前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇工业企业管理范例，供您参考，期待您的阅读。
工业企业管理范文1
（一）行政部门
在通常的情况下，对工业企业行政部门进行考核的最重要的尺度就是企业的经济效益，而企业的经济效益主要是受成本的影响。因此，行政部门应当深入了解现代企业生产过程中的成本，对技术进行改革、降低成本，具体落实，总结出成本增减对于企业利润的影响，从而进行工作上的奖惩。除此之外，行政部门还必须熟悉支出，掌握趋势，从而强化管理，为降低经费的开支提供客观的依据。
（二）生产部门
生产部门主要包括工厂和车间等，这些都是产品的生产第一线，最了解产品产生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以说是企业成本控制的核心。因此，生产管理部门应该关心自己的材料和生产费用。
（三）基层生产单位
对于基层生产单位而言，其主要包括工段、班组，最直接的就是消耗材料和人工费。班组是成本考核的主要对象，会计必须向其提供相关会计信息和数据。
（四）内部员工
主要包括财务人员、技术人员、质量管理人员、生产管理人员等。在现代市场体制环境条件下，人员配置及员工的专业技能水平关系到成本核算体系运行的质量和效果，企业员工应当关心其生产与具体的消耗，这关系着企业的生存发展。
（五）其他相关的会计分支
工业企业财会人员，应当向成本会计提供企业资产方面的信息内容，这对于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此，实践中就应当提供成品的生产成本等相关资料，以编制财务会计的相关报告。
二、工业企业成本会计核算与管理的重要性原则
重要性原则是工业企业成本会计需要遵循的重要原则，体现在具体的工作细节当中。
（一）在账户设置当中
生产成本的每笔支出都会有明确记录。制造费用也是如此。主要包括基层工作部门的支出。但在支出之前，要经过完整的程序审核。比如在车间，首先要通过专门账户对具体费用进行核算，然后根据成本制定分配费用，打入到制定账户当中。如果是辅助的生产车间，则不需要该环节，直接打入账户。因为具体情况不尽相同，所以程序也会随之改变。
（二）在辅助生产费用的分配中
在辅助生产费用的分配中，重要性原则得到了很大的体现。费用的分配有很多方式，包括顺序分配、直接分配等。
1.顺序分配
顾名思义，该方法是按照顺序来分配的。通常按照收益情况。先把收益比较少的费用进行支配，最后分配收益最大的费用。这种方法的实质是根据辅助生产的内部提供的产品影响大小来进行计算。收益大的影响大，反之亦然。只计算影响大的而忽略影响小的，这种方法可以简化计算程序，但是，因为各企业实际情况不尽相同，这种方法不可能适用所有企业。所以在使用时，要有所选择。该方法比较适用产品和劳务差距明显的辅助生产车间，而不明显的不太适用。
2.直接分配
直接分配指的是辅助生产车间的支出与使用经费。当中主要包括辅助车间配给其他单位的相关费用，车间内部生产经费，当中最重要的是工作人员的工资。该方法的计算比较简单，但是在精确度方面有欠缺。因此，这种方法比较适合辅助生产车间互相提供较少产品和服务的工业企业。因为生产的成本占比重少，所以对于最后统计的结果影响小。另外，这种方法可以使生产费用的分配简化。
3.计划成本的分配
计划成本的分配方法是指以为生产车间供给的产品和劳务数量等为依据，计算生产费用分配。在将产品投入生产前，成本会计将对生产的成本做出统计、预测，但在投入到生产后，因为各种不确定因素，有可能会使得之前预测有偏差，但二者差距影响不大，根据重要性原则，这样可以减少成本和管理费用。
三、工业企业成本会计核算与管理目前存在的问题
就目前实际情况来看，我国企业的成本管理工作还存在着许多弊端，成本管理的方法还相对比较落后，这些问题概括起来主要有以下几个方面。
（一）成本会计核算与管理的不规范、不合理
在当前的形势下，多数工业企业依然存在着一系列成本会计核算、成本会计管理不规范问题，缺乏科学性和现代化的管理手段，对一些复杂数据的核算无能为力。究其原因在于，工业企业报账管理人员自身的综合素质相对较低，而且缺乏专业技术知识。工业企业的成本会计人员，通常是工业企业原出纳人员，而非真正的财务管理人员，所以对于工业企业的成本会计核算、企业会计管理工作缺乏深入的认知，成本核算方法不科学，分配选择标准不适当。因此在报账过程中，难以准确填写相关资金的开支、来源以及具体的属性。实践中，对于为数不少的现代工业企业而言，通常情况下工业企业的成本会计核算、会计管理都是和企业的其他部门相互独立的，这造成其对多数企业的内部业务、工作项目等，缺乏足够的了解和认识，难以准确把握企业的开支，成本控制无法统一标准，资源浪费严重。因此严重影响了成本会计核算与管理的准确性，导致会计账务处理不当。
（二）没有充分的思想认识
我国的市场经济起步晚，因此很多工业企业均对现代企业成本会计核算、会计成本管理缺乏正确的认知，有的企业领导层和员工成本会计意识淡薄，认为成本核算只是财务部门的工作，与其他部门并无关系，导致管理力度不够，很多企业没有建立成本核算制度，成本核算无据可依，随机性很强；有的虽然建立了成本核算制度，但不够健全，可操作性差，不能发挥应有作用。所以，在实际的操作过程中，很多企业不能够有效地进行，对成本核算的要求也仅限于对企业材料成本出入的简单核算，没未涉及与成本核算密切相关的企业成本预算、成本控制、成本分析等环节，这样就无法发挥为企业决策提供信息依据的作用，严重削弱了成本核算的应用价值。
（三）在操作中，没有确立严格的监督体系
企业成本核算不仅是生产成本的核算，还包括企业的开发、设计和售后等环节的成本核算。目前多数企业只注重核算的结果，忽视了核算过程和核算内容成本，从而导致对成本核算监督缺乏力度。由于监督系统的缺失，管理者经常干预会计工作，会计人员由于受制于管理或受利益驱使，往往按管理者的意图行事，忽略企业整体利益，会计的监督职能无法进行，严重影响现代工业企业成本核算、成本管理信息数据的准确度，缺乏客观公正性，尽而制约企业的进一步发展。
四、全面提升成本会计核算与成本管理的有效策略
针对以上分析可知，现代工业企业成本会计核算、成本会计管理过程中，还存在着一系列形式方面的问题和不足，制约着企业的良性发展。因此，有必要针对上述实践中的问题，结合企业的实际，提出针对性的应对策略。
（一）加强观念转变，明确外部环境
工业企业应该认真学习现代市场经济条件下的成本会计核算、成本会计管理新模式、新技术以及新理念和工艺条件，并且将其应用到具体的工作中。特别是企业的领导层，一定要不断加快思想观念层面的有效转变，对工业企业成本会计核算以及管理工作加强重视，加大投入，建立健全配套机制制度、积极落实责任机制，以此来保障工业企业成本会计核算、成本管理工作的顺利进行；明确工业企业发展外部环境，在当前市场经济发展过程中，瞬息万变的形势，使得工业企业管理人员必须在做好内部成本核算与管理过程中，强化对企业外部相关信息内容的有效关注，以避免因对政策不了解而产生的错误决策，减少不必要的损失。企业在制定了发展任务之后，要将其和市场的大环境进行比较，抓住企业发展的最佳时期。在制定的成本目标出现问题之后，要及时的根据市场环境作出调整，对企业成本核算与管理方案进行全面的考察。
（二）完善内控制度，加强监督力度
目前，企业的会计信息失真现象比比皆是，并且日益恶化。不真实的会计信息，将会误导企业的决策者，以至于对企业的发展做出错误的判断。在此过程中，还要不断改变部分管理者的不良工作作风，教导企业的管理者客观地看待企业经营的成果。实践中可以看到，当前会计信息失真是较为受关注的社会焦点问题，它已不再是某一个层面、某个企业或者某个人的问题，而是一个社会性的问题，关系着整个市场经济的未来发展。基于此，笔者认为应当足够重视、正视现代企业会计信息失真问题，深挖造成这一问题的主要成因和影响因素。
（三）提高收款的速度和成功率
工业企业要制定新的成本管理的方案，把企业的订单数据进行分解，变成多个子订单。这样每个订单都可以分配到具体个人，有利于提高工作效率，提高积极性，确保工作完成。同时，要塑造完美的企业形象，建立品牌效应，提高自身信誉，使企业在进行产品销售时，就可以收回账款。同时，实力比较雄厚的企业也可以负营运，也就是在没有进行产品销售之前就取得账款，使企业缩减资金的成本。
（四）通过逆向拉动模式，降低企业库存成本
所谓逆向拉动，即适时制，根据订单数据信息实施各项生产活动。这一方式的本质是将客户的需求作为中心，以此组织生产经营活动，确保生产的每个工序都可以以根据标准完成。这是一种系统的生产，可以保证各个环节相互联系，降低存货现象的发生几率。实践中可以看到，针对当前工业企业库存成本问题，建议采用逆向拉动的方式，来有效减低工业企业的库存成本，以确保工业企业的成本效益和可持续发展。
（五）创新成本的控制理念
成本管理的传统方式是通过企业的节约来缩减成本，过度地重视节约，使得很多必要的开支也要缩减，这样会影响企业产品的质量。因此，企业应该正确地掌握花钱和省钱的关系，努力研究成本和收益关系，制定出更有利于企业效应的控制方案。在现代工业企业运行实践中，应当全面掌握和了解，现代社会经济发展过程中的相关成本会计核算、成本管理新理念、新模式以及新技术工艺，并将其有效地应用在企业成本会计核算以及成本会计管理实践中。尤其是现代工业企业高管人员，应当及时转变思想观念，加强对企业成本会计核算、会计管理工作的重视，加大投入管理力度，并在此基础上建立健全核算、管理方面的针对性机制，并将其有效的落实到实处。
（六）采用作业成本法
目前，在西方发达国家，作业成本法的运用很广泛，指的是将直接与间接成本都计算在成本的费用中。其中，直接成本包括各种原材料，而间接成本以及广告代言费等。把这些当做产品的消耗作业，范围较广，可以使得成本的核算结果更加精确。所以，作业成本法在我国也应该得到推广。与此同时，该方法也存在问题。涉及范围较广，将会使得工作量变大，从而加大了实施成本，导致很多企业不愿使用这种方法。所以，使用这种方法要兼顾成本和效益，谨慎判断该方法是否可以增加企业的效益，因此该方法并不适用所有企业。我国的经济目前还是粗放型的，企业原材料的成本所占的比重大，因此，要加大成本控制。在一些高科技的企业当中，所需材料的费用更加昂贵，产品的种类多，还要支出技术人员等人的工资。这些企业就适合用作业成本法来进行成本核算。既可以降低生产的成本，又可以提高企业核心竞争力。对于那些不适合该方法的企业，不能够盲目地使用该方法，否则可能起到相反的效果。要想取得好的效果，还需要企业的领导阶层进行积极地配合。因为这项工作比较庞大，涉及到各个部门，如果领导不支持，该工作无法完成。同时，各部门之间要积极配合，并且提高意识，将本部门的成本信息如实地反馈，配合会计工作，保障作业成本法顺利实施。除此之外，还应该转变传统的理念，采用科学方法解决企业的问题。最后，还要加强对员工的培训。因为一个企业的成败，主要取决于员工素质。如果每个员工都有节约成本的意识，就能够最大程度地降低成本的浪费，是企业最终获益，这是该方法的精髓所在。
五、总结
工业企业管理范文2
关键词：工业企业；全面预算管理；问题
一、工业企业全面预算管理概述
（一）工业企业全面预算管理概念
全面预算管理兴起于20世纪初的西方工业企业。它是一种科学的管理方法，重视全员参与，以企业战略为导向，事前做好价值创造过程各环节预测，将责任分解到各部门甚至各个员工，通过统筹规划并调动企业全部人力、财力、物力为实现企业经营目标而努力。工业企业全面预算管理现在已成为一种比较成熟的管理方法，为企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展发挥了重要作用。
（二）工业企业全面预算管理的重要性
为了有效应对瞬息万变的外部经济环节，在激烈的市场竞争中使自己立于不败之地，工业企业管理者要掌控上游原材料供应，把握产品销售节奏，确保充裕的现金流等，其每天面对的日常管理问题，更多依赖于精准的预判，而不是事后被动反应。工业企业全面预算管理是一种有效的管理方法，能帮助企业管理者很好地解决上述问题。第一，工业企业通过实施全面预算管理，有利于资源优化配置。企业将有限的资源投入到能实现股东财富最大化的产品或服务上，避免资源闲置浪费，提升企业盈利能力。第二，工业企业通过实施全面预算管理，有利于组织内部协同。企业各部门及全体员工以预算目标为行动方向，避免无序工作，降低内部管理成本，提升对市场的应变能力。第三，工业企业通过实施全面预算管理，有利于激励员工。企业通过制定与预算相结合的绩效考核机制，可以调动员工的积极性，有效落实企业的各项经营政策，实现个人业绩与企业效益有机结合。
二、工业企业全面预算管理中存在的问题
目前国内大部分工业企业，尤其是国有大型工业企业都在实施全面预算管理。全面预算管理在现代企业管理中发挥了重要作用，但因其从国外引入，且各类型企业管理特点及管理水平不同，实践中也暴露出一些问题，影响了全面预算管理效能的充分发挥。
（一）工业企业全面预算管理制度缺失
目前诸多工业企业在全面预算管理过程中，主要以上级企业行政要求为依据。预算年年做，年年例行公事，并没有建立科学完善的全面预算管理制度。预算工作的发起、各级部门预算的编制、预算执行过程的控制、预算执行情况的考核等过程没有建立相关制度，或虽建立了相关制度，但缺乏强有力的约束力，预算工作的刚性不足。制度缺失对企业产生了一系列不利的影响：首先，工业企业预算编制工作过程中部门职责分配不清晰，供产销为了各自的利益推诿扯皮，预算编制质量差；其次，预算执行过程中没有管控，对于偏离预算的情况不能及时分析原因，采取措施；再者，对于年度预算执行完后，没有考核依据，或考核不到位。
（二）对工业企业全面预算管理认知不足
工业企业组织架构设置复杂，包括行政管理部门、采购部门、研发部门、生产车间、销售部门等，预算责任主体也相应较多。但是由于全面预算工作一般由财务部门归口管理，很多人认为全面预算就是财务预算，错误地认为全面预算是财务部门的工作，业务部门没有认识到自身在全面预算管理中的职责。实际上，全面预算管理涵盖的范围很广，它包括业务预算、资本预算、财务预算等内容。
（三）工业企业全面预算编制工具单一
目前，工业企业一般以Excel表格为基础工具编制预算，预算管理编制工具相对单一，效率较低。预算编制过程一般都要经过“由上到下，由下到上”的过程，甚至要反复几次，且编制、汇总、分析预算数据时，预算假设条件可能要多次调整，如果销售量变化了，则产量势必调整，原材料消耗也因此变动，任何假设条件的变化都将导致预算数据的整体变化。预算编制工作量大，且都是重复性工作，在编制工具单一的情况下，预算编制效果更多依赖于参与人员的自身能力。然而企业预算参与人员能力存在不足，导致预算管理工作的效率较低，不利于工业企业全面预算工作的深入开展。
（四）没有形成工业企业全面预算管理体系
第一，预算编制前没有明确目标，或者与企业战略不一致，缺乏明确的目标导向。销售部门不知道要实现多少销售额，保持多少市场占有率，生产部门不知道保本生产量，采购部门不知道合理采购量，预算管理失去行动方向。第二，预算执行过程中缺乏有效控制。工业企业业务环节多，更容易受外部因素影响，很可能造成预算偏离。对于预算偏离要有科学地解决办法，如果缺乏有效控制，当实际工作中预算出现偏离随便调整预算，预算管理失去刚性约束。第三，预算执行后缺乏有效考核机制。目前很多企业全面预算管理缺乏完善的考核评价和相应的奖惩措施，预算目标能否实现，超支或节约对责任部门没有约束力，与员工绩效无关，预算管理工作流于形式。
三、完善工业企业全面预算管理的有效措施
为充分发挥全面预算管理的作用，针对工业企业全面预算管理实践中存在的问题，结合工业企业经营管理特点，制定有的放矢的解决措施。
（一）建立健全工业企业全面预算管理制度
建立完善的预算管理制度是实现全面预算管理的基础保障，做到有章可循，有据可依。首先，建立工业企业全面预算管理委员会制度，由全面预算管理委员会统筹全面预算编制各项工作，领导各责任部门参与预算工作。其次，建立预算报告制度，使得预算报告能够及时有效地反映给企业管理者，对于发现的问题也能够及时有效地解决。再次，建立预算调整制度，对于非责任主体自身原因的预算偏离要建立调整依据，及时做出调整，避免预算失去执行动力。最后，建立预算执行绩效考核制度，预算偏差大的要分清责任主体，奖惩落实到部门、员工。
（二）正确认识工业企业全面预算管理
工业企业全面预算管理是一种管理方法，从理解到熟悉，从熟悉要灵活运用，有一个学习的过程。为了更好地应用于本企业的预算管理，做好宣贯是必不可少的，可以选择全面预算管理比较好的同类型工业企业为样板，借鉴其全面预算管理经验，宣传全面预算管理的工作方法，调动员工参与热情，培养全员参与的意识。同时，要正确认知全面预算管理的内涵。业务部门做好业务预算，财务部门做好财务预算。业务预算与财务预算都是全面预算的组成部分，将全面预算覆盖企业全部业务环节，整个管理流程，发挥全面预算管理的全面性特征。全面预算管理要将企业整体资源深度融合，形成1+1>2的效能，强调全员参与、调动全部资源形成合力，培育竞争对手无法复制的核心竞争力。
（三）依托信息技术，丰富工业企业全面预算编制工具
信息化是当前时展的大势所趋，尤其是人工智能获得了迅猛发展。财务共享是这一潮流下的必然产物，ERP、DCS等系统已经普遍被大型工业企业所使用，这些信息技术的快速发展，为全面预算管理提供坚实的数据基础，为科学预测提供了物质保障。在预算编制的过程中充分利用企业建立的各种信息化系统，如利用DCS系统取得生产数据，为编制生产预算提供历史数据和未来预测数据，大大减少手工摘录数据或依赖Excel表格编辑数据，将预算与既有信息技术更好的融合在一起。依托信息技术编制预算，丰富工业企业全面预算编制工具，改变过去预算编制工具单一的局面。依托信息技术，不仅降低在预算编制过程中人财物的浪费，而且能使预算编制过程更加精确化，能够大大提高预算工作效率，最终达到全面提升预算管理水平的目的。
（四）完善工业企业全面预算管理体系
为充分发挥工业企业全面预算管理作用，需要完善适合工业企业特点的全面预算管理体系，形成“谋于事前，控于事中，鉴于事后”的工业企业全面预算管理体系。第一，谋于事前。预算编制前要有明确的战略规划，有具体的期间目标。企业管理者根据对自身资源与外部环境的判断，明确企业长期战略规划，并分解为企业的短期目标，如一年的销售增长率、市场占有率、利润总额等等。结合企业目标，细化分解到销售部门的销量预算、价格预算，进而具体落实到某个产品销售人员的业绩预算，而业务人员的预算执行效果决定了销售部门预算实现情况，最终决定了企业在销售方面的预算完成情况。其他生产、采购环节亦是同理。第二，控于事中。预算执行过程要科学管控，预算执行过程中要以外部环境为指针，适时调整预算目标。由于生产经营环境的不确定性，企业经常会出现超预算（或无法完成预算）的情况，此时要根据预算调整制度适当调整，既要保持预算刚性，又要保证预算的合理性、可执行性。第三，鉴于事后。加强预算执行后的考核，一方面，根据绩效考核制度，通过刚性考核和多种形式的激励机制，对预算执行情况进行奖惩，将各个部门预算工作职责与部门绩效挂钩，同时对由于责任部门自身管理的原因造成的预算偏离要追责，要按制度处罚。借助绩效考核建立长效机制，促使全面预算管理真正达到全面管理，长期有效的目的。另一方面，要对预算编制工作本身进行总结分析，剖析预算偏离与预算管理体系本身的关系，不断反思总结，不断完善预算管理体系。
四、结语
工业企业全面预算管理以战略规划为导向，在价值创造过程中持续以对市场预测研判出发，根据不断变化的实际环境进行持续调整。工业企业全面预算管理本身也是一个不断完善的过程。要准确认识管理实践中，影响预算管理效能发挥的各种因素。从建立健全工业企业全面预算管理制度，准确领会全面预算管理内涵，在实际工作中不断创新预算编制工具，强化预算执行的过程管理等多方面完善预算管理，使其发挥应有的作用。相信随着信息技术水平的提高，预算管理方法将会逐步完善，必将更好地助力企业发展。
参考文献
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［2］尹英姿.工业企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］.中国集体经济,2019（10）.
工业企业管理范文3
（一）技术状况。近年来，全旗中小工业企业不断引进新技术、新工艺，企业的技术水平有了一定的提升。如金陶公司的新选厂采用了国际最先进的生产工艺，提高了金银的综合回收率。同时，积极引进高新技术企业，如兴隆科技发展公司，采用东北大学具有自主知识产权的高性能矿物材料制造技术生产硫酸钙晶须。但是，从总体情况看，全旗288家中小工业企业中，除了少数重点企业，大部分是技术含量不高的资源型加工企业，企业本身技术水平低、生产工艺落后、产品附加值较低。中小企业都没有建立稳定的科研队伍，缺少技术人员，创新能力薄弱。
（二）人才状况。各中小型工业企业的从业人员大部分是来自当地的农民，整体技术水平较低。据调查，在全旗规模以上工业企业中，具有研究生、本科、专科、高中、初中及以下学历人员分别占从业人员的0.04%、1.27%、3.5%、31.8%和63.4%，具有高级、中级、初级技术职称的人员分别占从业人员的0.18%、1.28%和2.89%，具有高级技师、技师、高级工、中级工资格证书的人员中分别占从业人员的0.13%、0.64%、1.55%和1.80%。全旗中小工业企业十分缺乏专业技术人才和管理人才。
二、影响中小工业企业发展的主要问题
（一）融资渠道少、难度大。一是资金供应不足。没有专门为中小企业贷款的金融机构，加上国家宏观政策的影响，以中小工业企业为放贷对象的基层银行有责无权。二是贷款保证缺乏。银行只认可土地、房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少、担保品种单一。三是企业诚信度低。中小企业的资信等级不够导致了贷款难、寻保难，同时，企业财务管理不完善、诚信度不高，直接影响了融资能力。因此，部分中小工业企业不得不依靠民间借贷和内部集资，甚至以相互拖欠来维持正常的生产经营。
（二）企业管理人才匮乏，从业人员知识结构不合理。各中小工业企业没有足够的专业技术人才和经验丰富且与企业岗位相匹配的管理人才。据调查，全旗规模以上工业企业专业技术人员和管理人员的比例较小，分别占员工总数的5%和8%左右；具有大专以上学历的人员占职工总数的9%左右。企业文化意识淡薄，多数中小企业还没有意识到企业文化建设的重要性，职工与企业之间的亲和力较差。由于缺少有效的激励机制，企业人才流动频繁，吸引和稳定高素质人才已经成为中小工业企业面临的最大难题之一。
（三）管理理念与水平相对滞后，发展活力不足。在占中小工业企业较大比重的非国有中小企业中，多数是企业主是通过创业而成为管理者，仍采用传统的、落后的家族式管理模式，缺乏现代企业的管理理念和经验。部分企业管理制度不健全、运行不规范，资本、风险、决策管理“高度集中”，企业主集所有权、经营权、决策权于一身，主观性和随意性较大，决策是否正确主要取决于经营者的个人能力，存在着较大的经营管理风险。据调查，有80%的企业管理者有过决策失误，有10%的企业管理者有过重大经营失误。
（四）生产技术水平低，竞争能力弱。我旗中小工业企业主要集中在矿产、农畜产品加工、花炮制造等劳动密集型产业，由于技术水平低、设备差，产品档次普遍不高，企业处于产业链的低端，以相对丰富的劳动力替代短缺的技术和资本，并以此来维持较低的加工制造收入和狭窄的市场空间，市场竞争力比较弱。大部分企业技术创新能力弱，产品更新换代慢，产品缺乏特色、附加值低，利润空间狭小。目前，全旗工业企业自治区级驰名商标仅有3个。
（五）生产要素成本上升，利润空间不断缩小。由于受国际金融危机的影响，中小工业企业发展面临严峻挑战。主要表现在土地、资金、劳动力等生产要素成本上升，中小型工业企业扩大规模需要更多的土地，而企业用地实行土地招拍挂政策以后，企业征地成本大幅上升，中小企业用地更加难以保证。新一轮能源、原材料价格上涨，用工成本走高，对以加工制造为主的中小工业企业影响很大。
（六）受宏观政策的影响，中小工业企业发展空间有限。我旗中小工业企业以传统行业为主，高能耗企业较多，特别是涉及冶金、建材、化工等中小企业，受国家节能减排政策的影响十分明显。而花炮产业作为典型的高危行业之一，随着国家强化安全生产管理措施的不断出台，开工、建设和生产的要求标准越来越高。这些都影响我旗中小工业企业的发展，在一定程度上挤压了中小工业企业的生存发展空间。
三、对策建议
一是进一步增强促进中小工业企业发展的责任意识。中小工业企业的发展事关全旗经济社会发展的大局，对全面实现“工业强旗”战略目标具有重要作用。要继续解放思想，提高各乡镇、各部门以及干部群众对发展中小企业工作重要性的认识，克服畏难情绪，增强市场竞争意识和风险意识，采取有力措施，鼓励、扶持、引导全民创业，推进中小工业企业的发展步伐。
二是进一步优化中小企业发展环境。认真贯彻落实国家鼓励发展非公有制经济及西部大开发的有关政策，特别要把旗委、旗政府制定出台的《关于加快工业经济发展的决定》、《关于进一步加快民营经济发展的决定》、《关于扶持工业企业恢复生产的意见》及《关于鼓励工业经济发展的优惠政策》等加快中小工业企业发展的优惠政策真正落到实处。认真执行政务公开制度，增加政策执行透明度和公开性，简化各项审批程序，规范审批行为。加强市场管理和企业周边环境建设，在全社会形成支持中小企业发展、重视中小企业发展的良好氛围。
三是进一步加快工业项目建设步伐。修订完善招商引资优惠政策，加大政策执行落实力度，增强全旗对外引资水平。依托矿产资源优势，全面推进矿产资源整合工作，狠抓重点项目建设，把扩大经济总量作为主攻方向，实现中小工业企业扩量提质，壮大全旗工业经济的总量。
四是进一步拓宽中小企业融资渠道。加大财政支持中小工业企业发展的力度，积极争取政策性投资与项目建设有机结合。加快中小工业企业信用担保体系建设，建立更多的中小企业信用担保机构。积极构建银企合作平台，利用金融资金、社会资金和民间资金扶持中小企业发展壮大。
工业企业管理范文4
本文主要针对于工业企业全面预算管理的实施与控制为切入点进行分析，结合当下工业企业全面预算管理的实施现状为依据，从提高企业员工素质树立正确的全面预算管理理念、加强对企业收入、费用和现金流量的预算管理、完善全面预算管理体系这三方面进行深入探索与研究，主要目的在于工业企业的全面预算管理工作开展的更加合理有效。
关键词：
工业企业；全面预算；对策
工业企业主要是基于市场需求将原材料转变为消费品，是我国社会市场的支撑。当前以经济全球化作为时展的背景，在市场经济中竞争压力愈演愈烈，各个企业都在应用各种手段来抢占市场，来达到企业增加核心竞争力的主要方法。因为工业企业的自身特点，对其进行全面预算管理，在企业宏观方面由生产到售后的一系列流程中进行合理控制，以此来提高工业企业的资源利用率。
一、工业企业实施全面预算管理的现状
(一)工业企业对于全面预算管理思维认知有待加强
工业企业为符合当代经济发展的脚步以及市场竞争情况，它们已经在运用全面预算管理这一方式来提高企业竞争力。但是，因工业企业的管理阶层对于全面预算管理的认知程度不高，造成工业企业的内部在实行全面预算管理工作时依旧存在一些问题，比如在开展全面预算管理工作只重于形式，并未注意细节，无法将其作用发挥到最大。工业企业的管理者与决策者受到传统模式的影响较多，依旧认为技术、销售等环节是企业盈利的中心，然而管理对于企业的影响不大，所以对其重视力度不够。这种对于全面预算管理只有一知半解的程度，在工作开展中达不到一个企业满意的效果，企业的经济利益也不会有所增加。
(二)工业企业构建的全面预算管理机制有待完善
工业企业若想在全面预算管理中发挥出真正的作用，不仅要有清晰准确的编制方法，还要增加执行力度，然而执行力度的增大是依赖于健全的全面预算管理机制的。在当前，有很多工业企业在全面预算管理机制的构建上还存在一定的欠缺，致使企业执行人员没有一个有效的参考依据，无法有效的实现全面预算管理，造成企业利润增长受到阻碍。除此之外，在工业企业中没有一个完善的管理制度，预算组织机构也不够完善，对于预算的监督与执行度过于形式化，对于预算考核还是比较欠缺的。
(三)工业企业管理人员的素质有待提高
工业企业是传统市场经济中较为主要的产业之一，在现代化中某些管理人员的素质还不高。一些比较小的工业企业在生产管理水平上是受限的，对于全面预算管理的优点认知力度不够，无法接受现代化的全面预算管理思想。所以，即便全面预算管理获得部分人的支持。在另一方面也存在执行力度不够的情况以及编制与评估工作做得不到位等，造成全面预算管理开展的效果不高。
二、加大工业企业全面预算管理效率的措施
(一)加大工业企业的员工素质，建立准确的全面预算管理理念
当前我国工业企业的不断发展，对于传统的粗放式管理模式已经渐渐的转变为精细化、规范化的经营管理模式。全面预算管理是一种新兴的管理模式，它的出现已经被部分企业引入到自身企业管理之中。企业管理者应该加大对全面预算管理的认知，以此来提高预算管理的利用率；加大企业对于管理的内涵以及掌握，使企业内部员工对于全面预算管理都有一个正确的认知，使其成为一种循环模式；通过上下齐心、共同管理，通过加大对预算管理人员的培训力度，来加强企业的全面预算管理，并提升工作人员的职业理念。
(二)加强对企业预算管理的管理力度
工业企业的自身特性主要是日化性，基于市场为核心的企业，若市场需求的变化对企业有着直接影响，则营业收入是预算编制的参照依据。所以，营业收入导致预算编制结果出现变化，全面预算管理也会随之改变，无论是准确性上还是执行力度上。因此工业企业在经营收入方面要加大重视力度以及现金流向。对于工业企业而言，通过控制成本费用来缩减运营成本，以此来增加利润，因此加大对成本费用管理力度，是减少费用的主要依据。当前资金作为企业运作的核心，是不可对其忽视的，所以加强资金的控制与管理程度，是保障企业正常运营的基础，因此在确保企业可以正常运作的情况下，将企业的营运资金发挥出最大作用。
(三)优化全面预算管理机制
若想实现工业企业对于成本进行有效控制，企业预算管理部门要制定一系列预算考核体系以及预算管理机制。首先，工业企业可以建立一个预算管理部门，专门负责预算管理工作；其次，工业企业作为日化性的企业，它的产品生命周期都是有限的，因受到市场以及宏观因素影响较大，所以需对其风险进行有效评估，并且要与战略目标相结合，通过企业上下一致的优势，来占据市场经济的份额，加大对于预算编制工作的开展。最后，可以构建一个预算监督管理与考核机制，企业要了解全面预算的目的，将实际责任落实到具体责任人，加大对成本的控制力度，以此来提高企业发展水平。
三、结束语
综上所述，全面预算管理工作的出现对于我国工业企业而言带来了巨大机遇，不仅增加了企业竞争力，还提高了经济市场占据的份额。因此全面预算管理不仅可以提高企业的生产与管理，还可以有助于工业企业在较为激烈的市场竞争中健康持久地发展下去。工业企业需要加强内部管理工作，应用合理有效的方法，进而使全面预算管理更加高效地应用于企业之中。财
参考文献：
[1]白薇.浅析企业预算管理与内部控制的组合实施策略[J].科技创新与应用，2016(04)：281.
[2]黄河.制造企业全面预算管理中预算差异分析控制策略探讨[J].经营管理者，2015(36)：124.
工业企业管理范文5
［关键词］现代企业；成本会计管理；问题；对策
0前言
工业企业成本管理，是生产企业控制成本，提高效益的有效手段。企业的生产经营，离不开资金支持，如何有效使用资金，用最少的资金获得最大的经济效益，一直是企业所追求的。科学、合理控制企业的成本支出是关键，企业对成本的有效管控，可以提高效益，为企业的长远发展奠定基础。
1企业成本会计管理基本内涵
企业成本会计管理通常是指企业的管理人员为明确运营生产时产生的总成本与部门耗费，将生产过程中所涉及的人员、材料、器械等费用损耗进行全面系统性计算的会计行为。这种行为能在一定程度上获取企业运营生产中的实际总成本耗费值，为企业后期运营决策的执行提供财务数据支持。
2企业成本管理的意义
其一，当下我国工业形式主要是中小型加工业，在产品品种雷同的状况下，工业企业无法快速的提高产品市场占有率，产品的价格变动对消费者的消费影响很大，企业要想自己产品在市场上占据价格优势，就要降低自己产品的生产成本。所以说，产品的价格对企业的生产和发展都具有重要的作用。其二，对工业企业的成本进行管控，可以保证企业的最大利润空间。企业在激烈的市场竞争中要保证自己的经济效益，就只能通过提高价格或者是降低自己的生产成本的方式，但是价格的提高就会降低自己产品的价格优势，导致消费者数量与产品销量减少的被动局面，因而，企业只有加强自身的内部管理，严格管控企业的成本，把产品的定价控制在合理的范围之内，才能在市场中站稳脚跟，得到长久稳定发展。
3企业进行成本会计管理需要遵循的原则
3．1账户设置原则
工业企业要保持正常的生产经营，离不开资金的支撑。因此，会计需要清楚、认真的记录每一笔资金的使用情况。众所周知，企业的大部分资金都会用于自身的生产经营，企业对这些资金的使用要严格监管，在企业生产部门中遵循账户设置原则，通过这些资金账户对成本进行有效核算，为了维持基层部门正常生产运营，会计可根据会计核算结果，定期将所需资金打入部门账户。但对于辅助生产部门的资金使用，则可以直接实报实销。
3．2辅助生产资金分配原则
成本会计管理在辅助生产资金分配中具有非常重要的作用，一方面，是对工业企业内部辅助生产部门的分配，通常是直接分配给对应部门，但这种方法存在一定的局限性，只能适用于具有少数品种的生产企业；另一方面，是对工业企业内部的资金分配，一般是根据资金效益与重要性进行分配，收益少的通常具有优先权，而对应的收益大的则需要排在后面，这在一定程度上使会计核算程序简化，提高了核算工作的效率。
4企业成本会计管理中存在的众多问题
4．1对企业成本管理意识淡薄
虽然企业受现代市场经济与管理理念等影响，在成本管理思维、意识等方面得到了有效提升，但不可否认的是，企业在发展过程中仍旧受传统成本管理理念禁锢，大部分企业并没有树立正确的成本管理意识理念，更不用谈将现代化先进的生产技术与管理思维引进到企业实践运营管理中，严重阻碍了企业成本的有效降低。且目前企业由于发展的状况不同，发展水平参差不齐，降低企业成本，提高市场竞争力，并不是所有的生产企业都能掌握的。
4．2工业企业成本核算方法陈旧
伴随着我国经济水平的提高，传统的工业成本核算方法与当前企业的发展状况不协调，不利于企业的稳健、长久发展。另一方面，许多中小型企业管理层和会计核算部门管理人员思维固化，缺乏创新意识，不能快速掌握市场经济发展的动态，及时对成本核算方式进行改进，以致影响了企业财务报告的时代性。
4．3成本数据缺乏准确性
目前工业企业成本核算主要是针对本企业的生产所需要的材料进行的，而对企业生产经营所需其他资金支出往往是忽略不计的，这其中就包括生产所需的人工、机器损耗及产品售后等。企业成本核算数据不全面，则成本核算的结果自然不准确，并不能从根本上反映出当前企业的经济状况，甚至存在部分企业在财务数据信息上进行造假等情况，这种不负责任的做法，对企业的长久可持续发展是不利的［1］。
4．4企业的成本会计管理信息化水平较低
在一些传统的工业企业中，往往不重视管理信息化建设，这就对成本会计管理工作的顺利开展起到了阻碍作用。在这样的企业中，各部门的数据难以实现共享，也就不可能实现成本会计对有关数据的及时管控。另外，在部分企业中，对企业的成本管理中多是依靠财务人员的经验，缺乏大数据工具的应用，使得成本管理中得到的数据难以真正准确，结论也难以让人信服。在少部分的企业中，还在沿用传统的票据为主的管理模式，对票据的审核与管理，占用了大量的时间和精力，使得工作效率难以提高。
4．5忽视企业资产的有效管理
企业的资产包含广泛，一般主要可以分为四类：其一，是企业的固定资产，例如，土地、厂房、办公楼等资产；其二，就是企业的现金和有价证券等资产；其三，是企业的生产设备与运输工具；其四，是企业的待售完成品与生产资料。传统的成本会计管理模式往往忽视对企业资产的有效管理，对企业资产的管理也只是统计一下数量，核对一下账目数量，这样的管理方式比较简单，不能发挥资产的最大效能，属于企业的一种浪费行为，对企业的财务来说，也是一种失职行为，徒增了企业的经济压力。
5提升企业成本会计管理的有效对策
5．1制定科学合理的企业成本核算制度
一方面，工业企业对自身发展的真实状况与企业成本核算中出现的问题要有清醒、全面、深刻的认识，并能够提出相应的优化调整方案，经过论证后实施、调整。另一方面，在工业企业内部尽快建立一套成本核算制度，使企业成本会计核算工作有章可循，规范进行，保障企业能够正确决策和企业资金能够高效运转。企业要根据自身发展实际情况与外部经济大环境，对成本核算管理使用方法进行改进优化，并营造良好的会计管理环境。另外，企业制定的会计核算制度要结合企业自身生产经营的真实状况，不能照抄、照搬其他企业的会计核算制度，因为各个企业的发展情况不同，核算制度就要突出企业的发展特点，不能千篇一律，生搬硬套。
5．2对成本会计管理要有正确的认识
为了顺应时展的要求，积极进行变革创新，工业企业必须要对成本会计管理模式进行改革创新，树立正确的成本会计管理意识，彻底发挥企业会计成本核算的正向引导作用。基于此，企业相关管理层必须要充分认识企业成本会计管理工作的重要性，树立现代企业成本会计核算管理观念，改革创新成本会计管控模式，确保企业成本会计管理水平有进一步的提高。建立现代化工业企业管理观念对企业发展具有重要的现实意义，企业根据自身发展特点，逐步建立规范的、科学的、合理的成本会计管理模式，能够提高企业管理的效率，对企业的长远发展有益无害。
5．3加强对企业财务人员的有效管理
工业企业的财务人员是工业企业成本管理的主要参与者，加强对财务人员的有效管理，确保企业成本核算工作的高效开展。其一，加强财务人员的改革创新能力的培养，并注意吸纳好的建议和意见，不断改善和完善企业的成本会计管理。其二，要建立财务管理人员的考核奖惩制度，对于那些工作积极性高、业务能力强且职业道德优良的员工进行奖励，而对那些工作懈怠，觉悟不高，道德败坏的员工给予惩罚或者辞退。只有提高直接参与企业成本核算的财务人员的综合素质，才能提升企业的成本会计管理工作的效率和效果［2］。
5．4加强工业企业的信息化水平建设
针对部分企业的信息化建设比较滞后，不利于财务管理工作的有效开展。这些企业，首先要从思想上转变观念，深刻认识信息化对企业发展的重要意义，并主动加强企业的信息化建设，建立统一的数据互联网平台，将各部门的数据进行统一搜集、管理，成本会计还要认真对平台的数据实施监控，以便及时掌控企业资金运转的真实情况。通过大数据平台的使用，减少了纸质票据的使用，能够大大地提高财务人员的工作效率，降低企业管理成本［3］。
5．5加强对企业的资产管理
一般来讲，传统的成本管理方式中，企业的成本会计由于各种原因，无法对企业的资产进行全面的管理，从而制约了企业资产的有效利用。在现代企业管理理念中，一般都鼓励成本会计积极参与到资产的运营中来：对于企业的固定资产，成本会计要尽可能的缩减企业占用比例，节省出更多的房屋与场地进行租赁；对于企业的生产设备与运输工具，成本会计要进行科学、合理的价值评估，对一些不常用的设备可以适当地出租，为企业赚取租金；对于企业的现金资产和有价证券资产，企业的财务人员可以发挥专业优势，对闲散资金进行合理投资，拓宽企业的收入来源，提高企业的经济效益。
6结语
综上所述，伴随着我国市场经济体制改革的深入发展，我国工业企业的改革创新进程也有了进一步的发展。企业的成本会计管理工作就是企业改革的重要内容之一，企业提高自身成本管理质量，对企业经济效益的提升，对企业的长久、稳定、健康发展都具有重要的作用。
主要参考文献
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［2］武传钦．企业成本会计的管理新特点与管理策略分析［J］．现代经济信息，2018（3）．
工业企业管理范文6
［关键词］工业企业;两化融合;文化转型
1引言
两化融合，即信息化和工业化融合，是以信息化资源环境建设为基础，以信息技术为代表的高新技术与工业技术、工业基础设施、工业管理、工业装备、工业生产等工业企业的各个层面进行渗透和融合，形成创新的具有新型生产模式和可持续发展能力的新型工业构造，从而全面提升工业竞争力的工业化战略。两化融合发展是我国在工业化发展时期提出的特有道路选择，以信息化为支撑，信息化带动工业化，工业化促进信息化，发展出一种具有长效生命力的、中国特色的新型工业化发展模式。企业文化是企业在生产经营过程中形成的全体员工认同并自觉遵守的价值理念，成为代表企业形象的无形资产。优秀工业企业能在市场竞争中保持优势的根源就在于其具有优秀的企业文化，在工业发展阶段如何使工业企业的内在文化适应时展的需要，做好企业文化转型至关重要。
2两化融合与企业文化转型的关系
工业企业是社会生产的承担者，是两化融合的主体，要想在激烈的国际竞争中取得优势，就要将企业发展与社会需求紧密结合，始终保持健康稳定发展，而企业文化就是工业企业发展的支撑点。企业生产经营完成信息化升级的同时，也要将旧的产业模式下的传统企业文化进行改造转型，成为两化融合背景下具有创新性和连接性的新型企业文化，这是工业企业适应两化融合发展的必然要求。企业文化促进推动两化融合在企业的纵深发展。两化融合注重工业化和信息化两者内在的有机联系，而企业就是最重要的纽带，在企业生产运营中可以将工业化和信息化紧密结合。两化融合的方式需要工业企业提升信息化水平，在技术上通过两化融合形成企业工业产品全生命周期的现代信息化管理，在产品上增加自主创新能力，提高附加价值，在生产制造流程上优化配置有限资源，通过科技技术应用提升产业链效率，在企业发展战略上不偏离社会发展需要。这些都离不开企业有效的组织和管理，而优秀的企业文化能使企业在两化融合过程中发挥出自己的优势力量，对市场做出快速响应，推进行业发展。企业文化是探索工业发展新途径的必要支撑。我国在工业化发展过程中形成较多弊病，影响了工业企业的发展。两化融合形势下，需要工业企业转变思维和态度，以崭新的姿态和面貌积极实践工业发展新模式。从企业文化入手，对落后的管理模式和陈旧思维进行改革，调整优化生产经营方式，将企业尽快调整为具有持续学习能力和具有创新创造能力的现代型企业，才能在市场竞争中找到发展的动力源泉，激发企业生命力。
3工业企业两化融合与企业文化转型要素分析
3.1两化融合企业文化建设现状。在信息技术对企业生产经营过程的改变上，大部分企业已经认识到信息化建设的必要，在信息化实践中，国有企业由于实力雄厚可以投入更多资金、人力、物力到信息化建设中，极大提高了生产经营效率。在推进两化融合概念方面，很多企业已经有了两化融合概念的理解，认识到两化融合与企业发展的关联性，为落实企业两化融合打下了基础。工业企业通过进行两化融合实践，获得了生产要素优化和产出效率提升，很多企业实现了关键业务的信息化，正向集成提升阶段发展，已经具备开展信息化环境下业务集成运作的条件。两化融合过程对科技信息发展起到促进作用，在两化融合政策引导下，信息科技在科技基础建设、科技服务应用和科技人才引进上都获得了较大发展，产业结构稳定，人才积聚，为实现经济转型和两化深度融合提供支撑。
3.2两化融合文化转型存在的问题。工业企业两化融合背景下的文化转型还存在以下问题，一定程度上制约了企业文化的两化融合转型。第一，传统工业企业管理体制弊病。工业企业在计划经济时代形成的由国家参与制定企业及其内部生产经营活动的责权利各项制度，使管理层级臃肿，效率低下，员工不能获得足够的积极性和工作动力，文化建设根基弱，没有形成积极和正面的企业文化。这些缺陷延续到当前的市场经济时期已经阻碍了企业改制和两化融合的文化转型。因此利用当前改革契机，将不适应现代企业发展和现代生产力发展的因素剔除，建设符合发展需求的两化融合新型企业文化是历史发展的必然。、第二，企业规模、性质、地域、文化等的巨大差异阻碍了两化融合文化转型。我国工业企业众多，发展水平参差不齐，规模差异大，体制的不同使得国有企业和民营企业的实力存在较大差异;在企业建设上，有的企业具有企业文化建设意识，有的还停留在经济利益第一的思维阶段，忽视文化的建设;在地域差异上，我国东西部经济发展落差大，东部沿海地区企业文化建设意识普遍较强，中部次之，西部最弱。这些差异都对两化融合文化转型产生一些不良影响。第三，领导力不足制约着两化融合文化转型。在很多工业企业，领导者在推进企业文化建设中没有得到足够的重视，造成领导力较弱，不能有效动员企业员工参与到文化建设中，这与企业内部的领导层级制度有关，同时也缺乏对优秀企业领导者的培养。
3.3两化融合文化转型要素分析。两化融合文化转型要素有企业核心价值观和经营理念、企业组织体制和机制以及科技创新能力。企业核心价值观和经营理念的形成帮助企业明确发展目标，激发全体员工的归属感和使命感，从而可以充分调动企业资源，促进企业树立健康的形象和积极向上的风气。为了构建具有活力的价值观和经营理念，领导者要以身作则，做好企业文化的实践者，言传身教感染员工，营造文化氛围，健全企业制度，将价值理念灌输到企业生产经营的每个环节，并形成外部监督力量。企业组织体制和机制是企业运行的两个重要方面，体制以产权为根本，其主要内容为治理结构，考虑和解决的是企业的利益格局问题，具体有企业组织架构、议事规则、上下级管控模式等，现代企业文化需要建立在以市场配置资源为基础的现代企业制度之上，成为推进企业完善体制的重要力量;机制以企业经营为主题，主要内容是激励机制和约束，解决的是企业活力和生命力问题，决定了企业经营行为的内外因素及多方关系。科技创新能力。企业是最接近市场的组织，将技术、产品和市场需求链接在一起，技术创新为企业两化融合提供基础，从企业文化建设的角度，技术创新也是企业与时俱进的文化内涵体现，是应对未来挑战和机遇的最有利因素。优秀的企业文化必是学习型组织，通过科技创新积聚力量，帮助企业长远发展。
4工业企业两化融合与文化转型措施
4.1构建以人为本的企业文化体系。以人为本，即以员工、管理者、客户为中心构建良好的企业内外部氛围。在对待企业内部员工方面。营造舒适的工作环境，保障员工权益，应用信息化技术提升管理效率，降低劳动强度。完善人员管理机制，在选拔、培养、激励员工上建立一套全面的科学流程，将员工作为重要资源对待，让他们真正融入企业，将自身创造性充分发挥出来。在对待企业外部消费者方面。两化融合需要工业企业注重消费者需求，以市场为导向研发产品，技术发展以提升优化消费者需求为方向，以此实现企业长足发展。同时，注重用户体验和感受，提升服务质量，收集用户反馈改进产品，提高用户对企业的忠诚度。
4.2发扬企业创新精神。将创新精神融入企业文化，需要管理者建立创新的观念意识，建立良好的知识架构，鼓励员工积极参与各类企业生产实践，培养全员形成创新意识;企业建立专门部门进行行业预测和科技研发，分析当前行业最新前沿技术和发展趋势，提升企业研发能力。通过员工行为和态度的转变使观念变革创新成为企业技术创新的推动力，技术创新为企业新理念的实现提供途径，是企业创新的重要支撑。创新激励措施和保障措施，建立一套符合企业发展的激励机制，激发员工发挥创新能力。以创新贡献作为激励评价标准，而不是员工的工作年限或资历;在激励内容上，注重表扬、赞誉等心理激励和道德激励，制定多项激励内容，如加薪、红利、特殊待遇等;对创新成功者加大奖励，对创新失败者增加宽容，鼓励员工不畏艰难放开手脚大胆创新。保障机制一方面是物质对创新的支持，如企业环境、技术、设备等方面的保障，创新要求技术和设备不断升级，企业逐步向信息技术集成化方向发展，带动生产制造流程的自动化和智能化;另一方面是创新成果的保护，申请专利或者申请知识产权保护都是重要手段，加快形成竞争优势。
4.3加强企业信息化管理模式。互联网思维下企业管理和组织要进行信息化管理变革，利用互联网技术将企业内外部进行有机连接，也将企业生产的各个环节以及销售、售后、反馈等连接起来，加快市场反应能力，提高企业产品升级换代的周期，提高企业管理效率。互联网思维下的企业管理更注重协作、快速响应和数据积累，信息处理和应对能力成为企业保持市场竞争力的保证。企业信息化管理模式体现在企业管理、人才管理和产品设计销售方面。企业管理通过信息化平台，增加了可视化和远程管理能力，制造系统可以在既定流程下自动完成制造任务，借助计算机模拟人类专家的智能活动进行自动推理分析和决策，取代部分人力活动，提高生产效率。可视化管理可以直观显示异常或潜在问题，实现风险预防，增加员工凝聚力，促进企业文化发展。在人才管理上，通过人力资源信息化管理系统整合人才信息，建立人才储备库，为员工安排线上培训和学习，为企业选拔人才打好基础。在产品设计销售方面，利用大数据技术分析消费者偏好和需求，促进个性化开发，使产品更好地契合市场需求，赢得市场先机。
5总结
两化融合是当代中国发展的时代命题，是加快我国现代化建设进程的重要机遇。做好两化融合与企业文化转型，才能最大程度地发挥后发优势，缩短与发达国家的差距。
参考文献:
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工业企业管理范文7
关键词：精细化管理；工业企业管理；执行力
工业企业经济效益提升取决于管理水平的提升，需要对生产经营中的供应管理、生产管理、库存管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等各个管理环节进行提升，这需要将工业企业管理引入精细化管理理念，落实各责任人的管理责任，培养员工的精细化管理能力，提升工业企业各项经营目标落实的整体执行力，从而最终达到实现企业战略目标的最佳管理成效。
1精细化管理理念的简述
精细化管理理念系起源于美国（1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作），推广普及于日本（以丰田汽车等优秀企业管理为代表），并逐步盛行于全球工业企业的一种企业管理理念。精细化管理是对工业企业战略、目标的分解、细化和落实的管理方式，加强责任机构和人员责任落实，提高责任人工作积极性、主动性，提升工作执行力，以实现生产成本控制到位、产品质量到位、营销效益到位、财务管理到位等工业企业生产经营目的。
2工业企业供应管理环节的精细化管理
工业企业生产经营成本控制的第一个重要环节就是供应管理，“开源节流”，该管理环节在规范化管理的基础上，主要通过集中采购、招标比价、使用部门参与、工作成果的责任落实和奖惩考核等措施推行精细化管理，做到物美价廉供应、及时供应、准确供应的供应管理目的，提高供应管理的工作效果。（1）集中采购的落实，必须跟使用部门物资需求的工作计划性相衔接，通过精细化管理减少非计划应急物资需求，使各部门物资需求计划集中归集，做到批量采购，出现应急采购纳入精细化管理考核项目。（2）招标比价的落实，供应部门需针对使用部门批量物资需求，通过认真考察，每类物资精选3家以上合作伙伴，对集中采购物资进行招标比价。（3）使用部门参与的落实，为保证供应管理的及时、准确适用，使用部门可采用不同方式参与到供应管理中，如对上报采购物资计划规格、型号等的进一步明细，如到合作厂家考察，如使用情况的及时反馈等。（4）工作成果的责任落实和奖惩考核，每月、每年对供应管理工作成果需做认真分析和对比，并计入考核体系，跟收入挂钩，提高供应工作执行力。3工业企业生产管理环节的精细化管理工业企业的内部管理核心是生产环节管理，企业后勤各职能部门均为生产服务，生产管理环节的精细化管理，对提高工业企业的效益水平起到至关重要的作用。生产管理环节可通过精细化产质量指标、精细化成本消耗指标、精细化设备完好率指标、精细化事故率指标等指标考核体系和严格的考核来实现精细化管理。充分考虑公司经营目标、生产部门以前年度运行指标、订单情况、设备情况等因素，由考核部门、生产部门等人员参加制定可行的考核指标体系，形成以生产产质量为核心的，每月、每年为考核周期，考核到责任人的精细化管理考核体系，每月分析生产指标完成情况，不断校正指标的合理性，可考核性，做到生产部门的关键责任人员，人人头上有指标，指标完成情况直接跟指标责任人的工资晋级、职务晋升、年度评优奖励等挂钩。
4工业企业库存管理环节的精细化管理
工业企业只有保证合理安全库存管理才能提高资金的周转效率，才能保证生产经营的正常运行，库存管理环节进一步实施精细化管理势在必行，库存管理环节通过库存信息共享、库存物资验收、库存盘点分析等措施来实现精细化管理。（1）库存信息共享，通过工业企业的办公软件如ERP系统，与库存相关的部门根据需要可以实时掌握库存情况信息，以作出及时、准确的生产经营计划。如物资使用部门可以掌握实时库存情况，生产检修备件可以合理安排，既避免重复采购长期占用库存，又避免缺货，影响正常的生产工作；再如物资采购部门可以实时掌握库存情况，可以合理安排采购进度，使库存物资采购成本最经济、物资库存量最合理。（2）库存物资验收，库存物资入库环节时常出现采购的物品不是使用部门要求的规格型号，入库后的物资使用部门尚不清楚入库情况，生产使用滞后，以及账面长期未用物资占用大量资金，浪费资源等现象。通过对库存验收的精细化管理，使用部门参与库存入库验收，杜绝出现入库物资的不适用，物资入库后使用部门不清楚等不合理的问题。（3）库存盘点分析，库存管理相关部门，每月对所有物资进行盘点分析，分析原料、备件的库存是否合理，及时调整采购进度，分析成品库存是否合理，对滞销产品，通过优惠让利活动等促销手段及时处理，减少库存资金占用，提高库存周转效率。
5工业企业营销管理环节的精细化管理
工业企业营销管理是兑现公司生产经营效益的最后一环，更需要通过精细化管理实现管理到位，营销管理通过最经济产品规格精细化管理、最经济产品销售区域精细化管理、最经济优惠让利政策精细化管理等措施实现精细化管理，实现精细化管理同样需要借助方便快捷的管理软件，如ERP软件等，及时获取各项营销精细化管理所需数据，实时掌握各指标的完成情况，及时纠正管理偏离项。（1）最经济产品规格精细化管理，根据市场需求情况、市场各品种价格情况、生产线状态等因素确定工业企业最佳的生产产品规格，并确定每月度、每年度的确定最经济产品规格占比最大化的营销考核指标，保证优先生产对工业企业经济效益最好的产品，并经此项营销考核指标的完成情况，确定营销业务人员的业务提成和年终奖励，保证营销符合企业利益需求。（2）最经济产品销售区域精细化管理，根据工业企业产品市场价格情况、产品销售半径、产品市场发展潜力等因素，确定公司销售区域经营计划，优先满足并保证站稳最经济产品销售区域，按照考核最经济产品销售区域精细化管理实现模式，制定营销考核指标，考核营销业务人员，保证营销产品销售区域占比符合企业利益需求。（3）最经济优惠让利政策精细化管理，为实现经济产品规格、经济销售区域占比的营销管理目标，需出台措施得当最经济的优惠让利政策，如月度、年度的现金返利，优惠让利政策考虑风险可控度、政策激励产生效果，政策的反面影响等因素。
6工业企业财务管理环节的精细化管理
随着工业企业财务管理向企业管理会计职责的精细化管理侧重的要求，财务部门从单纯的会计核算工作向对工业企业资金流、物资流、信息流的综合精细化管理工作转变，需要对工业企业财务管理专项归集核算体系、财务管理查询报表体系等方面进行精细化管理提升。财务专项归集核算体系、财务管理查询报表体系的精细化管理，针对精细化管理制定的考核指标的落实提供支撑，设定各项数据预警值，及时反馈各项精细化管理工作阶段性情况，能方便、及时、准确的获取精细化管理完成情况的数据信息，确定下一步精细化管理工作的主要努力方向，在财务管理上保障工业企业整个精细化管理工作成功推进。7工业企业人力资源管理环节的精细化管理在各工业企业精细化管理工作实施推进过程中，会因企业改变或增加不少工作流程，提出不少新的工作要求，而受到许多阻力，甚至会有部门负责人表示反对，设置工作障碍，为保障精细化管理工作的顺利推进，需成立专门的精细化管理推进机构，专门机构向公司最高生产经营管理责任人负责，及时汇报精细化管理工作情况，专门机构能够对推行精细化管理做到“向上要资源，向下要效率”，人力资源的精细化管理是整个工业企业精细化管理的人员保障。
参考文献
［1］张文婷．精细化管理的实现方法及其运用［J］．技术应用与研究，2006，（4）．
工业企业管理范文8
【关键词】工业企业；精益管理；管理创新
1引言
在当前的新经济环境下，工业企业市场竞争加剧，而工业企业在应对日益加剧的竞争中强调了精益管理。由于工业企业的特殊性，工业企业如何对管理进行细节控制，对成本进行缩减以及对效益进行提升，是工业企业提升自身核心竞争力，在市场经济中发挥出独特优势的重要举措。精益管理已成为一种大型工业企业流行的管理方式，其本质是工业企业能够利用最少的资源创造出最大的价值,以达到效益的最大化[1]。而精益管理在工业企业中的体现一般为精益制造、精益生产、精益营销以及精益物流等内容，更具体地表现为工业企业的制度创新、技术创新和管理创新等举措[2]。而管理创新作为工业企业管理的重要内容，如何能将工业企业的制度、技术与管理相互融合，使工业企业的生产经营工作实现降本增效是工业企业能够在严峻形势下实现经营目标的重要途径和保障。
2工业企业的精益管理创新
2.1三个创新方向
工业企业的精益管理具体来说是工业企业管理理念的创新，而精益管理创新的方向一般为制度创新、技术创新和管理创新三个方面。（1）制度创新。制度创新是建立健全与当前创新型工业企业相适应的体制机制。首先，工业企业创新人事制度，建立健全人才引进培养制度、绩效考核制度、薪酬分配制度等，着力培养创新人才，激发员工创新活力。其次，深化改革生产制度，结合科技、技术创新的新举措建立健全新的生产供应规则和措施，加强工业企业生产运行创新投入，完善原料供应生产的高效机制。此外，工业企业着力改革创新营销制度，完善信息管理系统，建立健全适应当前市场经济的营销管理制度，推动以客户为中心、以市场为导向的创新营销模式。（2）技术创新。技术创新是工业企业在当前生产经营技术的基础上的改进以及对先进科学技术的转化、吸收和运用。在产品原材料方面，扩大产品原料供应来源和品类，在传统加工技术的基础上改进产品研发、生产技术，持续突破生产过程中瓶颈，提高产品质量，推进产品工艺等新技术、新设备的改造，实现科技创新升级。在生产流通方面，提升整体供应链的运作效率，运用“互联网+”的思维有效改进信息收集、处理和扩散，提升信息传递、资源共享的效用。在市场营销方面，推进客户信息技术收集整理，利用移动互联技术改进产品精准营销模式，通过对消费者需求及市场状态的预测和分析，激发产品市场活力[3]。积极探索运用移动互联网、云计算、大数据、人工智能等领域的先进技术，推进“互联网+营销”模式创新。（3）管理创新。管理创新是工业企业吸收和运用适用于自身企业现代管理的理念和方法。现代管理理念对于新经济环境下的大型工业企业是一种行之有效的管理理念，能够帮助工业企业尽快适应新形式的变化并且在新市场环境中脱颖而出。现代管理理念和方法不仅对工业企业的生产活动产生新的指导，而且对工业企业的经营活动也产生新的要求。通过运用目标管理、成本管理、质量管理等管理方法和手段，推进工业企业管理创新升级，为工业企业的整体精益管理创新提供保证和支撑，搭建工业企业求新创新平台，充分挖掘工业企业创新要素，提升工业企业整体创新活力，推动工业企业整体的结构性改革，加强新的理念和技术的运用，提升工业企业整体效益。
2.2工业企业精益管理创新的问题与不足
精益管理创新已受到工业企业行业的重视，对工业改革也起到了促进作用，但在工业企业的精益管理创新活动中，还存在一些问题和不足。（1）工业企业还需要进一步树立先进管理理念。虽然当前工业企业已经先后引进一些先进管理理念和方法，但是在工业企业管理理念的扩散和转变上还有待进一步的提升。在管理理念的引进之初，可能存在对理念不认可的情况，进而影响管理人员对管理理念的认可和推广。而在管理理念的推广时期，管理人员对先进理念的认识不到位或者存在因循守旧对新理念的排斥等对管理理念的树立和深入产生一定的阻碍作用，进而影响企业整体的创新进度和效果。（2）工业企业的创新举措还有待进一步加强。在先进管理理念的影响下，工业企业虽然积极开展创新活动，但工业企业创新是一项持续性的工作，需要有长期的战略规划以及短期的具体措施。在工业企业进行精益管理创新的过程中，由于制度创新、技术创新和管理创新的举措不成熟、难施行等，工业员工的创新意识不强、创新能力不佳，容易导致企业创新举措难以施行，难以形成上行下效的良好局面，进而影响工业企业改革效益、管理规范。在制度创新、技术创新的基础上，管理创新未能充分融合工业企业制度、技术和管理的情况下而对企业的业务活动进行整体创新改进，降低了工业精益管理创新的整体效益。（3）工业企业员工的创新能力还有待进一步激发。精益管理创新说到底还是需要全体员工的思维及能力创新，积极配合企业发展改革，主动参与到每一项创新活动中，进一步解放思想，提升自身的工作效率，降低工业企业成本，才能获得整体效益最大化。在企业中管理人员虽然对管理创新等实施的参与性、积极性比一线员工较高，一线人员由于动力不足或思维局限等，多数认为事不关己，对管理创新的工作不主动不参与，影响了工业企业整体的创新理念和方法的推进。而管理创新来源于生产实践，只有一线人员积极主动的参与到创新行动中，主动为工业企业的生产经营献言献策，才能更好的为工业企业提供最有效的创新点，加强工业企业整体创新力度和效度。
3工业企业PDCA闭环管理创新
在工业企业精益管理创新的过程中，管理创新无疑是创新的重点。管理创新是在当前资产管理、生产管理、营销管理等的基础上，利用工业企业现有资源，将适应市场需求和社会发展的新的管理理念和方法与制度创新、技术创新相结合，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制，促进工业企业管理系统综合效率、效益的不断提高[4]。有些工业行业的特殊性要求工业企业的经营目标不仅是效率和效益，还是一定的规范性和稳定性。因此，在工业企业实施管理创新的过程中，充分应用PDCA闭环管理理念和方法，充分调动全体员工的创新性和工作积极性，形成“基层基础管理创新上水平”的长效工作机制，从而推动工业企业发展战略目标的逐级分解、层层落地，实现工业企业整体效益水平的提升[5]。PDCA闭环管理分为策划（plan）、执行（do）、检查（check）、改进（action）四个阶段。策划阶段是制定目标及相应计划的阶段。执行阶段是根据制定的各级计划进行实施和操作的阶段。检查阶段是检查和分析计划执行的过程和结果并进行经验总结的阶段。改进阶段是分析和处理各级出现的问题，并通过书面形式将经验总结和汇报；通报绩效考核指标和结果并明确问题的改进方案。具体来说，PDCA闭环管理可以分为八个环节。（1）分析现状，制定目标。对工业企业近期的经营现状和行业情况做充分地分析，找准工作重点和突破点，制定工业企业长期和短期目标及工作思路。依据现有工业企业生产能力，明确工作任务和分工，注重生产经营瓶颈的解决，突出工业企业特色和亮点，探索产品高质量发展和工业企业高效经营的新思路。（2）分析论证目标可行性。通过对工业企业内外部环境的分析，寻找影响工业企业目标的影响因素，如市场监管、制约措施、品牌效应、消费者需求等因素。明确主要影响因素，找到影响工业企业创新和发展的关键问题，对总体目标进行逐级分解，论证各级目标的可行性和完成措施，同时制定好对应的进度安排、检查反馈要求。（3）制定各级目标的具体措施。各级管理者主动学习行业内先进经验，对成功案例的经验措施进行有效的消化和吸收。根据既定目标，以当前工作内容为基础，细化各部门工作任务，将主要考核指标和任务明确至对应的责任人，制定任务分解相关图表实现工作内容进度和工作质量的可视化。（4）制定工作评价标准。工作评价标准相当于工作绩效考核指标，应该根据工业企业总体目标和措施，以各级部门的具体目标和措施为基础，参考工业企业历史数据和行业标准数据来制定评价标准，为之后的工作监督检查和反馈提供依据。（5）工作执行和过程监控。各级部门根据工作目标和计划开展工作，管理人员注意人、财、物等的调配，如遇到问题及时调整和反馈。监管人员依据工作评价标准对各级人员的工作进行监督和记录反馈，发现问题并分析问题，必要时寻求专家的帮助。（6）检查工作执行结果。根据工作评价标准，将工作结果与目标进行比对，阶段性的反馈比对结果，分析存在的问题并进行总结汇报，及时纠偏。定期或不定期检查工作落实情况，将检查数据可视化并及时公布，使各部门看清自己的短板并共享经验相互学习，同时对下一阶段的工作目标做进一步的指示，及时解决当前或预见的问题。（7）将成功经验标准化。对于工作中的创新举措和成功经验进行总结归纳，及时准确的检查和反馈成功经验的重点和难点，把握关键信息数据，必要时用流程图将成功案例进行标化固定，为今后的检查、整理和学习做准备。（8）查找新问题和经验推广。总结整理目标实施过程中的工作亮点、关键点和优秀经验，并将其推广、转化、应用。同时继续查找工作中的新问题和遗留问题，进入下一阶段的PDCA循环工作。
4结语
通过对工业企业精益管理创新的分析，发现当前存在诸如先进管理理念不够深入人心、管理创新举措不够深入融合、工业企业员工创新积极性不佳等问题，而工业企业运用PDCA闭环管理理念和方法能在一定程度上有效解决上述问题，通过目标分解，调动基层员工的创新和工作积极性，能够帮助工业企业更好的进行管理创新，产生更大的整体效益。但同时也应该认识到，管理创新并非一时之功，需要工业企业长期的努力和奋斗，PDCA闭环管理方法只是为管理创新提供了一定的手段，此外还有其他先进的管理理念和方法也应该运用到工业企业管理创新之中，甚至应该根据工业企业的实际情况考虑几种管理方法综合运用，推动工业企业朝着高质量、高标准和可持续的方向发展。
参考文献
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[2]李克宁,李婧妍,吴丹.浅析加强烟草商业工业企业精益创新的有效途径[J].全国流通经济,2017(30):18-19.
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