工业企业管理范例

工业企业管理

工业企业管理范文1

(一)行政部门

在通常的情况下,对工业企业行政部门进行考核的最重要的尺度就是企业的经济效益,而企业的经济效益主要是受成本的影响。因此,行政部门应当深入了解现代企业生产过程中的成本,对技术进行改革、降低成本,具体落实,总结出成本增减对于企业利润的影响,从而进行工作上的奖惩。除此之外,行政部门还必须熟悉支出,掌握趋势,从而强化管理,为降低经费的开支提供客观的依据。

(二)生产部门

生产部门主要包括工厂和车间等,这些都是产品的生产第一线,最了解产品产生所需的消耗,可以更好地控制成本,可以说是企业成本控制的核心。因此,生产管理部门应该关心自己的材料和生产费用。

(三)基层生产单位

对于基层生产单位而言,其主要包括工段、班组,最直接的就是消耗材料和人工费。班组是成本考核的主要对象,会计必须向其提供相关会计信息和数据。

(四)内部员工

主要包括财务人员、技术人员、质量管理人员、生产管理人员等。在现代市场体制环境条件下,人员配置及员工的专业技能水平关系到成本核算体系运行的质量和效果,企业员工应当关心其生产与具体的消耗,这关系着企业的生存发展。

(五)其他相关的会计分支

工业企业财会人员,应当向成本会计提供企业资产方面的信息内容,这对于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此,实践中就应当提供成品的生产成本等相关资料,以编制财务会计的相关报告。

二、工业企业成本会计核算与管理的重要性原则

重要性原则是工业企业成本会计需要遵循的重要原则,体现在具体的工作细节当中。

(一)在账户设置当中

生产成本的每笔支出都会有明确记录。制造费用也是如此。主要包括基层工作部门的支出。但在支出之前,要经过完整的程序审核。比如在车间,首先要通过专门账户对具体费用进行核算,然后根据成本制定分配费用,打入到制定账户当中。如果是辅助的生产车间,则不需要该环节,直接打入账户。因为具体情况不尽相同,所以程序也会随之改变。

(二)在辅助生产费用的分配中

在辅助生产费用的分配中,重要性原则得到了很大的体现。费用的分配有很多方式,包括顺序分配、直接分配等。

1.顺序分配

顾名思义,该方法是按照顺序来分配的。通常按照收益情况。先把收益比较少的费用进行支配,最后分配收益最大的费用。这种方法的实质是根据辅助生产的内部提供的产品影响大小来进行计算。收益大的影响大,反之亦然。只计算影响大的而忽略影响小的,这种方法可以简化计算程序,但是,因为各企业实际情况不尽相同,这种方法不可能适用所有企业。所以在使用时,要有所选择。该方法比较适用产品和劳务差距明显的辅助生产车间,而不明显的不太适用。

2.直接分配

直接分配指的是辅助生产车间的支出与使用经费。当中主要包括辅助车间配给其他单位的相关费用,车间内部生产经费,当中最重要的是工作人员的工资。该方法的计算比较简单,但是在精确度方面有欠缺。因此,这种方法比较适合辅助生产车间互相提供较少产品和服务的工业企业。因为生产的成本占比重少,所以对于最后统计的结果影响小。另外,这种方法可以使生产费用的分配简化。

3.计划成本的分配

计划成本的分配方法是指以为生产车间供给的产品和劳务数量等为依据,计算生产费用分配。在将产品投入生产前,成本会计将对生产的成本做出统计、预测,但在投入到生产后,因为各种不确定因素,有可能会使得之前预测有偏差,但二者差距影响不大,根据重要性原则,这样可以减少成本和管理费用。

三、工业企业成本会计核算与管理目前存在的问题

就目前实际情况来看,我国企业的成本管理工作还存在着许多弊端,成本管理的方法还相对比较落后,这些问题概括起来主要有以下几个方面。

(一)成本会计核算与管理的不规范、不合理

在当前的形势下,多数工业企业依然存在着一系列成本会计核算、成本会计管理不规范问题,缺乏科学性和现代化的管理手段,对一些复杂数据的核算无能为力。究其原因在于,工业企业报账管理人员自身的综合素质相对较低,而且缺乏专业技术知识。工业企业的成本会计人员,通常是工业企业原出纳人员,而非真正的财务管理人员,所以对于工业企业的成本会计核算、企业会计管理工作缺乏深入的认知,成本核算方法不科学,分配选择标准不适当。因此在报账过程中,难以准确填写相关资金的开支、来源以及具体的属性。实践中,对于为数不少的现代工业企业而言,通常情况下工业企业的成本会计核算、会计管理都是和企业的其他部门相互独立的,这造成其对多数企业的内部业务、工作项目等,缺乏足够的了解和认识,难以准确把握企业的开支,成本控制无法统一标准,资源浪费严重。因此严重影响了成本会计核算与管理的准确性,导致会计账务处理不当。

(二)没有充分的思想认识

我国的市场经济起步晚,因此很多工业企业均对现代企业成本会计核算、会计成本管理缺乏正确的认知,有的企业领导层和员工成本会计意识淡薄,认为成本核算只是财务部门的工作,与其他部门并无关系,导致管理力度不够,很多企业没有建立成本核算制度,成本核算无据可依,随机性很强;有的虽然建立了成本核算制度,但不够健全,可操作性差,不能发挥应有作用。所以,在实际的操作过程中,很多企业不能够有效地进行,对成本核算的要求也仅限于对企业材料成本出入的简单核算,没未涉及与成本核算密切相关的企业成本预算、成本控制、成本分析等环节,这样就无法发挥为企业决策提供信息依据的作用,严重削弱了成本核算的应用价值。

(三)在操作中,没有确立严格的监督体系

企业成本核算不仅是生产成本的核算,还包括企业的开发、设计和售后等环节的成本核算。目前多数企业只注重核算的结果,忽视了核算过程和核算内容成本,从而导致对成本核算监督缺乏力度。由于监督系统的缺失,管理者经常干预会计工作,会计人员由于受制于管理或受利益驱使,往往按管理者的意图行事,忽略企业整体利益,会计的监督职能无法进行,严重影响现代工业企业成本核算、成本管理信息数据的准确度,缺乏客观公正性,尽而制约企业的进一步发展。

四、全面提升成本会计核算与成本管理的有效策略

针对以上分析可知,现代工业企业成本会计核算、成本会计管理过程中,还存在着一系列形式方面的问题和不足,制约着企业的良性发展。因此,有必要针对上述实践中的问题,结合企业的实际,提出针对性的应对策略。

(一)加强观念转变,明确外部环境

工业企业应该认真学习现代市场经济条件下的成本会计核算、成本会计管理新模式、新技术以及新理念和工艺条件,并且将其应用到具体的工作中。特别是企业的领导层,一定要不断加快思想观念层面的有效转变,对工业企业成本会计核算以及管理工作加强重视,加大投入,建立健全配套机制制度、积极落实责任机制,以此来保障工业企业成本会计核算、成本管理工作的顺利进行;明确工业企业发展外部环境,在当前市场经济发展过程中,瞬息万变的形势,使得工业企业管理人员必须在做好内部成本核算与管理过程中,强化对企业外部相关信息内容的有效关注,以避免因对政策不了解而产生的错误决策,减少不必要的损失。企业在制定了发展任务之后,要将其和市场的大环境进行比较,抓住企业发展的最佳时期。在制定的成本目标出现问题之后,要及时的根据市场环境作出调整,对企业成本核算与管理方案进行全面的考察。

(二)完善内控制度,加强监督力度

目前,企业的会计信息失真现象比比皆是,并且日益恶化。不真实的会计信息,将会误导企业的决策者,以至于对企业的发展做出错误的判断。在此过程中,还要不断改变部分管理者的不良工作作风,教导企业的管理者客观地看待企业经营的成果。实践中可以看到,当前会计信息失真是较为受关注的社会焦点问题,它已不再是某一个层面、某个企业或者某个人的问题,而是一个社会性的问题,关系着整个市场经济的未来发展。基于此,笔者认为应当足够重视、正视现代企业会计信息失真问题,深挖造成这一问题的主要成因和影响因素。

(三)提高收款的速度和成功率

工业企业要制定新的成本管理的方案,把企业的订单数据进行分解,变成多个子订单。这样每个订单都可以分配到具体个人,有利于提高工作效率,提高积极性,确保工作完成。同时,要塑造完美的企业形象,建立品牌效应,提高自身信誉,使企业在进行产品销售时,就可以收回账款。同时,实力比较雄厚的企业也可以负营运,也就是在没有进行产品销售之前就取得账款,使企业缩减资金的成本。

(四)通过逆向拉动模式,降低企业库存成本

所谓逆向拉动,即适时制,根据订单数据信息实施各项生产活动。这一方式的本质是将客户的需求作为中心,以此组织生产经营活动,确保生产的每个工序都可以以根据标准完成。这是一种系统的生产,可以保证各个环节相互联系,降低存货现象的发生几率。实践中可以看到,针对当前工业企业库存成本问题,建议采用逆向拉动的方式,来有效减低工业企业的库存成本,以确保工业企业的成本效益和可持续发展。

(五)创新成本的控制理念

成本管理的传统方式是通过企业的节约来缩减成本,过度地重视节约,使得很多必要的开支也要缩减,这样会影响企业产品的质量。因此,企业应该正确地掌握花钱和省钱的关系,努力研究成本和收益关系,制定出更有利于企业效应的控制方案。在现代工业企业运行实践中,应当全面掌握和了解,现代社会经济发展过程中的相关成本会计核算、成本管理新理念、新模式以及新技术工艺,并将其有效地应用在企业成本会计核算以及成本会计管理实践中。尤其是现代工业企业高管人员,应当及时转变思想观念,加强对企业成本会计核算、会计管理工作的重视,加大投入管理力度,并在此基础上建立健全核算、管理方面的针对性机制,并将其有效的落实到实处。

(六)采用作业成本法

目前,在西方发达国家,作业成本法的运用很广泛,指的是将直接与间接成本都计算在成本的费用中。其中,直接成本包括各种原材料,而间接成本以及广告代言费等。把这些当做产品的消耗作业,范围较广,可以使得成本的核算结果更加精确。所以,作业成本法在我国也应该得到推广。与此同时,该方法也存在问题。涉及范围较广,将会使得工作量变大,从而加大了实施成本,导致很多企业不愿使用这种方法。所以,使用这种方法要兼顾成本和效益,谨慎判断该方法是否可以增加企业的效益,因此该方法并不适用所有企业。我国的经济目前还是粗放型的,企业原材料的成本所占的比重大,因此,要加大成本控制。在一些高科技的企业当中,所需材料的费用更加昂贵,产品的种类多,还要支出技术人员等人的工资。这些企业就适合用作业成本法来进行成本核算。既可以降低生产的成本,又可以提高企业核心竞争力。对于那些不适合该方法的企业,不能够盲目地使用该方法,否则可能起到相反的效果。要想取得好的效果,还需要企业的领导阶层进行积极地配合。因为这项工作比较庞大,涉及到各个部门,如果领导不支持,该工作无法完成。同时,各部门之间要积极配合,并且提高意识,将本部门的成本信息如实地反馈,配合会计工作,保障作业成本法顺利实施。除此之外,还应该转变传统的理念,采用科学方法解决企业的问题。最后,还要加强对员工的培训。因为一个企业的成败,主要取决于员工素质。如果每个员工都有节约成本的意识,就能够最大程度地降低成本的浪费,是企业最终获益,这是该方法的精髓所在。

五、总结

工业企业管理范文2

(一)预算管理可以帮助工业企业实现资源优化配置,反映企业最真实的需要,从而完成经营目标

现代企业制度要求企业是自主经营、自负盈亏、科学管理的市场经济主体。全面预算是重要的管理控制方法之一,而将企业视为一个整体推行全面预算,则是尤为重要的。统筹兼顾,注重企业内部的综合管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能,进而从整体上调度资金,使有限的资源应用到更合理的位置,确保资源的有效应用,突出重点,兼顾全局,从而帮助企业实现其经营目标。

(二)预算管理作为一种新型的管理模式,能够提高企业的管理效率

预算本身属于计划的范畴,但预算管理不等于计划管理,制定计划只是预算管理的目的之一;预算管理并不只是财务、会计或某个特定部门的事情,而是市场经济背景下企业内部的管理,是计划与市场两种机制在企业层面的结合。高层管理者用科学、合理的预测制定企业的运营目标,然后对预算的实施进行严格考评。这种管理模式使高层管理者从具体的管理事务中抽身出来,将更多精力用在思考企业发展战略、如何把握企业全局等更高层次的事务中。管理者运用预算管理控制目标利润,以达到对企业全面管理的间接控制。管理方式从直接变为间接这样的变化,能让管理者既把握全局又不失控制,取得可靠的管理效果,才会提高企业的管理效率。

(三)预算管理有助于协调工业企业内部各部门的经营

企业是由各个部门组合而成的,各部门的协调经营好坏关系到企业目标能否顺利实现。预算管理则是在这方面提供了诸多裨益。预算管理完善了部门预算定员定额标准体系建设。在兼顾效率与公平、需要与可能的要求下,按照“确保运转、优化配置、合理核定、科学测算、厉行节约”的原则,努力实现部门预算编制的科学化、规范化、合理化和精细化,能够促使工业企业所有部门和员工努力实现企业目标,将企业工业内部资源发挥到最高效功能。

二、关于预算管理在企业应用中的建议

(一)工业企业要因地制宜的应用预算管理

预算管理作为一种企业管理方法,具有统一性又具有差异性,不同的企业在运用过程中要坚持理论与实践的结合,才能真正的为企业发展指明道路。首先,最基本的预算管理应用步骤包括三个部分:第一,建立预算管理组织结构。预算管理涉及工业企业组织各层次、各部门的责权利关系及相应的制度安排,当工业企业内部的各层次权责利划分明确时,预算管理才能顺利推行和实施。第二,配套预算管理监督机制。在一种管理方式执行的过程中,会遇到许多实际问题,监管不仅可以发现这些问题,并能及时的给高层提出问题,让大家一起开始寻找解决问题的方式方法,所以,监管机制是保证预算管理顺利执行的重要护法。第三,完善激励机制。预算管理是一个全面贯穿于整个工业企业运营的管理方式,它要求全员参加,然而人有良莠不齐,在具体执行的过程中会出现偏差,在这个竞争的时代,优秀的人应该收到褒奖和鼓励,只有这样才能让人才为企业所用,为企业进一步发展添砖加瓦。

(二)工业企业要用制度将预算管理合理化

第一,提高员工素质,全面树立管理意识。管理工作的有效实施需要管理者和被管理者二者的相互配合,因此二者都需要树立相应的管理意识。管理者方面,应当树立管理者的意识,不断吸收先进的管理知识来充实自己,结合本企业实情,思考如何更好的进行管理,以及提高员工的工作效率;被管理者则是树立被管理者的意识,明确自己的位置,坚守岗位。只有二者相互配合,才能建立起可循环的有效管理机制,为预算管理提供良好的实施环境。第二,采用新型合理的预算方法,提供预算信息公开的平台,做到全方位的合理预算。对于企业,选择合理是预算方法是预算管理的第一步,只有选择了合理的预算方法,才能制定出正确的预算管理体制,同时建立一个良好的信息沟通平台也非常重要,能够让企业获取更多的资源进而进行有效的决策,针对出现的问题,能及时改变经营方针、策略,纠正并防范出现的错误行为,让企业的内部监督机制真正起到作用,这对于企业计划的实现都是必不可少的。第三,加强预算管理体制的执行力度。在工业企业的预算管理中都存在计划得很好,但执行力却很差的现象,这是很让人痛心疾首的一种现象。工业企业在应用预算管理体制的时候,应该用加强监督、完善奖惩等方法来改善这一现状,让好的管理方法真正的应用到企业管理中,并且取得实际的效益。

(三)工业企业要将预算管理与国家财政政策及金融环境变化结合

适当调整预算管理,符合国家大政方针。工业企业的发展除了必须把握好经济这一个大环境以外,国家政策也是重要的背景,近几年国家财政的变化给企业发展指明道路也造成了一定的障碍,企业在发展的过程中,运用预算管理,必须要将国家财政政策作为一个重要的考虑条件和重要因素,否则所制定的预算体制必将面临实施困难,并无法达到预期效果。关注国际形势,及时创新。自中国加入WTO后,中国的市场经济发展就与世界经济发展有了更进一步的关系,中国市场开始融入国际市场,自然是一个相互影响和相互作用的结果。那么工业企业的发展也就要面临走出国门的事实,国际金融市场的多变必然会对企业发展造成影响。所以在引进和运用预算管理体制时,工业企业需要关注国际金融市场的变化,及时做出调整,才能适时适当的完善自身的预算管理体制。

三、结论

工业企业管理范文3

关键词:工业企业;质量管理;企业素质

提起“质量”,大家都熟悉。因为“质量”与人们的衣、食、住、行密切相关。“质量”的狭义定义就是产品质量,即产品在性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等方面表现出来的适用程度。然而按照系统论的观点,广义的“质量”概念除了产品质量外,还包括了工作质量,包括人的素质。

一、产品质量与工作质量的关系

产品质量是工作质量的综合反应,工作质量是产品质量的基础和保证,产品质量和工作质量构成完整的质量内涵。国际标准(ISO8402)对质量的定义是:为满足规定的或内在要求,反映产品或服务能力的各项特征的总和。众所周知,优质能给人们带来幸福和安乐,优质能给企业带来兴旺和发展,优质能给国家带来繁荣和富强,因此对一个企业来讲,提高经济效益,增强企业素质,归根结底就是要强化管理、提高质量、降低消耗,质量成了企业的生命线。对一个国家来说,正如邓小平同志提出的“产品质量的好坏,在一个重要方面反映了民族的素质”。“质量第一”始终是我国的一项长期的战略任务。集中精力搞经济,一丝不苟抓质量,已在全国上下形成良好的风气。每年九月“质量月”活动,每年3月15日是“消费者权益日”活动,1991年的“质量、品种、效益年”活动,1992年的“质量万里行”等全国性的大型活动造成了很大的声势,唤起了全民质量意识,有力地推动了广大工业企业逐步走上“投入少、产出多、质量好、消耗低、效益高”的质量效益型发展轨道。

二、工业企业质量管理的重要性

工业企业的经营宗旨是:“以尽可能少的物资消耗和资源占用,提供尽可能多,尽可能好的产品和服务来满足社会的需要,创造最佳的经济效益”。效益是一切经济工作的中心,也是工业企业追求的最终目标。没有效益,企业难以维持简单再生产,更无法进行扩大再生产。效益水平的高低,反映了企业综合素质的好坏和经营能力的强弱。然而,牵动效益的“牛鼻子”是质量,质量及其质量管理在企业的整个生产经营活动中始终处于极其重要的地位。它对企业的生存和发展起着决定性的作用。

(一)质量管理是企业经济效益的基础。企业,特别是工业企业,其经济效益的获取总是以能够满足社会的需要,实现产品或服务的使用价值为前提,以优质、高效、低耗为先决条件,所以质量管理水平的高低,也就决定了经济效益的高低。工业企业的生产经营活动既是不断地创造的过程,同时也是一个不断消耗的过程。只有创造总值(收入=单价×销量)大于消耗总值(总成本=固定成本×变动成本),才能形成剩余价值,也就是说企业经营必须达到一定的数量规模时,才能形成经济效益。尤其是在基础化工行业,没有一定的规模,别说盈利,就连收回投资都不可能,且随着科技迅速发展和市场竞争日趋激烈,现代工业经济规模呈现出进一步扩大的趋势,这表现为数量对效益的制约作用。但是决不等于有了规模,有了数量就有了效益,因为质量才是构成产品或服务本身存在的基础。只有符合质量要求的数量,才有起家的价值。质量差的产品,生产越多,浪费越大,这是显而易见的。没有质量,就无法实现使用价值,无法形成经济效益。实践证明:在经济生活中,凡是急于求成,单纯追求数量而忽视质量的企业都会在生产经营上跌跟头,直到被市场所淘汰。南通川港电机厂曾以生产桃花电扇而红极一时,效益颇丰,但该厂只注重扩大生产,促进销售,忽视了完善产品设计,改进产品质量这一中心环节,也就必然导致了重大质量事故的发生。厂方虽然花了大量的人力和财力,积极处理已出厂产品的安全可靠性问题,但终未能挽回失去的信誉,从此企业经营急转直下。因此,质量与数量是辩证统一的关系,质量是数量的基础,质量与数量共同构成经济效益的基础。

(二)质量管理是社会效益的基本要求。社会主义工业企业与资本主义企业的区别在于:资本主义企业以盈利为唯一目的,最大限度地榨取剩余价值,社会主义企业以全面提高经济效益为中心,通过向社会提供物美价廉、丰富多样的商品,从而不断提高人民物质生活水平,不断提高社会精神文明为己任。这种性质决定了在社会主义制度下,企业、用户、消费者之间的根本利益是一致的。绝大多数企业既是生产者(向社会提供产品),同时又是消费者(从市场购回机器设备、原材料、零配件),因此每一个工业企业都必须正确处理好全局利益与局部利益的关系,互相提供优质产品和优质服务,便可形成“我为别人保质量,别人为我保效益”的良性循环,并彼此受益。产品质量的提高表现为性能更好、效益更高、寿命更长、消耗更低,相当于社会财富的成倍增长,物质资源的巨大节约,社会效益也就以更大的数量级递增。提高质量,应避免另一种极端,即不计成本,不考虑用户实际需要,偏面提高单项性能指标,这种做法同样违背客观经济规律,因为过剩的使用价值不会得到社会的承认,实则是社会财富的高级浪费。随着社会的进步,人们与质量的联系越来越紧密。假如你家的冰箱不制冷,彩电无图像,必然给你带来莫大的烦恼和经济上的损失,假如发生楼房倒塌,车毁人亡的质量安全事故,必然严重影响人们的正常生活和工作,质量联系着千家万户的幸福和安全。因此,生产优质产品,提供优质服务是社会主义企业应尽的社会责任,社会效益只有靠社会的每一个成员尽责尽力,才能形成。

(三)质量管理水平是企业管理水平的标志。企业管理活动就是正确处理企业内部条件和外部环境的关系,使企业的经营要素达到最佳配合,以最经济的手段,达到预期的经济营目的。管理水平的高低,最终看经营的结果,也就是产品质量高不高,经济效益好不好。企业管理是一项系统工程,它的职能(计划和预测、组织和指挥、监督和控制、教育和鼓励、挖潜和创新)贯穿在企业的全部生产经营活动中,贯穿在产品质量、工作质量的过程中。任何一个管理过程出了漏洞,任何一个管理要素出了偏差,整个管理系统就会失去平衡,直接地影响到产品质量和物耗水平,因此一个企业的管理水平决定着质量档次,反过来质量档次的高低标志着企业水平的高低。所以质量管理水平作为管理水平的写照,反映了企业综合素质的强弱。

(四)质量管理还是企业生产和发展的根本保证。一些世界著名的质量专家说过:“当今的世界大战是一场商业战,这场战争的主要武器就是质量。”也就是说,质量决定商战各方的生死存亡。社会主义市场经济已彻底改变了过去计划经济条件下统购包销的做法,市场竞争既是公平的也是无情的,适者生存。谁质量高、信誉好,谁就能赢得用户占领市场。信誉已成为企业经营发展的催化剂,但催化剂的活性要依靠过硬的质量来激发和维持,抓好了质量就抓住了根本,也就把握了企业的命脉。在我国乡镇企业的发展初期,曾有不少单位无视质量法规,在不具备起码生产条件、缺乏经营管理的情况下,盲目模仿,粗制滥造,以其灵活的经营手段(不公平竞争)扰乱了市场,广大消费者深受假冒伪劣产品之害。经过一段时间的治理整顿,这些企业自然失去生存的基础,退出历史舞台。同时,也有一大批乡镇企业坚持正确的经营方针,严把质量关,抓住改革开放的有利时机得到迅速壮大和发展。综上所述,质量与企业的命运密切相关,质量管理水平标志着企业的素质,象征着企业的活力,质量管理成了企业永久的主题。

三、强化质量管理,提高企业质量

21世纪,我国工业企业如何与国际市场无缝接轨?提高质量档次,强化企业管理,增强企业素质迫在眉睫,刻不容缓。要解决好这个问题,一靠技术,二靠管理,两个轮子协调运转,必能治根治本。目前出现的大量的普遍的质量问题主要是由于缺乏科学的、严格的、合乎实际而又有效的管理所造成的,所以工业企业应该投入更大的决心和毅力,在管理上下工夫,做文章,向内部挖潜力,向管理要效益。全面质量管理作为一种现代管理方法,在我国已广为推广,其基本核心是强调提高人的工作质量来保证和提高产品的质量以达到提高企业社会经济效益的目的。根据笔者多年的工作经验,在这里列出几条切实可行的措施,希望对质量管理工作有所帮助。

(一)强化全员质量意识,尤其是领导者的意识极为重要。质量管理要上水平,质量意识要先行。但是全员质量意识的增强绝非一蹴而就的,要经历一个由浅入深,逐步提高的过程。企业在推行全员质量意识时应把握好下面几个关键:1、端正经营思想。使“质量第一,用户至上”、“下道工序就是上道工序的用户”等质量意识,真正落实在每个员工的具体工作中,培养和造就一种人人关心质量,人人参与质量管理的良好风气。其中厂长的质量意识直接影响和改变着整个企业的质量行为。假如厂长质量意识薄弱,作重量轻质的经营决策,会使企业误入歧途,日常生产管理中就不敢行使质量否决权,各级质量管理人员难以正常开展工作,必然带来产品质量降低,用户信誉丧失,企业素质下降的后果。2、大力加强质量教育。具体包括四个方面的内容:(1)把全面质量管理的教育方法同传统技术业务教育结合起来,做到不脱离企业实际,不脱离工作实际,切实地提高职工的质量技能;(2)重视质量基础知识教育,提高认识水平。当今日本成功的质量模式是花了25年时间摸索和实现的。在其推广之初日本就在很短的时间内对厂长经理进行了近百万个质量基础知识教育讲座,这种魄力和态度集中体现了全力以赴的质量精神;(3)质量责任教育,在全体职工中树立职业光荣感,明确质量产生于每个岗位,以“质量在我手中,质量在我心中”为主题,激发全体职工的社会责任感;(4)企业精神教育,每个企业都应根据自身特点和企业发展的需要,树立振奋人心又切实可行的企业精神,以增强职工凝聚力,形成有益的企业文化氛围,提高企业素质。另外,应广泛开展质量管理小组活动,这种自愿组合成的群众性的非正式组织,可最大限度地集中大家的智慧,使大量的实际质量问题随时得到解决,激发职工主人翁精神,对提高质量意识能起到显著的效果。

(二)加强全过程质量管理,健全质保体系。产品质量的产生、形成和实现分别是在设计、制造、销售及服务等过程中分段体现的。全面质量管理的先进性就在于将管理重点从事后把关转移到事前预防变管结果为管因素,强化了过程控制。随着科学技术的不断进步和社会分工协作在不断深化,企业和企业之间,企业内部各工序间,各管理要素间产生了更紧密的质量联系,在实际工作中应坚持开展“三工序”活动,复查上工序质量,保证本工序质量,坚持优质、准时为下工序服务。同时,要突出现场管理,通过现场把工艺、设备、人员、环境、材料五大因素合理地组织起来,以工作质量保证产品质量,以优质低耗保证经济效益,同时要建立健全各项管理制度,落实质量责任。社会主义经济新机制的建立,标志着我国政治经济体制的改革迈入了一个新的阶段。“公平竞争,优胜劣汰”的市场经济法则决定了产品竞争的焦点在于质量和价格,市场竞争的结果则是企业综合实力的体现,因此提高质量水平,强化质量管理,全面提高企业素质已成为企业管理工作在新的经济形势下的中心内容。

主要参考文献:

[1]吴礼民.质量经济性的研究[J].商业研究,2003.23.

[2]徐学敏.发展经济重在质量[J].财经问题研究,1998.12.

工业企业管理范文4

【关键词】工业企业;精益管理;管理创新

1引言

在当前的新经济环境下,工业企业市场竞争加剧,而工业企业在应对日益加剧的竞争中强调了精益管理。由于工业企业的特殊性,工业企业如何对管理进行细节控制,对成本进行缩减以及对效益进行提升,是工业企业提升自身核心竞争力,在市场经济中发挥出独特优势的重要举措。精益管理已成为一种大型工业企业流行的管理方式,其本质是工业企业能够利用最少的资源创造出最大的价值,以达到效益的最大化[1]。而精益管理在工业企业中的体现一般为精益制造、精益生产、精益营销以及精益物流等内容,更具体地表现为工业企业的制度创新、技术创新和管理创新等举措[2]。而管理创新作为工业企业管理的重要内容,如何能将工业企业的制度、技术与管理相互融合,使工业企业的生产经营工作实现降本增效是工业企业能够在严峻形势下实现经营目标的重要途径和保障。

2工业企业的精益管理创新

2.1三个创新方向

工业企业的精益管理具体来说是工业企业管理理念的创新,而精益管理创新的方向一般为制度创新、技术创新和管理创新三个方面。(1)制度创新。制度创新是建立健全与当前创新型工业企业相适应的体制机制。首先,工业企业创新人事制度,建立健全人才引进培养制度、绩效考核制度、薪酬分配制度等,着力培养创新人才,激发员工创新活力。其次,深化改革生产制度,结合科技、技术创新的新举措建立健全新的生产供应规则和措施,加强工业企业生产运行创新投入,完善原料供应生产的高效机制。此外,工业企业着力改革创新营销制度,完善信息管理系统,建立健全适应当前市场经济的营销管理制度,推动以客户为中心、以市场为导向的创新营销模式。(2)技术创新。技术创新是工业企业在当前生产经营技术的基础上的改进以及对先进科学技术的转化、吸收和运用。在产品原材料方面,扩大产品原料供应来源和品类,在传统加工技术的基础上改进产品研发、生产技术,持续突破生产过程中瓶颈,提高产品质量,推进产品工艺等新技术、新设备的改造,实现科技创新升级。在生产流通方面,提升整体供应链的运作效率,运用“互联网+”的思维有效改进信息收集、处理和扩散,提升信息传递、资源共享的效用。在市场营销方面,推进客户信息技术收集整理,利用移动互联技术改进产品精准营销模式,通过对消费者需求及市场状态的预测和分析,激发产品市场活力[3]。积极探索运用移动互联网、云计算、大数据、人工智能等领域的先进技术,推进“互联网+营销”模式创新。(3)管理创新。管理创新是工业企业吸收和运用适用于自身企业现代管理的理念和方法。现代管理理念对于新经济环境下的大型工业企业是一种行之有效的管理理念,能够帮助工业企业尽快适应新形式的变化并且在新市场环境中脱颖而出。现代管理理念和方法不仅对工业企业的生产活动产生新的指导,而且对工业企业的经营活动也产生新的要求。通过运用目标管理、成本管理、质量管理等管理方法和手段,推进工业企业管理创新升级,为工业企业的整体精益管理创新提供保证和支撑,搭建工业企业求新创新平台,充分挖掘工业企业创新要素,提升工业企业整体创新活力,推动工业企业整体的结构性改革,加强新的理念和技术的运用,提升工业企业整体效益。

2.2工业企业精益管理创新的问题与不足

精益管理创新已受到工业企业行业的重视,对工业改革也起到了促进作用,但在工业企业的精益管理创新活动中,还存在一些问题和不足。(1)工业企业还需要进一步树立先进管理理念。虽然当前工业企业已经先后引进一些先进管理理念和方法,但是在工业企业管理理念的扩散和转变上还有待进一步的提升。在管理理念的引进之初,可能存在对理念不认可的情况,进而影响管理人员对管理理念的认可和推广。而在管理理念的推广时期,管理人员对先进理念的认识不到位或者存在因循守旧对新理念的排斥等对管理理念的树立和深入产生一定的阻碍作用,进而影响企业整体的创新进度和效果。(2)工业企业的创新举措还有待进一步加强。在先进管理理念的影响下,工业企业虽然积极开展创新活动,但工业企业创新是一项持续性的工作,需要有长期的战略规划以及短期的具体措施。在工业企业进行精益管理创新的过程中,由于制度创新、技术创新和管理创新的举措不成熟、难施行等,工业员工的创新意识不强、创新能力不佳,容易导致企业创新举措难以施行,难以形成上行下效的良好局面,进而影响工业企业改革效益、管理规范。在制度创新、技术创新的基础上,管理创新未能充分融合工业企业制度、技术和管理的情况下而对企业的业务活动进行整体创新改进,降低了工业精益管理创新的整体效益。(3)工业企业员工的创新能力还有待进一步激发。精益管理创新说到底还是需要全体员工的思维及能力创新,积极配合企业发展改革,主动参与到每一项创新活动中,进一步解放思想,提升自身的工作效率,降低工业企业成本,才能获得整体效益最大化。在企业中管理人员虽然对管理创新等实施的参与性、积极性比一线员工较高,一线人员由于动力不足或思维局限等,多数认为事不关己,对管理创新的工作不主动不参与,影响了工业企业整体的创新理念和方法的推进。而管理创新来源于生产实践,只有一线人员积极主动的参与到创新行动中,主动为工业企业的生产经营献言献策,才能更好的为工业企业提供最有效的创新点,加强工业企业整体创新力度和效度。

3工业企业PDCA闭环管理创新

在工业企业精益管理创新的过程中,管理创新无疑是创新的重点。管理创新是在当前资产管理、生产管理、营销管理等的基础上,利用工业企业现有资源,将适应市场需求和社会发展的新的管理理念和方法与制度创新、技术创新相结合,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制,促进工业企业管理系统综合效率、效益的不断提高[4]。有些工业行业的特殊性要求工业企业的经营目标不仅是效率和效益,还是一定的规范性和稳定性。因此,在工业企业实施管理创新的过程中,充分应用PDCA闭环管理理念和方法,充分调动全体员工的创新性和工作积极性,形成“基层基础管理创新上水平”的长效工作机制,从而推动工业企业发展战略目标的逐级分解、层层落地,实现工业企业整体效益水平的提升[5]。PDCA闭环管理分为策划(plan)、执行(do)、检查(check)、改进(action)四个阶段。策划阶段是制定目标及相应计划的阶段。执行阶段是根据制定的各级计划进行实施和操作的阶段。检查阶段是检查和分析计划执行的过程和结果并进行经验总结的阶段。改进阶段是分析和处理各级出现的问题,并通过书面形式将经验总结和汇报;通报绩效考核指标和结果并明确问题的改进方案。具体来说,PDCA闭环管理可以分为八个环节。(1)分析现状,制定目标。对工业企业近期的经营现状和行业情况做充分地分析,找准工作重点和突破点,制定工业企业长期和短期目标及工作思路。依据现有工业企业生产能力,明确工作任务和分工,注重生产经营瓶颈的解决,突出工业企业特色和亮点,探索产品高质量发展和工业企业高效经营的新思路。(2)分析论证目标可行性。通过对工业企业内外部环境的分析,寻找影响工业企业目标的影响因素,如市场监管、制约措施、品牌效应、消费者需求等因素。明确主要影响因素,找到影响工业企业创新和发展的关键问题,对总体目标进行逐级分解,论证各级目标的可行性和完成措施,同时制定好对应的进度安排、检查反馈要求。(3)制定各级目标的具体措施。各级管理者主动学习行业内先进经验,对成功案例的经验措施进行有效的消化和吸收。根据既定目标,以当前工作内容为基础,细化各部门工作任务,将主要考核指标和任务明确至对应的责任人,制定任务分解相关图表实现工作内容进度和工作质量的可视化。(4)制定工作评价标准。工作评价标准相当于工作绩效考核指标,应该根据工业企业总体目标和措施,以各级部门的具体目标和措施为基础,参考工业企业历史数据和行业标准数据来制定评价标准,为之后的工作监督检查和反馈提供依据。(5)工作执行和过程监控。各级部门根据工作目标和计划开展工作,管理人员注意人、财、物等的调配,如遇到问题及时调整和反馈。监管人员依据工作评价标准对各级人员的工作进行监督和记录反馈,发现问题并分析问题,必要时寻求专家的帮助。(6)检查工作执行结果。根据工作评价标准,将工作结果与目标进行比对,阶段性的反馈比对结果,分析存在的问题并进行总结汇报,及时纠偏。定期或不定期检查工作落实情况,将检查数据可视化并及时公布,使各部门看清自己的短板并共享经验相互学习,同时对下一阶段的工作目标做进一步的指示,及时解决当前或预见的问题。(7)将成功经验标准化。对于工作中的创新举措和成功经验进行总结归纳,及时准确的检查和反馈成功经验的重点和难点,把握关键信息数据,必要时用流程图将成功案例进行标化固定,为今后的检查、整理和学习做准备。(8)查找新问题和经验推广。总结整理目标实施过程中的工作亮点、关键点和优秀经验,并将其推广、转化、应用。同时继续查找工作中的新问题和遗留问题,进入下一阶段的PDCA循环工作。

4结语

通过对工业企业精益管理创新的分析,发现当前存在诸如先进管理理念不够深入人心、管理创新举措不够深入融合、工业企业员工创新积极性不佳等问题,而工业企业运用PDCA闭环管理理念和方法能在一定程度上有效解决上述问题,通过目标分解,调动基层员工的创新和工作积极性,能够帮助工业企业更好的进行管理创新,产生更大的整体效益。但同时也应该认识到,管理创新并非一时之功,需要工业企业长期的努力和奋斗,PDCA闭环管理方法只是为管理创新提供了一定的手段,此外还有其他先进的管理理念和方法也应该运用到工业企业管理创新之中,甚至应该根据工业企业的实际情况考虑几种管理方法综合运用,推动工业企业朝着高质量、高标准和可持续的方向发展。

参考文献

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[4]薛丽.烟草商业工业企业管理创新研究[J].现代商业,2017(34):90-91.

工业企业管理范文5

亩产效益综合评价B(含)类以上的规上企业、出口额500万美元以上的外贸企业、订单紧且员工以浦江为主的企业、涉及疫情防控和生活必需等其他经审核符合条件的企业、重大招商引资项目。

二、返岗人员管理原则

1.对疫情重点地区的员工暂缓返工;企业主因筹备开工等特殊原因确需进入浦江,经属地乡镇(街道)、开发区、水晶园区(以下简称属地)批准,执行14天集中或居企(家)隔离医学观察。

2.金华市域内人员、外地在浦未返乡人员、外地到浦满14天以上的体温正常且非预警人员可直接上岗。3.对金华市域外,无疫情地区(无确诊病例)且通过自驾或企业统一包车的方式返回浦江的外地员工可有条件上岗(14天内不得离厂或实行厂区与居所“两点一线”闭环管理);其他疫情不严重地区人员或通过公共交通返浦的人员,执行14天集中或居企(家)隔离医学观察后方可上岗。

三、申请复工复产条件

1.摸清所有拟返岗员工底数并形成全员健康情况清单;2.做好防疫物资准备并形成防疫物资准备清单;3.制订疫情防控和复工复产方案,包括领导体系、责任分工、排查制度、日常管控、后勤保障、应急处置等内容,要细化落实到车间班组,明确专人负责;4.落实企业测温点和临时隔离场所及设施;5.签订疫情防控承诺书。

四、复工复产流程

1.企业对拟返岗员工按照“一人一表”三核查制度,核查员工健康情况,摸清底数,并编制《工业企业全员健康情况汇总表》;2.企业向属地提出复工复产申请,并提交复工复产申请表、疫情防控和复工复产方案、工业企业全员健康情况汇总表、防疫物资准备清单和疫情防控承诺书等;3.属地对以上材料进行审核,提出审核意见,并将纸质版《复工复产申请表》及电子版《工业企业全员健康情况汇总表》报县经济商务局;4.县经济商务局对企业是否符合优先复工复产申报范围进行审核,提出审核意见,符合条件的列入白名单,并报县工业企业复工复产工作专班同意后,方可复工复产。

五、企业职工要求

1.员工入城。列入白名单的企业,提前将返浦员工信息在一网通服平台。审核通过后的拟返岗员工,自驾(含拼车)或包车返回的,至少提前一天向属地申请报备,并在浦江境内卡口处领取有效通行标志,到达企业后,由企业负责收回;乘公共交通(含飞机、火车)返回至义乌分流点的,可以选择政府班车统一接站,也可选择企业自行接站。2.职工管理。返浦员工应与企业签订责任书,如实向企业报告个人健康情况,并按疫情防控要求落实各项防控措施。

六、企业管理要求

1.必须落实企业疫情防控主体责任,出租企业同时要落实宗地主责任。2.严格做好厂内职工隔离、居住防疫管理工作,对实行厂区与居所“两点一线”闭环管理的人员必须派出管理组做好监管工作。3.如发现企业隔离、防疫等工作不到位的,一律采取停工措施,降低企业亩产效益综合评价档次,降低企业信用等级,造成严重后果的,依法追究企业主及企业员工法律责任。4.已复工复产的企业,在“一级响应”未解除前,有《工业企业全员健康情况汇总表》中之外的员工拟入企的必须至少提前一天向属地报告,经批准后方可上岗。5.严格执行日报制度,企业每天下午5:00前向属地如实报告疫情防控情况,紧急情况必须即时上报。

工业企业管理范文6

关键词:工业企业;全面预算管理;问题

一、工业企业全面预算管理概述

(一)工业企业全面预算管理概念

全面预算管理兴起于20世纪初的西方工业企业。它是一种科学的管理方法,重视全员参与,以企业战略为导向,事前做好价值创造过程各环节预测,将责任分解到各部门甚至各个员工,通过统筹规划并调动企业全部人力、财力、物力为实现企业经营目标而努力。工业企业全面预算管理现在已成为一种比较成熟的管理方法,为企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展发挥了重要作用。

(二)工业企业全面预算管理的重要性

为了有效应对瞬息万变的外部经济环节,在激烈的市场竞争中使自己立于不败之地,工业企业管理者要掌控上游原材料供应,把握产品销售节奏,确保充裕的现金流等,其每天面对的日常管理问题,更多依赖于精准的预判,而不是事后被动反应。工业企业全面预算管理是一种有效的管理方法,能帮助企业管理者很好地解决上述问题。第一,工业企业通过实施全面预算管理,有利于资源优化配置。企业将有限的资源投入到能实现股东财富最大化的产品或服务上,避免资源闲置浪费,提升企业盈利能力。第二,工业企业通过实施全面预算管理,有利于组织内部协同。企业各部门及全体员工以预算目标为行动方向,避免无序工作,降低内部管理成本,提升对市场的应变能力。第三,工业企业通过实施全面预算管理,有利于激励员工。企业通过制定与预算相结合的绩效考核机制,可以调动员工的积极性,有效落实企业的各项经营政策,实现个人业绩与企业效益有机结合。

二、工业企业全面预算管理中存在的问题

目前国内大部分工业企业,尤其是国有大型工业企业都在实施全面预算管理。全面预算管理在现代企业管理中发挥了重要作用,但因其从国外引入,且各类型企业管理特点及管理水平不同,实践中也暴露出一些问题,影响了全面预算管理效能的充分发挥。

(一)工业企业全面预算管理制度缺失

目前诸多工业企业在全面预算管理过程中,主要以上级企业行政要求为依据。预算年年做,年年例行公事,并没有建立科学完善的全面预算管理制度。预算工作的发起、各级部门预算的编制、预算执行过程的控制、预算执行情况的考核等过程没有建立相关制度,或虽建立了相关制度,但缺乏强有力的约束力,预算工作的刚性不足。制度缺失对企业产生了一系列不利的影响:首先,工业企业预算编制工作过程中部门职责分配不清晰,供产销为了各自的利益推诿扯皮,预算编制质量差;其次,预算执行过程中没有管控,对于偏离预算的情况不能及时分析原因,采取措施;再者,对于年度预算执行完后,没有考核依据,或考核不到位。

(二)对工业企业全面预算管理认知不足

工业企业组织架构设置复杂,包括行政管理部门、采购部门、研发部门、生产车间、销售部门等,预算责任主体也相应较多。但是由于全面预算工作一般由财务部门归口管理,很多人认为全面预算就是财务预算,错误地认为全面预算是财务部门的工作,业务部门没有认识到自身在全面预算管理中的职责。实际上,全面预算管理涵盖的范围很广,它包括业务预算、资本预算、财务预算等内容。

(三)工业企业全面预算编制工具单一

目前,工业企业一般以Excel表格为基础工具编制预算,预算管理编制工具相对单一,效率较低。预算编制过程一般都要经过“由上到下,由下到上”的过程,甚至要反复几次,且编制、汇总、分析预算数据时,预算假设条件可能要多次调整,如果销售量变化了,则产量势必调整,原材料消耗也因此变动,任何假设条件的变化都将导致预算数据的整体变化。预算编制工作量大,且都是重复性工作,在编制工具单一的情况下,预算编制效果更多依赖于参与人员的自身能力。然而企业预算参与人员能力存在不足,导致预算管理工作的效率较低,不利于工业企业全面预算工作的深入开展。

(四)没有形成工业企业全面预算管理体系

第一,预算编制前没有明确目标,或者与企业战略不一致,缺乏明确的目标导向。销售部门不知道要实现多少销售额,保持多少市场占有率,生产部门不知道保本生产量,采购部门不知道合理采购量,预算管理失去行动方向。第二,预算执行过程中缺乏有效控制。工业企业业务环节多,更容易受外部因素影响,很可能造成预算偏离。对于预算偏离要有科学地解决办法,如果缺乏有效控制,当实际工作中预算出现偏离随便调整预算,预算管理失去刚性约束。第三,预算执行后缺乏有效考核机制。目前很多企业全面预算管理缺乏完善的考核评价和相应的奖惩措施,预算目标能否实现,超支或节约对责任部门没有约束力,与员工绩效无关,预算管理工作流于形式。

三、完善工业企业全面预算管理的有效措施

为充分发挥全面预算管理的作用,针对工业企业全面预算管理实践中存在的问题,结合工业企业经营管理特点,制定有的放矢的解决措施。

(一)建立健全工业企业全面预算管理制度

建立完善的预算管理制度是实现全面预算管理的基础保障,做到有章可循,有据可依。首先,建立工业企业全面预算管理委员会制度,由全面预算管理委员会统筹全面预算编制各项工作,领导各责任部门参与预算工作。其次,建立预算报告制度,使得预算报告能够及时有效地反映给企业管理者,对于发现的问题也能够及时有效地解决。再次,建立预算调整制度,对于非责任主体自身原因的预算偏离要建立调整依据,及时做出调整,避免预算失去执行动力。最后,建立预算执行绩效考核制度,预算偏差大的要分清责任主体,奖惩落实到部门、员工。

(二)正确认识工业企业全面预算管理

工业企业全面预算管理是一种管理方法,从理解到熟悉,从熟悉要灵活运用,有一个学习的过程。为了更好地应用于本企业的预算管理,做好宣贯是必不可少的,可以选择全面预算管理比较好的同类型工业企业为样板,借鉴其全面预算管理经验,宣传全面预算管理的工作方法,调动员工参与热情,培养全员参与的意识。同时,要正确认知全面预算管理的内涵。业务部门做好业务预算,财务部门做好财务预算。业务预算与财务预算都是全面预算的组成部分,将全面预算覆盖企业全部业务环节,整个管理流程,发挥全面预算管理的全面性特征。全面预算管理要将企业整体资源深度融合,形成1+1>2的效能,强调全员参与、调动全部资源形成合力,培育竞争对手无法复制的核心竞争力。

(三)依托信息技术,丰富工业企业全面预算编制工具

信息化是当前时展的大势所趋,尤其是人工智能获得了迅猛发展。财务共享是这一潮流下的必然产物,ERP、DCS等系统已经普遍被大型工业企业所使用,这些信息技术的快速发展,为全面预算管理提供坚实的数据基础,为科学预测提供了物质保障。在预算编制的过程中充分利用企业建立的各种信息化系统,如利用DCS系统取得生产数据,为编制生产预算提供历史数据和未来预测数据,大大减少手工摘录数据或依赖Excel表格编辑数据,将预算与既有信息技术更好的融合在一起。依托信息技术编制预算,丰富工业企业全面预算编制工具,改变过去预算编制工具单一的局面。依托信息技术,不仅降低在预算编制过程中人财物的浪费,而且能使预算编制过程更加精确化,能够大大提高预算工作效率,最终达到全面提升预算管理水平的目的。

(四)完善工业企业全面预算管理体系

为充分发挥工业企业全面预算管理作用,需要完善适合工业企业特点的全面预算管理体系,形成“谋于事前,控于事中,鉴于事后”的工业企业全面预算管理体系。第一,谋于事前。预算编制前要有明确的战略规划,有具体的期间目标。企业管理者根据对自身资源与外部环境的判断,明确企业长期战略规划,并分解为企业的短期目标,如一年的销售增长率、市场占有率、利润总额等等。结合企业目标,细化分解到销售部门的销量预算、价格预算,进而具体落实到某个产品销售人员的业绩预算,而业务人员的预算执行效果决定了销售部门预算实现情况,最终决定了企业在销售方面的预算完成情况。其他生产、采购环节亦是同理。第二,控于事中。预算执行过程要科学管控,预算执行过程中要以外部环境为指针,适时调整预算目标。由于生产经营环境的不确定性,企业经常会出现超预算(或无法完成预算)的情况,此时要根据预算调整制度适当调整,既要保持预算刚性,又要保证预算的合理性、可执行性。第三,鉴于事后。加强预算执行后的考核,一方面,根据绩效考核制度,通过刚性考核和多种形式的激励机制,对预算执行情况进行奖惩,将各个部门预算工作职责与部门绩效挂钩,同时对由于责任部门自身管理的原因造成的预算偏离要追责,要按制度处罚。借助绩效考核建立长效机制,促使全面预算管理真正达到全面管理,长期有效的目的。另一方面,要对预算编制工作本身进行总结分析,剖析预算偏离与预算管理体系本身的关系,不断反思总结,不断完善预算管理体系。

四、结语

工业企业全面预算管理以战略规划为导向,在价值创造过程中持续以对市场预测研判出发,根据不断变化的实际环境进行持续调整。工业企业全面预算管理本身也是一个不断完善的过程。要准确认识管理实践中,影响预算管理效能发挥的各种因素。从建立健全工业企业全面预算管理制度,准确领会全面预算管理内涵,在实际工作中不断创新预算编制工具,强化预算执行的过程管理等多方面完善预算管理,使其发挥应有的作用。相信随着信息技术水平的提高,预算管理方法将会逐步完善,必将更好地助力企业发展。

参考文献

[1]黄瑞娜,陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策[J].企业管理,2016(12).

[2]尹英姿.工业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济,2019(10).

工业企业管理范文7

本文主要针对于工业企业全面预算管理的实施与控制为切入点进行分析,结合当下工业企业全面预算管理的实施现状为依据,从提高企业员工素质树立正确的全面预算管理理念、加强对企业收入、费用和现金流量的预算管理、完善全面预算管理体系这三方面进行深入探索与研究,主要目的在于工业企业的全面预算管理工作开展的更加合理有效。

关键词:

工业企业;全面预算;对策

工业企业主要是基于市场需求将原材料转变为消费品,是我国社会市场的支撑。当前以经济全球化作为时展的背景,在市场经济中竞争压力愈演愈烈,各个企业都在应用各种手段来抢占市场,来达到企业增加核心竞争力的主要方法。因为工业企业的自身特点,对其进行全面预算管理,在企业宏观方面由生产到售后的一系列流程中进行合理控制,以此来提高工业企业的资源利用率。

一、工业企业实施全面预算管理的现状

(一)工业企业对于全面预算管理思维认知有待加强

工业企业为符合当代经济发展的脚步以及市场竞争情况,它们已经在运用全面预算管理这一方式来提高企业竞争力。但是,因工业企业的管理阶层对于全面预算管理的认知程度不高,造成工业企业的内部在实行全面预算管理工作时依旧存在一些问题,比如在开展全面预算管理工作只重于形式,并未注意细节,无法将其作用发挥到最大。工业企业的管理者与决策者受到传统模式的影响较多,依旧认为技术、销售等环节是企业盈利的中心,然而管理对于企业的影响不大,所以对其重视力度不够。这种对于全面预算管理只有一知半解的程度,在工作开展中达不到一个企业满意的效果,企业的经济利益也不会有所增加。

(二)工业企业构建的全面预算管理机制有待完善

工业企业若想在全面预算管理中发挥出真正的作用,不仅要有清晰准确的编制方法,还要增加执行力度,然而执行力度的增大是依赖于健全的全面预算管理机制的。在当前,有很多工业企业在全面预算管理机制的构建上还存在一定的欠缺,致使企业执行人员没有一个有效的参考依据,无法有效的实现全面预算管理,造成企业利润增长受到阻碍。除此之外,在工业企业中没有一个完善的管理制度,预算组织机构也不够完善,对于预算的监督与执行度过于形式化,对于预算考核还是比较欠缺的。

(三)工业企业管理人员的素质有待提高

工业企业是传统市场经济中较为主要的产业之一,在现代化中某些管理人员的素质还不高。一些比较小的工业企业在生产管理水平上是受限的,对于全面预算管理的优点认知力度不够,无法接受现代化的全面预算管理思想。所以,即便全面预算管理获得部分人的支持。在另一方面也存在执行力度不够的情况以及编制与评估工作做得不到位等,造成全面预算管理开展的效果不高。

二、加大工业企业全面预算管理效率的措施

(一)加大工业企业的员工素质,建立准确的全面预算管理理念

当前我国工业企业的不断发展,对于传统的粗放式管理模式已经渐渐的转变为精细化、规范化的经营管理模式。全面预算管理是一种新兴的管理模式,它的出现已经被部分企业引入到自身企业管理之中。企业管理者应该加大对全面预算管理的认知,以此来提高预算管理的利用率;加大企业对于管理的内涵以及掌握,使企业内部员工对于全面预算管理都有一个正确的认知,使其成为一种循环模式;通过上下齐心、共同管理,通过加大对预算管理人员的培训力度,来加强企业的全面预算管理,并提升工作人员的职业理念。

(二)加强对企业预算管理的管理力度

工业企业的自身特性主要是日化性,基于市场为核心的企业,若市场需求的变化对企业有着直接影响,则营业收入是预算编制的参照依据。所以,营业收入导致预算编制结果出现变化,全面预算管理也会随之改变,无论是准确性上还是执行力度上。因此工业企业在经营收入方面要加大重视力度以及现金流向。对于工业企业而言,通过控制成本费用来缩减运营成本,以此来增加利润,因此加大对成本费用管理力度,是减少费用的主要依据。当前资金作为企业运作的核心,是不可对其忽视的,所以加强资金的控制与管理程度,是保障企业正常运营的基础,因此在确保企业可以正常运作的情况下,将企业的营运资金发挥出最大作用。

(三)优化全面预算管理机制

若想实现工业企业对于成本进行有效控制,企业预算管理部门要制定一系列预算考核体系以及预算管理机制。首先,工业企业可以建立一个预算管理部门,专门负责预算管理工作;其次,工业企业作为日化性的企业,它的产品生命周期都是有限的,因受到市场以及宏观因素影响较大,所以需对其风险进行有效评估,并且要与战略目标相结合,通过企业上下一致的优势,来占据市场经济的份额,加大对于预算编制工作的开展。最后,可以构建一个预算监督管理与考核机制,企业要了解全面预算的目的,将实际责任落实到具体责任人,加大对成本的控制力度,以此来提高企业发展水平。

三、结束语

综上所述,全面预算管理工作的出现对于我国工业企业而言带来了巨大机遇,不仅增加了企业竞争力,还提高了经济市场占据的份额。因此全面预算管理不仅可以提高企业的生产与管理,还可以有助于工业企业在较为激烈的市场竞争中健康持久地发展下去。工业企业需要加强内部管理工作,应用合理有效的方法,进而使全面预算管理更加高效地应用于企业之中。财

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工业企业管理范文8

现代企业发展离不开全面预算管理,全面预算管理对工业企业经营目标的确定,企业风险的防控具有重要意义。本文从企业预算管理的基础内容出发,将其融入到工业企业管理过程中,发现工业企业全面预算管理中存在的问题,包含管理体系的建设、经营主体的差异性造成的编制困难以及缺乏有效奖励机制等方面,针对这些问题探讨了构建战略性全面预算管理体系的策略,创新预算管理理念,健全预算管理组织机制以及完善考评奖励机制将有助于提高工业企业全面预算管理的能力。

关键词:

工业企业;全面预算管理;应用

现阶段,工业对我国国民经济的发展仍然发挥着重要作用,我国现代工业发展离不开科学有效的管理策略,提高工业企业管理水平将有助于加快我国工业乃至国民经济的发展。全面预算管理方法诞生于20世纪美国现代工业企业,并在近一个世纪的发展中得到不断的完善,成为一种综合性的经营战略管理工具。融合制定经营目标,进行市场预测,以销售预算为主要内容,并拓展到生产、财务管理以及专项业务管理中。

一、企业全面预算管理的内涵

1.经营预算编制。全面预算管理目标的实现建立在经营预算编制基础上,预算的编制有多种形式,涉及到企业生产经营管理的各个方面,从采购预算、生产预算、销售预算到管理预算等。宏观上企业编制预算基于不同的管理战略目的和控制实施方法,预算编制过程将公司战略向具体行动过程转变,同时以资源配置为导向,来提升资源运营效果和效率。全面预算编制的内容包括资金预算、经营预算、资本预算、财务预算,通过这些内容的预算来体现企业发展的战略性和方向。经营预算对产品和服务所得的收入和在分配销售过程中发生的费用进行预测,能够有效留存资金,支持企业未来的生产经营和发展,同时通过对过去成本费用的测算制定合理的成本控制计划。资本预算针对企业的设备、技术和对外投资进行预算,依据企业的现有生产水平,竞争能力市场地位等情况来测算目标与现有情况的差距,从而为供应链、公司产品结构等战略提供资本保障。2.项目管理方案。企业项目管理中实施全面预算管理能促进管理科学化和提高管理水平,项目管理方案的制定关系到内部控制体系的建设,实现内部控制职能,通过预测、试算、调整、分析管理活动引导项目关系人向既定目标努力,协调项目管理活动提高工作人员积极性。项目管理方案制定需要评估建设运营期间可能存在的问题,并预测环境变化的趋势,采用有效措施挖掘潜力,降低决策风险,提高项目管理效率,细化落实全面控制约束机制。基于项目管理的全面预算编制是自上而下链条状的预算指标体系,通过业务部门环环相扣的链条来明确项目地位,估计业务交叉中的矛盾来制定预防策略。全面预算中需要建立项目预算考评体系,明确项目执行中的权责利,从而增加项目执行中的粘性。

二、工业企业全面预算管理中存在的普遍问题

1.管理体系不健全。从现阶段我国工业企业的发展状况来看,虽然不同工业发展领域都在实行预算管理,但是在各项活动中没有体现管理全面性,体现了工业企业内部缺乏具有系统性的能起到主导作用的管理体系。另外管理体系的不健全造成工业企业全面预算管理的运行、编制以及考核等环节得不到有效执行,因此全面预算管理的作用未能发挥出来。例如,某装备制造工业企业,由于装备制造业属于传统行业,在管理中通常采取上传下达的方式,各部门的工作需要层层上报,获得公司上层的批准,造成运行管理效率的降低,并且全面预算具有滞后性,其结果是全面预算得不到有效利用。另外工业企业发展本身具有周期性,往往预算编制跟不上市场变化,造成编制从生产开始,例如基于生产经营能力的编制管理就容易与市场销售脱节,导致预算严谨、合理性和有效性得不到保障。2.经营主体差异性造成预算编制困难。工业企业在基础工作中存在职责划分不明确,绩效评估和责任主体无法充分对应的问题,预算考核指标在落实中无法找到准确的对应主体。针对工业企业预算考核指标的制定缺乏足够的沟通和研究,找不到能够对工作绩效承担责任的主体,在无针对性情况下的考核就容易产生反作用,影响员工的工作积极性,增加心理负担,反而制约了全面预算发挥其应有的约束和激励作用。另外工业企业的传统管理方式影响到全面预算管理的执行,包括现代预算管理软件系统的使用,运用计算机数据计算和运营来增加预算决策的准确性等,经营主体的传统观念和管理手段增加了全面预算管理中的人为干扰因素。全面预算管理应该是全员参与的过程,但是工业企业的经营主体的主导控制特点影响了该管理方法作用的发挥。3.缺乏有效奖惩机制。全面预算中没有考核奖罚机制或是未将全面预算考核和绩效薪资合理挂钩,工作质量、企业产品和战略发展目标将得不到有效保证。工业企业人员分工大部分是生产线工人、销售部门、行政部分以及管理层,对于生产线的考核标准就是生产产品的数量和质量;销售部门考核指标是目标销售额的完成情况;对管理层的考核指标是综合性的,即战略目标的实现状况。在此过程中,工业企业没有建立系统性的奖惩机制,因此全面预算管理的链条未得到有效连接,全面预算管理是一个系统的工作,由上而下的领导机构的建立,各个部门的责任人职责的明确,生产经营目标的制定,以及过程中的预算协调,整体构成了全面预算管理,奖惩机制的缺乏造成全年预算管理的效用得不到有效发挥,如形同虚设。

三、构建战略性全面预算管理体系

1.创新预算管理理念。全面预算管理是一项复杂的系统工程,首先就需要创新预算管理理念,以企业战略为指导,涉及到企业的生产经营管理,贯穿了企业资金收付、材料的采购、生产销售产品的业务流程,全面预算管理涉及的所有流程都是为了保证预算管理机制能够有效运行,在战略指导下建立健全机构。管理理念的创新能够指导相关机构执行预算编制过程,有利于协调控制全面预算管理过程中的冲突,辅助管理层执行基本职责,包括制定预算目标和预算管理政策,协调和仲裁预算管理冲突,考评预算业绩,管理全面预算的全过程。创新预算管理理念需要管理层领导下层各级员工,因此应有组织的开展全面预算管理培训,来帮助企业建立全面预算管理体系。2.健全预算管理组织机制。全面预算管理需要全员参与,因此要建立健全预算管理组织机制,以良好的组织架构,明确的职责分工和合理的职能划分来完善预算管理的执行,全面预算管理机构包括管理委员会、工作组和相关网络体系,分别进行监督、管理和执行的工作。健全预算管理组织机制以战略为指导,以平衡积分卡为依据,从财务、客户、运营和绩效等角度为企业战略目标的实现打分,将对企业的发展起到积极作用。市场经济条件下,企业经营受到国内外市场环境和政策的影响,预算编制应当深入国内外市场情况,判断内外资源的配置,依据企业战略规划和市场定位来考虑企业可能存在的风险和机会,从而有组织地实现经营战略目标,发挥风险控制的职能,保证预算编制的科学性和准确性。3.完善考评奖励机制。完善考评奖励机制能够促进预算目标的实现,建立公平公正的考核体系,辅助全面预算管理有效执行,企业在建立有效的预算考核机制基础上,针对全面预算管理的各个关键环节,明确对不同部门、考核内容制定相应的考核指标,做到奖罚明确,与员工利益相互挂钩,有效发挥预算激励与约束作用,增强员工工作积极性,提高企业管理水平,实现全面预算管理目标,确保企业战略目标的实现。

参考文献:

[1]徐勤.企业全面预算管理应用探讨[J].财会通讯,2010(29):119-120.

[2]黄瑞娜,陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策[J].企业管理,2016(12):109-111.