组织绩效考核范例

1绩效管理体系组织机构

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

摘要：随着中国经济快速发展以及中国社会老龄化现象越来越严重，中国养老产业得到迅速发展，从事养老服务的企业和单位也越来越多，企业间的竞争也越来越激烈。以服务质量和客户满意度为根本核心竞争力的提升，成为养老企业在激烈的市场竞争中取得优胜的关键所在。本文从人力资源管理的角度出发，对护理人员绩效考核方面存在的问题进行分析，找到解决的方法和思路，以期提升养老护理企业的核心竞争力，对同行业企业起到参照和启示作用。

关键词：养老企业；护理人员；绩效考核；优化

1养老行业及养老企业绩效管理现状

随着我国青壮年人口比例下降，老年人口比例不断上升，日趋严峻的人口老龄化问题，严重影响着我国社会、经济等各方面的发展。随着生活水平的提高，老年人对晚年生活质量的要求也随之上升，而我国传统家庭养老功能不能满足老人尤其是失能半失能老人的护理需要，加上目前独生子女面临社会上一系列压力，在照顾老人方面也是心有余而力不足。养老问题已成为社会各方广泛关注的重要社会问题，也促使更多的民营企业进入养老行业，提供养老服务及产品。养老机构护理人员是指从事老年护理工作，具有专业知识水平和业务素养的服务人才队伍，是构成各个养老机构核心竞争力的根本因素。一个养老服务企业是否可以取得长足的发展，是否可以在老人中取得良好的口碑，护理人员的服务质量起着举足轻重的作用。养老服务水平的提升能有效满足老年客户需求，缓解国家养老社会矛盾，是我国在老龄化背景下实现国家宏观目标的有力支撑。目前，养老领域正面临一系列改革，旧的模式渐渐被淘汰。服务的高效率和高质量成为衡量养老服务企业是否合格的关键标准。于是，绩效考核被越来越多的管理者所重视，成为了管理工作的重中之重。一个良好的绩效考核体系，对于养老服务企业提升管理效率、提高工作质量起着重要作用。虽然很多养老服务企业都有一套自己的绩效考核体系，但大多数都是照搬行业知名企业，或者凭借自己的经验加上想当然的想象来构建，并未真正起到绩效考核所应有的作用，甚至成为绩效优化的障碍。这些养老服务企业都存在护理人员绩效考核方面的问题：护理人员的绩效考核仅与其完成的工单数有关，而忽略其他方面，造成护理人员片面关注单量而忽视服务质量等方面。对护理人员绩效考核体系的优化能为养老服务行业提供一种有效的管理参照，对同行业企业将具有指导和启示的作用。

2某养老服务公司绩效考核方面存在的问题

本文通过问卷调查及访谈的方法，对上海某养老服务公司的组织架构、各部门及岗位的职责以及护理人员绩效考核的现状进行调查和分析，对该公司绩效考核方面存在的问题找到原因及解决方案，以提高员工的工作积极性，提升工作效率和企业活力，从而使公司在行业中的竞争力得以提升。某养老服务公司的绩效考核方面存在的问题主要涵盖以下几个方面：

2.1绩效考核未能与公司的战略结合

摘要：以社会主义核心价值观作为职业院校绩效考核的基本价值导向，具有重要作用。通过研究红色绩效考核的概念及内涵，提出公正、平等是绩效考核的理想，和谐、民主、文明是绩效考核的背景，敬业是绩效考核改革的目标，富强、（财务）自由是绩效考核的归宿。强调价值观的精神激励与工资收入的物质激励并重。认为红色绩效考核是师德、师风建设的基础，是培养教师任劳任怨、不争名利的“组织公民行为”手段，是将党建工作融入心脑、融入实际、融入业务工作过程的重要实践路径。

关键词：红色绩效；职业院校；工作价值观；组织公民行为；实践路径

一、问题的提出目前，党建工作与业务工作相互脱离的“两张皮”现象是一个需要解决的老大难问题。强调，“解决‘两张皮’问题，关键是找准结合点，推动机关党建和业务工作相互促进。”绩效考核工作是职业院校管理中的核心，是解决两张皮问题的重要途径。本文以某职业技术学院红色绩效工作实践为例，通过理论溯源、实践路径分析、原因对策诠释，探索了职业院校红色绩效考核的实践路径，为解决党建与业务工作脱节问题提供了借鉴。

二、文献述评

红色绩效的理论基础是工作价值观和组织公民行为等理论。针对工作价值观与组织公民行为关系问题，前人取得了较多研究成果，目前尚未形成统一的认识。有学者提出工作价值是指人的情感取向与提供相似满意度的外部物体类别之间的中介（Zytowski，1970），肯定了将工作价值观的概念引入职业发展和职业理论中的重要影响与贡献（Zytowski，1994），并进一步解释了各国文化差异对工作价值观的影响（Schwartz，1999）。发现工作价值观中的职业道德，虽然在组织正式薪酬体系中不被明确或直接的认可，但与促进组织绩效提高的“组织公民行为”（Organ，1988）之间存在积极且重要的正向关系（Ryan，2002）。从学校绩效工资考核角度看，认为实施绩效工资考核学校的业绩表现明显好于其他随机选择的学校（Lazear，2002），发现教师的工作价值观对其任务绩效有显著影响力（胡坚，2004）。进一步提出教师工作价值观与工作绩效不仅显著相关,而且在一定程度上预测工作绩效（胥兴春，2011）。不仅如此，教师工作价值观与工作投入和社会支持之间均存在显著相关（蓝海，2019）。上述研究成果为职业院校红色绩效考核提供了理论依据。但存在一定局限性，对社会主义核心价值观与工作价值观之间的联系研究较少。本文认为社会主义核心价值观是新时代工作价值观的基础与底蕴，对指导职业院校红色绩效改革发挥关键作用，并展开相应研究。以某职业技术学院为例，分析红色绩效考核的实践路径，对解决党建与业务相互区隔的“两张皮”问题进行了探索。

三、职业院校红色绩效考核内容

（一）红色绩效考核概念界定。绩效考核是将一个人平素的业绩积累起来并以此做出总的评价的一种考核方法。红色绩效考核是指以社会主义核心价值观作为基本价值导向的绩效考核方式。红色是国旗的基色，代表积极、向上，奋发有为。红色绩效考核强调价值观的精神激励与工资收入的物质激励并重。对个人而言，作为中国公民，均应遵守社会主义核心价值观。红色绩效考核是以教师工资收入改革作为解决主要矛盾的抓手，是将党建工作融入心脑、融入实际、融入业务工作过程的重要实践途径。公正、平等是绩效考核的理想，和谐、民主、文明是绩效考核的背景，敬业是绩效考核改革的目标，富强、（财务）自由是绩效考核的归宿。讲奉献、讲追求是社会主义核心价值观的体现，是师德、师风建设的基础，是培养教师任劳任怨、不争名利的“组织公民行为”的手段。

摘要：互联网时代，360度绩效考核适应了企业对人力资源管理的新要求；互联网技术的发展也为360度绩效考核的广泛应用提供了基础。随着360度绩效考核被越来越多地应用于企业管理实践，360度绩效考核提升企业人力资源管理水平的同时也常常出现考核结果失真、无效的情况。本文通过文献分析法，综合国内外360度绩效考核的相关研究，总结企业运用360度绩效考核较容易出现的问题并提出对策，旨在让360度绩效考核能够被合理运用，为企业带来积极的作用。

关键词：360度绩效考核；绩效管理；人力资源管理

0引言

自2015年总理在政府工作报告中提到并制定了相关的“互联网＋”行动计划以来，互联网在我国进入了飞速发展时期。互联网的快速发展使得信息获取成本急速降低，知识技术迭代速度显著加快，企业外部环境的不确定性大大增加。在此背景下，无边界组织、以团队为核心的组织等适应性更强的组织模式不断被新型企业采用，传统企业也在尝试向扁平化、柔性化转变，许多传统的人力资源管理方法已不再适应当前的组织需要。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，与人力资源管理的有效性密切相关，而绩效考核则是绩效管理的关键环节。传统的绩效考核方式通常是由直接上级运用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等绩效考核工具对员工进行考核，这是因为传统绩效考核假设直接上级最了解员工的工作。然而在当今的许多企业，特别是新兴中小企业和互联网企业中，等级链已被大大弱化，管理幅度大大增加，员工的直接上级就是企业高层，由一个企业高层为数十甚至上百位员工进行绩效考核显然并不现实。即使等级链仍然存在，由于当今企业多采用项目制进行工作，即从各个部门抽调员工组成一个团队共同完成一个项目，员工的直接上级也很可能对员工的工作知之甚少。360度绩效考核很好地适应了互联网时代企业绩效考核的需要。360度绩效考核是从组织内部的各个层级，包括员工本人收集有关行为表现信息的方法（Hoffman，1995），其本质是一种以多源信息为核心，以促进员工发展为目的的管理方式。在过去，由于360度绩效考核所需要收集和分析大量的数据，耗费大量的人力、物力和时间，所以仅有部分大型企业采用360度绩效考核，得到了很好的效果。而如今，互联网技术的发展使得360度绩效考核的时间成本和物质成本大大降低，与互联网相伴而生的大数据技术也使得量化数据分析更加快速、精确，这些都使得360度绩效考核的应用领域和应用范围大大拓宽。但与360度绩效考核的快速发展相伴而生的，却是企业对于360度绩效考核体系的滥用。许多企业投入了大量的成本进行360度绩效考核却没有得到任何效果，反而成了劳民伤财的无用之功。因此，如何应对360度绩效考核在企业管理实践中出现的问题以及如何合理地应用360度绩效考核使其对企业管理产生积极作用便成了当代管理者需要面对的课题。

1企业360度绩效考核存在的问题

1．1组织特征不适宜。组织特征会对360度绩效考核的过程与结果产生重要影响。Bracken＆Timmreck（2001）指出，组织战略、组织为进行考核所准备的时间和人力物力、组织价值观和组织的管理历史会决定该组织怎样设计该组织的360度绩效考核体系，进而影响360度绩效考核结果。除上述组织特征以外，民主公开组织氛围、畅通透明的沟通渠道以及员工之间的高度互信是360度绩效考核信度和效度的重要保障。而许多组织在进行360度绩效考核前并未对上述组织特征进行详细调查，在组织并不适宜进行360度绩效考核的情况下盲目地使用360度绩效考核，最终导致反馈信息失真、考核无效。

1．2考核目标不明确。考核目标决定了360度绩效考核后续的全过程，360度绩效考核体系与考核目标的契合度将对360度绩效考核结果的有效性产生重要影响，而明确考核目标的步骤却往往被管理者所忽略。在Lawrence（2015）对于360度绩效考核的研究中，7名高层管理者对于本次考核的目的均有不同的理解。这一现象说明了即使在高层管理人员内部也没有一个统一的360度绩效考核的目标，毫无疑问，这将导致后续设计、反馈、结果运用的步骤的一系列问题。Lawrence的另一项研究则表明，即使组织高层确定了统一而明确的目标，却常常因为动员、培训等环节的缺失导致其他参与360度绩效考核的成员对目标知之甚少。

摘要:优化和完善事业单位人力资源绩效考核管理，对于促进提高行政事业单位人力资源效能，加快转变事业单位管理职能具有非常重要的意义。本文针对事业单位人力资源绩效考核，首先概述了事业单位人力资源绩效考核的概念及其原则要求，进而分析了事业单位人力资源管理中绩效考核应该遵循的基本原则要求，最后就改进优化事业单位人力资源绩效考核，进行了详细论述分析。

关键词:事业单位;人力资源绩效考核;改进优化

一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

一、科研院所绩效管理工作中可能存在的共性问题

1.绩效考核周期的设置问题

科研院所不能照搬公司企业按照月度、季度的固定节点设置绩效考核周期，这主要是由于在工作特点与运行规律方面存在较大差异，科研项目的研究程序是固化的，但研究过程不是，研究成果与研究时间的对应关系不强，与研究工作的技术基础、技术方案关联性较强。研究往往在具体工作中不断深入，在量变积累中寻求突破，因此科研项目研究进展的情况不能完全按照固化的考核周期进行分段量化考核，对科研过程强行设置目标节点，这与科研工作的自身规律和特点不相符，彼此关联度相对较低。

2.绩效考核排名的不合理性问题

科研院所下属的各研究室由于研究领域存在较大差异，具体工作内容、性质差异很大，工作难度、工作特性、工作所需的方式方法以及工作规律特征等方面均不相同，相互间不能就工作绩效进行直接比较，绩效考核时不宜进行整体排名，其科学性、合理性值得商榷。

3.绩效合同中单方面确定指标的问题

绩效考核是以绩效合同为基础开展的，一般是由绩效管理部门组织签订各专业研究室的绩效合同，但在绩效合同的签订过程中，对于工作成果、工作进度等重要指标设定时，任务承担部门的意见需在绩效合同中充分反映，避免管理部门单方面设立考核指标，脱离现实状况，直接摊派到部门，否则从考核源头就开始在很大程度上影响考核评价结果的合理性。

摘要:绩效考核是高职院校创新内部管理体制、深化分配制度改革的重要举措。高职院校应建立科学有效的考核工作机制，针对行政管理部门的特点，制订详细且切合实际的考核目标，采取有效的沟通方式，利用现代化信息技术手段，规范考核工作流程，完善考核激励机制，促进行政管理部门提高工作质量和效率。

关键词:高职院校;绩效考核;行政管理部门

高职院校行政管理部门绩效考核是指学校对照绩效标准，采用科学的考评方法，对行政管理部门完成年度工作任务、履行工作职责、服务教学单位等情况进行评定，并将考核结果反馈给相应部门，作为绩效工资发放的依据。绩效考核能够强化行政管理部门的责任意识，更好地发挥其计划、组织、协调和控制职能;能够充分调动行政管理部门人员工作的积极性和主观能动性，使他们更加自主、有创造性地开展工作;能够提高行政管理部门工作的执行力，提升其工作质量和效率。高职院校要创新行政管理部门的内部管理体制与运行机制、提高行政管理部门的科学化管理水平，必须开展绩效考核工作。

一、高职院校行政管理部门绩效考核工作中存在的问题

(一)年终一次性评价，弊端重重。绩效考核是绩效管理的手段。现实中，大多数高职院校采用年终一次性考核方式，将考核与管理分开，侧重考核、评价和判断，忽视管理，结果导致只关注工作结果而忽视工作过程。高职院校在年终对部门工作进行综合性评价时，一般还会组织群众评议，而群众对行政管理部门的工作缺乏全面的了解和认识，仅凭印象主观评价，导致考核结果与实际工作情况相偏离，缺乏说服力，可能打击行政管理部门工作的积极性，减弱相关人员的工作热情。

(二)考核过程简单，沟通与反馈不足。在具体实施中，多数高职院校的做法是年终考核部门听取行政管理部门的年度工作报告，并由此做出判断和评价，完成考核打分，整个过程简单、笼统，评价依据片面，且考核部门与被考核部门之间缺乏及时的沟通与反馈，被考核部门不了解考核标准，只是被动地接受考核结果。这种考核方式让考核成为表面形式，无法真实反映实际工作绩效，考核的权威性和激励作用大打折扣。

(三)考核指标体系不完善，可操作性差。大部分高职院校有关行政管理部门绩效考核的指标不全面、缺乏系统性，且多为定性指标，考核标准描述不明确、不具体，考核内容不易量化，这不仅加大了考核的难度，也难以保证考核结果的客观性、公正性。另外，考核指标的导向性不强，未能体现学校战略目标层层分解落实的情况。

我国房地产企业有其自身的优势和发展潜力，伴随国家对房地产行业的宏观调控及市场需求变化，房地产企业的发展应改变以往的自由式发展模式，必须结合市场需求及企业现状对企业内部进行调整，特别是对企业发展起关键作用的员工。员工是企业发展的重要推动力量，每个房地产企业应结合行业通性进行自我管理的革新，尤其要重视对员工的绩效考核管理，绩效考核管理能调动员工的积极性，有助于员工更快、更好地完成本职工作，从而推动企业发展。

一、中小房地产企业绩效考核存在问题

1.个人绩效考核指标与组织绩效不协调。员工的个人绩效一方面是进行优秀员工评比的重要参考，另一方面直接关系着个人工作是否保质保量完成，企业目标是否顺利实现，个人绩效是组织绩效的表现形式，对组织绩效起直接作用。企业在制定员工个人绩效考核方案时，要以组织绩效为依据，并结合各种内外条件对员工的绩效考核作出实时调整，但事实上，大部分企业的个人绩效考核只是一种考核的方式，并没有因人因岗进行区分，员工工作没有绩效考核作为引导和约束，导致员工工作完成的情况下企业并没有很好地发展，造成员工工作缺乏目的性和积极性。

2.员工岗位与个人绩效考核指标不对应。我国众多房地产企业发展不够成熟，体制不够完善，使得企业内部管理缺乏科学的依据，很多部门的设置都是临时决定，部门和岗位设置缺乏事实依据，对岗位工作内容及部门性质都尚未了解清楚，更别提能结合岗位特性制订合理的绩效考核方案了，绩效考核只是摆设而已。另外，随着企业项目的增多，各岗位人员需求旺盛，此时在招聘过程中经常会出现部分岗位的工作内容重叠，甚至交叉的情况，但这些岗位的绩效考核又该如何设置也并不可知。再者，绩效考核的指标过于单一，比如销售岗位仅仅依靠销售业绩作为考核指标，而对其他部分如市场拓新、占有率、回款率等并没有作为较大的考核指标。

3.部分绩效考核指标存在不可控性。企业发展要根据内外在条件的变化而适时作出调整，外在条件如国家政策、地理位置、经济环境等将直观地影响到企业的利润增长，而这些外在条件一般都是不可控的，企业在制订绩效考核方案时要充分考虑到不可控因素的影响，并将这些不可控因素排除在外。比如销售岗位如一味依据业绩作为考核指标，在经济大萧条环境情况下，几乎所有销售人员的绩效评分都会呈现较低状态，并不能如实反映出销售人员的工作态度和努力情况。故而，制订绩效考核方案的过程中，要合理地排除不可控因素的影响。

4.绩效考核结果未发挥应有的作用。前文提到，绩效考核是组织绩效的直观反映，个人绩效考核的好坏直接关系到组织绩效是否达成，企业目标是否实现，个人绩效考核更能清晰地判断员工能力的高低，为企业发展过程中的人员管理提供重要依据。但是，大部分企业的绩效考核设置并没有根据企业自身情况并结合外在环境进行调整，导致绩效考核并不能发挥该有的作用，很多企业的绩效管理只是表面上对员工的工作作出评价，未与企业目标挂钩，再者，大部分管理者对绩效考核的评判存在主观判断，为维护部门的稳定一般也很少综合绩效评估结果对部门员工作出调整。

二、房地产企业实现良好绩效管理建议