一、管理观念的创新
在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本。作为医院的管理者首先要观念创新，要把以人为本、以病人为中心和社会效益为主导的现代医院经营观念运用到管理工作中，并将其作为衡量和推动医院持续发展的标准。
（一）树立管理是资源、是要素，管理出思路、出效益的新观念
近年来，我院院科两级管理者逐步树立了现代医院管理的理念，从以下三方面着手，不断提高中层干部的管理知识和管理水平，努力打造高素质管理队伍。一是以打造学习型医院、创新型团队为目标，建立领导干部培训制度。每季度邀请国内知名专家教授来院做管理干部培训讲座，以现实案例剖析讲解医院执行管理中的问题，提高了管理团队的应对能力，管理水平得到了全面提升。二是每年选派中层干部外出短期培训、学习。近年来，选派20名中层以上领导干部赴清华大学、上海交大、浙江大学参加公共管理高级研修班学习，选派3名专家型管理者赴德国深造，分批组织中层干部赴上海、天津、广州、成都等地参观学习，选派护士长到省部级医院进行短期轮训，更新了管理者的管理理念，提高了管理效率和水平。三是院领导班子副职轮流赴上海大型三甲医院进行挂职锻炼，有效提高了领导层的整体素质和管理水平。
（二）坚持以人为本，以让病人满不满意、放不放心做为医院工作的首要任务
医院提出了“三心工程”服务理念，即“以一流的质量使病人放心，以一流的服务使病人称心，以一流的环境使病人舒心”。通过不断优化服务流程、改进服务方式、延伸服务外延，出台服务举措，医疗过程中处处体现尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人的人文精神,把“一切为病人”和“为了病人的一切”落实到医疗的每一个环节。同时，医院注重增强职工的归属感和民主管理意识，把以让职工满意作为医院管理工作的出发点和归宿。在实行院长负责制，坚持民主集中制的同时，坚持实行院务公开、党务公开，透明办公。对于医院重大事项，通过职工代表大会、职代会联席会议、党支部会议、院行政办公会议、专题会议、职工代表座谈会、派及党外人士座谈会等渠道充分听取职工的意见，保证民主决策、监督机制的作用到位，有效地调动了职工积极性，使职工当家做主的主人翁地位得以体现。
（三）树立以患者需求为导向的服务观
满足患者的需求，就是要实实在在解决一批看得见、摸得着，惠及老百姓切身利益的实事，努力为百姓提供方便、价廉、优质的医疗卫生服务。近年来医院推出了一系列便民服务新举措，如实行三级医院及市直医院间的大型设备检查、检验结果互认；建立65岁以上老人、残疾人看病就医绿色通道；建立便民自助查询系统，建立统一的投诉管理机制等。通过这些举措，切实改进了医务人员工作作风，提高了服务水平和病人满意度。
二、管理机制的创新
理念的创新是前提，体制创新是保障。2009年以来，医院在新一届领导班子的带领下，大力解放思想、改革创新，将管理体制改革和工作机制创新作为医院工作重点，提出“硬件不足管理补，技术不足服务补”的治院方略，积极探索新的管理办法和新的服务模式，努力打造医院特色品牌。
（一）改革内部分配机制
2010年实行了医院历史上力度最大的奖金分配制度改革，打破大锅饭，实行多劳多得，奖金重点向临床一线医务人员和医院骨干倾斜，相对固定行政后勤人员的奖金系数。根据岗位特点、责任轻重、技术高低、风险大小、工作量及完成任务情况等指标，建立科室内部二次分配制，使临床业务科室的医技专业人员的劳动价值进一步得以体现，积极性和创造性得到充分的发挥，医院业务量也大幅增长。另外，医院率先在同级市级医院中实行全成本经济核算，将人员工资、医疗设备折旧、卫生材料及水电费用、办公支出等全部计入成本。实行全成本核算以来，医院全体员工成本控制意识增强，职工开始主动参与医院的经济管理和经济核算，医院的资源利用率得到提升，医院收入结构不断优化。
（二）积极探索用人机制改革
人才资源是提高医疗技术水平，推进医院可持续发展的第一资源、第一生产力。我院通过用人机制和人才使用等方面的大胆创新，努力营造人才成长、使用、发展的良好环境。普外科原来是个弱科，科主任辞职后，医院内部一直没有合适的人选接替学科带头人。2013年，医院党委以开放的眼光，打破常规引进人才，首开先河从湘雅医院引进一名专家担任医院业务副院长兼普外科主任。从省部级医院到市级医院，这一人才倒流的现象，打破了医院人才资源流动的“趋高性”，在全市市级医院中尚属首例。如今普外科已从昔日的弱势学科发展为长沙市重点学科，在肝胆脾胰外科领域方面的诊疗技术达到省内先进水平。为了加大人才引进和培养力度，医院先后出台了《人才引进实施方案》、《医院人才培养五年规划》等制度。近年来，通过各种渠道和优惠政策先后引进学科带头人3名，高层次人才5名，引进医学博士7名及硕士110名，培养硕士研究生导师23名。人才队伍的建设增强了医院发展的生机与活力，有效促进了各学科的发展和医疗技术水平的全面提升。
三、学科技术的创新
技术创新是医院不断进步的源泉，也是夯实医院实力的表现。近年来，我院在学科建设、科研项目开展等方面给予相关的政策支持，不断加大科技投入，鼓励科技创新，取得了明显成效。
（一）以学科建设为龙头，构建医院核心竞争力
学科建设是医院建设的重要任务，学科建设的水平直接反映出医院的整体水平和学术地位。近年来，医院为加强重点学科建设，出台了《重点专科（学科）建设管理方案》，《重点专科（学科）考核评价体系》，设立重点专科建设专项基金，其经费额度根据上级卫生行政部门拨款额度，省级重点专科按1:3，市级重点专科按1:2，院级重点专科按1:1给予配套经费资助。比如，去年医院消化病学科成为长沙市临床医学重点学科，市财政局、市卫生局拨付科研经费30万元，医院另给予拨付配套资金60万元。由于对学科建设的重视和支持，目前我院重症医学科是成为省级临床医学重点专科，消化病学科、心血管内科、眼耳鼻咽喉科、康复医学科、内分泌科成为市级临床医学重点学（专）科。
（二）以院校合作为平台，实施科教兴院战略
院校合作是新形势下医院和高校发展的内在要求和实现双赢的战略举措。我院作为湖南师范大学附属医院，近年来通过借助湖南师范大学的影响扩大对外交流，实现了科技能力和水平的提升，通过开展高等本科教育，丰富了医院内涵，提高了医院整体实力。目前，医院拥有硕士点2个,硕士生导师23名，17名专家受聘于湖南师范大学兼职教授、副教授。医院并成为国家药物临床实验基地和湖南省住院医师规范化培训临床基地。5年来，医院举办部级继续教育项目9项、省级继续教育项目33项。获得科研课题27项，其中包括国家自然科学基金课题1项，2项科研课题获湖南医学科技奖三等奖。开展新技术、新项目160项，发表科研论文700余篇，并有2篇SCI论文填补医院空白。
四、医疗服务创新
医院要生存，要发展，必须全力打造自己的服务品牌，在服务标准上向“星级”靠拢。在过去几年的公立医院改革试点中,我院大胆先行先试,为本省及市级医院中创出了经验。
（一）率先在省内开展“无陪护病房”服务模式
为深化医药卫生体制改革，2010年卫生部提出了在全国卫生系统开展“优质护理服务示范工程”活动。我院积极响应，率先在省内创建“无陪护病房”试点。医院通过制定详细实施方案、划拨专项基金、增补护理人员、给予一系列配套政策支持等措施，使得“无陪护病房”得到稳步推广。一是补充护理人力资源，夯实保障力量。自2010年开展示范工程以来，医院加大临床一线人力投入，先后招聘一百余名护士，其中大多数被补充到“无陪护病房”，使病房平均床护比达到1∶0.5，保障了临床护理岗位护士的配置。二是引进第三方专业陪护管理公司，接收经过培训的生活助理员以班组巡回服务的模式，取代原来散陪一对一的照顾。此举一经实施即赢得了患者和家属的一致赞同，目前该模式已在全院80%的病房推行。经过五年的不懈努力，“无陪护病房”试点工作获得患者高度肯定，得到政府大力支持，其示范效应也得到了省内同行的高度评价。医疗护理质量得到明显改善，科室业务大幅增长、患者对病区护理工作满意度由原来的92%上升到98%。内分泌科、中西结合科获湖南省2012年度“优质护理服务示范工程”先进病房称号。“无陪护病房”的品牌效应，开创了我院护理服务的新局面。
（二）率先在市级医院中开展“双向转诊”工作
2011年，卫生部工作要点中指出要加快建立公立医院与基层医疗机构的分工协作，建立双向转诊机制。医院领导班子审时度势，决定将将双向转诊作为探索医疗卫生服务体制改革的突破口，率先在市级医院建立“省、市、基层”三级转诊合作模式。一是与与基层医疗单位开展“双向转诊”。先后与33家基层医疗机构成为双向转诊合作单位并建立业务指导帮扶。医院出台了双向转诊实施方案，配套一系列惠民政策。同时，医院对双向转诊基层医疗机构制定个性帮扶计划，组织技术骨干长期或定期到合作的基层医疗机构开展诊疗工作，并为基层医务人员免费提供培训、进修。通过上述保障措施，双向转诊工作取得显著成效，转诊病人不断实现新的突破，有效降低了转诊病人医药费用，节约了医保资金，同时基层单位医疗服务能力也得到很大提升。二是与上级医疗单位开展“医疗联盟”。继与基层单位建立双向转诊后，医院又率先开启与省部级医院开通双向转诊通道。2011年，与湘雅医院签订双向转诊合作协议，成为其定点技术指导单位；2012年，与湘雅二医院神经外科签订双向转诊合作协议，同年7月，与其泌尿外科、眼科建立了医疗合作关系，并在医院神经外科、泌尿外科、眼科增挂“湘雅二医院河西分病区”牌匾，聘请湘雅名医为客座教授，在长沙市率先打造了“三级四向转诊”便捷就医通道。三是探索“双向转诊”新模式。2012年，我院与望月湖社区卫生服务中心合作，试点“院办院管”合作新模式，建立市内首家“区域医疗联合体”。这一以三级综合医院为龙头，辐射带动区域医疗卫生服务水平提高的多赢医疗服务模式，创新了“双向转诊”举措，既为医院自身的发展提供了捷径，又促进了基层医疗单位的快速发展。2013年，我院又与观沙岭社区卫生服务中心牵手组建首个“区域门诊”，并与雨敞坪卫生服务中心建立“双向转诊直通车”业务，真正实现上下级医疗卫生单位服务的无缝对接。通过多年的探索实践，我院双向转诊工作摸索总结了一些成功经验，得到了省市卫生行政主管部门的赞赏和认同，也得到了省内同行的借鉴。
五、结语
在目前的新医改形势下，医院的生存和发展迎来了前所未有的良好机遇和巨大挑战，医院管理者应紧跟医改形势，开拓新的思路，寻求新的载体，寻找医院发展的新特点，进行医院管理创新，才能实现医院可持续发展。
作者：周艳春 单位：长沙市第四医院
