1沟通应贯穿绩效管理全过程
为了实现绩效目标，沟通在绩效管理工作中起着很大的作用。笔者认为，要做好绩效管理工作，必须重视与员工的沟通，做到事前沟通、事中沟通、事后沟通。
1.1事前沟通，确保绩效计划的可达性
制定绩效计划前，应根据企业的总体目标，对目标进行层层分解，并根据岗位说明书逐步制定出各部门、员工的关键绩效指标，然后与员工进行面对面的沟通。使员工能够事先了解自己工作应达到的标准、目标，并能够让员工自己予以承诺。这一阶段的沟通能使员工从主观方面对工作任务、工作目标得到认可。若部门、员工认为目标太高、就要对目标进行科学合理分析，确实不合理的就要予以调整，确保公司各级目标的可行性，真正起到目标激励的作用。
1.2事中沟通，确保绩效计划的高质效完成
在各项绩效计划执行过程中，要对员工的工作进度进行跟踪，对完成工作任务存在的困难进行了解，并针对存在问题进行辅导。从工作方法、工作技巧、专业知识等方面帮助员工，切实有效地提高工作绩效。
1.3事后沟通，确保绩效的改进与提高
考核期满，应根据公司（部门）给每一位员工制定的工作目标进行对照考核，主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。对考核结果要重点分析，进行绩效诊断。对绩效好的员工进行经验推广，并按照绩效奖励办法进行奖励。对绩效较差的员工要重点分析原因，是工作能力还是工作态度的问题。若是工作能力的问题，就应该对员工加强培训，提高技能。经过培训，若还是不能胜任工作，便可考虑调换工作岗位；若是工作态度的问题，就要对员工加强思想教育，找出影响员工工作态度的因素，以便改进绩效，确保下一阶段绩效的提高，使绩效管理进入良性循环。
2绩效考核环节要坚持做到“客观公正”
所谓绩效考核，就是对员工前一阶段的工作对照绩效计划进行客观公正的评价。要做到客观公正，首先要克服“老好人”的思想。所谓老好人思想，就是总怕得罪人，在进行绩效考评时，总喜欢采取“轮流坐庄”的方式，这样便会导致表现欠佳的员工也会有一个不错的考核结果，而表现出色的员工考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”便成为许多管理者的基本管理哲学，这样的绩效考核就形同虚设，起不到激励的作用，反而会使绩效好的员工受到打击，认为干好干坏一个样，严重影响优秀员工的工作积极性，绩效管理制度的落实会大打折扣，也会造成绩效管理成本的白白浪费。
在绩效考核过程中必须坚持客观公正的原则。要做到客观公正，其次还要坚持实事求是的原则。在实际工作中，如果经过考评后确实能按照要求比例分出ABCD优劣等级，那无可厚非，也是正常的情况。但如果在某一次考核工作中，大家的工作无论从工作态度还是绩效等方面都比较出色，根据评价标准测评后分值相同或接近，那么，就应该特事特办，申请绩效等级变动或比例调整。如果硬要按照比例强制分布ABCD等级，就必然导致“轮流坐庄”现象的发生，也会造成团队的不和谐因素。
3对绩效考核结果应实行公开化管理
实行公开化，即对绩效考核结果进行公布。包括对部门（员工）的绩效公布。目的在于：第一，让被考核的部门（员工）明白自己绩效排队，以便起到鼓励先进、鞭策后进的作用。第二，对绩效考评结果接受群众监督，监督在考评环节是否做到了公平、公正。第三，对绩效考核结果的应用环节进行监督。即，员工岗位晋升、加薪、提拔、表彰、提供培训等方面是否做到了公平、公正，是否从绩效优秀的员工中进行筛选。只有进一步增强绩效管理的透明度，员工才会心服口服，才会从我做起，主动寻找自身差距，力求绩效改进提高。
4绩效考核指标不宜太多
近几年，许多企业陆续开始实行绩效管理制度，并强调要实行“全员量化考核”的绩效管理制度。因为不量化，确实会存在考核随意性很大的问题。那么，如何量化，量化分值多少算是比较合理。为了解决这一问题，就必须结合工作实际，进行工作分析。分析哪些工作任务应列入考核、分析哪些任务应量化，哪些应占分值高，哪些应占分值低。如果量化工作不合理或不宜硬性量化的工作也进行量化，那么，就难免会出现为了完成绩效指标而“制造”一些工作出来，极有可能产生走过场、走形势的状况，实效性较差，并造成了人力、物力、财力的浪费，在员工中也会造成不良的影响。笔者认为，这种绩效管理形式与绩效管理制度的目的相背离。因为绩效管理的目的是以提高企业效率、激励员工提升业绩为宗旨，最终实现企业与员工的共赢。生搬硬套量化的结果造成了考核指标泛滥，好像以指标多少“论英雄”，把“指标多少”等同于“绩效优劣”，结果只能是完成了数量，同时，还让员工感到手忙脚乱，感到身心疲惫。试问，这样的考核指标对企业和员工到底带来多大的好处？
作者：董永红 单位：国网山西省电力公司运城供电公司
