组织绩效考核范文1
关键词：营销；绩效考核；组合指标；探索
引言
企业的绩效考核体系，是结合企业组织架构的职能分工，通过合理设置与主要经营指标相关联的各项分指标，把企业的核心经营指标进一步分解和量化，设置相应的过程支撑及分解指标，明确各职能系统所需达成的经营管理目标，最终达成考核过程的跟踪、统计及反馈的一整套管理体系，是管理的一种必要工具，本文认为，营销系统的考核指标是贯穿整体企业绩效的重要组成部分，要做好企业的绩效考核，重中之重是先科学搭建营销绩效指标体系。
一、营销绩效考核的传统指标设置及缺陷
企业经营的核心目标是获利，很多企业对于公司的盈利指标考核，简单地归口于某个部门或某个职能系统，忽略了利润指标是企业综合的经营成果，它是各系统专业分工、但又相互协作，形成合力最终达成的经营成果，因此利润指标的考核与分解应该是多维度和跨系统的。许多企业对于营销绩效考核指标的传统思路是：把销售额和回款作为营销的KPI基本指标设置，表面上是抓住了营销的工作重心和考核重点，但却忽略了因指标设置的孤立性和片面性，会造成业务部门为完成考核目标，在部门利益与公司整体利益两者难以兼顾时，业务部门基于本位主义，必然牺牲公司利益，这种孤立考核指标的缺陷将更加凸显，必然在企业内部形成新的矛盾，“要充分发挥市场营销团队的主观能动性，采取定向与定量分析两种不同的指标模型，有效分析和解读当前市场营销行为，及时充分了解新形势下市场营销所面临的总体环境，准确把握全面的市场信息与动态”[1]。这也是基于财务视角下企业在设立考核指标时需要综合考虑的方向。
二、基于财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标
（一）要从“量”的方面设置相关考核指标。大多数企业谈到对营销业绩的考核，基本能考虑到“量”的指标，即销售额及销售回款，这两项指标确实应作为营销系统最基本的考核指标，如果从指标的重要程度上来看确实是最重要的，但是很多企业误认为抓住最基本和最重要的指标就可以了，而忽略了因跨系统职责不同，还得分工协作，不能简单孤立地设置考核指标，如果仅从“量”的方面来考核营销系统是不科学、不完整的，是极其片面的。
（二）要从“质”的方面设置相关考核指标。营销机构顾名思义是承担销售的职能，而销售对于任何企业而言，都需要考虑价格的管理和控制，企业产品的盈利水平，就如同蓄水池一样，如何把水池中的水蓄得更多，销售端恰如入水口，采购端恰如出水口，只有同时控制好入水口和出水口，蓄水量才能得到有效控制。企业产品毛利率实质上是销售价格与销售成本的差额，因此企业除了要一手控制直接的采购成本及各项费用外，同时另一手也要抓好销售价格，如果只是抓内部的成本控制而不考核销售的价格，内部降本提效成果很可能轻而易举地在销售端被挥霍，反之亦然，抓住销售价格管理，不重视内部降本提效，那么最终产品成本过高必将失去竞争力，两种情况都不可能有好的经营成果，因此，在对营销系统的考核指标设置中，“质”方面的考量显然不能脱离销售价格管理，企业可以基于成本加成的方法来设定各系列产品的基准价，以此作为基础考核销售毛利率，衡量销售的水平与贡献，这是被很多企业所忽视的。
（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标。考虑了前面的质和量两个方面的考核指标，基本上已经抓住了考核的重点，但任何管理的目的最终都是为了提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核，一方面，企业的产品大多有生命周期，企业产品从研发到生产、销售，需要销售队伍有很强的组织和战斗能力抢占市场先机，这在给竞争对手制造技术壁垒，促进新一代产品开发将起到积极地不可替代的作用，另一方面，企业的营销机构在运营过程中是需要花费成本的，从产品推广到客户开发、商务谈判，再到产品销售及收回货款等这一销售链上，销售的效率越高，相应的销售人员工资及费用也将更为可控，在抢占市场先机的同时能更好地控制成本，提高营销的投入产出率，是营销系统在“质”和“量”方面考核的有效完善和补充。
（四）从“量、质、效率”三维科学搭建营销考核组合指标。营销系统的考核组合指标，从前述的三个维度构建起来后，从企业的经营成果保障上，将更为有力，指标在不同维度上的考核将更为科学，一般企业可以参照下表的指标构建维度和权重等作为参考，结合行业特点以及企业所处的发展阶段设置营销考核组合指标，考核组合可以从点到线再到面，也可以反过来，即可以由上至下层层分解，也可以由下至上层层累加，这对于整个营销系统、销售小组以致销售个人的绩效都适用，因此在绩效考核的落地和执行上是可行的（见表1）。
三、有效提高企业营销绩效的措施
（一）大力推进品牌建设与推广，借力“品牌效应”抢占市场空间和时间。企业的产品如果没有品牌建设推广，没有好的营销推广，必然难以抢占市场先机，“品牌在消费者心目中往往成为一个产品、一个企业的标志，从而形成品牌效应，直接关系到产品与企业的知名度与影响力、渗透力。”[2]因此品牌的建设推广很重要。“品牌策略的实施，可以很好地帮助企业去吸引顾客的眼光，从而提高自己的销售量和竞争力”。[3]品牌建设与推广在市场中，实质上是在立旗杆、打标志，谁能在浩瀚的市场中独树一帜脱颖而出，必然能聚焦消费者形成品牌效应，促进市场开拓。
（二）结合市场战略灵活构建各类产品考核权重，因势利导引导市场销售。加强产品力的市场情报收集与分析，通过竞品分析，实时掌握市场产品及替代品的发展动态，以帕累托改进的方法，定期修正和调整营销绩效考核中对于“质”的考核，要能提供给客户增值服务，包括解决方案，营销的绩效考核方案针对某些特大客户或者特殊客户，企业在制定营销绩效考核方案时，需要以项目为单位，量身定制制定具体的考核方案，要根据企业市场营销战略灵活构建考核权重。
（三）确保激励政策的有效性和公平性，提高队伍工作的积极性。人才是企业的重要资源，如何配套有效和公平的激励政策，促进绩效的高效完成，是绩效好坏的直接影响因素。激励政策的制定要注重有效性、公平性，不论是激励政策无效或者不公，都对对绩效的达成起到阻碍作用，人才的激励无法得到满足，在残酷的市场竞争中甚至造成营销人才的倒戈，导致人才流失，最终损失企业的竞争力。
四、结语
基于财务视角下，衡量销售绩效的指标要把规模、价格匹配起来才更完整更科学，销售规模重点考核的是营销的能力，而销售价格重点考核的是营销的质量和水平，没有规模卖高价或者大规模低价销售，都是极端的，都可能违背企业经营的核心目标-获利。长期来看不利于企业的长远发展，就不应是一种好的绩效考核方案，因此企业应该把产品销售毛利水平与营销管理层的绩效考核挂钩起来，这样能使得工厂与营销在企业发展过程中，始终与企业的经营目标一致，有利于企业产品销售毛利水平的控制和提升。
参考文献
[1]张爽.中小型企业的市场营销绩效考核改革[J].现代商业，2020（16）：126–127.
[2]王博.浅谈品牌定位在市场营销战略中的重要性[J].南风，2016（07）：78–79.
组织绩效考核范文2
关键词：360度绩效考核；绩效管理；人力资源管理
0引言
自2015年总理在政府工作报告中提到并制定了相关的“互联网＋”行动计划以来，互联网在我国进入了飞速发展时期。互联网的快速发展使得信息获取成本急速降低，知识技术迭代速度显著加快，企业外部环境的不确定性大大增加。在此背景下，无边界组织、以团队为核心的组织等适应性更强的组织模式不断被新型企业采用，传统企业也在尝试向扁平化、柔性化转变，许多传统的人力资源管理方法已不再适应当前的组织需要。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，与人力资源管理的有效性密切相关，而绩效考核则是绩效管理的关键环节。传统的绩效考核方式通常是由直接上级运用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等绩效考核工具对员工进行考核，这是因为传统绩效考核假设直接上级最了解员工的工作。然而在当今的许多企业，特别是新兴中小企业和互联网企业中，等级链已被大大弱化，管理幅度大大增加，员工的直接上级就是企业高层，由一个企业高层为数十甚至上百位员工进行绩效考核显然并不现实。即使等级链仍然存在，由于当今企业多采用项目制进行工作，即从各个部门抽调员工组成一个团队共同完成一个项目，员工的直接上级也很可能对员工的工作知之甚少。360度绩效考核很好地适应了互联网时代企业绩效考核的需要。360度绩效考核是从组织内部的各个层级，包括员工本人收集有关行为表现信息的方法（Hoffman，1995），其本质是一种以多源信息为核心，以促进员工发展为目的的管理方式。在过去，由于360度绩效考核所需要收集和分析大量的数据，耗费大量的人力、物力和时间，所以仅有部分大型企业采用360度绩效考核，得到了很好的效果。而如今，互联网技术的发展使得360度绩效考核的时间成本和物质成本大大降低，与互联网相伴而生的大数据技术也使得量化数据分析更加快速、精确，这些都使得360度绩效考核的应用领域和应用范围大大拓宽。但与360度绩效考核的快速发展相伴而生的，却是企业对于360度绩效考核体系的滥用。许多企业投入了大量的成本进行360度绩效考核却没有得到任何效果，反而成了劳民伤财的无用之功。因此，如何应对360度绩效考核在企业管理实践中出现的问题以及如何合理地应用360度绩效考核使其对企业管理产生积极作用便成了当代管理者需要面对的课题。
1企业360度绩效考核存在的问题
1．1组织特征不适宜。组织特征会对360度绩效考核的过程与结果产生重要影响。Bracken＆Timmreck（2001）指出，组织战略、组织为进行考核所准备的时间和人力物力、组织价值观和组织的管理历史会决定该组织怎样设计该组织的360度绩效考核体系，进而影响360度绩效考核结果。除上述组织特征以外，民主公开组织氛围、畅通透明的沟通渠道以及员工之间的高度互信是360度绩效考核信度和效度的重要保障。而许多组织在进行360度绩效考核前并未对上述组织特征进行详细调查，在组织并不适宜进行360度绩效考核的情况下盲目地使用360度绩效考核，最终导致反馈信息失真、考核无效。
1．2考核目标不明确。考核目标决定了360度绩效考核后续的全过程，360度绩效考核体系与考核目标的契合度将对360度绩效考核结果的有效性产生重要影响，而明确考核目标的步骤却往往被管理者所忽略。在Lawrence（2015）对于360度绩效考核的研究中，7名高层管理者对于本次考核的目的均有不同的理解。这一现象说明了即使在高层管理人员内部也没有一个统一的360度绩效考核的目标，毫无疑问，这将导致后续设计、反馈、结果运用的步骤的一系列问题。Lawrence的另一项研究则表明，即使组织高层确定了统一而明确的目标，却常常因为动员、培训等环节的缺失导致其他参与360度绩效考核的成员对目标知之甚少。
1．3问责制的缺失。在360度绩效考核研究的早期，学者们认为为了让评价者更诚实地进行评价，360度绩效考核必须采用匿名的形式。匿名的形式的确在一定程度上提高了反馈信息的信度，但同时也意味着难以对评价者进行监督和问责。评价者拥有不冒任何风险、不承担任何责任地评价的权利（代锋，2019）。作为从被评价者接受反馈结果到行为改变的重要环节（Bracken＆Timmreck，2001），问责制的缺失不仅会导致信息的失真，还会直接导致员工接受结果后就失去了进行行为改变的监督，行为改变意愿并不强烈的员工可能就不会进行改变，这会大大降低360度绩效考核的有效性。
1．4量化数据导致信息收集的缺失和结果解读的困难。360度绩效考核通常以分数等量化的形式呈现评价结果，有些学者甚至认为360度绩效考核必须使用量化的数据进行分析与评价（Brackenetal．2011）。但在实践中，由于组织普遍缺少结果解读的统一标准，对于量化结果的解读经常因人而异，公司中部分知识水平较低的员工甚至难以理解量化评价所代表的意义。并且，在信息收集的过程中，量化方式收集到的信息远比访谈等可以用语言交流的方式少。所以量化数据虽然有利于分析和标准化评价，却带来了信息收集的缺失与结果解读困难的问题。
2改善企业360度绩效考核的对策
2．1进行充分的组织调研。向员工发放组织调研问卷可以很好地了解组织特征，进而评估组织是否适合进行360度绩效考核。组织调研问卷的内容需要涵盖组织认为会对自己实行360度绩效考核产生影响的所有组织特征。以Edwards＆Ewen（1996）在其著作中提出的“360度反馈准备条件自我评估”为例，调研问卷的内容包括了：高层领导对实行考核的态度、管理者与员工之间的沟通意愿、组织对绩效考核结果的应用情况等12个维度。不同的组织可依据自身的情况进行组织调研问卷的内容、各个内容的权重进行设计，并根据调研结果来评估本组织是否适合进行360度绩效考核。当调研问卷的结果不足以让组织得出自己是否适合进行360度绩效考核时，组织也可以采用员工访谈的方式针对某一问题收集更多、更准确的信息。值得注意的是，由于360度绩效考核需要在组织中进行跨层级、跨部门的评价，所以在分析组织调研结果时，组织需要格外注意对于同一个问题，不同层级、不同部门的组织成员的答案是否存在明显的分歧。这些分歧反映了组织不同层级、不同部门之间在同一组织特征上的差异，若同一组织中某一部门或某一层级的员工在某一组织特征，如员工之间的信任度上与其它部门或层级体现出明显差异，就容易导致该部门或层级的考核结果失真并且会对与该部门有关联的所有员工的考核结果受到影响。
2．2考核目标制定者之间以及考核目标。制定者与其他组织成员充分进行沟通通常而言，360度绩效考核的目标由高层管理者或360度绩效考核体系设计团队确定，然后以公告、邮件等形式通知其他组织成员。而正如前文所述，不论是高层管理者或体系设计团队内部人员之间，还是高层与其他组织成员之间，往往都存在着对于考核目标认知不一致或不清晰的现象。制定清晰准确的360度绩效考核目标，首先需要高层管理者或体系设计团队内部进行充分的沟通。考核目标制定者应结合组织长期和短期战略，充分运用组织调研结果，在充分讨论的基础上针对360度绩效考核的目标达成共识。在沟通过程中，考核目标制定者应更多采用面对面的沟通方式，例如面对面的会议或线上会议等。面对面沟通可有效提高沟通的效率和准确性，规避由文字表述或理解偏差带来的考核目标理解不一致。当考核目标制定者确定了360度绩效考核的目标后，组织应确保考核参与者都真正理解360度绩效考核的目标，而非仅仅知道考核目标。培训是让参与者理解考核目标的重要环节。组织可以挑选部分考核目标制定者，让他们为考核参与者详细讲解考核目标的制定过程、意图以及考核目标与每位参与者之间的关联。这一过程能够让考核参与者全面地了解考核目标。同时，在整个组织层面，提高信息透明度和建立畅通的沟通渠道也有助于让考核参与者与目标制定者更好地沟通，进而有助于确保考核目标在整个组织内能够被清晰、准确地认知。
2．3建立考核过程内部的反馈控制机制和外部监督机制。虽然使用实名制的方式进行评价会提高评价者对自己所做出的评价的责任感，但这样一来评价者就容易因害怕被追责而不愿进行真实地评价，这反而使得360度绩效考核结果的信度和效度大大降低。这一现象体现了建立问责制和追求信息真实度之间的固有矛盾，也是360度绩效考核研究者始终难以在360度绩效考核中建立问责制的原因之一。建立问责制的目的是提升评价信息的准确性和确保员工进行有效的行为改善。本文认为，组织通过在考核过程内部建立反馈控制机制和在外部建立监督机制同样能够达到上述两个目的。综合各个学者提出的多种360度绩效考核体系的框架可以发现，在几乎所有的考核体系模型中，考核过程都是单向的，除考核结束后的用户反馈环节之外，既不存在体系内部单个环节之间的反馈也不存在独立于考核体系之外的监督体系。想要保证这一设计的有效性，就需要在每一个环节都做出合理有效的决策，很明显，这在实践中很难做到。这就会导致考核过程中出现的问题无法得到及时的反馈与解决，进而影响后续环节，最终影响整个考核的有效性。组织可以在设计360度绩效考核体系时加入反馈与控制环节。除最后对于整个考核过程的评估与反馈以外，还应该在各环节之间建立有效的评估与反馈机制，在两个相邻的环节之间留有对上一环节进行评估的时间，确认上一环节合理有效后再进行下一环节。如果上一环节出现问题，则及时进行解决和调整。组织也可以设置一个独立于360度绩效考核体系之外的监督体系，专门对360度绩效考核每个环节的合理性和有效性进行评估，若监测到某一环节出现了问题，则监督系统有权指出问题并要求进行调整。
2．4适当使用文字信息，不盲目追求量化数据。组织在采用问卷作为主要信息收集方式以外，还可以适当结合结构化访谈等方式来收集部分文字信息，并将这些文字信息作为量化数据的补充。在生成考核结果时，组织可以用评价性语言代替纯粹的量化分数，从而让参与者能够更容易、更准确地理解自己的考核结果。针对使用量化数据在360度考核中产生的问题，Andres，F．J．Martinez＆L．Martinez（2011）运用语言值二元组表示模型构建了360度绩效考核异质化信息处理模型。该模型运用多步聚合过程对自然语言、量化数据和区间值等异质化信息进行分析，将其转化为语言值二元组并进行附值计算，生成结果。这一模型使得360度绩效考核将语言和文字信息纳入分析成了可能。
3结论
组织绩效考核范文3
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
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所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
四、结语
组织绩效考核范文5
一、中小房地产企业绩效考核存在问题
1.个人绩效考核指标与组织绩效不协调。员工的个人绩效一方面是进行优秀员工评比的重要参考，另一方面直接关系着个人工作是否保质保量完成，企业目标是否顺利实现，个人绩效是组织绩效的表现形式，对组织绩效起直接作用。企业在制定员工个人绩效考核方案时，要以组织绩效为依据，并结合各种内外条件对员工的绩效考核作出实时调整，但事实上，大部分企业的个人绩效考核只是一种考核的方式，并没有因人因岗进行区分，员工工作没有绩效考核作为引导和约束，导致员工工作完成的情况下企业并没有很好地发展，造成员工工作缺乏目的性和积极性。
2.员工岗位与个人绩效考核指标不对应。我国众多房地产企业发展不够成熟，体制不够完善，使得企业内部管理缺乏科学的依据，很多部门的设置都是临时决定，部门和岗位设置缺乏事实依据，对岗位工作内容及部门性质都尚未了解清楚，更别提能结合岗位特性制订合理的绩效考核方案了，绩效考核只是摆设而已。另外，随着企业项目的增多，各岗位人员需求旺盛，此时在招聘过程中经常会出现部分岗位的工作内容重叠，甚至交叉的情况，但这些岗位的绩效考核又该如何设置也并不可知。再者，绩效考核的指标过于单一，比如销售岗位仅仅依靠销售业绩作为考核指标，而对其他部分如市场拓新、占有率、回款率等并没有作为较大的考核指标。
3.部分绩效考核指标存在不可控性。企业发展要根据内外在条件的变化而适时作出调整，外在条件如国家政策、地理位置、经济环境等将直观地影响到企业的利润增长，而这些外在条件一般都是不可控的，企业在制订绩效考核方案时要充分考虑到不可控因素的影响，并将这些不可控因素排除在外。比如销售岗位如一味依据业绩作为考核指标，在经济大萧条环境情况下，几乎所有销售人员的绩效评分都会呈现较低状态，并不能如实反映出销售人员的工作态度和努力情况。故而，制订绩效考核方案的过程中，要合理地排除不可控因素的影响。
4.绩效考核结果未发挥应有的作用。前文提到，绩效考核是组织绩效的直观反映，个人绩效考核的好坏直接关系到组织绩效是否达成，企业目标是否实现，个人绩效考核更能清晰地判断员工能力的高低，为企业发展过程中的人员管理提供重要依据。但是，大部分企业的绩效考核设置并没有根据企业自身情况并结合外在环境进行调整，导致绩效考核并不能发挥该有的作用，很多企业的绩效管理只是表面上对员工的工作作出评价，未与企业目标挂钩，再者，大部分管理者对绩效考核的评判存在主观判断，为维护部门的稳定一般也很少综合绩效评估结果对部门员工作出调整。
二、房地产企业实现良好绩效管理建议
1.明确个人与组织考核的关系。组织由个人组成，任何个人的工作都直接影响到组织工作的呈现，而企业由众多组织构成，组织绩效是否保质保量完成直接关系着企业目标是否如期完成。房地产企业要取得进一步发展，必须深刻认识到个人与组织的关系，在制定个人绩效时要充分与组织绩效结合，并通过企业的目标对组织和个人的绩效进行量化，从而让个人的工作更具有方向性和目标性。要深刻领会个人对组织的重要性，要对各级员工进行宣传引导，让他们了解自己作为部门、作为企业的一员，其工作效率直接关系到部门的工作及企业的发展，引导员工通过合理的绩效考核方案更好地完成本职工作，从而帮助企业实现利润的增长。
2.选取反映力最强的指标。绩效考核方案的有效与否，很大程度上取决于绩效考核指标的设定，而最能反映员工工作状态与工作能力的指标应该作为评价员工绩效高低的重要指标。要选择最合适、最直观的指标必须通过员工真实的工作状态来判定，企业应舍弃以往较为固化的绩效考核方案，选择较为灵活、较为人性化的绩效方案，要用灵活性较强的指标替换以往陈旧的指标。比如，几乎所有企业的绩效管理都包含考勤管理，而考勤管理则主要是看员工有没有迟到、早退的情况，对上下班时间规定得较为死板，事实上，众多岗位都有外出联络业务的需求，这种主要以上下班时间为主的指标应替换成以工作量完成情况为主的指标。指标更为灵活，公司管理更为人性化，也更能激发员工的工作动力，反映出员工的真实工作状态。
3.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从主客观方面分为三大类：工作态度、工作能力与工作业绩，工作态度与能力又称为定性指标，工作业绩是定量指标，从这两方面进行设计：定性指标，员工能力与工作态度是工作时呈现的一种状态，无法通过定量的方式衡量，但这两者又直接决定着工作完成情况的好坏，故而可将两者进行分解，通过特定的行为方法对员工特定行为进行判断，从而提供更为客观公正的评价依据，对员工能起到一定的督促和指导作用。定量指标，即结合企业的年度目标，将其分解成季度和月度目标，最后按照岗位特性分解到个人，但需要注意的是，企业目标应实事求是，根据企业内外在的综合因素进行合理的规划，避免盲目扩张，造成企业目标与实际情况不符。
4.加强对绩效考核结果的运用。绩效考核后，各级主管部门和领导要对结果进行分析，特别是人事部门要结合绩效结果设置有针对性的培训，如专业技能、职业发展规划、企业目标管理等，让员工能在培训中知晓个人与企业的紧密联系，并通过不断自我提升、自我完善为企业发展作出贡献。另外，绩效考核要设置合理的激励政策，要对绩效考核排名靠前的员工进行嘉奖，让员工了解到企业的价值观，并向优秀的同事学习，从而促使企业更好、更快发展。
三、结语
组织绩效考核范文6
关键词：养老企业；护理人员；绩效考核；优化
1养老行业及养老企业绩效管理现状
随着我国青壮年人口比例下降，老年人口比例不断上升，日趋严峻的人口老龄化问题，严重影响着我国社会、经济等各方面的发展。随着生活水平的提高，老年人对晚年生活质量的要求也随之上升，而我国传统家庭养老功能不能满足老人尤其是失能半失能老人的护理需要，加上目前独生子女面临社会上一系列压力，在照顾老人方面也是心有余而力不足。养老问题已成为社会各方广泛关注的重要社会问题，也促使更多的民营企业进入养老行业，提供养老服务及产品。养老机构护理人员是指从事老年护理工作，具有专业知识水平和业务素养的服务人才队伍，是构成各个养老机构核心竞争力的根本因素。一个养老服务企业是否可以取得长足的发展，是否可以在老人中取得良好的口碑，护理人员的服务质量起着举足轻重的作用。养老服务水平的提升能有效满足老年客户需求，缓解国家养老社会矛盾，是我国在老龄化背景下实现国家宏观目标的有力支撑。目前，养老领域正面临一系列改革，旧的模式渐渐被淘汰。服务的高效率和高质量成为衡量养老服务企业是否合格的关键标准。于是，绩效考核被越来越多的管理者所重视，成为了管理工作的重中之重。一个良好的绩效考核体系，对于养老服务企业提升管理效率、提高工作质量起着重要作用。虽然很多养老服务企业都有一套自己的绩效考核体系，但大多数都是照搬行业知名企业，或者凭借自己的经验加上想当然的想象来构建，并未真正起到绩效考核所应有的作用，甚至成为绩效优化的障碍。这些养老服务企业都存在护理人员绩效考核方面的问题：护理人员的绩效考核仅与其完成的工单数有关，而忽略其他方面，造成护理人员片面关注单量而忽视服务质量等方面。对护理人员绩效考核体系的优化能为养老服务行业提供一种有效的管理参照，对同行业企业将具有指导和启示的作用。
2某养老服务公司绩效考核方面存在的问题
本文通过问卷调查及访谈的方法，对上海某养老服务公司的组织架构、各部门及岗位的职责以及护理人员绩效考核的现状进行调查和分析，对该公司绩效考核方面存在的问题找到原因及解决方案，以提高员工的工作积极性，提升工作效率和企业活力，从而使公司在行业中的竞争力得以提升。某养老服务公司的绩效考核方面存在的问题主要涵盖以下几个方面：
2.1绩效考核未能与公司的战略结合
某养老服务公司正在积极拓展客户资源，并且在当地不同的区县积极地选址，准备建设更多的养老护理站，甚至也将新站拓展建设放眼到本市以外的其他城市，以实现将该养老服务公司打造成国内最大的养老服务企业、养老运营及养老咨询企业的战略目标。该养老服务公司之前的绩效考核将服务派单量作为绩效计划的核心，仅仅是追求月度派单量的提高，对于服务企业最核心的服务质量和客户满意度的提升关注不足，忽视了因服务时间缩短、服务质量下降等带来的客户满意度下降。这势必影响该养老服务公司迅速扩张，影响到该养老服务公司成为国内最大的养老服务企业、养老运营及养老咨询企业的战略。另外，某养老服务公司之前的绩效考核指标并非来自于公司战略目标的分解，或者在战略目标的分解中出现极大的偏差，最后造成绩效考核的结果与公司战略毫不相关甚至南辕北辙。不能有效支撑公司战略的绩效考核无法推动公司业务的向前发展，实现公司战略目标也就无从谈起。这种单纯追求短期效益的绩效考核与该养老服务公司的战略定位出现偏差。
2.2绩效考核主体选择不当
某养老服务公司绩效考核的主体为各个护理小组的护理督导，其具有分配服务派单的权力及绩效考核的权力。护理督导本身缺乏绩效考核的经验，对激励考核仅仅是自身管理权力的实施。护理人员服务派单量的多少由护理督导负责，跟护理督导关系好的人员就会获得更多的服务派单量。这种主观性的人为操作，就容易滋生腐败，造成护理团队的不平衡，影响护理团队的稳定性。
2.3护理员对公司战略及绩效考核的理解不足
某养老服务公司护理员受教育程度较低，对于公司战略及绩效考核的理解很浅显。有关公司战略、绩效考核的目的以及绩效考核方式需要进行反复的沟通和培训，在未对其进行绩效考核理念和考核方法充分培训的情况下，要实现有效的绩效考核是不现实的。
2.4绩效考核指标单一
某养老服务公司为更多地提供服务，尽快地获得现金流，将派单服务量作为单一的考核指标。这样单一的考核指标，使护理人员只关注服务派单量，加上客户投诉处罚较轻，反而促使护理人员争取更多的服务派单量，以弥补因客户投诉带来的收入减少。护理人员将服务量作为唯一关注点，而忽略了服务质量，造成客户大面积的投诉，影响了该养老服务公司的声誉，进而也会影响到该养老服务公司的扩张及壮大。
2.5绩效评价没有明确的评价方法
某养老服务公司的绩效评价就是按照服务派单量的多少进行排序，以区分业绩优劣。这样的方法评价单一，加上主观人为因素的存在，造成绩效评价的片面以及评价的准确性下降。
2.6绩效考核结果运用不合理
某养老服务公司绩效考核结果仅仅和护理员的薪酬挂钩，绩效结果只能反映当期工资的多少，关注不到护理人员技术和能力的提升，关注不到护理人员的晋升和职业发展，更谈不上绩效考核对公司目标和战略的支持作用。同时，绩效考核结果的运用更加强化了服务派单量是护理人员收入关键的决定因素，进一步诱发人为操作的几率，团队氛围越来越差，人员流失率高居不下。
2.7绩效沟通存在问题
护理人员的来源大多来自于原下岗失业，或原从事农业生产的家政人员以及家庭主妇。文化水平低，年龄偏大，女性居多是护理人员的显著特点。护理人员及护理督导无法进行有效的绩效沟通。护理督导与护理人员的沟通多是粗暴式的命令性沟通，绩效契约的达成只是通过命令下达来进行，并不能有效地就绩效计划进行达成性沟通，并且在考核评估的过程中还出现帮亲帮友的不公平现象，而对于护理员在绩效中出现的问题，很少能给到指导和帮助，较多的是敷衍过去或者不予回应。
2.8缺少对绩效结果的跟踪机制
当员工对绩效考核的结果进行反馈的时候，大多由护理督导负责沟通。作为服务派单人员，护理督导既是执行部门、又是对执法结果的裁判部门，员工的绩效反馈往往得不得重视和解决，绩效结果的跟踪机制往往流于形式。
3某养老服务公司绩效考核优化的方向
3.1实现个人绩效目标与战略目标的统一
绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。绩效考核体系不应只局限于眼前，而应在战略的指引下，促进企业长期持续并快速地发展。通过某养老服务公司绩效考核体系的优化，提升个人工作的成就感，认识到个人工作业绩对组织目标实现的贡献度和价值，让公司战略目标成为个人目标的导向，同时加强主管人员与护理人员之间的沟通，通过绩效沟通帮助护理人员提升和成长，从而实现个人绩效考核目标和战略目标的一致。
3.2设立KPI为核心的绩效考核体系优化方案
考虑到护理员工作岗位的特点，其工作内容相对固定，有关绩效指标的界定相对清晰，某养老服务公司适合建设以KPI为核心的绩效考核体系优化方案。在确定方案设计的目标和原则的前提下，重点对绩效考核者以及被考核者、绩效考核周期、关键绩效指标和权重的设计以及绩效考核结果的运用等方面进行全面的优化。
3.3组织绩效培训及学习
在绩效考核之前，从上到下都要进行培训和学习，使所有人员都认识到绩效考核的意义，清晰绩效考核的标准，明确绩效考核的流程，使被考核者认识到绩效考核是个人绩效提升的客观依据，也是个人技能提升和个人发展方面的有力促进因素。使管理者提升绩效考核及有关的管理能力，避免管理者对绩效考核不重视，绩效考核标准不准确，绩效考核流程不清晰。
3.4做好绩效沟通
不仅要重视绩效考核结果运用，更要重视绩效过程管理，尤其是做好绩效沟通。护理督导和护理人员在绩效协议达成、绩效考核过程中及绩效结果运用等环节均应进行及时的绩效沟通，发现考核过程中的问题，给予绩效指导和帮助，以推动实现绩效成功。绩效考核的结果不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效优化和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的管理优化。
3.5提升护理人员的工作积极性
某养老服务公司是一家以服务为核心业务的公司，护理人员占到公司总人数的90%，护理人员的业绩情况决定了公司整体业务情况，也是公司战略能否实现的关键。通过科学合理的绩效考核方式，加强管理层与员工之间有效的绩效沟通以及绩效考核结果的有效运用，充分调动员工工作积极性，有效发挥护理人员的工作潜力。
3.6提升组织运营效率
公司的整体运营情况，与战略规划、组织目标设定息息相关。建设优化的绩效考核体系，做好护理人员的工作绩效评价，并保持有效反馈，有效激发养老服务公司护理人员的工作热情和创新精神。发挥员工能力、发掘员工潜力，将养老服务公司护理人员打造成一支高效率的工作团队，提升组织运营效率，促进公司的快速发展。
4某养老服务公司绩效考核优化的经验总结
当今企业间的竞争是综合实力的竞争，更是企业人力资源之间的竞争，而绩效考核是企业人力资源开发与管理的重要工具和方式。通过绩效考核，对员工业绩进行区分，以修正员工的行为并逐步提升员工能力，使企业经营业绩沿着既定的方向发展。
4.1绩效考核一定要与组织的战略目标保持一致
组织战略目标是组织发展的方向，绩效考核要和战略目标相结合。绩效考核的方向只有和组织战略目标保持一致，绩效考核才能够促使战略目标的尽快实现。某养老服务公司护理人员的绩效考核之前就是因为没有和战略目标相结合，造成片面追求派单量，而忽视了客户满意度等支持公司长久持续发展的关键指标，结果出现了绩效考核结果与组织战略目标不一致，在一定程度上制约了组织战略的发展。
4.2绩效考核的指标是战略目标实现的关键指标
绩效考核指标的分解要从战略目标分解而来，且各关键指标不缺失。这样，关键绩效指标的实现才能保证公司战略目标的实现，才能对战略目标实现全面的支持。某养老服务公司护理人员的关键绩效指标在优化之前，就只是将派单量作为绩效考核的指标，而其他指标缺失，造成护理人员一味追求派单量，忽视了客户满意度提升、护理人员业务能力的提升等指标。而这不可能实现企业的组织目标，所以需要进行绩效考核指标的重新设计及优化。
4.3沟通贯穿绩效考核的全过程
从绩效计划的制定、绩效契约的达成以及绩效考核过程及结果的运用，沟通都贯穿整个过程。要实现绩效考核的目标，有效的沟通和合理的沟通方式是绩效达成的重要工具。某养老服务公司护理人员的绩效沟通在优化之前多是通过简单粗暴的命令方式来进行，员工满意度低，团队氛围差。优化以后，沟通的有效性和沟通方式的选择，使护理人员对绩效考核认识更加深刻，绩效考核的透明度也得到很大的提高，绩效考核目标也得以实现。
4.4绩效结果的运用要起到导向作用
绩效考核结果运用区分出员工业绩的好坏。对业绩好的员工进行奖励，以强化其好的行为。对于业绩差的员工进行惩罚，以期改变原来的行为，促使其提升个人能力，改善工作业绩。某养老服务公司的绩效考核体系优化以后，使护理人员不仅仅关注派单量，同时也更加关注自己业务能力的提升和客户满意度的提高，绩效结果的运用起到了很好的导向作用。总而言之，通过对某养老服务公司原有护理人员绩效考核体系的分析和研究，对原有护理人员绩效考核体系进行优化，有效解决养老服务公司护理人员绩效考核中存在的问题，为护理人员营造公平积极的工作环境，从而实现个人和组织的双赢，同时也树立行业标杆，打造了良好的企业形象。
参考文献：
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组织绩效考核范文7
关键词：公立医院；绩效考核；现状；对策
在新医改政策要求下，公立医院实行“自主经营，自负盈亏”的经营方式，政府投入的减少及公众医疗需求的增加已经成为公立医院必须面对的问题，尤其是在内部管理层面，公立医院亟须完善与创新。当前我国部分公立医院未能根据各自的医疗特色、优势领域、科研成果设置绩效管理目标，制定完善的绩效考核指标体系及保障制度，以经营收入作为单一考核指标，缺乏对提升绩效管理水平方面的深入思考，严重削弱了绩效考核的作用。为此，结合公立医院绩效考核现状及问题构建适合公立医院的监督、管理、评价绩效考核体系已经成为一项重要的研究课题。
一、公立医院绩效考核概述
公立医院在我国医疗卫生事业发展中扮演着重要的角色，并且是医疗卫生服务体系中不可分割的一部分。加大绩效管理力度、提升绩效考核实效性是公立医院“公益性”的基本要求，也是公立医院实现现代化管理的必要条件。自医疗体制改革推行以来，国家针对公立医院绩效管理了一系列指导性、政策性文件，其中《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确提出了公立医院绩效考核的目标，并要求公立医院以精细化管理理念为指导思想，将绩效管理目标落实到岗位及个人，继而提高绩效管理质效。近几年，公立医院绩效考核成效显著，但在绩效考核指标体系设计、绩效考核实施与反馈上还存在诸多问题。
二、公立医院绩效考核现状及存在的问题
1.绩效考核指标设计现状及问题
当前公立医院对医护人员的绩效考核指标一般为职称、工作量、工作年限及科研成果，虽然能够在一定程度上反映出公立医院一段时间的经营情况，但是过于笼统的绩效考核指标落实难度较大。同时，绩效考核指标集中在对科室绩效的考核，并未将绩效目标分解至具体的岗位与个人。此外，当前公立医院绩效考核指标多为财务指标与结果性指标，虽然针对医护人员潜能及个人价值设计了相应的指标，但仅有一小部分的医护人员认为绩效考核指标与其实际工作内容联系紧密，这反映出当前公立医院绩效考核指标设计与医院长期发展目标、医护人员实现个人价值目标的契合程度较低。
2.绩效考核实施现状及问题
当前，部分公立医院对医护人员的考核重点集中于人员的职称、年龄等。实际上，人员职称与年龄在很大程度上难以反映其工作能力，有失科学性与客观性的考核重点也会影响其他人员工作的积极性与主动性。同时，当前部分公立医院并没有向医护人员公开绩效考核流程及结果等细节性内容，部分医护人员虽然了解绩效考核与自身薪酬息息相关，但并不知道具体考核的方式与内容，使得其工作目标不明确。当前，部分公立医院绩效考核流于形式，未能设置专门的制定、管理、监督组织结构，导致绩效考核执行难度较大且无法发挥真正作用。
三、公立医院绩效考核中问题的解决对策
1.优化组织结构，实现考核目标分流
设置专业的绩效考核组织是公立医院实行绩效考核的保障。为此，建议公立医院设置绩效考核委员会统筹规划绩效考核指标体系的设计、实施、执行、反馈。同时，在委员会下设绩效考核办公室，负责制定各部门、各岗位绩效考核目标执行细则，协调各部门及时处理绩效考核执行中遇到的问题，汇总、公式各部门、个人绩效考核结果，受理申诉意见并及时给予相关部门及人员反馈。此外，设置委员会监督办公室，对绩效考核实施的每一个环节进行跟踪监督，保证绩效考核的公平性、公正性以及公开性。优化后的公立医院绩效考核组织架构囊括绩效考核指标设计、绩效考核实施与执行、绩效考核监督、绩效考核管理四大职能，并且实现了监管分离，继而为后续绩效考核的实施提供组织保障。与此同时，为了让医院内全体工作人员都能够明确获悉考核目标内容，应该在优化组织结构的同时对全体工作人员进行适当的培训和宣传，帮助大家及时、全方位、有效掌握绩效评估理念及指标内容，明白绩效评估工作开展的意义，才能够更好地促进绩效评估方法的构建，更好地激发起全体工作人员参与热情，使公立医院绩效考核制度得到真正的贯彻落实。
2.注重体系应用，促进医院长期发展
要想保证绩效考核体系的有效应用，首先需确定绩效考核的主体。为了保证绩效考核的客观性与公平性，考核主体需接受上级、下级、同级以及患者四个层面的考核，全面、准确地反映出被考核人员的真实情况。其次，进行人员培训。对于优化后的绩效考核体系，应对考核人员进行考核原则、考核流程、考核指标选择以及权重赋值方面的培训，提高考核人员的工作水平，保证绩效考核的科学性。最后，改变一年一次的绩效考核机制，采用月度、季度、年度的绩效考核周期，同时兼顾医院长期与短期发展目标，以短期目标实现为最小单位，以年度绩效考核为过渡阶段，形成绩效考核的周期性机制。
3.规范管理制度，增强实施保障力度
绩效考核管理是一项系统性、长期性、持续性的工作。随着公立医院改革措施的逐步完善、综合管理水平的提升、人员结构的改变，固定的绩效考核管理制度及体系不能满足公立医院现代化发展的需求，呈现出明显的滞后性与局限性。为此，公立医院绩效考核管理时刻处于不断改进与优化的过程中。基于此，建议公立医院在绩效考核管理中引入PDCA循环圈。首先，计划（Plan）阶段。主要指医院绩效考核管理制度的制定。绩效考核委员会需要对绩效考核管理制度的制定进行集体决策把关，结合医院中长期发展战略确定医院重点工作。以信息化建设为例，可确定信息化建设工作考核指标为：信息化基础设施建设情况、信息化建设覆盖面、各科室应用信息化系统及设施的情况等。并明确界定信息化建设质效的考核主体、考核周期、考核主体培训制度等。其次，执行（Do）阶段。向考核主体发放绩效考核内容，指导各主体按照绩效考核的要求完成本职工作。与此同时，绩效管理人员需要按照预先制定的绩效考核指标全面收集绩效相关数据，并鼓励各主体主动提交数据、对各主体反馈绩效考核管理制度执行情况给予专业化指导。除此之外，绩效管理人员按月整合绩效数据并提交给绩效考核管理委员会，在季度末进行绩效考核总结及表彰。再次，检查（Check）阶段。需要明确考核体系中的具体指标，权重赋值是否合理，强化考核的沟通、反馈与申诉。目的在于进一步实现绩效考核的公平性和有效性。同时，绩效管理部门需要与考核主体共同分析绩效目标未完成的原因，如信息化基础设施建设未在规定时间内完成，可能由于设备供应商供货延迟、相关技术人员未到位、管理不善等。再如，各部门信息化技术及设备应用效果不佳的原因，可能为信息技术部门指导不到位、部分人员信息素养及能力薄弱等。绩效管理部门需要结合实际情况剔除影响绩效目标达成的客观及不可预测因素，合理确定各主体绩效指标完成程度，以激发各主体的积极性。同时要向绩效目标未达成主体下达细致的整改意见，以使其明确整改的方向。最后，整改（Action）阶段。公开绩效考核结果，并将其与考核主体的评奖评优挂钩，绩效目标未完成的主体则需要按照意见进行整改，并需要发现与整理整改过程中的新问题，以作为下一个绩效考核管理周期的重点工作。
4.注重员工反馈，提升绩效考核效能
首先，在制定绩效考核指标体系时应以医护人员心理及实际诉求为基础，充分采纳医护人员的建议，并与其共同制定绩效考核目标、指标。其次，在绩效考核执行情况检查中，绩效考核办公室应与医护人员沟通，了解其指标达成的难度，并及时上报绩效考核委员会，委员会则基于该医护人员实际工作内容、风险及难度等调整指标。最后，在绩效考核后，绩效考核办公室人员需要及时与医护人员谈话，并及时处理医护人员申诉，以提高绩效考核的公平性。除此之外，管理层需要了解医护人员的职业规划与发展目标，为医护人员实现价值提供平台与支持，体现上下级之间的相互理解、相互促进。
四、结语
组织绩效考核范文8
关键词：金融企业；人力资源；绩效考核
近年来，金融企业一直都是我国经济发展的主流。在我国社会经济日益发展的环境下，企业要想提高自身的市场竞争力，必须完善自身的管理制度，尤其是要关注企业员工的审核制度。金融企业人力资源管理中的绩效考核不仅可以约束员工的日常行为，而且可以提高人力资源的管理效率，促进企业的可持续发展。
一、金融企业绩效考核现状及特点
（一）金融企业绩效考核现状。金融企业绩效考核指的是企业根据相关的标准对企业的业绩效益和效率的完成程度进行衡量。金融企业作为特殊的经济组织，对员工和分支结构进行绩效考核至关重要。金融企业的工作程序比较多，内部的管理流程比较复杂，面对内外部的双重风险，绩效考核可以帮助金融企业提高管理效率、增加抗风险的能力。金融企业吸引人才的手段，一方面是薪酬，另一方面是个人能力水平能否提高。而完善合理的绩效考核可以同时解决薪酬分配和个人职业发展这两个方面的问题。1.金融企业绩效考核的积极作用金融企业的绩效考核发挥着重要的积极作用，尤其是对当前金融企业的管理产生了很大的推动作用。在金融企业中应用绩效考核可以对员工们进行有效的管理，而且还可以根据员工的实际情况进行薪酬、奖金等多方面的内容管理，一定程度上提高了金融企业人力资源管理的水平。还可以充分提高金融企业员工的工作积极性，使得金融企业的管理更加完善，促进了金融企业经济效益的提高。因此，绩效考核在金融企业的整体管理过程中起到了积极的作用。2.金融企业绩效考核的不足部分金融企业对绩效考核的理解不准确。企业绩效考核要明确考核的定位和应解决的实际问题。如果定位不准确，就会影响绩效考核的实施办法。目前，金融企业的绩效考核应用存在着较大的不足，尤其是高层的领导不重视绩效考核的应用，并没有把绩效考核作为实际管理的重要内容。甚至有部分企业绩效考核的目的仅是提高了企业的经济效益，并没有从根本上发挥绩效考核的作用，没有实现企业的全方位管理。
（二）金融企业绩效考核特点。首先，绩效考核具有多因性。多因性指的是员工的绩效高低受到多种因素的影响，主要包括技能、激励、机会与环境。技能主要是指员工的个人天赋，经历等个人特点决定的工作水平；激励指的是员工的工作积极性，主要取决于员工的价值观；机会指的是员工承受某种工作任务的机会；环境指的是工作环境，包括文化，环境以及其他的客观环境的。其次，绩效考核具有多维性。多维性主要是指要从不同的方面和维度对员工们进行考评。不仅要考虑工作量的完成情况，还要考虑其出勤率及工作态度，最终得到全方位的评价。最后，绩效考核具有动态性。由于员工的绩效受到多种因素的影响，而且这些因素一直在不断的变化中，因此绩效考核也会随着时间的推移呈现出动态性的特点。
二、金融企业绩效考核中存在的问题
（一）考核体系不完善。由于金融企业的分支机构比较多，按照总分支的架构进行分层管理，一级管理一级。各层级的绩效考核职责一般都在财务或者人力部门，没有建立明确的分工。也没有建立职责清晰的考核组织架构，从而缺乏良好的绩效考核的环境，以及绩效考核体系，每条线上的本位主义比较严重，只考虑本条线的利益会造成绩效考核的指标不合理。
（二）考核目的不明确。很多金融企业的管理制度不完善，特别是在人力资源管理的制度。这就会导致企业在对员工进行绩效考核时，领导人员没有明确的绩效考核的目的，会导致人力资源管理部门对员工的绩效考核标准不够明确。而且在绩效考核的过程中，没有将考核的内容具体化，不管是时间还是种类，都没有做到规范化的进行，会导致绩效考核的工作很难开展。
（三）考核方式太单一。部分金融企业没有规定考核的标准，影响考核评估的具体实施，存在绩效考核方式单一的问题。在金融企业的绩效考核中，一般都是管理人员对员工进行考核评估，管理人员的主观判断对员工的考核缺乏一定的公平性，影响考核结果。部分金融企业在绩效考核的过程中没有固定的时间期限，这就会导致金融企业在对员工进行绩效考核时不能做到实时性的考核，忽略员工的日常表现。
三、金融企业绩效考核问题的对策
（一）转变企业绩效考核观念。金融企业绩效考核应该从转变企业绩效考核观念开始。首先，观念上重视应与行动统一。金融企业进行绩效考核不是为了考核而考核，而是为了企业的管理进行考核。在企业的绩效管理与考核实施之前，虽然有一部分金融企业做了针对性的宣讲工作，但是在上传下达上存在脱节的现象。因此，金融企业的绩效考核应该分点进行，比如从薪酬改革的原则，目的以及改革后应该达到的预期等方面入手。就薪酬改革的重要性，通过中层以上的管理者和领导者进行宣解，让企业员工真正理解绩效考核工资制定的依据，认识到企业的效益是要靠员工的努力来提高的，只有在认识上达到统一，才能在行动上步调一致。其次，金融企业要进行目标的设立，也要完善目标。金融企业战略目标设立后，企业的绩效考核指标要站在公司利益上，也要站在员工的利益。这样既可以调动员工的工作积极性又可以完成金融企业的既定目标。金融企业的分解指标应该做到上下级共同制定讨论，从目标设立开始就要员工参与进来，更多的了解金融企业的工作目标，从而制定出自己的目标。最后，金融企业的领导者与员工应该进行及时有效的沟通。如果在认识上存在的分歧，在实施中出现的问题，不能够及时沟通，很多问题就不能得到有效的解决，会抑制员工的积极性。因此，在企业的发展过程中，要不断的与员工们进行思想交流，做好员工的思想工作，做好细致的基础工作。
（二）加强相关人员素养培训。加强相关人员的素养培训，要根据金融企业的战略目标制定出个人的绩效目标。员工的个人发展计划多是通过个人能力的短板分析和直线领导的意见而制定的，因此提高相关人员的素养培训可以通过开展金融企业面授培训以及个人自主的网络课程学习等方式，以提高相关人员自身能力和素质。
（三）建立高效绩效管理体系。随着社会的发展以及企业管理水平的提高。绩效考核从最初以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核发展到以目标为中心的绩效管理。企业的一切行为都是为了实现组织的战略目标，金融企业的目标化更为明显。因此，构建金融企业全面系统的绩效体系，不能只把绩效考核作为人力资源的专业模块，而要从公司的战略等层面进行整体的思考。首先，金融企业要制定顶层规划。明确公司战略目标，确保落实与执行，根据公司的价值观，利用SWOT分析法制定公司规划，制定战略实现路径，确定好各个层面的绩效指标，将绩效指标落实到具体的部门。其次，要优化金融企业的组织架构和工作规范。金融企业的组织设计和工作规范是企业绩效考核体系建设的基础。最后，金融企业要制定好组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系以及监督约束体系。绩效考核的组织保障体系需明确绩效考核的主体责任以及组织分工，一般分为三个层级，上一层级的组织机构直接领导下一层级的组织机构工作。第一层组织机构一般为绩效考核的领导小组，由公司的第一负责人担任小组组长。第二层组织机构主要负责公司绩效考核的政策落实以及执行等工作。第三层组织机构主要负责经营企业绩效考核具体工作的开展及绩效对接等工作。金融企业的目标指标体系是核心内容，要把责任落实到个人，使金融企业的战略被逐级分解，从而保障企业战略的实行。企业的绩效运营体系是循环的管理系统，贯穿于绩效考核的全过程。基础保障体系是进行绩效考核的前提条件，要从数据产生、记录、统计、整理等全过程进行基础管理，确保绩效数据的真实性。
（四）使用科学绩效评价标准。金融企业在发展过程中，人力资源管理部门要根据员工的工作能力和业务水平制定合理的考核标准。根据员工的职位进行分析，设定符合企业发展的考核标准和考核指标的权重，给员工的管理形成强有力的支持。绩效评价的标准应包括德、能、勤、绩。部分企业的考核标准还包括工作态度、能力以及实际贡献。在使用科学的绩效评价标准时，要根据行业不同和企业发展阶段的不同，采取不同的指标。可引入平衡积分卡制度，对绩效考核标准进行详细的阐述，对标准的设定进行明确的定位，不可以出现重复交叉的问题。对考核标准的叙述要全面，通俗易懂，而且要便于操作。
（五）加强企业绩效考核的监督力度。首先，金融企业的管理人员要掌握好专业的知识，书本上的理论知识必须付诸到实践，只有置身真正的绩效管理才可以知道具体要怎么做。作为管理人员，应该向领导阐述好绩效考核工作的重要性，多和领导沟通交流。其次，应该顺应时代的潮流，更新绩效考核的意识。加强企业内部制度的建设，科学的规范和完善绩效考核工作的流程。还应该有一套好的处理系统，用互联网的工具解决现实的绩效考核的问题。要把企业所有的数据和绩效数据都结合起来，让绩效考核真正提高到一个新的层面。好的处理系统可以帮助工作人员提高工作效率和质量。最后，金融企业绩效工作人员要不断提升自己的能力，不要放弃判断和思考，加强监督力度与监督能力。
四、结语
综上所述，针对市场竞争中的金融企业来说，绩效考核是提高人力资源管理的有效策略，也是提高金融企业市场竞争力的重要部分。首先，在金融企业中，绩效考核是一种监督控制的方法，金融企业可通过绩效考核对员工和分支结构的价值和经营成果进行一定的监督。从工作结果上来看，金融企业的绩效是在特定的时间活动和工作职能中所表现出来的结果。其次，金融企业的绩效考核并不是进行简单的打分，而是对员工和分支的机构进行工作上的总结，找出员工及分支结构在绩效存在的问题，从而提高工作效率。最后,金融企业绩效考核的内容包括考核方式、指标内容及绩效反馈和衡量时间等。目前我国金融企业采用的绩效考核方式以平衡计分卡考核方式居多，包括顾客，财务，业务流程和学习创新等多种目标。绩效考核需要管理者和员工的支持与合作，可以体现企业和员工的共同利益，加强对员工工作的有效激励，调动员工的工作积极性。因此，只有做好金融企业人力资源的绩效考核工作，才能提高企业员工的工作积极性，从而提高企业的整体效益。
参考文献：
[1]杨婧,杨河清.人力资源管理与组织绩效关系的实践———国外四大理论的阐释[J].首都经济贸易大学学报,2020,22(01):103-112.
