一、医院全成本核算管理中主诊医师负责制应用过程中存在的问题
一是将会在一定程度上限制到科主任的管理职能。因为科主任身兼数职，除了作为科室负责人和学科带头人之外，还是主诊组长，那么如果在医疗组的患者管理和收治工作中投入了主要精力，就无法有效照顾到科室管理工作，会在很大程度上削弱其管理职能；同时因为细化了原来的科室核算，这样在主诊组核算的情况下，主诊组和科主任就相当于平级关系，那么在一定程度上削弱了科主任的经济权利和行政权力，对于自身以及主诊组长的关系就无法有效处理，很容易导致矛盾问题的出现。
二是将会减弱科室的团队协作精神。向医疗主诊组细化全成本核算之后，各个主诊组之间因为需要各自处理自己的事情，就无法有效的沟通和交流，对团队协作精神的发挥起到很大程度的制约作用，会严重淡化科室间的团队协作氛围；并且目前医疗资源并不充足，各个主诊组为了最大限度的扩大自身利益，就会从局部利益出发，出现诸多问题，如对患者盲目收治以及争抢患者等等。
三是制约到科室的专科发展。众所周知，医院除了要做好医疗保健工作，还有一个非常重要的任务就是开展教学和科研工作。将主诊医师负责制应用到医院全成本核算管理中，会对科室学科发展能力起到很大程度的弱化作用，对于那些有着较大经济效益的患者，各组就会积极争抢，无法将科室发展的特色给体现出来，同时，部分医师会将工作量作为主要关心内容，不能够积极投入到学科建设之中，不能够用心去钻研新技术和新疗法。另外，各个小组无法有效的团结协作，这样就会对专科的建设和发展产生较大程度的制约作用。
二、具体对策研究
一是要对科主任和医疗主诊组长之间的关系进行明确：结合相关规定和要求，对科主任和主诊组长之间的职责、权利等方面进行明确的划分，同时，将科主任和主诊组长之间的上下级关系给保持下去，只有这样，才可以将科主任的组织协调能力给充分发挥出来，除了要促进科室经济效益提高之外，还需要大力发展本科室的科研技术以及教学任务等，大力进行科研工作的创新等，在这一系列的工作中，科主任需要发挥带头领导作用。
二是对各个医疗主诊组之间的团队协作精神进行大力倡导：向各个医疗主诊组划分过全成本核算管理之后，对患者的收治标准进行科学核定，对患者进行合理分流，同时大力建设和推广团队精神，提升医院的整体文化。促使全体工作人员在日常工作中都能够对患者负责，形成一种良好竞争态势，不断发展医疗技术，提升服务质量，促使自身能力素养得到提高。同时，为了对主诊组之间的不良竞争行为进行制约，还结合具体情况，制定了一系列的惩罚制度。
三是对全成本核算方案以及考核体系等进行完善和修订：经过长期的实践，对核算到主站组中出现的各种问题进行解决，对全成本核算方案进行不断完善，将绩效考核制度严格落实和执行下去，促使工作人员的认知度得到有效提高，将全体工作人员的工作积极性和主动性给充分调动和激发出来。在保证医院整体利益的基础上，促使主诊组的局部利益也得到显著提高。为了更好的监管和协调科主任，还对构建的责任机制进行了完善。要大力惩处那些医疗过程中误导患者过度医疗的行为。科主任要从全局出发，统筹考虑本科室内不同专业的发展，对相应的管理制度进行完善，如教学管理制度、科研管理制度等，将本医疗组的技术特色给充分发挥出来，促使医院获得更好的发展。
四是要对各医疗主诊组之间的收益分配问题进行科学处理：要想促使医院稳定发展，就需要处理好收益分配问题。要定期经常的宣传和教育，对工作人员的服务理念进行转变，同时从政策上给予相应的支持。将工作人员的积极性给调动起来，促使其意识到自己是医院的主人，采取一系列的措施，促使患者的就诊率以及收治率得到显著提高。除了要促使医疗收入得到增加，还需要对各类成本进行严格控制，让所有工作人员树立成本效益意识，通过不断学习，促使服务质量和医疗技术水平得到提高。
三、总结
通过上文的叙述分析我们可以得知，将主诊医师负责制应用到医院全成本核算管理中，具有一系列的优势和价值，可以将工作人员的积极性和主动性给充分发挥出来，又可以提高主诊小组的经济效益和医院整体效益，促使医院获得更好的发展。但是在应用过程中也出现了一系列的问题，需要相关部门和人员结合具体情况，采取针对性的措施，对全成本核算管理方案进行完善，协调主诊小组和医院整体之间的关系。
作者：郭蓉雯 单位：天津市肿瘤医院
