一、成本控制理念
从产品生命周期中我们可以得知：一个产品的最终成本有80%是在研发阶段就已经决定了的，所以在后续的审查与销售阶段中，可发挥的部分已经很小很小，理论上最多也就是20%的成本空间，从这里可以看出在产品的研发阶段对成本进行控制才是对整体成本进行控制的源头所在。这种思路对以往只通过在产品销售与生产阶段对成本进行控制的思路有了非常大的进步，从而打开了对成本管理控制的新的台阶。特别是对于某些花费大量精力在作业阶段，却始终不能大幅度降低成本的企业来说，应当换一种思路，探寻能不能在产品的设计阶段对其重新设计来对成本进行切实的降低，即在保证产品性能稳定的前提下对其成本进行降低。从这里可以看出，阿米巴模式这种成本思路的先进性。
二、衡量业绩的标准
阿米巴模式的单位时间核算制是一种管理业绩评价制度与管理控制制度，单位时间换这个概念是阿米巴模式的核心概念，其就是指在单位时间内所能够产出附加值的高低。用总附加值除以总的劳动时间，所得出的结果就是单位时间的附加值。在这里，总劳动时间就表示员工全部时间的和，同时由于稻盛和夫的个人思想问题，企业要保证员工的幸福感，就不应当将其利益当作费用来计算，所以在扣除额中就并不包括员工的劳务费用。另外为了避免阿米巴员工都将精力放在劳务费的高低中这种情况的出现，从而营造出更好的生产经营环境。
在阿米巴模式中，其总劳动时间主要包括员工的正常工作时间、公共时间以及加班时间，通过这种方式阿米巴员工就必须尽可能的缩短自己的工作时间，同时提升工作效率。阿米巴这种时间的机制也对国内企业产生了很大的意义。在传统经营模式的成本管理中，产品是主角，其焦点在于产品在生产过程中成本。而在阿米巴模式中，员工才是主角，其焦点在于整个团队所创造的附加值。其在成本最小化与附加值最大化两个方面为企业的高效运行与成本节约起到了相当大的作用。
三、规避机会损失
通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响，这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间，会根据避免损失的一个根本要求，从而产生一个共同的利益链，通过一起对阿米巴管理效率进行推动，进而实现整个公司利益的增加。
以具体实例说明：假设阿米巴公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品，当企业负责人对稻盛和夫理念进行实际应用，通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时，企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强，即使生产环节效率得到加强，但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高，与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况出现。
而在这种情况下，如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用，当产能环节效率翻倍时，销售环节效率也跟着翻倍，从而在整体进步的情况下提高公司的效益。所以，在企业的实际操作中，应当首先对阿米巴理念进行深入的学习并理解，以充分合理的目标为前提，通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高，在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下，对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强，以此来体现出企业的经营成果与生产效率，从而为企业获得更多的利润。
四、结束语
在上文中我们对阿米巴经营模式与管理会计的方法进行了一定的综合分析。阿米巴模式能够最大程度的对员工的创新力进行释放，还能同时兼顾大小规模公司的优点。在对日本企业灵活运用这些思想以及创造出优秀管理技巧方面产生深刻认识的同时，作为中国企业则切忌生搬硬套，要通过对企业自身现状进行正确的认识，根据实际对阿米巴模式加以改进并运用在企业的生产管理等方面，从而达成提高企业利润的最终目标。
作者：李梅 单位：中电电气集团有限公司
