第一篇：管理会计变革与创新
一、管理会计的现状
(一)理论体系不够严密、核算方式落后
理论体系不够严密、核算方式落后是我国管理会计中存在的一个主要问题。目前我国的管理会计的理论体系相对于第一世界国家来讲是比较落后的，这与我国管理会计起步较晚、发展历史较短不无关系。大多数西方发达国家很早就已经出现了管理会计，在我国，成本会计作为管理会计的前身出现于建国后，一直以较慢的速度在发展，直至1997年以后，我国才对管理会计加强了重视，但其重视程度仍然不够支撑起整个管理会计行业的发展，因此在我国，管理会计的理论体系还是存在一定的漏洞的，并没有达到严密的标准，这也就导致了管理会计核算方式的落后，对企业的发展是非常不利的。以管理会计的目的为例，管理会计本身应该是作为为企业的经营管理人员提供决策依据的一种会计分支而存在的，但目前我国企业对这一点的认识非常模糊，致使管理会计在企业中无法发挥应有的作用，这不仅会造成管理会计方面资源的浪费，同时对企业经营管理者对企业的了解以及企业长远发展都非常不利。
(二)社会对管理会计应用的认识不足
我国的理论会计体系自出现以来便未受到社会的重视，同时在实际的应用过程中，其应用状况也不是十分乐观。目前我国对管理会计的应用还仅仅停留在初级阶段，这主要体现在以下两个方面：首先，对管理会计的应用与我国的具体国情不相符合，例如对于货币价值的计算问题来说，其结果只能作为一种理论来供参考，一旦涉及到实际的应用，便无法实现其价值，换言之，目前我国对管理会计中某些问题的研究是没有实际价值的；其次，我国对管理会计的应用方面没有形成相应的强制性规定，这就使得从事管理会计方面工作的人员不存在约束，使其无法将全部精力投入到管理会计中来，从而造成相关工作人员工作针对性不强的状况的出现。
(三)企业管理方式的落后致使管理会计得不到发展
企业的管理模式是管理会计实施的基础，目前我国企业的管理模式对管理会计的发展十分不利，例如，在一些企业中，经营者和决策者想要做出相关的决策，往往都是根据自身的意愿自行决定的，很少会考虑到企业会计信息等因素，因此便造成了管理会计在企业中无法发挥其职能的状况的出现，使管理会计一直得不到发展。由此可见，想要使管理会计能够得到长远的发展和较大程度的进步，就一定要改善这种以管理层意愿为主，来提出相关决策的状况。
二、影响管理会计改革的主要因素
(一)现有技术水平对管理会计改革的影响
技术水平是一个企业得以长远发展的重要保证，同时也是一个国家软实力的主要标志。自改革开放以来，我国的各项技术一直在不断发展，同时各个领域的技术水平也一直在不断提升，这极大的促进了我国企业的发展，同时也使技术水平成为了判断一个企业能否在激烈的市场竞争中生存下去、站稳脚跟的重要标志。
(二)企业组织结构对管理会计改革的影响
企业组织结构混乱会导致领导权利过高，在企业决策的制定方面基本要按照领导层的意愿来实施，而不是参考管理会计所提供的企业各方面的信息来制定，这样制定的策略根本无法与企业自身发展的趋势与企业本身的发展状态相适应，从长远的眼光看，对企业的进一步发展和壮大是非常不利的，因此，想要使企业能够更加顺利的发展下去，各领导层就一定要提高自身的管理意识，将手中的职权分散到各阶层手中，而自身只负责最终决策的决定，在决策的决定方面，领导层一定要充分考虑管理会计所提供的各类信息，要给予管理会计施展作用的空间和余地，这样才能在最大程度上为管理会计的改革和创新提供有利的平台，才能促进企业管理会计更好的发展，以使其能够为企业的壮大提供更大的价值。
(三)外界环境压力对管理会计改革的影响
外界环境压力要求企业一定要及时的对管理会计进行改革，以使其能够为企业的发展提供相关的信息，从而为企业发展决策的制定提供依据。企业对管理会计从业人员的聘用不能仅仅停留在国内的范围，必要的时候可以从国外专业素质较高的人员中聘请一部分管理会计员工，这样才能够保证国内技术与国外技术的有效结合，取其精华、去其糟粕，保留两者对企业发展有促进作用的精华，并将两者的优秀理论有效的结合到一起，从而使我国的管理会计能够更好的发展，使以管理会计为决策基础的企业能够更加强大。
三、管理会计改革与创新的策略
(一)提高技术水平，完善管理会计理论体系
技术水平对管理会计的影响严重而深远，为使企业管理会计能够得到改革和创新，一定要提高相关的技术水平、完善管理会计理论体系。目前管理会计所提供的信息较为单一，无法满足企业多方面发展的需要，因此一定要将其从单一化转变为多元化，想要做到这一点，首先要提高技术水平，使管理会计单一化向多元化的转变能够有相关的技术标准做支撑，其次便要针对管理会计理论体系中不完善的内容进行改革，例如，要明确管理会计的目的，明确管理会计中所做的一切内容都要以企业的发展和强大为最终目标，同时还要加强管理会计理论与实际的联系，对于企业员工来说，不仅要具有较强的理论知识，同时也要具有相关的实践经验，使其在灵活性较强的管理会计工作中，遇到突发情况时能够灵活应变，这对完善管理会计的理论体系，促进管理会计的改革和创新是非常有利的，因此值得一试。知识经济的到来，必将导致管理会计经济环境发生变化，同时在信息化高速发展的今天，企业想要使内部的管理会计更加符合社会发展的趋势，也一定要在管理会计内部加入信息化的因素。企业要加大资金投入，在管理会计内部引进信息化设备，同时组织相关人员进行培训，以使其能够熟悉设备的构造及使用，同时还要脚踏实地的将引进的信息化设备投入到实际应用中，避免造成资源的浪费，这样才能在引进信息化设备的基础上，保证管理会计的改革和创新切实有效的进行。
(二)改革管理会计方法，加强对管理会计的重视
企业对管理会计不重视是管理会计改革和创新之路上的一大绊脚石，因此，想要使管理会计水平能够得到进一步的发展，使领导层的决策能够更加符合企业发展的特点，从而为企业以后的发展之路奠定基础，就一定要加强对管理会计的重视。企业要改变以往以领导层的意愿为制定决策的主要标准的状况，在决策的制定中，要充分考虑管理会计所提供的各种信息，另外，为使管理会计所提供的信息能够充分有效的反应企业发展的现状，同时也为了建立对企业管理层的约束机制，就一定要对管理会计的方法进行改革：完善企业薪酬机制。要在管理会计中加入与奖励机制有关的内容，使企业员工能够在奖励机制的鼓励下提高业绩，在提高自己的收入水平的同时，也为企业做出更大的贡献。这样做是一举两得的，不仅能够提高企业的发展速度，同时也能够加快企业管理会计改革和创新的进程。
(三)规范管理会计内容，认清其与其他会计分支的差别
管理会计与财务会计等其他会计分支无论在报表的制作还是在会计数据的精确度方面都存在着很大的差别，因此想要使管理会计的改革能够顺利朝着固定的方向发展下去，就一定要规范管理会计的内容，使其与财务会计能够有一个清楚的分工，这对保障企业内部会计工作的合理性和准确性非常有利。管理会计主要的目的是为企业决策的制定以及企业的经营管理提供相关有效的信息，而财务会计则主抓企业的资金流动情况，两者之间在某些领域存在联系，但详细的划分之后，两者之间的差别很大，由此可见，认清管理会计的主要内容及其与其他会计分支之间的差别是管理会计改革和创新的基础性保证，是企业一定要明确落实的内容。
四、结束语
由于社会环境的复杂性和不确定性，管理会计的变革日益成为管理会计研究的重要问题。我国的管理会计一直在不断的发展与完善，但其中仍然不可避免的存在一些问题，这与我国科学技术水平的现状以及企业内部的管理水平是分不开的，因此，为使管理会计能够得到改革与创新，就一定要针对其中存在的问题提出一系列的解决措施，这样才能有效的保证管理会计功能的落实，才能使其为企业谋求更大的利益。
作者：杨丽 单位：西北民族大学管理学院
第二篇：我国管理会计创新问题
一、引言
任何活动的开展、存续都离不开创新，创新为活动的发展注入新鲜的血液，是活动得以持续的关键，对于管理会计来说也不例外。而且我国在管理会计方面一直没有形成一套完整的理论体系，在具体的实施过程中问题更是层出不穷，亟待进行创新。财政部在2014年10月27日了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，本文以此为契机，结合该意见分别从社会、企业自身以及管理会计所处的技术环境三个方面论述管理会计创新的必要性，同时，针对不同的主体提出“3T1S”的创新策略。
二、管理会计创新的必要性
管理会计是会计的重要分支，是与管理学密切结合的一门学科，主要服务于单位内部的经济管理活动。至今，我国对管理会计的研究虽已有一定的成果，但是与国际研究现状相比仍存在一定差距，在理论建设、体系指引、人才培养等方面都不够完善，这也是财政部2014制定《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的原因之一。针对我国管理会计的发展现状，进行管理会计创新不仅是响应财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的有力举措，也是促进我国管理会计更好发展的必要途径。而且，目前在我国很多小企业尚未建立属于自己的管理会计模式，只是模仿照搬成功企业的管理会计模式，从而产生严重的“水土不服”，故进行管理会计创新势在必行。必要性之一，从企业的角度出发，管理会计各程序与方法因企业而定。管理会计是为强化单位内部经营管理、提高经济效益服务，属于“对内报告会计”。因此，就目前情况而言，管理会计没有像财务会计那样被众多信息使用者所要求，也不需要对外提供类似于财务报告的管理会计报告，这就导致很多企业对管理会计方面不够重视，常常是根据自身的情况来加以管理实施。由于每个企业的自身情况各不相同，故没有统一的行为准则和制度来加以约束，这就必然使得管理过程掺杂很多个人主观因素在里面，从而形成的结果在同行业间也没有更多的可比性与可考核性。同时，“为企业内部服务”这一管理会计目标也比较笼统，在实施管理的过程中缺乏针对性。因此，管理会计在目标和准则方面需要创新。必要性之二，从社会角度来看，管理会计人才供不应求。目前我国大部分企业将财务中心放在财务会计工作上，对管理会计工作不够重视，在管理会计方面的高端人才更是匮乏。这导致很多企业不能获得专业的管理会计处理技术与方法，更难以得到精准的管理会计信息，进而很难较好地利用管理会计信息对企业活动做出有利决策，这不可避免地影响了企业的经营活动，制约了管理会计的发展。所以管理会计在人才培养方面需要创新。必要性之三，从技术环境角度考虑，管理会计实施过程中缺乏指引与控制我国管理会计在实施过程中缺少相应的专业知识与技能的指导，很多企业只是参考其他企业的经验来处理自身的问题，难以做到专业、具体、准确。同时，整个管理过程中缺少反馈与控制环节，使得很多问题得不到及时、有效解决。故管理会计在实施环节需要创新。
三、管理会计创新策略
策略一：Theory———理论体系与准则制定。
目前我国在管理会计准则制定以及理论体系建立方面还不够健全，使得管理会计从业人员在管理活动过程中没有具体的参考依据，不可避免地会在具体管理活动中渗入个人主观因素，导致很多管理会计活动缺乏可分析性与可考核性。因此，尽快制定管理会计的相关理论与实施准则来加以指导将会很好地解决这一问题。《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也要求要积极推动加强管理会计理论体系建设，在一定时间内基本形成中国特色的管理会计理论体系。完善的理论体系与准则将是管理会计得以顺利进行的基础。
策略二：Talents———人才培养。
为了有效解决管理会计实施过程中面临的专业知识匮乏、专业技能欠缺的问题，加强管理会计高端人才培养是有效的解决方法之一。对于人才的培养问题，相关部门可以联合各高校，将管理会计作为学校的重要研究项目，努力培养管理会计专业人才，对于这一点，《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也将鼓励高校加强管理会计人才培养，作为培养管理会计人才的重要组成部分。除此之外，各企业单位可定期组织相关人员进行专业的管理会计培训，学习掌握现行的管理会计理论体系、专业知识与技能，将理论与实践相结合，弥补存有的不足。与此同时，各相关部门还应该严把管理会计人员素质关，在强调专业技能的同时，不容忽视思想道德问题，努力提升管理会计人员的道德修养和管理素质，打造健康、专业的管理会计团队。
策略三：Target———目标建立。
任何经济活动都需要有一个明确的目标，管理会计同样如此，虽然不同企业情况不同，但是，大的方向是一致的，都是为了提高企业经营绩效，为企业的决策提供有效的信息。不同的是大目标下的结合企业自身情况制定的阶段性的具体目标，企业可以自行进行适度调整。同时，需要说明的是，企业在建立好自身管理会计目标后，涉及管理会计的活动，包括管理会计的计划、组织、协调、控制等都要以管理会计目标为中心，即管理会计目标指导各项活动的开展。
策略四：Specialty———专业支持与控制。
在管理会计实施环节仅依靠专业的管理会计人才有时是远远不够的，必要时还需要一定的外部支持。此时，需要政府及财政部门建立相关的管理会计咨询与服务组织，为不同企业单位提供必要的专业服务。例如，在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提到的建立专家咨询机制，建立管理会计案例库，为单位提供直观的参考借鉴。也可以考虑搭建管理会计信息化服务平台，集管理会计执行准则、应用指南、所需相关技术以及常见问题与解答等各方面相关内容于一体，为管理会计活动的顺利进行提供有力支持。活动的顺利开展离不开有效的监督与控制，管理会计也不例外。各企业的管理会计活动应该受到企业内外的双重监管，在这一方面，可以考虑借鉴财务会计方面的监管办法，外部监管可以来自于政府、审计部门以及投资者等其他的利益相关者；内部监管则主要靠企业内部审计部门的监督与审查，以及企业对内部控制机制的不断完善，为管理会计发展提供有利的内部环境。管理会计在实施过程中还应该得到及时的信息反馈，通过对获取的反馈信息加以分析、总结，找出存在的问题，进而对接下来的管理活动加以调整和控制，从而保证活动的顺利进行，这就要求企业建立完善的管理活动反馈机制。同时，还应增设监督岗位，委派相关人员对各活动环节加以监督，确保管理活动健康稳定运行。
四、结论与展望
本文主要结合财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，从企业、社会以及技术环境三个方面来针对管理会计进行创新的必要性进行了论述，同时根据必要性提出“3T1S”的创新策略，其中可能存在一定的不足，以后逐步研究并加以改正完善。我们在关注管理会计创新的必要性的同时，创新过程自身存在的一些问题也不容忽视，苏敬勤、林海芬（2010）提到，管理创新是一个漫长、渐进的过程，同时还涉及到许多的个人主观因素在里面，导致结果具有很大的模糊性和不确定性。管理会计创新过程也同样如此，一项具体准则的从无到有，一支强有力的专业团队的打造以及各项活动的有序进行都不是一蹴而就的，需要很长的“摸索———形成———实施———改进———再形成”过程，中间存在很多不确定因素。这增加了对创新结果的考核难度，同时也为创新实施者提出了更高的要求。总之，管理会计的发展日渐得到重视，虽然在整个发展过程中问题不断，但是，相信通过相关部门强有力的支持与指导以及广大会计工作者的不断研究与创新，成熟、完善的“中国式”管理会计体系必将很快得以建立，与时俱进的创新手段也定将推动管理会计的进一步发展。
作者：逄美莲 杨成文 单位：青岛理工大学商学院
第三篇：工商银行创新管理会计建设
一、工商银行以MOVA管理应用提升管理会计建设的必要性和紧迫性
随着社会各行业分工协作的价值创造模式和互利共赢的利益分配机制的发展，建立以精细化管理为手段，以效益管理为目的价值管理体系已成为提升市场竞争力的必然选择。当下，工商银行作为大型国有控股银行业务规模快速发展，内部管理体系日渐复杂，单纯依靠人力进行管理已显得力不从心。如果不能借助科技手段建立起一套有效的管理系统，深入、客观地反映工商银行经营活动的每个环节，精细化管理就无从谈起。MOVA（综合业绩价值管理系统）系统建设是全行管理会计建设走出的关键性的一步，它在“四统一”的基础上，以机构、部门、产品、客户和员工五个维度为管理对象，以EVA（即经济增加值）为核心，以价值创造为导向，集管理会计理念、方法、技术与应用于一体，可为全行的精细化管理提供先进的管理手段。长期以来，工商银行逐渐形成了以重资产指标、重数量增长、轻内部管理、轻质量增长为特点的经营方式。这种经营方式导致的后果之一，是成本费用观念淡漠，忽视成本与效益的恰当配比。这不仅仅体现在经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。在逐步面向市场的进程中，这种积弊的消极影响越发凸现出来。在这种背景下，在工商银行中实行“剖析过去、控制现在和规划未来”的管理会计对于自身提高经营效益服务显得尤为迫切和必要。我国加入世界贸易组织已近15年，对国内银行业的保护期已经结束，工商银行为了抵御外资金融机构强烈的冲击浪潮，仅仅外抓重点行业、重点客户、重点产品和重点地域是远远不够的。随着国内利率市场化和混业经营的全面推行，未来工商银行必须要有一套完善的管理会计系统，以不断强化内部管理。内部管理中很重要的一部分就是加强对财务资源的管理。对财务资源的管理可以简化为两个方面：一个是商品价格，另一个是商品成本。只有进行合理定价，控制成本，才能达到利润最大化的目标。产品定价的目的是为银行创造价值，而价值创造首先要弥补过程中的成本耗费，这必然要求以成熟的成本核算和成本管理为前提，对某一产品是否提供、提供数量等进行判断。因此，要做到合理定价，即需要正确确定工商银行产品的成本，需要应用成本性态分析、作业成本制、本量利分析、责任会计制度等管理会计手段和方法，建立一种以价值创造为目的的管理会计体系。工商银行在深刻认识MOVA系统传导的经营理念的基础上，针对不同机构层级，提出了系统管理应用的新思路：逐级将五个维度的绩效考核管理工作，平滑过渡到MOVA系统上，全面建设多元的价值管理体系；在基层支行层面，依托MOVA系统，突出做好支行员工业绩评价工作，深入推进全行的理念转变和经营转型，加快实施精细化管理。按照总行《关于深化MOVA体系管理应用工作的意见》（工银发〔2012〕89号）工作要求，围绕“四个层级、五个维度”，以财务会计为基础，借助MOVA系统，持续挖掘管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的功能，全面落实“六进MOVA”工作部署。经过MOVA管理应用实践，工商银行认识到MOVA只有真正融入到常态化的管理行为、营销组织、业绩信息、经营分析、考核评价、资源配置等各个经营脉络，持续改进经营管理水平并稳步提升整体竞争力，与业绩共同成长中才能获取持久的生命力。由于MOVA是集合全方位信息、方法、技术与应用于一体的整体解决方案，涵盖各专业条线、各级机构和各项经营要素，其应用推广必定要对固有的管理思维与惯性的管理模式形成冲击。在多变的内外部环境下，对工商银行MOVA系统管理应用，提升管理会计建设的必要性和紧迫性提出了新的要求。
二、工商银行以MOVA管理应用提升管理会计建设的尝试与探索
（一）应用于员工业绩评价，带动各维度考核体系的健全完善。
近年来，按照总行绩效考核工作要求，结合工商银行工作实际，对机构、部门等维度的绩效考核工作进行了大量的探索，指标体系和工作机制趋于成熟，但支行员工绩效考核工作相对粗放。MOVA系统的投产应用，为工商银行支行员工业绩评价工作效率的提升提供了契机。
（二）应用于客户分类管理，带动营销服务能力的不断提升。
实施客户的分类管理，实现客户的差别化服务、精准化营销，对于提高工商银行客户质量，提升工商银行核心竞争能力具有深远意义。应用MOVA系统构建的客户指标分析体系，按照客户信用等级、贡献星级、资产规模细分客户市场，针对不同客户市场采取不同营销策略，以促进客户资源分层分类营销体系的建设。
（三）应用于产品定价管理，带动资源配置的持续优化。
加快高价值业务的发展，提高产品定价的科学性、合理性，以MOVA投产为契机，着力构建产品计价统一体系，着力提高重点产品挂钩费用激励效果，并将产品业绩纳入经营性部门量化考核，在全行树立起靠业务发展“挣费用”的经营理念，可有力地促进各项业务的快速发展和经营效益的稳步提升。
（四）应用于经营分析，提升全行的精细化管理水平。
MOVA系统涵盖了各专业相关系统的主要功能，可以提供机构、部门、客户等五个维度的详细信息，涉及面广，信息量大，满足了不同用户的实际需求。我们应着手利用系统进行机构、部门、产品、客户等多维度的经营分析，在不断探索中提高工商银行经营分析的深度和广度。
（五）建立健全管理会计报告机制，促进管理流程优化。
依托总行管理会计模板，结合各行经营实际，借助于MOVA强大的指标加工处理功能，以MOVA的数据加工与分析模块为引导，运用定量数据验证结果，应如期编写完成年度管理会计报告。报告内容从机构、部门、产品、客户等维度，涵盖省行、分行、各行部、重点支行、网点各个层级，运用矩阵分析、因素分析、效率分析等方法，全方位剖析近年来经营业绩的发展状况，体现系统内、同业间竞争态势，全面展示近年经营管理情况，为今后经营发展提供翔实有效的决策信息，明确未来业务发展思路和方向，管理应用广度、深度和速度都可得到有力提升。同时，应建立定期的管理会计报告制度和不定期的专题报告制度，进一步整合系统功能和数据信息，更好地满足对机构部门考核、财务资源投入、员工薪酬分配、渠道建设评价等信息精细、快速展示的需求，以及对各分支机构、业务条线、客户贡献等相关情况完整、系统报告的需要。切实将MOVA的技术优势、数据优势转化为全行管理机制优势，为提升经营管理水平，加快经营转型，实现科学、健康和可持续发展提供支持和保障，切实发挥管理会计在加快推进管理集约化建设中的作用。
（六）增强用户体验，积极推广MOVA+（MOVA便捷版）应用。
为加快推进MOVA功能应用的广度，增强用户体验，应凭借总行推出MOVA便捷版的有利时机，利用MOVA数据整合的优势，应在全行积极推广MOVA+的应用工作。及时完成有权查询人等各项参数设置，组织各专业、各有关人员熟悉系统操作，整合日常业务所需信息，按照“总分”原则在MOVA+中及时定制各类报表，既体现总体经营效益状况，又体现专业条线所需各类具体数据信息，系统地将管理会计解析过去、控制现在、筹划未来这三方面的紧密结合在一起，形成一种综合性的智能分析控制手段。同时，各专业相关人员充分利用所掌握的丰富资料进行多维度分析评价，不断提高预测与决策的科学性。此外，应大大简化系统操作流程，使用户操作更加便捷、用户体验更加人性化，完善系统功能设计。
（七）以MOVA客户业绩计量功能解决客户量化筛选问题。
当前，银行客户资源逐渐上升为一种不可或缺的战略性资源，其结构、数量、质量在很大程度上决定着长期盈利的可持续性。在面临重点客户贡献分析、贷款利率定价、中间业务减免及客户资源投入的具体决策时，往往缺乏量化的决策支持工具，MOVA系统在客户维度业绩计量上的有效突破，适时解决了这一难题。运用该模块可实现对客户管理的精确制导，满足客户进退、产品定价等决策需要，体现管理会计应用的灵活性。
（八）MOVA业绩评价一体化改变激励机制导向分散的局面。
经过多年发展，工商银行绩效评价体系已从单维度的机构考核逐步演变成以机构绩效为主体，个人绩效、部室绩效、专业考核为重要补充的条块结合、立体化的绩效考评体系，对全行的经营转型起到了显著的推动作用，MOVA最突出的特点在于对绩效管理理念、方法、技术与应用的整体优化，通过统一平台、统一数据、统一模型、统一方法，准确引导经营合力。
（九）以MOVA数据粒度优势促进收入结构调整的精准化。
收入结构调整对于银行业发展具备战略要意。收入结构的进一步优化，需要从多维度突破以实现中间业务的创收，而网点中间业务计价与分部门收入分润一直是工商银行中间业务发展中难以解决的技术问题。借用MOVA产品业绩计量细化的优势，通过应用部门产品对照参数表，使得分工协作的价值创造模式下，分部门的收入与盈利分享成为可能；运用网点中间业务收入跟单计价功能，使得网点收入与盈利贡献计量更为全面和准确。
（十）深入开展二级分行MOVA管理应用，优化员工维度模板定制
1.省分行MOVA工作团队应与二级分行各专业部门、营业网点相关人员共同探讨如何深化绩效考核模板
并根据营业网点绩效考核方案和系统应用需求，探讨MOVA取数路径、指标选取、系统设置、模板构建等核心问题，在剖析营业网点不同岗位考核指标特点的基础上，定制营业网点的大堂经理、理财经理、营销经理、低柜柜员、高柜柜员等岗位的绩效考核模板，优化二级分行员工维的绩效考核方案，详细讲解如何通过MOVA计算每个岗位业绩考核结果的方法，实现每月及时营业网点员工的真实业绩考核导向，只有路落实好前述各项工作，方可贯彻全员营销、交叉营销、综合营销的激励机制，真正体现“谁营销、谁受益”的宗旨，才能充分调动一线员工的积极性、主动性和创造性。
2.搭建疑难问题交流平台。
各二级分行组织营业网点负责人参加MOVA应用座谈会，由工作团队详细讲解MO-VA模板定制的思路、方法、用途和注意事项，通过现场指导营业网点员工维MOVA模板的定制，对考核方案定制方法、指标选取及查询路径进行详细讲解，并向营业网点了解其在MOVA应用中存在的工作难点，实时解答相关应用问题，确保考核机制的有效传导，搭建MOVA应用的沟通平台，为后续MOVA应用的持续推广和问题解决提供保障。工作团队应对各二级分行的辖属支行和网点进行重点帮助指导，通过培训交流、典型宣传、业务督导等多种方式，建立信息畅通、沟通便捷的服务支持体系，有效深化MOVA的模板应用。同时，工作团队应不断鼓励各二级分行将员工维模板应用经验相互分享、共同进步，适时搭建各层级之间MOVA应用的交流平台。
3.推广MOVA网点业绩视图。
各省分行MOVA工作团队应对MOVA营业网点业绩视图的功能和使用方法进行详细讲解，通过同步上机演示的方式，逐一从经营快报、产品、客户经理、客户、渠道等模块分析MOVA营业网点视图的功能，并结合经营管理实际来讲解如何运用。MOVA工作团队通过多个视角及时向营业网点的管理者传递网点经营管理信息，透视网点经营状况，提供改善经营业绩的思路，从而不断提高营业网点的核心竞争力，增强网点的产品渗透、渠道转型、员工优化和持续获利能力。MOVA营业网点业绩视图可为营业网点管理人员提供更加方便快捷的经营管理服务工具，可极大地简化管理人员获取经营管理数据的流程，进而不断提高网点管理的科学化、标准化、精细化水平。
4.深化MOVA绩效考核体系。
科学的绩效考核体系是营业网点经营管理的重要内容。每个员工业绩如何真实体现、如何公开、如何及时兑现是当前需关注的热点问题。各省分行MOVA工作团队应依托MOVA员工维模板功能，结合每个营业网点的绩效考评体系和具体指标，科学合理的定制员工维MOVA考核模板，运用MOVA平台真实反映每位员工的工作业绩，为营业网点建立公开、公平、透明的绩效考评体系奠定基础。各省分行MOVA工作团队应要求营业网点必须根据对应的考核文件定制绩效考核模板，必须“先有文件，后有模板”，保证MOVA采集的业绩数据真实有效。工作团队与各二级分行充分沟通绩效考核的指标体系、计分规则、考核权重，确保考核体系的公平性、合理性。同时，培训各二级分行MOVA模板定制人员，指导营业网点负责人和考核员熟练使用MOVA的各项功能，为营业网点负责人提供系统使用简明手册，培养MOVA使用人员达到会用、用好、用到的工作标准。下一步，应“有目标、有规划、有侧重”高效推进MOVA应用以不断提升管理会计建设。作为一家经营发展进入成熟期的规模大行，更渴求摸清自身的“经营公式”，掌控来自外界的诸多“变量”。因此，应高度重视MOVA作为综合性管理平台的强大功能及对于工商银行经营转型的重要作用，积极贯彻总行推广应用MOVA的战略部署，以“六进MOVA”为抓手，力求把“价值导向下的精细化管理”理念传输到经营管理的每个单元。组织保障、周密部署，“有目标、有规划、有侧重”稳步推进工商银行的“MOVA应用战略”，各省分行将在总行统一部署下继续以MOVA应用并不断提升管理会计建设为切入点，建立健全管理会计报告制度，强化MOVA管理应用对经营发展的助推作用，建成全行应用灵活高效、管理集约科学的经营管理平台，进一步提升全行管理会计水平，实现规模、质量、效益的协调和可持续增长。
作者：刘谦 单位：中国工商银行齐齐哈尔分行
