位轮换,平均三年岗位轮换一次,产生的效用为正,但是员工在新的岗位上对工作的陌生程度又需要λ1培训来弥补,这样产生的效用会是负数,二者结合后岗位轮换产生的效用实际为零。素质管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才产生效用,在经费只有90元的情况下,二者的关系为负相关。因此,二者需要根据实际情况,进行合理分配,以达到y的最大。

(五)结论

通过人力资源管理4P模型分析,基层央行要根据本单位岗位实际和人员实际设置定期岗位轮换制度,但是轮换不能太频繁。同时,结合单位员工意愿建立绩效考核制度,与薪酬福利挂钩,发挥员工最大效用。除此之外,将单位剩余资源向培训倾斜,增加员工个人素质和人岗匹配度。

三、对策和建议

(一)进一步深化人力资源管理理念,发挥人的主观能动性

人力资源管理部门要把人力资源的开发和管理放在战略地位,从传统的管人提升为经营、开发、利用人力资源。要培养知人善任的能力,善于发现人才,对人有真正的了解,能够把恰当的人安排到恰当的岗位上,使其充分发挥聪明才智,做到人尽其才。要根据组织机构的整体目标,抓住重点,顾及其余,全面考虑,妥善安排,在现有人员素质的基础上通过结构调整,使之达到最佳组合,使组织焕发活力,提高效率。

(二)加强人员流动性管理,建立合理的交流轮岗制度

加强人员流动性管理,增强干部职工交流轮岗的力度。建立一个“双向选择”的交流轮岗制度相当必要,设立单位内部的人才交流市场,各部门按工作需要、用人需求,推出拟提供岗位,有换岗意向、定期必须换岗的职工提出拟应聘岗位,利用市场这双“无形的手”,让人才流向适合的岗位,优化人员配置。市场化的同时还要结合行政手段,管理者要根据各科室工作的实际需要,出于发挥岗位轮换人员才能的目的,同时兼顾各科室之间的人才相对平衡,运用行政手段进行协调,让能者居其位,人尽其才、人事相宜,充分调动职工的积极性和主观能动性,满足有能力的职工挑战新岗位的愿望,让人力资源成为“一潭活水”。

(三)研究探索干部管理方式,营造人尽其才的良好氛围

对领导干部实行动态管理,营造干部能上也能下的“活水”,转变领导干部只能上不能下的固有观念,参考其他单位建立与之适应的德能勤绩廉评价机制,“喝茶看报过日子”的领导干部要下,“推诿扯皮慢作为”的领导干部要下。解决了“能下”的问题,才能为德才兼备、业绩突出、担当作为的优秀干部脱颖而出奠定基础,才能激励在位的领导干部发挥积极性、主动性、创造性,才能营造有竞争、有压力、有流动、优胜劣汰的良性循环氛围,激发领导干部队伍的无限活力。

(四)建立多元化的激励体系

制定更适合基层人民银行特点的收入分配制度。收入分配制度改革要以体现吸引、留住、激励人才的功能为基础,遵循效率优先、兼顾公平的原则。建立弹性福利制度,打破职工固有的福利理念。职工按照事先确定好的“福利菜单”自由选择与自己贡献度相匹配的“福利菜”,以此实现自我价值的变现。在“福利菜单”中纳入培训、旅游、保险等项目,同时可以让职工参与“福利菜单”的设计过程,这将有效引导职工的福利理念,产生较好的激励效果。

(五)加强培训的针对性,有效引导职工的职业发展方向

优化人力资源,其抓手应在于提高职工的整体素质,通过各种不同培训,激发职工积极向上、挑战自我、追求卓越的理想信念,帮助职工树立正确的价值观,明晰职业发展规划。在基层行的培训中,一方面不应再局限于基础业务知识,要拓展培训知识边界,增加金融时事研判、综合业务能力、前沿政策研究等知识;另一方面,基层央行的培训要更具针对性,培训项目的制定和实施要倾听受训者的想法,事先做一些调研和思考,选择更加合适的师资和内容,贴近实际、帮助职工,切实为基层职工更好地开展工作起指导性作用。

参考文献:

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作者:廖玉萍 单位:中国人民银行朔州市中心支行