公立医院财务分析篇1
摘要：公立医院的管理层必须认识到加强内部审计、优化内部审计工作的重要性，积极采取有效的措施，改善公立医院内部财务审计工作存在的问题，加强对公立医院财务审计工作的监督和指导。本文主要分析了公立医院财务审计工作存在的问题，具体探讨了公立医院应采取怎样的措施，优化内部审计机制，实现自身的可持续发展。
关键词：公立医院；内部；财务审计；创新
一、新医改背景下，公立医院内部审计机制存在的问题分析
1.内部审计缺乏独立性
众所周知，独立性是公立医院开展内部审计工作的灵魂，它会直接影响公立医院内部审计工作的公正性和客观性。然而就目前一系列的调查研究显示，在公立医院开展内部审计的过程中，仍然存在着诸多问题，其中缺乏独立性是公立医院内部审计目前普遍存在的问题。之所以公立医院审计工作缺乏独立性，主要是由于医院的管理人员并没有从心底里重视内部审计工作。还有部分公立医院没有独立的内部审计部门，这就导致医院在开展内部审计工作的过程中缺乏独立性。就一般情况而言，公立医院的管理层绝大多数都是学医出身，他们缺乏系统性的管理知识，对医院内部审计工作也并不特别关注，所以导致医院的管理层忽视了医内部审计工作开展的重要性，在一定程度上影响了医院内部审计工作的顺利开展。在医院内部审计工作的组织架构层面，由于部分公立医院并没有将内部审计设置成独立的部门，所以导致医院审计部门在开展审计工作的过程中，出现隶属关系划分不清的情况，一个审计部门往往由多个领导共同指导，从而使医院内部审计工作缺乏了客观性和公正性，无法真正的帮助公立医院发挥出内部审计工作的价值，影响了公立医院的可持续发展。
2.内部审计人员的综合素质有待提升
医院要想提升审计工作的综合性和独立性，那么医院的审计人员就必须要具备基础的财务会计知识与审计知识，同时内部审计人员还必须具备敏锐的洞察力，准确的判断力，可以及时分析市场的变化，对医院的发展提出相关建议。然而就目前来看，在我国新医改的背景下，公立医院在开展内部审计工作的过程中，仍然存在着很多的不足,如医院内部审计从业队伍的专业性不强，很多内部审计工作者都不是审计、财务等相关专业出身。公立医院为了有效降低运营成本，往往医院内部审计人员配备较少，在这种情况下，严重影响了公立医院内部审计工作的开展。对于公立医院来讲，由于公立医院业务辐射范围广，所以医院必须确保配置高素质、高质量的审计人员，只有这样才能真正提升公立医院内部审计工作的专业性和权威性，增强医院内部审计人员的风险管理意识，确保医院的审计人员可以结合我国新时代社会发展对审计工作的基本要求，努力学习专业的财务会计知识，增强自己的审计技能和评价风险的能力，实现公立医院的可持续发展。
3.公立医院内部审计信息化水平较低
对于公立医院来讲，内部审计的操作方式会在一定程度上影响公立医院的内部审计成效，所以公立医院必须改变传统的内部审计工作形式，提升内部审计的工作效率。目前，部分公立医院为了降低运营成本，所以在进行资源配置的过程中，仍然要求医院内部审计人员按照传统的手工查账方法来开展审计工作，医院内部的财务对账、财务分析表及相关证件的审计工作，往往都是由审计人员人工进行的，医院的管理层虽然为审计部门购进计算机设备与互联网设备，但是缺少专业的审计软件，导致公立医院内部审计的工作方式明显落后，久而久之还会导致公立医院的运营水平跟不上时展的步伐，最终被时代所淘汰。
二、公立医院财务审计的重要作用分析
1.财务审计在公立医院中发挥着重要的监督作用
就目前来看，公立医院在不断推进自身的改革，同时改革的发展对公立医院的成本管理和核算也提出了更高的要求。在公立医院的成本管理和核算中，管理的重点是医院的医疗收支、各项成本、资产管理、医疗价格及医院各项管理费用的评价和监督。在公立医院的财务审计过程中，通过对医院的经营活动、医院的制度执行情况及医院的会计制度进行检查，出具审计分析报告，全面分析公立医院财务现状及医院的经营成果，切实确保医院的财务信息真实、可靠、安全，保证医院的各项财务信息公开透明，防止医院出现不必要的财务风险，实现医院的可持续发展。公立医院财务审计工作的重点是医院的收支情况，在审计的过程中，需要及时发现医院是否存在资金违规问题，及医院财务报表错报等问题，防止公立医院出现不必要的财务损失。与此同时，通过医院的收支情况，展开具体的审计工作，以便有效地反映出审计工作在医院管理中的监督作用和价值效应。
2.公立医院内部审计的评价作用
公立医院必须加强自身的内部控制工作。公立医院的财务审计是内部控制的再控制，所以医院需要做好内部控制制度的完善和执行工作，全面落实医院内部控制制度的考核评价工作。公立医院还需要考虑内部控制工作是否实现了全覆盖，医院内部各科室是否将内部控制工作落实到了日常的医疗活动之中。公立医院利用制度约束和规范财务审计工作，在进行财务审计的过程中，及时发现问题，并将问题汇总出具相关的审计建议，及时反馈给医院的管理层，医院的管理层针对出具的审计建议，监督科室科室，以确保医院财务审计工作的评价作用和价值得以发挥。
3.公立医院财务审计具有咨询服务的作用
公立医院开展的财务审计工作，可以全方面了解公立医院的财务经营情况，并针对公立医院的财务情况，展开具体的分析工作。如在公立医院执行基本药物制度和医疗价格审计的过程中，就可以结合医院的医疗收入结构变化开展具体的审计检查工作。公立医院的下级部门如果出现问题，而医院的管理层并不了解存在的具体问题，那么医院的内部审计部门就可以发挥出自身的桥梁和沟通作用，将公立医院下级部门的问题及时向上级进行汇报，并提出合理性建议，从而加强公立医院内部审计咨询与服务的作用。随着我国社会经济的发展，在信息化时代的背景下，互联网技术的加强也为公立医院内部审计工作增添了无限活力，内部审计部门可以应用好我国先进的互联网技术及高超的管理经验，更加科学有效地服务于公立医院。
三、加强公立医院内部审计体系建设的措施
1.加强对医院财务会计的审计力度
公立医院要想提升内部审计工作的有效性，就必须完善以下几方面的审计内容。第一，必须要对医院的收入进行有效审计，审计的职能是监督、评价、咨询。从单位层面来看，审计应该对财务收支制度的执行情况进行评价，包括制度建设是否健全，执行是否有效等；从业务层面来看，要进行业务层面的风险评估，如预算管理情况、收支管理情况等。除此之外，医院还要定期检查收入控制的管理规定，查阅医院制度是否健全，关注医院内部的工作岗位是否遵守不相容职务分离原则，确保公立医院的各项收费票据都按照医院的收费标准严格执行。第二，医院必须加强对内部支出控制的审计。医院在开展内部审计工作的过程中，必须对医院的相关财务账簿、会计凭证以及会计记录，对各项财务支出申请、预算、审批、支付，及医院各项记录的明细情况进行逐级审查，确保医院可以建立起严格且规范的财务支付流程。
2.提高医院内部审计的信息化水平
在我国新医改的背景下，公立医院必须转变原先传统的工作思路和工作方法，提升对医院内部审计人员的基本要求，加强信息化审计工作的建设，积极为医院的审计部门引入先进的信息化手段，从而有效提升公立医院内部审计的工作效率。在新时代的发展背景下，公立医院必须积极利用先进的信息技术开展审计工作，加强对医院内部审计人员的专业能力培训，从而推动医院内部审计工作的有效运行。目前，大部分医院的财务数据已经信息化，医院可以给相关审计人员开通财务数据读取权限，并购置专业的审计软件，便于内部审计人员读取、分析医院的财务数据，提升医院内部审计人员的工作效率，缓解医院内部审计人员的工作压力和工作负担，有效提升公立医院内部审计工作的成效。在一些比较关键的审计工作环节，医院的管理层可以积极借助审计管理信息系统，在审计工作的事前、事中及事后开展有效的监督管理工作，从而有效帮助公立医院规避财务风险，确保公立医院发展战略的实现。
3.提升公立医院内部审计人员的综合素养
公立医院要想内部审计工作高效发展，就必须做好医院内部审计人员的专业引进和培训工作。通过加强对医院内部在职审计人员的专业能力培训，让医院内部审计人员明确自身的工作任务，贯彻落实好自己的岗位责任，确保医院审计人员能运用自己的专业知识，合理分析医院目前存在的运营管理风险，帮助公立医院及时规避风险，确保公立医院的资金安全。在公立医院审计人才的引进环节，公立医院必须营造出良好的审计工作环境和审计工作氛围，确保医院可以有效吸引高素质、专业化的审计人才。另外，医院需改善内部审计人员的结构及晋升的渠道，从而为医院的审计人员提供更加广阔的成长空间，促使医院内审人员可以积极利用自己的业余时间进行审计知识的学习，改善自身的审计工作能力和水平，为公立医院开展高质量的审计业务奠定坚实的基础。
4.明确公立医院财务审计的目标定位
就目前来看，随着我国公立医院改革的不断深化，审计部门必须明确自身的审计工作重点。在公立医院开展财务审计工作的过程中，必须确保所开展的各项工作包含以下几方面的内容：公立医院控制医疗成本的审计工作；医疗器械设备等资产的审计工作；医院药物库存物资的审计工作；财政补助收入和支出的审计工作；医院应付职工薪酬的审计工作；医院收支是否真实、合法的审计工作。医院审计部门只有明确了上述六个方面的内容，制定出明确的财务审计目标，才能有效提升公立医院的经营服务水平，在进行公立医院审计的过程中，增加公立医院的收入，改善公立医院的管理现状，切实降低公立医院的医疗服务成本，实现公立医院社会效益的提高。公立医院积极开展财务审计，能最大程度促进公立医院的财务核算工作，特别是针对日常的基本药物收入比例，能更好地确保医院财务收支符合规范，降低医院各项服务的价格，使医院的服务质量和价格水平实现同步发展。
5.医院的决策层要高度重视审计结果
公立医院需要向管理层展示内部审计部门与财务审计工作的价值和重要性，从而引起医院管理层的高度重视。在公立医院管理层重视财务审计工作之后，会向医院的内部审计部门投入更多的资金和设备，从而吸引更多高素质、专业化的审计人才。在公立医院的财务审计过程中，虽然这些工作并不会直接为公立医院的发展创造经济效益或社会效益，但却能有效防范公立医院的财务管理风险，完善公立医院财务管理工作的薄弱环节，并且找出有效的解决措施，进而推动公立医院的可持续发展。
四、结语
在公立医院的运营发展过程中，医院的管理层必须认识到审计工作的重要性，在开展审计工作的过程中，必须确保审计工作的独立性，加强全体人员对内部审计工作的重视程度，提升内审工作人员的专业能力和业务水平，完善公立医院内部审计的工作方法，加强对医院内部审计人员的专业培训力度，推进公立医院内部审计工作的信息化建设，明确公立医院财务审计的目标定位，高度重视内部审计建议的整改落实情况，从而确保公立医院的内部审计工作，能更好地加强公立医院运营管理水平、保证资金安全及合理高效的使用，确保公立医院实现可持续发展。
作者:褚彦 盛光瑞 单位:郑州大学第一附属医院审计处
公立医院财务分析篇2
摘要：本文主要基于内控视角探讨了医院财务预算体系的构建思路。首先，采用结构方程分析了医院财务预算效果的影响因素，然后基于显著影响因素提出财务预算体系构建，应从预算风险、预算控制、预算流程三大维度构建医院财务预算体系。
关键词：财务预算体系；构建；医院；内控财务
预算体系是医院管理的重要组成部分，财务预算管理工作日益成为医院管理的重点工作，伴随医疗改革的深入发展，必须要通过内部控制制度约束医院财务预算开展，规范医院财务预算执行，以此提高财务预算的科学性和合理性，提升财务预算的准确性和精确性。对于医院而言，现代医疗制度下必须加强内控制度建设，确保医院日常活动的规范运行，防范各种风险隐患，明确管理权限，落实管理责任，提高财务预算的效果。基于以上背景，需要将医院财务预算与内部控制制度进行有效融合，构建科学的财务预算内控制度，促进医院的可持续发展。
一、医院财务预算概述
医院财务预算管理工作的立足点是医院的发展战略和业务经营目标，落脚点是财务计划、财务执行、财务结果、财务评估和财务改进，策略是采用多种财务方法，科学管理财务收支情况，最终目的是提高医院的运营效率。医院财务预算一般分为支出预算和收入预算两大部分。支出预算主要包括研发支出预算、工资支出预算、补助支出预算、日常费用支出预算、材料费用支出预算、管理费用支出预算等。收入预算主要包括医疗收入预算、投资收入预算、物资收入预算、上级财政补助预算等。然而，当前医院的收入预算和支出预算均存在诸多问题，不仅造成了资源浪费，没有有效提高医院经营效率，阻碍了医院的可持续发展。因此，有必要从内控角度强化财务预算效果。
二、基于内控角度医院财务预算的影响因素分析
1.研究方法
本研究将采用结构方程模型分析医院财务预算效果的关键影响因素。结合已有学者的相关研究成果，关于医院财务预算效果的影响因素分析，界定一级潜在变量为财务预算效果，二级潜在变量为预算风险、预算控制，预算流程。计量变量为预算执行风险、预算编制风险、预算调整风险、预算批准控制、预算编制控制、预算执行控制、预算考核控制、预算编制和审批、预算调整和审批程序、预算考核与审批。
2.变量与数据
根据结构方程模型的潜在变量和测量变量，采用5级李克特量表进行评估，分值越高，表示变量的正面评价越高。比如，预算编制风险的评分越高，表示预算编制风险越小；预算批复控制的评分越高，表示预算批复控制越好；预算考核与审批的评分越高，表示预算考核与审批效果越好。随机抽取10家公立医院作为样本对象，每家医院选取1名财务人员，通过电子邮件邀请他们针对财务预算效果、预算风险、预算控制、预算流程、预算编制风险、预算执行风险、预算调整风险、预算编制控制、预算批复控制、预算执行控制、预算考核控制、预算编制和审批、预算调整和审批程序、预算考核与审批进行评分。
3.数据有效性检验
首先，采用信度分析检验数据的内部一致性，使用常用的Cronbachs系数进行信度检验。结果发现，财务预算效果、预算风险、预算控制、预算流程、预算编制风险、预算执行风险、预算调整风险、预算编制控制、预算批复控制、预算执行控制、预算考核控制、预算编制和审批、预算调整和审批程序、预算考核与审批的Cro-nbach's系数值均大于0.7，通过信度检验，数据有着较好的内在一致性。然后，采用效度分析检验数据的区分度，使用常用的KMO值和Bartlett球度检验进行效度检验，结果发现，财务预算效果、预算风险、预算控制、预算流程、预算编制风险、预算执行风险、预算调整风险、预算编制控制、预算批复控制、预算执行控制、预算考核控制、预算编制和审批、预算调整和审批程序、预算评审批准的KMO值>0.7，Bartlett球形检验的显著性水平<0.05，通过效度检验表明数据具有良好的分化程度。
4.影响因素分析
结构方程模型拟合程度分析如表1所示。绝对拟合指数RMR、CMIN/DF和RMSEA分别为0.011、1.77和0.023，表明绝对拟合指数拟合良好。TLI、NFI、CFI分别为0.921、0.891、0.931，说明增加值拟合指标拟合良好。简约拟合指数PNFI和PGFI分别为0.652和0.663，132.611为AIC的理论模型值，小于饱和模型值和独立模型值，说明简约拟合指数处于良好状态。可见，模型拟合程度较好，分析结果可靠。结构方程模型分析的路径系统和T值如表2所示。一般来说，T值大于1.96表示P值小于0.05，即呈显著性水平；T值大于3表示P值小于0.01，即呈现较高的显著性水平。通过比较路径系数，我们发现:预算风险、预算控制、预算流程对财务预算效果的路径系数分别为0.652、0.663、0.583，均为正，且T值均大于3，研究表明，预算风险、预算控制和预算过程都是影响财务预算效果的积极因素。通过比较路径系数，发现预算控制的影响最大，其次是预算风险，预算过程的影响最小。预算编制风险、预算执行风险、预算调整风险对预算风险的路径系数分别为0.489、0.476、0.439，均为正，且T值均大于3，研究表明，预算风险、预算执行风险和预算调整风险都是预算风险的积极因素。通过比较路径系数，发现预算编制风险影响最大，预算执行风险次之，预算调整风险影响最小。预算编制控制、预算批复控制、预算执行控制、预算考核控制对预算控制的路径系数分别为0.417、0.455、0.469、0.433，均为正，且T值均大于3，说明预算控制审批、预算控制、预算控制、预算、考核控制都是影响预算控制的积极因素，比较路径系数，发现预算执行控制的影响最大，预算审批控制的影响次数多，预算考核控制的影响效果再，预算控制的影响最小。预算编制和审批、预算调整和审批、预算考核与审批对预算流程的路径系数分别为0.397、0.346、0.358，均为正，且T值均大于3，研究表明，预算编制与审批、预算调整与审批、预算审批都是预算过程的积极影响因素。比较路径系数发现，预算编制和审批的影响最大，其次是预算审批，预算调整和审批的影响最小。
三、内控视角下医院财务预算体系的建设策略
综上，预算风险、预算控制、预算流程对财务预算效果具有显著正向影响，并且各个测量变量对预算风险、预算控制、预算流程也具有正向影响，所以医院财务预算体系建设不仅应当关注预算风险、预算控制、预算流程等一级指标，也应当关注预算编制风险、预算执行风险、预算调整风险、预算编制控制、预算批复控制、预算执行控制、预算考核控制、预算编制和审批、预算调整和审批程序、预算考核与审批等二级指标。
1.注重预算风险
第一，预防预算编制风险。医院在预算编制过程中，要预防可能出现的各种风险，切实做到：制定预算编制机制，设立预算编制管理，确保预算编制的规范性和系统性；做好预算编制规划，明确预算编制目标，确保预算编制的科学性和合理性；健全预算编制流程，完善预算编制范围，确保预算编制的有序开展；监督预算编制执行，做好预算编制评估，确保预算编制的有效性和准确性。第二，预防预算执行风险。医院在预算执行过程中，要预防可能出现的各种风险，切实做到：制定科学合理的预算执行标准，确保预算执行过程的规范性，有效避免预算超支现象；设定具体详细的预算执行指标，确保预算执行工作的精细化，有效避免预算混乱现象；设计交互顺畅的预算反馈机制，确保预算执行部门之间的及时沟通，有效避免失职失责现象。第三，预防预算调整风险。医院在预算调整过程中，要预防可能出现的各种风险，切实做到：制定规范的预算调整机制，确保预算调整的科学性，规避预算调整不符合实际情况的现象；制定严格的预算调整审批机制，确保预算调整的流程严谨，规避预算调整随意性高的现象；制定合理的预算调整项目范围，确保预算调整的目标性明确，规避预算调整效果不佳的现象。
2.注重预算控制
第一，做好预算编制阶段控制。医院进行预算编制时，不仅需要针对医院历年收支情况进行分析整理，测算出最佳预算总额，并制定详细的医疗业务收支计划，做好预算编制控制；也需要针对重点医疗项目进行专门预算编制，并制定科学的预算支出计划，做好预算编制控制。第二，做好预算批复阶段控制。医院进行预算批复时，不仅需要专门设立预算管理机构，培养预算管理人才，统筹执行预算批复工作，提高预算批复效率，做到预算批复控制；也需要结合年度预算支出费用和年度预算支出计划，加强预算批复的审核的监督，保证预算批复的科学合理。第三，做好预算执行阶段控制。医院进行预算执行时，不仅需要在预算执行过程中做全会计核算工作，促进预算执行与医疗业务工作的融合一致；也需要在预算执行过程中做好及时反馈与核对，促进预算执行工作的有序开展，确保预算执行的高效性和规范性，做到预算执行的良好控制。
3.注重预算流程
第一，规范预算编制和审批流程。医院应当结合实际情况制定科学有效的预算编制和审批流程。财务人员根据医院实际经营状况制定详尽的《预算编制方案》，财务部门领导审核后交分管院长审批，再呈交预算编制领导小组审议，审议通过的《预算编制方案》在医院各个平台以文件形式进行下发。第二，规范预算调整和审批流程。医院应当结合实际情况制定科学有效的预算调整和审批流程。医务人员根据医疗业务开展情况填写预算调整表，经部门主任审核后交分管院长审批，再呈交预算编制领导小组审议，审议通过的预算调整表及时反馈给医务人员，医务人员根据审议结果对预算系统进行调整和完善，并做好归档处理。第三，规范预算考核审批流程。医院应根据实际情况制定科学有效的预算评估和审批流程。首先，由医院评估小组根据预算评估计划对预算工作进行评估，并编制预算评估结果报告。然后，将预算考核结果报告分别提交财务部负责人、院长、预算考核领导小组审批。最后，财务部负责人及时公开了预算评审结果报告，并将会议大纲存档。
作者:钟桂芬 单位:东莞市高埗医院
公立医院财务分析篇3
摘要：自医药卫生体制改革和会计改革以来，公立医院财务队伍逐步推进职能转型。为了实现新目标和完成新任务，持续优化卫生健康经济管理队伍，本文分析了新时期公立医院财务队伍建设背景，介绍了A医院财务队伍建设方案制定、人才库建立、培训机制构建、人才业绩考核等情况，提出要持续推进公立医院财务转型，重视财务队伍分层培养，强化管理融合及业财融合，建设研究型财务管理团队等建议，为完善公立医院财务队伍建设提供实践参考。
关键词：公立医院；财务队伍；人才建设
一、公立医院财务队伍建设的必要性
1.落实卫生健康经济管理队伍建设新要求
医院财务人员承担着预算、财务、收费、资产管理、价格管理等工作，是卫生健康经济队伍的重要组成部分。2014年国家卫生计生委办公厅（现为国家卫生健康委员会）《卫生计生经济管理队伍建设方案（20142020年）》，提出了在深化医改时期经济管理队伍建设重要且紧迫；2020年9月国家卫生健康委办公厅印发了《卫生健康经济管理队伍建设方案（20212025年）》，肯定了上一阶段卫生健康系统经济管理队伍在人员总量、整体结构、业务素质上的进步，同时提出要进一步夯实经济管理人员专业基础，为服务健康中国提供智力支持。
2.适应会计改革与发展职能转型新需求
会计职能实现了从传统的算账、记账、核账、报账向价值管理、资本运营、战略决策辅助等职能持续转型升级，会计人才素质明显提升，人员队伍结构持续向好，为行业改革与发展提供了人才保障。2021年11月出台《会计改革与发展十四五规划纲要》，将主动适应我国经济社会发展客观需要，会计人员素质得到全面提升À沉面列入十四五时期会计改革与发展的总体目标。要求转变观念、加速转型、创新管理，助推会计工作运用新技术、融入新时代，持续提升职业道德和专业技能，建立分层次和分类学的能力框架体系，创新培养方式，优化人才队伍结构，更好服务我国经济社会发展大局和财政管理工作全局。
3.发挥公立医院高质量发展管理新效能
公立医院改革已取得阶段性成效，但在取消药品耗材加成、医保支付制度改革等影响下，经济运行压力加大，良性运营面临挑战。2021年5月国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，提出公立医院要实现提质增效、精细化管理和注重人才技术要素的三个转向。为实现高质量发展，不仅要加强高层次医学人才培养，还需要建设职业化医院管理团队，打造结构合理、持续发展高水平人才梯队。现阶段公立医院专业化和复合型的经济管理人才仍然短缺，财务与业务管理脱节、运营成本高、医疗资源得不到充分利用等问题依然存在。因此，公立医院财务队伍亟需创新人才建设机制，培养有现代医院管理理念及能力，且具备国际视野的管理人才，在推进高质量发展中发挥管理新效能。
二、公立医院财务队伍建设实践
A医院为部级大型三甲综合性医院，目前包括各院区在内财务人员超200人，财务队伍规模较大。近十多年来财务人员学历构成逐渐优化，本科及以上学历占比74%，硕士占比约17%。因A医院为大学附属医院，受人员编制和晋升制度影响，职称晋升要求高、耗时长，目前医院财务部门中级及以上职称占比15%，高级职称仅1人。为了优化财务人员业务素养、管理意识、综合协调等能力，建立财务部门多层次、全方位的经济管理人才队伍，A医院针对财务队伍建设做出如下实践探索。
1.制定人才队伍建设方案
2020年底，顺应公立医疗机构经济管理年活动要求，在国家卫生健康委员会经济管理队伍建设五年方案的指引下，A医院财务部门制定了《财务人才队伍建设方案》。方案围绕医院建设目标和财务部门管理目标，设定了财务人才建设的工作目标为完善培训机制、培养青年骨干、突出实践应用。人才建设主要任务包括实施财务人员基本能力提升计划、大力推进业务骨干梯队发展计划，通过多种方式做好青年骨干管理使用，根据近期需求和长远战略需要，做好人才梯队建设。建设方案明确了财务人才队伍建设指导和管理的负责人为财务部门负责人，人才队伍日常管理工作及科室培训工作由财务部门内部各科室承担，同时指定专门的科室和人员负责部门层级财务培训工作组织实施与管理。
2.建立骨干人才档案库
（1）青年人才构成分析。A医院以具有高学历和部门优秀员工为主力军，建立青年骨干人才基本档案库，2021年首批纳入人才库的青年骨干共33人，通过问卷形式进行了人才摸底调查，A医院财务青年骨干人才库平均年龄为32岁；36%政治面貌为中共党员；学历均为本科及以上，其中52%为硕士研究生；58%最高学历专业为会计，18%经济或金融专业，27%为其他管理学专业；在资格证书方面，45%通过会计职称考试，1人通过注册会计师考试，2人通过ACCA考试；在业务专长方面，均具备岗位相关业务专长，如物价、收费、医保、账务处理、预算管理、成本管理、资产管理、绩效管理等；大部分人掌握经济指标分析、财务分析、运营分析、数据统计分析能力，能应用管理工具，具备一定的沟通能力和学术研究能力。（2）培训意向调研分析。A医院针对拟开展的财务培训调查了青年骨干培训意向，在政策形势与财经法规方面，关注医保政策改革、三级公立医院考核、医院行业发展、现代医院管理制度、财税政策；在专业知识拓展方面，重点提出了绩效管理、成本管理、物价与收费、运营、内部控制等学习需求；在综合能力提升方面，希望能加强沟通能力、管理统筹能力、财务转型、报表分析、公文及报告撰写等；同时，建议培训以案例分析、理论与实操结合等形式开展。
3.完善多层级培训机制
根据国家卫生健康委员会方案要求，要全面实施基本能力提升计划，即面向领导干部、骨干人才、全体经济管理人员，提升基本理论、基本知识、基本技能，覆盖财务、审计、价格、资产、绩效管理领域。A医院就财务人才队伍建设坚持全面覆盖与突出重点为原则，建立财务人员常态化培训机制，组织财务人员继续教育培训；支持财务人员参加医院管理类培训、行业学会或管理部门培训；制订青年骨干培训计划，由财务部门负责人、科室负责人轮流担任讲师，课程涵盖各类财务制度解读、财务重点工作、绩效与运营分析等，同时邀请专家进行有针对性的专题授课。2021年A医院财务部门为青年骨干人才建设开展了如下方面的培训主题。（1）财经制度方面。梳理了国家与医院层面财务管理制度框架，对公立医院全面预算管理制度实施办法、公立医院成本核算规范、医院国有资产管理办法等制度进行详细讲解。（2）内控与监督方面。为了提升财务人员内控意识，就巡视和巡察中的财务工作重点，医院支出审批权限、医用耗材的医院物价准入等进行了课程设计。（3）运营与绩效管理方面。结合医疗形式和政策热点，着重介绍了试点公立医院DRG实践，DIP/DRG精细化运营管理与绩效管理，病种分值付费下的医院绩效管理，国家三级公立医院绩效考核运营效率指标解读及分析，医院经济运行现状分析，基于DIP模拟入组的病种分析等。（4）科研能力建设方面。为了提升医院财务人员的理论水平和科研能力，同时也为岗位聘用、职称晋升积累业绩，邀请院外专家进行财经类课题设计与论文撰写、基于问题导向和目标牵引的研究型管理策略等培训。（5）财务人员心理健康方面。对财务人员开展压力与情绪管理互动式讲座培训，引导财务人员树立正确的心理健康理念，培养心理调适能力，帮助其健康、快乐地学习工作。
4.人才分组形成管理融合
通过近一年的人才培养，2022年A医院财务部门青年骨干人才增加至48人，为了进一步提升青年骨干的参与度和积极性，除了定期以培训形式进行知识输入之外，人才培养转向重点突出能力输出。经综合考虑个人专业、岗位、业务专长、发展方向等因素，将青年骨干人才分为4个小组进行培养管理。针对组员构成注重各科室青年骨干均衡分布，业务专长互补，以达到互相促进、共同提升综合能力的目的。定期开展管理沙龙、交流研讨、心得分享等活动，逐步提高财务队伍人才的协作能力。
5.强化人才考核应用
A医院定期对财务人才的培养情况进行调查评估，其中青年骨干人才的培训情况、出勤率、学习和工作表现、培养期的科研业绩等作为年度考核、岗位聘用等重要参考。A医院对财务青年骨干2021年度业绩成果设计了如下业绩考核指标。（1）政治素养过硬。政治面貌提升情况：递交入党申请书、转为入党积极分子、转为发展对象、预备党员、预备转正。（2）具备专业基础及岗位胜任能力。学历提升情况：取得学位/学历证书；获得其他学位/学历入学资格；能力提升：通过职称考试、专业技术考试；职称晋升：职称申报、通过职称晋升；其他工作业绩：完善制度、优化流程、提升服务。（3）综合素质优良。业务交流：在院外、院内、处室内部授课、汇报情况；参加学术团体情况；人才发展：参加部级或省级交流项目、入选部级或医院级别人才计划；荣誉奖励：获得部级、省级、校级、院级、处室级别奖励。（4）科研能力提升。学术研究：、核心期刊、主持或参与科研课题研究。
6.财务人才队伍建设成效
（1）立足岗位提升专业技能。青年骨干人才立足岗位在本职工作中发挥专长，从完善制度、优化流程出发，承担所在科室制度建设、分析报告、专项检查等工作，对服务提升、财务信息系统优化提出改进建议并应用到实际工作中。多名青年骨干在院内外进行授课或汇报，担任国家或省级审核专家。多人通过职称考试、专业技能考试。（2）项目管理促进综合发展。充分发挥青年骨干力量，鼓励青年骨干人才承担项目管理工作，包括科室内部及跨科室的项目，在项目管理中提升组织规划、沟通协调、管理工具应用等能力。选拔输送多名部级经济管理领军人才，自青年骨干培养启动以来，2人列入医院级人才计划，2人参加部级交流项目，多人获得医院级奖励，等等。（3）营造良好的科研氛围。在学术、科研课题研究方面取得较大突破，以课题研究组形式定期召开课题研讨会，紧扣政策、结合实际，兼顾实用性和有效性，鼓励青年骨干承担或参与相关学会、协会的科研项目，近两年财务部门申报科研课题十余项，形成良好的研究氛围。
三、公立医院进一步加强财务队伍人才建设的建议
财务队伍作为经济管理队伍的重要支撑，人才建设需要重点予以关注，落实公立医院人才培养主体责任，推进财务队伍人才建设。
1.持续推进财务转型
在公立医院改革和高质量发展导向下，医院管理者要思考如何变革医院发展模式，财务队伍也面临着如何抢抓机遇，适应外部环境变化和内部管理需求，持续推进转型升级的现实问题。既要保障财务会计的基础性服务和监督功能，也要以大财务观将财务工作提升到医院事业发展的战略高度进行布局和谋划。医院财务应结合医改要求和会计改革导向，扎实基础、创新管理，从收支管理转向价值管理，从记账职能转向增值职能，从日常理财转向战略理财，从财务监督转向风险控制，从报表分析转向业绩管理。
2.重视财务队伍分层培养
公立医院要重视财务队伍人才建设，做好育才、引才、用才工作，优化人才发展环境，建立多层次、全方位的财务人才队伍。提升高层管理人员战略决策和领导能力，提升财务部门负责人能力，做好业务骨干梯队建设，做好全体财务人员继续教育培训。特别要重视财务队伍中青年骨干人才培养，通过多种方式做好青年骨干的管理使用，除了日常岗位工作中传帮带，建议公立医院财务部门定期开展专题培训和交流研讨，为人才储备后备军，助力构建标准化、科学化、精益化、服务型的财务运营体系。
3.多元融合促进协同发展
公立医院财务队伍要向复合型、专业化的高素质人才发展，人才建设需要推进两个融合，一是通过不同岗位、科室、职能部门相互协作，补齐短板和弱项，实现职能部门之间的管理交叉融合；二是医院核心业务与经济活动之间的业财融合，强化业务流程管控和监督，促进预算、成本、绩效、内控管理与医、教、研、防等活动协同高效发展，实现提质增效和价值创造目标。
4.构建研究型财务管理团队
研究型团队对人才培养起着重要作用，面对当前卫生健康经济管理领域突出问题和卫生健康事业发展需求，公立医院应构建研究型财务管理团队。以贴近实践应用和服务改革发展为导向，在实践工作中及时总结凝练，兼顾医疗行业发展前沿和卫生经济理论研究。公立医院可以采取项目组、课题组等形式积极开展研讨交流和学术研究，一方面有助于提升财务人员个人的科研能力和素养，为职称晋升等积累学术成果；另一方面能有效增强财务队伍的协作能力，助力卫生健康事业高质量发展。
作者:陈晓双 单位:中山大学附属第一医院
公立医院财务分析篇4
[摘要]公立医院多院区管理可分为扁平化、层次化、混合型三种模式，通过问卷调查，了解不同模式的财务管理现状，包括财务机构设置、收入管理、支出管理、费用报销、资源配置、预算管理、成本管理、绩效管理、信息化建设9个方面，在此基础上深入分析多院区医院财务管理的难点，提出有针对性的建议。
[关键词]多院区；财务管理；扁平化；层次化；混合型公立医院
多院区建设是推动优质医疗资源配置、完善分级诊疗体系的重要抓手。2021年，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号），提出支持部分实力较强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，优化资源配置[1]。2022年，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》，首次提出“分院区”的概念[2]，标志着“一院多区”建设逐步进入规范发展阶段。多院区建设既满足了人民群众对高质量医疗服务的需求，解决了医疗资源区域不均衡问题，又能在发生重大公共卫生事件时迅速转换职能，提供应急救援。但是各院区之间医疗及行政事务交叉重叠，管理颇具挑战性，如何构建同质化管理体系[3]、提高效率效益，是多院区管理的关键点。其中，财务管理作为组织管理的核心，更是举足轻重。在实际工作中，公立医院多院区一体化管理的复杂性对财务精细化管理提出了挑战。
1多院区管理模式的类型及特点
依据各院区是否具有独立法人资格及分院区自主管理的程度，公立医院多院区管理可分为扁平化、层次化、混合型三种模式[4~6]。扁平化管理模式中，各院区相互独立，自主性强，管理松散。层次化管理模式强调主院区的核心地位，各院区联系紧密。混合型管理模式兼具扁平化及层次化的特征（见表1）。
2多院区财务管理现状
为了解公立医院多院区财务管理现状，本研究在全国范围内发放问卷187份，收回有效问卷182份，其中多院区样本118份。从医院等级来看，多院区医院主要集中在三甲医院（96家，占81.36%），其中，采用扁平化管理模式的11家（占9.32%），层次化管理模式的84家（占71.19%），混合型管理模式的18家（占15.25%）。基于此，从财务机构设置、收入管理、支出管理、费用报销、资源配置、预算管理、成本管理、绩效管理、信息化建设9个方面对多院区财务管理现状进行分析。
2.1财务机构设置
调查显示，扁平化和层次化管理模式下，采用“财务集中核算”的医院最多，分别占54.55%和80.95%；混合型管理模式下，“具有独立法人资格的分院区财务独立核算”的医院最多（占55.56%）（见表2）进一步分析，不同财务核算模式都有“财务人员岗位设置和人员安排方面相对固化”问题，仅有19.47%的样本医院“初步建立了各院区财务人员定期轮岗制度”，53.1%的样本医院“只在总院设置财务岗位”，29.2%的样本医院“财务人员相对固定，流动很少”。财务集中核算模式下，“初步建立了各院区财务人员定期轮岗制度”的医院最多（占20.25%），说明财务集中核算有利于建立财务人员轮转制度。
2.2收入管理
各院区执行统一收费标准、统一获取财政补助收入方面，采用层次化管理模式的医院最多，混合型管理模式次之，扁平化管理模式最少。说明层次化管理模式比较适合财务集中管理。但是层次化管理模式采用紧密型收入核算，许多业务混在一起，只按科室进行收支核算，不按院区进行分类汇总。
2.3支出管理
“支出全部可以计入各院区”方面，采用扁平化管理模式的医院最多（占54.55%），其次是层次化管理模式（占52.38%），混合型管理模式最少（占50%）。相对而言，扁平化管理模式下的财务独立核算能够相对准确地归集分院区费用，为各院区的成本核算、绩效分配打下良好的基础。
2.4费用报销
采用扁平化管理模式的样本医院费用报销形式的主要为“总院或分院区均可报销”（占54.55%），层次化管理模式主要形式为“集中在总院报销”（占67.86%）。混合型管理模式下，“集中在总院报销”的样本医院占38.89%，“总院承担主要的费用报销业务，分院承担部分零星报销业务”的样本医院占33.33%。
2.5资源配置
采用扁平化管理模式的样本医院资源配置方式：“部分分院区具有人员招聘和日常管理权限，并可以自行采购物资”的占63.64%；“人员由总院统一招聘和管理，设备物资由总院统一采购，集中配送管理”的占27.27%。采用层次化管理模式的样本医院资源配置方式：“人员由总院统一招聘和管理，设备物资由总院统一采购，集中配送管理”的占88.10%，各院区以总院为核心，人、财、物实行集中统一管理。混合型管理模式下，两种资源配置方式并存，占比高低与财务核算模式有密切关系。
2.6预算管理
扁平化管理模式下，“各院区独立编制预算、开展预算工作”的样本医院占63.64%。层次化管理模式下，“总院统一编制并上报预算，各项工作均在总院进行”的样本医院占82.14%。由主院区统一进行各项预算工作更具权威性，有利于预算管理工作的落实。
2.7成本管理
扁平化管理模式下，“分院区先成本核算，总院再进行汇总”的样本医院占54.55%；“部分科室可实现按院区成本核算”的样本医院占36.36%。层次化管理模式下，“分院区先成本核算，总院再进行汇总”的样本医院占32.14%；“仅可实现科室成本核算，不能按院区核算”的样本医院占25%，调查结果并不集中，不同医院的成本核算模式存在较大差异，因此成本精细化管理应作为层次化管理模式医院的重点之一。混合型管理模式下，“分院区先成本核算，总院再进行汇总”的样本医院占50%，与其大多采用财务独立核算模式有关。
2.8绩效管理
扁平化管理模式下，“各院区独立开展绩效考核，考核方案无关联性”的样本医院占72.73%。层次化管理模式下，“各院区按总院制定的绩效考核方案对科室进行统一考核”的样本医院占76.19%。各院区独立开展绩效考核的优点是可以根据各院区业务的不同，体现激励政策的差异化；而统一考核有利于同质化管理，缺点是不能根据各院区的特点制定绩效方案，激励性存在争议。混合型管理模式下，绩效管理模式与分院区的结构占比、财务核算模式有很大关系。
2.9信息化建设
层次化管理模式下，财务信息化水平相对较高，16家样本医院建立了以主院区为核心的财务共享服务模式，实现了跨院区的网上费用报销功能；21家样本医院建立了HRP运营平台并实现了财务管理相关模块之间的互联互通，基本实现了财务一体化管理；但也存在部分医院信息化水平较低的情况，例如32家样本医院尚未开展网络报销，各院区之间采用线下传递纸质单据的形式进行报销。可见，层次化管理模式下，医院在成本管理、费用报销、财务机构管理方面效率偏低；扁平化管理模式下，医院在收入管理、信息化建设方面还有提升的空间。同时，预算管理、绩效管理、资源配置在三种模式中存在明显的对立，在实际工作中也会因此产生很多问题，需要医院根据实际情况在统一性和自主性之间寻求平衡。另外，调查对象反馈，目前多院区管理存在的难点较多，例如各院区地理位置、人员构成、业务类型、文化氛围等存在明显差别，缺乏一体化管理的基础，管理工作难以平行推进，加上各院区之间医务人员流动频繁且职能部门之间沟通不畅、各自职能划分不清，导致财务管理难以落地。
3多院区一体化财务管理的建议
为了更好地助力公立医院高质量发展，多院区财务管理工作需要持续推进，这就要求医院基于多院区管理的特点及难点，提出新思路、找到新对策。
3.1扁平化管理模式
3.1.1加强对医院资金的统筹管理采用扁平化管理模式的医院应在资金方面推进一体化、同质化管理，各院区可以协调形成共用的资金统筹仓库“应收池”和“应付池”（见图1），实现资金的集中管理、统一调配、集中收付，以降低医院的财务运营成本、提高资金使用效率[5]。进入统筹仓库的各项资金由主院区调控，给予分院区一定的自主权，发挥多院区医院的管理合力作用。3.1.2强化全面预算管理的约束效力应根据主院区和分院区的不同发展战略，明确各自的年度发展目标[7]，在此基础上形成“点面结合、上下联动”的预算管理模式，提升各院区的凝聚力，力求发挥预算管理工具的最大效力。各院区之间建立统一的全面预算工作模式，避免部分科室不按院区编制预算，或者在预算申报和执行时很难界定归属，导致存在预算申报和执行发生在不同院区的情况（见图2）
3.2层次化管理模式
3.2.1补齐全成本核算体系短板层次化管理模式下，各院区在日常活动中存在共用人员、物资、设备等情况，共用成本难以合理分摊。因此，建立一套行之有效的成本核算体系对采用层次化管理模式的医院至关重要[8]。应明确多院区医院的成本核算体系，将间接成本在不同院区、不同科室中合理分摊，保证各院区、各部门、各科室成本数据准确，为开展项目成本核算与病种核算打下坚实的基础（见图3）。3.2.2制定有统有分的绩效管理方案采用层次化管理模式的医院在推进绩效一体化、同质化管理的过程中，要坚持“有统一、有差异”的绩效管理原则。如果主院区与分院区之间的医疗服务同质化程度较高，可以由主院区进行整体的绩效考核方案设计[9]。对医疗专科差别较大、医疗特色比较鲜明的多院区医院，应求同存异，采取不同的绩效管理方案，真正发挥绩效管理的激励和约束作用。
3.3混合型管理模式
采用混合型管理模式的医院可以将“扁平化”管理模式与“层次化”管理模式相结合，根据医院的实际情况判断偏重扁平化或层次化，从而改进财务管理工作。
4总结
多院区发展成为当前医疗行业中的现象级选择，大型公立医院如何在不同院区之间统筹资源、优化功能布局是当下的研究热点和难点。本研究显示，无论是实行较为松散的扁平化管理模式，还是实行层次化及混合型管理模式，若要做好资源的调配和布局，在某种程度上都需推行同质化、一体化战略，提高财务管理质量，加强绩效管理、预算管理创新，以适应多院区的形势，最终助力多院区医院实现高质量发展。
作者:薛源