摘要：随着社会的发展、医疗改革的深入推进，人民群众健康意识不断提高，对医疗服务的要求日益增加，公立医院面临的风险也越来越多，越来越复杂。面对新形势，如何有效管控风险，建立健全全面风险管理体系，实现医院健康发展，是建立现代医院管理必然要求。而且公立医院通过构建全面风险管理体系也是解决我国社会人民日益增长的美好生活需要同发展不平衡不充分的矛盾的重要途径，能够增强社会公众健康保障。本文将在已有研究文献的基础之上，并结合所在医院全面风险体系的实施现状，通过案例的形式对公立医院全面风险管理体系构建进行了相应的探讨。
关键词：公立医院；全面风险管理；体系构建
随着社会的发展、医疗改革的深入推进，人民群众健康意识不断提高，对医疗服务的要求日益增加，公立医院面临的风险也越来越多，越来越复杂。面对新形势，如何有效管控风险，建立健全全面风险管理体系，实现医院健康发展，是建立现代医院管理必然要求。但是公立医院作为公益性组织，其缺乏像企业市场化运营下的全面风险管理体系借鉴经验，只有通过借鉴企业的全面风险管理经验，然后结合公立医院的特征，从而构建出公立医院全面风险管理体系。
一、公立医院全面风险管理体系及理论发展现状
(一)全面风险管理意识薄弱
部分医院把提高医疗技术水平和服务质量、防范医疗事故的发生、减少医患纠纷作为医院风险管理的重点，提高了全员医疗风险意识，但全员的全面风险管理意识还较为薄弱，对风险的认识不足、未从医院的全局、整体、多维度的认识医院面临的风险。部分医院更多的关注医疗质量与安全风险、药品风险、医疗器械风险、财务风险等，而对战略风险、信息安全风险、非医疗安全风险、合规风险、供应商管理风险等关注不足。
(二)全面风险管理组织尚未健全
许多公立医院未建立专门的全面风险管理组织机构，由分管医疗业务的副院长分管医疗风险与医疗安全。部分医院风险管理职能与监督评价职能由一个部门承担，造成风险管理第二、三道防线重合。因此整个全面风险管理组织的缺位使得全面风险管理体系无法发挥出完整有效的风险防范作用。
(三)全面风险管理理论繁冗复杂
全面风险管理理论中是将围绕企业或者组织总体运营目标作为核心，利用在企业管理运营的各个环节落实风险管理的基本流程。整个流程基本上涵盖全面风险管理体系、风险管理文化、风险管控措施等等，对于医院来说构建全面风险管理体系是个极大的难题，尤其是针对繁冗复杂的理论学习就是个较大的问题。
二、成飞医院全面风险管理体系构建案例
成飞医院是一家国家三级乙等医院，是航空工业成都飞机工业(集团)有限责任公司下属企业医院，2011年改制为四川省第一家国有控股非盈利性医院。成飞医院按照“三会一层”(股东会、董事会、监事会、经营班子层)组织模式运营。成飞医院结合行业特点，借鉴企业全面风险管理体系构建经验，构建了全面风险管理体系。
(一)增强全面风险管理理念
增强全面风险管理理念主要是为了能够在公立医院中营造出构建全面风险管理的良好氛围。首先，医院的高层管理人员应当高度重视到全面风险管理对于实现医院战略目标的重要性；其次，加强全面风险管理的宣传和培训，开展风险管理文化建设。通过积极组织培训和学习，提高全体员工的全面风险管理意识，并及时、准确的把医院发展过程中很可能面临的外部、内部各种风险分析清楚，让每一位员工认识到医院生存发展过程中全面风险管理的重要性。医院可以根据自身的需要，充分利用现代信息化技术，建立一个相应的信息交流平台，在该平台上定期更新相关的信息，使员工可以了解到全面风险管理相关知识，从而潜移默化的影响员工。成飞医院注重全面风险管理文化建设，定期邀请院内外专家，开展不同层级的专题培训，提高全员全面风险管理意识。医院在内网开辟了“风险管控”专栏，加强风险防控和风险管理的宣传。如设备科定期将季度医学装备使用安全风险情况在内网通报，药剂科不定期药品不良反应信息通报及用药风险，法务部门发表相关法律法规，开展普法教育等。
(二)健全全面风险管理体系
医院全面风险管理组织体系应包括组织构架、组织机构和组织人员，明确各自的职责，发挥各自的作用。成飞医院董事会是医院全面风险管理的最高决策机构，负责审批医院风险管理的总体目标、策略。院长办公会为医院全面风险管理日常工作的决策机构。医院成立以党委书记、院长任组长的全面风险管理与内部控制委员会(简称风控委员会)，委员会下设全面风险管理与内部控制办公室，负责具体建设工作。医院建立了风险管理三道防线：第一道防线是相关职能部门(防范、应对风险的主要责任部门，执行全面风险管理与内部控制基本流程)，第二道防线是风控主管部门(承担组织、协调、指导风控工作的职能)；第三道防线是风控监督评价部门(承担风控监督评价职能)。成飞医院已建立了包含了制度体系、标准化体系、信息化在内的九大科学化管理运营体系。
(三)强化风险分类、管理以及防范
医院的风控主管部门应该主动牵头，组织各业务主管部门的骨干力量，组成全面风险管理与内部控制工作小组，对医院面临的内外部政策和经营环境信息、风险信息以及医院颞部各制度、流程进行全面、系统的梳理和分析，深入各业务部门进行实地调研、讨论，开展头脑风暴，找出个业务、流程的风险点。对发现的每一个风险点按“业务流程、业务目标、风险分类、风险事项、风险动因、风险可能导致的后果、归口管理部门”进行梳理，形成风险事项数据库。组织风控小组成员对风险事项进行评估，从风险发生的可能性、对医院的影响程度两个维度进行风险评估，对评估结果进行排序，初步筛选出重大风险、重要风险。医院风控委员会在风控小组评估的基础上进行再次评估、修正，最终形成医院层面的重大风险和部门层面的重大风险。根据评估的结果，形成医院的风险分类框架。成飞医院2018年的风险分类框架分五大部分，分别是战略风险(国家或上级政策风险、医院改革方向风险、取消药品耗材加成收入缺口的不到合理补偿风险等)、财务风险(预算管理风险、资金管理风险、成本控制风险、医保扣款风险、医疗欠费风险等)、运营风险(医疗质量与安全风险、医患纠纷风险、采购风险、医学装备管理风险、信息系统风险、人力资源风险、消防安全风险、廉洁风险等)、市场风险(竞争风险、品牌与声誉风险等)、法律风险(合规风险、合同管理风险等)，涵盖了医院风险管控覆盖医院所有业务与流程。综上所述，成飞医院已经为全面风险管理体系构建打下坚实的基础，已经能够运用全面风险管理体系对公立医院所面临的基本风险进行一定的防范。但是其全面风险管理体系仍然存在一定的提升空间。
三、公立医院全面风险管理体系构建对策建议
(一)制定重大风险单项防范机制
医院各业务主管部门按照风险辨识、风险评估的结果，对各自主管的业务范围的风险事件，按照“风险分类、风险名称、风险事项、管理现状诊断、风险应对方案(总体思路与方案、X年度具体措施)、牵头部门、配合部门”，逐项进行梳理。风控小组汇总，形成医院的风险应对方案数据库。根据“业务谁主管、风险谁负责”的原则。各主要职能科室按照风险事项库、风险应对数据库，进一步完善各项内控制度，建立了较为完善的十大类应急预案，推动内控制度在各项业务开展过程中的有效执行，将风险降低到可接受的范围。同时对重大风险分层管理，开展重大风险日常监控。
(二)加强风险管理宣传与培训
注重风控文化建设，通过不断加强对全面风险管理知识的培训，提高了全院干部职工对全面风险管理的认识，提升了风险管控意识，让每一位员工对医院风险管理有全面、深入的认识，知晓如何防范所涉及到的各类风险。
(三)全面风险管理持续不断进行优化
全面风险管控，是一个动态的过程，是一个持续改进反复的过程。按照PDCA循环，至少每年开展一次风险辨识、风险评估、风险应对、内部控制梳理优化、内部控制评价、内部控制缺陷整改、风险报告。公立医院应该严格按照等级医院标准，按照《行政事业单位内部控制规范(试行)》相关要求，建立健全内部控制体系和风险管理体系，推进现代医院管理制度建设。
四、结束语
总而言之，公立医院构建全面风险管理体系是我国市场经济体制成熟的表现，只有通过提升管理质量才能够提升公立医院竞争实力，从而更好的在市场中生存与发展。财
参考文献：
[1]方增华.公立医院财务风险与管理[J].经济师，2015(08)：105-107.
[2]郜婷婷.全面风险管理导向的公立医院内部控制体系优化研究[D].南京中医药大学，2015.
[3]高豹.全面风险管理与价值创造理论及实证研究[D].西南财经大学，2014.
[4]田远，刘宁.全面风险管理框架下商业银行风险预警机制的构建[J].兰州大学学报(社会科学版)，2013，41(01)：108-113.
作者:方军 罗洪萍 单位:成飞医院