专业分包合同范文1
关键词：分包合同；支付管理；变更管理
0 引言
我国经济的发展离不开公路的建设，而公路建设项目的建设周期长、投资大、地形条件复杂，受到这些因素的影响，公路建设难度较大，为保证工程的顺利进行，要做好各施工方的管理工作，以保证工程建设质量，因此，应从总承包方的分包合同管理入手，做好分包合同的签订、履行管理等各方面的工作。
1 工程概况
某高速公路工程，设计总长 31.8km，共分为 3 标段施工，工程采用总承包模式进行招标，以减少业主方的管理任务，因此，分包合同的管理任务由工程总承包方负责，为确保工程整体的施工质量，总承包方应做好分包方的管理工作。
2 高速公路施工中的分包合同管理
2.1 分包合同的签订
2.1.1 分包商确定
（1） 由于该工程采用总承包模式，因此，所有的分包合同由总承包单位进行管理，在分包合同的管理中，首先应做好分包单位的选择，选择的分包单位应具备专业的施工队伍，且应对分包单位的资格、业绩、信誉、履约能力等方面进行严格审查。
（2） 对经常参与承包方项目建设的分包方应进行定期评估，并建立分包商的管理体系，禁止不合格的分包商参与工程后续的分包工程招标，合格的分包商应定期进行检查，以保证分包方的施工质量，从而保证工程建设的可持续发展。
（3） 确定工程参加投标的分包方名单后进行招标，由于本次施工无特殊工艺、技术的要求，因此，采取公开的方式进行招标，投标单位不得少于三家，然后在所有参与投标的分包方中进行比较，组建专业的评审委员会，确定中标方并进行公示，公示期满后，方可与分包商签订分包合同。
2.1.2 合同条款确定
（1） 分包方的确定只是完成了分包合同签订的一部分，承包方还应根据工程特点、相关法律法规等进行合同条款的制定，分包方合同的签订须符合相关要求，分包合同中应明确对工程质量、进度、支付方式的要求[1]。
（2） 签订分包合同时，承包方应充分考虑合同条款的编制，不得违反行业标准，同时要在合同中明确合同争议的解决方式，以保证可以有效解决施工中双方的纠纷，从而保证工程的顺利进行。
2.2 分包合同的管理
2.2.1 合同交底
（1） 工程分包合同签署之后，分包方应做好合同的交底工作，分包方的项目管理人员应充分理解合同中约定的施工进度、质量、安全等相关要求，并组织其他管理人员及施工人员进行学习和掌握，以保证工程的顺利推进。
（2） 合同双方在合同执行前，应明确合同的内容及可能面对的风险，针对预知风险制定相应的解决方案，并明确责任人，以保证分包合同中约定的任务量得以完成，且能有效保证工程施工质量，为分包合同的管理打下坚实的基础。
2.2.2 合同质量管理
（1） 合同交底完成后，方可进入工程的施工环节，施工中承包方应做好分包合同的质量、进度、费用、变更管理工作，首先在分包合同管理过程中，承包方可以通过约定检测、质量保证金等方式，控制分包方的施工质量，此外，在施工中，承包方应根据合同约定，对已完工程进行质量检测、验收，以保证工程整体质量。
（2） 在合同生效后，承包方应向分包方提供一份质量计划书，使分包方明确质量要求，此外，分包方不得将工程违法转包，如无法完成施工任务，分包方应承担相应的违约责任，最后，承包方应在存在质量隐患的位置施工时，安排监理人员进行监督，确保工程质量，避免出现返工现象，以保证分包合同的顺利履行[2]。
2.2.3 合同进度管理
（1） 除质量管理外，进度管理也至关重要，分包合同签订后，应细化分包合同中各个施工环节，并将双方应完成的合同义务节点详细罗列出来，以便于双方对合同进度的监督，罗列的时间节点包括预付款的付款时间、分包方应提交文件的时间、分包方的进度款结款时间等，以此保证工程进度。
（2） 在合同中明确双方的义务，以便于施工中可以根据合同约定进行进度控制，然后随着分包方的施工进度，定期进行检查落实，如发现实际进度与合同进度不符，分包方应及时分析原因并进行调整。
（3） 分包方每周、每月均应向本工程承包方提交周报和月报，即将每周、每月的工作计划和工作任务整理成表，报送承包方，以便于承包方掌握合同的执行情况，承包方应定期对分包方的资源配置、施工情况进行检查，以便于工程整体进度的控制，从而保证多方的经济效益[3]。
2.2.4 合同费用管理
（1） 结合本工程分包方的进度，承包方应根据分包方已完工程量进行支付工作，在收到分包方每月提交的月进度报告后，应先对工程进度进行核查、确认，并将确认结果告知分包方，然后再由分包方出具付款申请书，待承包方签字后应及时安排财务部门将分包方已完工程量的进度款进行支付。
（2） 待最后一笔进度款结算完毕后，则证明分包方已完成合同要求的全部工作，承包方应出具一份由分包方认可的证明并签字，以证明双方合同任务量全部完成，双方均已履行合同条款，不存在索赔等事项。
（3） 除进度款外，合同中还应明确履约保证金、质量保证金等款项的支付方法。
2.2.5 合同变更管理
（1） 施工中，如计划取消合同中的任何一项工作、改变合同任何一项工作的施工时间或施工程序以及需要追加的额外工作，均应执行合同的变更程序，应由建设方向监理方传达变更意向，再由监理方出具变更意向书，由承包方确认，再由承包方向分包方传达变更指令。
（2） 监理方出具的变更意向书中，应明确工程的变更内容和变更后的施工时间、方法等，承包方应根据监理方的要求，提交变更工作的施工计划、方案、进度情况等，再交由建设方审核，待建设方审核通过后，应以变更通知书为依据进行施工，此外，承包方应向分包方提出变更质量要求，明确变更后的施工方法等[4]。
（3） 待本工程全部完成后，应由建设方到现场进行验收，工程验收合格后，应出具工程量确认单，并在工程量确认单上明确施工变更的原因、施工时间、变更后具体的工程量变化信息等，并应附加说明图纸，最后进行档案的归档。
2.3 合同分包管理措施
2.3.1 完善分包招标管理制度
（1） 为保证本工程分包合同管理的有效进行，首先应建立一支专业化的招投标管理队伍，队伍应由专业的技术人员、预算人员、采购人员组成，以有效地完成工程成本预算、招标、采购工作，保证工作效率。
（2） 制定的招投标文件中，应明确分包项目应具有相应的工程施工资质，确定分包单位后，应根据工程的具体情况和相关要求，尽快拟订并签订工程分包合同，然后方可严格按分包合同规定的要求对分包单位的施工进行管理。
2.3.2 禁止转包中标项目
工程分包合同签订后，分包方应自行组织施工，不得违规操作，将分包工程进行二次分包或转包，此外，分包应实行双向控制与管理，建立严格的复核制度，以加强承包方对项目分包过程中各个环节的管理与控制[5]。
2.3.3 加强分包合同风险管理
（1） 为避免承包方的合同风险，在分包合同中应制定健全的各项规章制度，应坚持依法分包的基本原则，完善分包合同主体资格审查、分包合同签订、履行、变更的管理制度，并进一步明确工程分包合同中人员职责。
（2） 健全分包合同责任制度，形成成熟的分包合同风险防范机制，同时可以设立法律顾问机构，充分了解法律知识，增强法律意识，便于承包方更好地进行分包合同的管理工作，减少合同风险。
3 结语
专业分包合同范文2
关键词：施工；合同；管理
一、施工企业合同管理常见问题
1.施工承包合同管理常见问题
（1）施工承包合同评审流于形式。中标后业主或提出新增约定条款，或提出其他费用一次性包死等要求，由于市场竞争的日益激烈，迫使施工企业在生存的权衡下签订施工承包合同，最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现背离，从而为施工承包合同的顺利执行带来很大困难。（2）施工企业对合同管理体系和制度建设不够重视。合同管理流程不够明确，合同归口、分级、授权管理机制不够健全，缺少必要的合同审核程序，缺乏对合同管理的有效监督和控制。（3）施工承包合同管理与投标管理缺乏有效衔接。施工合同与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式向下传递，合同交底内容不全面、缺乏关键控制点，执行者不能完全了解投标时的各种背景条件，使得施工合同管理与招、投标管理在实施过程中缺乏有效衔接，导致二者严重脱节。（4）施工承包合同履约率较低。在履约过程中经常会出现不同程度的合同变更，但是部分负责履约的合同人员对这种变更的及时性没有充分的意识，最终导致了施工企业产生损失。
2.施工企业分包合同管理常见问题
（1）分包方引入机制不健全。不同的施工企业对分包方引入的规定不尽相同，但执行过程中不同程度的存在着上级制度不完善、规定不明确、执行无标准、有标准但执行不到位的情况。（2）存在先进场后签合同的现象。部分施工项目进场后不能及时进行招标及合同签订工作，影响施工的正常进行。为赶工期，合同未签订即进行施工，或边谈合同边施工，严重违反企业管控红线，易产生合同纠纷。（3）分包合同示范文本不规范或无统一范本。分包合同条款与国家相关政策法规有所违背，或部分施工项目自行制定、修改合同文本，不能满足依法合规的基本要求。（4）分包合同签订过程中手续履行不完善。分包合同签订过程中，存在法人签署时无法定代表人证明书；由人签署合同时无法人授权委托书或有委托书却无授权人及人手签；合同签订时日期签署不完整等诸多问题。（5）分包合同执行过程中随意性较强。合同执行过程中，出现新增施工内容或原有内容超过原合同数量时不能及时签订补充合同；签订合同时的现场负责人不在现场委派第三人行使权力，却无第三人委托书；合同签订时约定的增值税税率与分包方最终开具的税率不一致，导致重新变更合同。（6）分包结算时手续不完善。分包结算时基础数据不完整，双方签认手续不齐全，不能按照合同约定进行材料及各种罚款的扣除；分包结算单由与合同无关的第三人签署。（7）不能及时签订分包退场合同。分包合同履行完成后，未按合同约定及时签订书面退场合同，或退场合同由与合同无关的第三人签署，存在极大的法律风险。
二、施工企业合同管理相关建议
1.施工承包合同管理相关建议
（1）施工企业应增强积极争取的意识。中标后，以直接、诚恳的态度与甲方进行沟通谈判，将施工企业面临的各种客观困难一一列出，同时，依靠国家法律法规体系，以法律机制作后盾，力争取得甲方的理解与共鸣，最大限度的保障施工利益。（2）建立施工承包合同管理体系。其中包括设置合同管理机构、制订合同管理制度，使企业合同管理覆盖至企业的各个层次，各司其职。建立健全施工承包合同审批机制，确定审批流程，使流程中的每个环节均发挥作用。明确合同签订及合同交底的主责及相关部门，责任层层传递，做到真正落实。（3）加大对施工承包合同学习与研究的力度。施工承包合同有效的保障了施工企业的基本利益，同时也是项目开展二次经营工作的基础，要对招投标文件、中标通知书、工程量清单、施工图纸、施工合同等合同文件认真分析，重点关注合同有利条款与不利条款，准确判别合同变更及合同索赔事项，为提前进行二次经营策划做好准备。（4）加强合同风险的识别、分析与防范工作。提早制定防范措施，合同管理人员在整个合同实施过程中采用积极、主动的控制方法对合同进行控制。
2.分包合同管理相关建议
（1）坚持依法合规、提前筹划、严格准入。制定关于招议标、分包管理、分包结算相关的流程或管理办法，确保标准明确、有据可依。加强分包模式策划，在进行分包模式策划时要重点关注合规性要求、施工承包合同的约定、本单位资源保有情况、项目管理模式，选用合适的分包模式，杜绝非法转包，避免违法分包。建立施工企业内部合格分包方名录，将经过合规引入并在过程考核中优秀及合格的分包方纳入名录中，供企业内部各个项目间优先选择。（2）强化分包合同基础管理。企业应在遵守国家有关法律法规的基础上，制定本企业的合同示范文本，签订合同时严禁擅自修改。签订经济合同的同时，应签订书面的安全生产协议和廉政协议，并将安全生产协议和廉政协议的执行情况与分包合同履行挂钩。加强合同人员责任意识，对合同签订、合同执行过程中涉及到的签字盖章手续进行重点关注，确保每一份合同、每一位人均签认完善、手续齐全，从源头杜绝法律风险。建立分包合同总台帐和每一份合同分台帐，保证分包合同资料的完整性。推行合同资料清单制度，强化资料收集和整理的实效性和全面性。（3）加强分包合同全过程管控。包括准入管理、策划管理、招议标管理、合同签订管理、合同交底管理、分包结算及支付管理、分包履约监控管理、分包合同变更管理、分包成本核算管理、分包评价管理等，坚持事前防范和事中控制为主、事后补救为辅的整体管控要求，实现分包全过程管理。分包合同交底方面：对超过一定额度的分包合同坚持双交底制度，一是施工项目向相关管理部门交底，二是对分包方进行交底，所有分包合同交底应形成完善的书面交底记录。分包合同计量及支付方面：对量的确认必须先经过验收，隐蔽工程也必须经过验收。分包工程量的签认要坚持经办人计算、相关人员、业务主管部门或者项目领导复核制度，防止因程序控制缺失导致出现签证错误。完善分包支付预算控制制度，禁止出现超支付、没有预算支付。对分包方的支付应该付至指定的账户，原则上不对分包方以外的第三方付款。对应该扣除分包方的款项必须完善书面依据，防止分包合同争议。分包合同履约监控方面：建立履约保证、农民工管理、进度管理、安全质量管理和过程评价等分包履约监控制度。对分包方实际进场的资源进行符合性审查。严格落实农民工工资保证制度，要求分包方对农民工实行实名制管理。加强分包的安全教育培训，督促分包方对其管理和施工人员开展安全教育培训。督促分包方及时按照法律规定和合同约定，投保相关保险。加强对分包方过程质量的监管、隐蔽工程的验收、零星材料质量的监控。加强分包方过程评价，要从分包资源配置情况、进度管理、安全管理、质量管理、协作配合等方面对分包方进行定期评价。分包合同变更方面：所有分包变更必须坚持必要性和真实性原则，杜绝签订虚假分包变更协议。应签订书面的变更协议，或者签订书面的补充条款。所有分包合同变更必须按照规定经过相关职能部门的联合会签，超过规定额度的变更需要按照规定报上级单位审批。对分包方的索赔应综合考虑合同约定、实际发生的原因、变更导致成本的增加数量、分包方的履约情况、总包对业主的索赔情况等因素及时进行处理。要签订书面的退场协议，对双方的权利义务进行约定。
三、施工企业合同管理风险防范
目前市场形势瞬息万变，合同管理面临多方位挑战，施工企业面对新形势、新任务、新挑战，要增强忧患意识，提高防控能力。要对企业合同管理法律风险进行分析，完善合同管理体系，有效防范合同风险，维护企业的合法权益。
1.加强源头风险防控，防患于未然
要提升合同管理意识，深化合同管理，强化合同评审，提升审核质量，关注审核意见的落实情况，从源头防范法律风险。加强全生命周期管控，注重将法律风险防控向合同管理的前后端不断延伸。
2.推进分包合同管理标准化、数字化、精细化
制定分包合同管理负面清单、分包管理文本的标准化并强化落实监督。推进分包合同管理的数字化，持续完善合同管理信息系统功能，推进合同管理系统与生产经营管理系统、财务管理系统的信息互联，逐步实现信息化管理平台集中化、监控全程化、信息透明化和分析智能化。
3.强化纠纷案件管理，妥善处理经济纠纷案件
建立案件分析策划和目标管理制度，发生纠纷时，要敢于应对，善于应对，杜绝不论案件具体情况一概外包、当甩手掌柜的做法。对法律关系复杂、难度大、专业要求高的案件，积极整合社会资源，选聘资源丰富、专业精通的律师。
四、结束语
施工企业合同管理是项目管理的重要组成部分，是企业高质量发展的重要抓手，不仅需要施工企业合同管理人员加强责任的履行，更要依托于国家法律法规的不断健全完善。通过一系列措施的制定及执行，企业不断地提炼总结，将行之有效的提升措施或方法固化为标准、制度和流程，形成系统、科学、实用的标准和制度体系，为施工企业合同管理再上台阶提供保障。
参考文献
专业分包合同范文3
关键词：工程项目；分包合同管理；重要性
伴随着社会经济的全面快速发展，建筑领域逐渐成为国家的支柱产业。对建筑工程的进度、质量、安全都提出来更高的要求。相应对项目管理的水平也提出来新的要求。在工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的内容。在工程项目实施中采用专业分包的方式，充分发挥专业人才的优势，能够确保总承包单位按照合同约定将工程项目保质按期交付建设单位。良好的分包合同管理，不仅仅只是明确双方的权利与义务，而是在确保建设单位要求的基础上，本着对业主负责的态度对建设项目进行更专业更完善使用体验的二次设计，从技术经济上服务于建设单位。
1工程项目管理中分包合同管理的作用
在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：
1.1基于分包合同来维护双方的利益
伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。
1.2基于分包合同来明确行为准则
合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。
1.3基于分包合同来联系多个参与主体
在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。
1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾
在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。
2工程项目管理中分包合同管理的优化对策
在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。
2.1实现项目管理与合同管理的高度融合
在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。
2.2科学采用标准化的合同文本
在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。
3结论
在工程项目管理中，分包合同管理具有非常重要的作用。科学的分包合同管理，能够明确不同参与主体的利益，能够促使各个分包商严格按照合同内容来开展施工与建设，继而整体保障工程项目的施工质量与安全，全面提升工程项目的建设成效。
参考文献
[1]于国宝.建筑工程项目合同管理中存在的问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2015（6）：177-178.
[2]曹玉红.加强建设工程合同管理的策略探究[J].经营管理者，2015（17）：307.
专业分包合同范文4
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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专业分包合同范文5
摘要：
建筑工程是我国的重要工程项目类型之一，建筑工程为国家、社会的发展提供了最基本的生活基础，而建筑工程施工、管理等过程的合理性，都会对建筑工程质量产生不同程度的影响，因此，必须重视建筑工程招标投标及合同管理工作。文章首先分析了建筑工程招标投标与合同管理之间相互制约的关系，之后对合同管理所发挥的作用进行阐述，最后根据建筑工程招标投标与合同管理的现状提出了存在的问题，并提出了相应的改善措施，以期提升建筑工程招标投标与合同管理的工作质量。
关键词：
招标投标；合同管理；建筑工程
引言
在我国当前的市场经济条件下，必须重视法制经济，而在建筑市场中，各工程项目通过招投标以及签订施工合同的方式来实施法制经济。通过施工合同管理等来实现市场的宏观调控及管理，已经成为社会主义市场经济当前条件下不可或缺的管理手段，招投标过程是否规范决定了施工合同是否具备合法性。与此同时，决标后形成正式的施工合同真实性也会对建筑工程招投标工作产生影响，两者是相互制约、相辅相成的。可见，招投标及合同管理在建筑工程中具有重要地位，而研究两者之间的关系，又对提高建筑工程的法制性、施工质量等都有积极促进作用。
一、建筑工程招投标与合同管理的关系
建筑工程招标投标指的是在市场经济条件下，具有竞争性的工程承发包的交易方式[1]。需要在政府部门的监督下进行，由发包方设定主要标的，邀请若干的施工单位通过法定程序进行公平公正的竞争，发包方则根据需要选择最佳的施工单位，在这一过程中，招投标管理部门需要对招投标单位进行资格审查，对招标文件、标底等都应当进行严格审查，另外，应当参与规模较大工程的施工现场勘查及打一会，监督开标等等。合同管理是指工程建设承发包双方以完成该建设工程项目为目的，明确双方的权利及义务关系的协议[1]。合同不仅能够明确双方的关系，具备法律效益，同时也作为纠纷产生时解决纠纷的重要法律依据。合同管理部门在开展合同管理过程中的工作包括对双方进行资格审查，对招标文件中相应的合同条款以及承包合同等进行审查，监督双方的签订合同、履行合同的过程，另外，应当定期检查合同是否履行，及时进行纠纷调解等等。作为招投标管理部门，不仅需要监督建筑工程的招标投标活动，还需要严格监督施工合同的签订以及履行过程，这是由于建筑工程招投标以及合同两者之间具有十分密切的联系。建设工程宅投标过程同样是施工合同进行谈判、签订的过程；工程招投标过程是建筑市场的交易行为过程，在这一过程中，双方并未建立起以法律为基础的交易关系，只有在决标完成后，承发包双方谈判成功并签订施工合同，这样的交易行为才能通过合同这一法律形式来被正式确定，双方的权益也才能受到法律的保护。可见，招标投标与合同管理两者是互为主要内容的，进一步阐释了他们之间的紧密联系。
二、招投标中合同管理的作用
一些建设行政主管机构将施工项目中的招标投标同合同管理在管理职能上相互分离开来，进行多头管理，或是只重视、强调合同管理的重要性、独立性，并未真正意识到招标投标及合同管理间的联系。若忽略合同管理在招投标中的重要作用，管理部门只对招标文件、标底等进行监督，而另一管理部门只负责监督合同签订、合同履行情况等，两者之间缺乏联系和沟通，容易造成管理工作的被动。合同审查是必不可少的管理过程，未经审查的已签订合同通常会存在较多问题和漏洞，多数是由于双方在签约过程中签约行为不规范而导致，从而导致更多的工程质量、工期以及资金等多方面的违约现象，给企业、国家的资金带来较大损失。因此，在监督管理工作中必须重视招投标以及合同管理之间的关系，真正意识到招投标中合同管理的作用，将招投标管理及合同管理两者相互紧密结合，才能全面的管理建筑工程，提升项目质量。
三、招投标中合同管理存在的问题及原因分析
我国为了引导、优化市场的资源配置，早已出台许多相关政策、法规，对招投标工程及单位等作出了相应明确的规定，但在部分建筑工程招投标过程中依然存在一些问题，亟需处理。我国部分相关工作单位在对建筑工程进行管理时出现管理不力的现象，对于发包方和施工方进行资格审查工作不够到位，导致一些不具备投标的自个或是无法独立完成施工的单位仍然中标，对建筑工程施工质量埋下了安全隐患。在合同管理方面所存在的主要问题是双方所签订的合同内容不够充分、完善，招标投标结果并未真实体现到合同中，也就不能作为有效的依据，当前的建筑施工项目中甚至还存在私下协议以及幕后交易，或是不签订合同就直接开始施工的现象。这些现象主要是由于承发包双方缺乏法律意识，严重缺乏合同管理意识，未树立起依法管理合同、全局利益等观念，或是一些施工方不积极配合政府的管理工作，导致管理工作收效甚微。对于政府相关管理部门来说，监督管理的意识薄弱，管理方式不够妥当，管理措施不够严谨等等，都容易造成合同管理的缺失。
四、完善建筑工程招投标与合同管理的措施
为了加强和完善建筑工程招标投标以及合同管理工作，首先，应当完善管理机制，并将管理工作落实到实际中，只有健全的管理体制才能引导正确的管理方式，招投标及合同管理等都是保护竞争，因此需要严防不正当竞争行为的产生，进一步提高思想和意识，实现管理一体化，建立现代化、系统、开放的建筑市场经济体制，采取科学的管理方式来对建筑市场整个交易过程进行管理。其次，要建立并完善相应的合同管理机构，并努力提高相关人员素质。加大力度宣传建筑工程在承发包过程中必须遵守的法律法规及相关政策，交易双方都应当明确自身所具有的权利及义务，真正的知法、懂法，为市场的规范化运营创造良好的条件。对于相关的管理人员，更应当树立其依法执法的观念，在对建筑工程招投标及合同管理的过程中，必须根据相关规定来严格的进行监督，不能徇私枉法，严格的审查招标单位及投标单位的自合合法性，对于合同签订过程应当进行监督、公证。合同签订完成后，必须进行详细、认真的审查，确保合同中应该包括的内容已经包含，确保合同的完整性和可信度。依法加强建筑工程招投标以及合同的监督、管理，规范市场交易，并保证所签合同具有真实性、合法性、有效性等，才能不断促进招投标工作的良好发展。
结语
综上所述，建筑工程中招投标及合同管理具有重要意义，两者之间联系紧密，但我国当前建筑市场缺乏对两者的管理和监督，或是管理监督工作不到位等，都严重影响和制约了我国建筑工程施工质量的发展，阻碍了建筑工程对于社会经济发展的积极作用。因此，相关政府部门应当对建筑工程招投标合同管理工作加以重视，将两者紧密联系，以促进建筑工程的良好发展。
作者：赵千 单位：成都理工大学环境与土木工程学院
参考文献
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第二篇：海外炼化EPC工程项目合同管理
摘要：
在全球经济一体化和“走出去”战略的推动下，近年来我国海外炼化EPC工程项目数量增多，而且覆盖的范围越来越广泛，为提升我国炼化企业在国际市场中的地位，海外炼化EPC工程项目合同管理越来越受到重视，为了能够更加全面的认识海外炼化EPC工程项目的合同管理，推动我国海外炼化EPC工程项目管理更加完善，本文对海外炼化EPC工程项目合同管理的特点、程序、内容、工作流程、各阶段的合同管理等五各方面展开研究。
关键词：
海外；炼化；EPC工程项目；合同管理
海外炼化EPC工程项目即炼化公司受海外业主委托，按照合同约定对工程项目设计、采购、施工、试运行等全过程或其中的若干阶段进行承包的模式，炼化企业需要对承包工程的质量、安全、工期、造价等各方面承担责任，所以在海外炼化EPC工程项目中合同管理至关重要。
1海外炼化EPC总承包合同的管理工作流程
(1)海外炼化EPC总承包合同的策划
首先，由于国内炼化ERC总承包项目的工程范围与海外炼化EPC总承包工程范围存在较大的差别，所以在策划合同范围的过程中，要有意识的对工程范围结构进行分解，制定设备、材料清册，明确项目管理的内容，在制定设备材料清册的过程中，由于海外炼化EPC总承包工程具有复杂性、受不确定因素影响较大，清册的准确性控制难度较大，此时，海外炼化EPC承包企业可将历史项目中同类型炼化设备材料的数据、所在国相关市场价格和规范规定等与施工项目相结合，以此提升清单的准确性。
(2)海外炼化EPC总承包合同的执行
海外炼化EPC总承包合同的执行目的是保证合同按照策划的计划落实，所以其强调目标控制和建立实施体系，前者是结合项目开展进度而进行的动态循环过程，目标控制通过对海外炼化EPC工程活动的跟踪、监督，以及对计划和实际之间的偏差进行分析、调节等手段执行。后者是保证海外炼化EPC工程合同管理全面落实的主要途径，首先，其要求结合海外炼化EPC工程的组织机构设置，将责任落实到具体的人，建立合同管理的责任矩阵，以此保证合同管理过程中资料管理、工期管理等方面的管理工作可全面有效的落实；其次,通过建立会议制度、审批程序、验收检查制度等保证执行体系的全面高效开展。
2海外炼化EPC工程各阶段的合同管理
(1)海外炼化EPC工程采购合同管理
在海外炼化EPC工程中大量的材料、设备等需要在项目所在国家、区域进行采购，如果对其市场价格及市场变化规律的认识不全面，会加大海外炼化EPC承包企业的成本，增加承保风险，在海外炼化EPC工程采购过程中通常包括编织物资采购计划、实施采购、签订买卖合同、监造和检验、保证物资入库并保管、支付货款六个阶段，而编制采购计划和合同签订过程中存在的问题是导致其风险的主要方面，所以在海外炼化EPC工程采购合同管理的过程中应结合采购管理过程中的常见问题，进行针对性的明确，使采购风险通过有效的合同规定得到限制。
(2)海外炼化EPC工程分包合同管理
在海外炼化EPC工程中，受工程自身复杂性和承包企业自身能力有限等因素的影响，需要将部分工程分包，而分包合同管理是保证分包管理质量的重要依据，例如在分包合同管理中要对分包企业的资质明确的要求，以此保证参与分包的施工人员在技术、素质等方面满足海外炼化EPC承包企业的实际需要；通过合同管理，明确分包企业在合同外的工程量变更和索赔，以此降低海外炼化EPC承包企业的分包风险，海外炼化EPC承包企业应结合分包管理合同进行多次的专家评估和优化，在分包管理的过程中发现与合同规定的内容时及时应用索赔权利，以免分包商将风险向海外炼化EPC承包企业转移。
(3)海外炼化EPC工程总承包合同管理
在管理的过程中，首先要对总承包合同内容全面的熟悉，结合不明确、不合法、不可操作等项目提出建议，要求业主及时的调整，以此保证海外炼化EPC工程建设风险在施工前得到最大程度的消除；针对合同中规定的对承包企业责任、义务方面不合理的规定，要及时的发现并提出建议，以此保证工程风险在承包企业可控的范围内。其次，在合同签署后，要保证承包企业内部所有员工对承包总合同中的重大规定全面准确的了解，并严格按照合同的具体规定落实工作，保证总承包合同的权威性和指导性，争取承包企业的最大合法权益，在施工后结合工程总承包合同对工程的完成质量进行评估，以此保证业主的满意度，可见海外炼化EPC工程总承包合同管理贯穿工程管理全过程。
(4)海外炼化EPC工程后期结算合同管理
在海外炼化EPC工程施工结束后要进行相关的结算工作，而结算过程的实施除依据财务数据外，需要对工程施工过程中的变更合同、索赔合同等进行审核，保证承包企业和分包企业、业主等工程参与各主体的权利，这要求在结算合同管理的过程中要尊重合同的权威性，以合同的具体规定为依据，保证合同的规定与实际情况相符，结算过程严格按照合同的规定进行，当结算过程中各经济主体之间存在协调矛盾的情况下，以相关的合同为依据，并在结算行为完成后以资料合同的形式，对其进行全面、准确的记录，为工程整体评估提供依据，可见海外炼化EPC工程后期结算合同管理其相比其它阶段的管理更突出合同内容的指导性。
3结语
通过上述分析可以发现，现阶段我国大部分海外炼化企业已经认识到合同管理在海外炼化EPC工程中的重要性，并将合同管理贯穿工程建设各阶段，这是我国炼化工程管理理念提升的具体体现，但在落实的过程中仍需要结合实际情况进行不断地完善。
作者：蒋轶嘉 单位：中石化上海工程有限公司
参考文献：
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第三篇：机场场道工程量清单计价合同管理
摘要：
机场场道工程属于大型工程的一种，规模非常大，需要投入的资金也非常多，因此有必要选择合理的、科学的管理方式。利用工程量清单计价方法确立合同价款，可以在招投标阶段展开有效控制，建立起以合同管理为核心的管理体系，有利于提升项目的整体管理水平。
关键词：
机场场道；工程量清单计价模式；合同管理
机场场道工程是国家及军队的大型工程，新建机场往往需要耗资数亿，由于机场场道工程需要全程野外施工，可能会受到很多因素的影响，尤其是天气因素的影响，稍有不慎就会造成严重的浪费。工程量清单计价是一种全新的计价模式，当前已经在很多国有资金投资的大中型建设工程中应用，当然机场场道工程也不例外，基于工程量清单计价模式的合同管理在工程建设中占据着非常重要的地位，因此有必要对其展开深入细致的分析。
1合同与工程量清单
1.1计价方式
工程量清单计价需要采用综合单价，合同中工程量计价则应按照工程量清单计划规范的要求将工程量清单中的项目完成，同时还要对质量、进度及风险等相关费用进行综合考虑，清单中不同工程的单价需要利用综合单价，合同价款可以使招标文件的要求得到满足，同时投标价格最低，最终对投标中标价进行确定。
1.2风险责任
在工程量清单计价模式下，由计算错误或工程变更所产生的风险均由业主承担，带来的风险也由承包人来承担。为了更好的在合同履行过程中将责任与费用支出分清，合同中应该对风险违约的条款进行明确。工程承发包计价办法中明确规定了完成工程量和招标人提供的工程量差额如果超过15%，可以对投标报价的单价进行调整，具体调整方式和单价确定均应该按照合同约定进行条款的变更。
2工程量清单模式下合同管理的优势
首先，该清单合同中的单价和以往定额计划比较更加明晰，可以将清单项目需要的资源和消耗直观反映出来，通过合同确认了报价，到了竣工结算阶段不可以发生任何改变，体现了相对固定性的特点。从这方面来看，国际FIDIC土木工程合同示范文本和国家施工合同示范文本均作出了相关约定。其次，这种计价方式的计算过程非常方便，将其应用到机场场道工程中，工程师可以将承包人的工程进度报表作为主要依据，按照合同中的价格来拨付款项，变更价利用合同中的单价进行确定，并针对费用索赔等相关事宜进行处理。在机场场道工程结算时，承包人严格按照竣工图纸及设计变更等资料展开工程量计算，并针对与清单中不相符的地方做出修改和调整，最终确定实际工程量。
3工程量清单计价模式下的合同管理
3.1工程价款约定与调整思路
在工程的招投标阶段，施工图纸及相关文件可以为招标人统一工程量提供依据，为投标人工程实况及各种风险因素，基于工程直接成本、间接成本及税金等填报清单，以报商的综合单价为竣工结算整价提供依据。投标人需要提供数量清单，这种方式和以前的定额报价不同，因此该合同价款需要按照以下思路进行调整。
3.1.1在合同条款中针对价款结算事项进行调整
需要调整的主要有以下几方面内容：预付工程款数额、支付时限；工程进度款数额、支付方式；发生变更时工程价款索赔方法、金额支付方法；发生价款纠纷时的解决方法；竣工价款支付方式、结算方式；约定承担风险的范围，约定范围超出的调整方法；工期提前、延后的奖惩方式；与支付价款、合同履行等相关的担保款项；工程质量保证金的预扣方法、时限及数额。
3.1.2基于工程特点不同，签订合同时对工程价款的约定方式
①固定总价：对于工程合同总价比较低，同时合同工期又很短的工程，直接在合同中约定总价即可；②固定单价：综合单价需要双方通过合同进行约定，其中涉及到风险范围、费用的计算，风险以外的单价则需要在合同中进行约定；③可调价格：可调价格主要包括综合单价、相关措施费用等方面内容，这些内容双方应利用合同约定对其进行调整。
3.1.3工程变更的合同价款调整思路
首先，如果合同中已有明确的价格，则应该按照该价格展开价款变更，其次，如果合同中只有类似的价格，可以以其为参照进行合同价款变更，第三，如果合同中并没有相类似的价格，应该由承包人、发包人提出价格，经过双方确认以后进行落实。
3.2效率优先的合同争议处理对策
要想合同得到顺利落实，各合同主体之间的权利、义务关系就必须达到平衡的状态。如果缺少效率优先原则，那么场道施工过程中，必然会由于出现争议或纠纷而使双方无所适从，争议或者纠纷的解决也会非常消极，解决争议的过程会非常漫长，由于争议而停工的现象越来越多，这种情况下基于这些争议的条款必须以效率优先为原则进行制定。为了效率优先原则可以得到有效落实，应该结合工程的具体情况，参照以下思路进行解决。
3.2.1做好咨询和协商处理
造价咨询机构主要接受发包人或者承包人的委托行使自身的权利，一旦双方当事人出现了争议，那么可以针对其中有异议的部分，为其提供咨询和协商处理的建议与对策，如果这种情况下双方仍不能达成一致意见，那么双方则可以以合同约定的内容为依据，对存在争议或纠纷的地方进行办理。
3.2.2按照保修合同执行
工程施工过程中发包人对工程质量存在异议的情况下，如果该工程已竣工但是未验收，或者该工程已经完成了竣工验收，其质量上的争议应该以保修合同为依据进行执行；对于已竣工未验收，没有正式投入使用的工程，其质量争议应针对存在争议的部分暂缓竣工结算的办理，针对合同中存在争议的部分，双方可以将其委托给检测机构进行检测，并按照鉴定结果确定最终争议的解决对策。
3.2.3基于约定的方案提出调解
如果基于工程造价出现合同纠纷，这种情况下通常可以经过双方协商确定，或者按照合同条款中约定的方案提出调解，并由仲裁机构申请仲裁，甚至向人民法院提出诉讼。
结语：
综上所述，合同管理是非常重要的一项工作，在招标文件中工程量清单是关键所在，还是追加合同价款、支付工程进度款及计算工程变更等的重要依据。因此，全面、准确的工程量清单对于工程合同管理来说是非常有利的，同时也有助于发包人加强对工程系统目标的管理与控制。
作者：陈舒倩 单位：四川省场道工程有限公司
参考文献
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第四篇：建筑工程项目分包合同管理刍议
摘要:
介绍了建筑工程项目分包合同管理的主要内容，分析了分包合同管理中存在的问题，并从完善合同管理制度、建立合同预警机制、施工过程管控等方面，阐述了加强分包合同管理的措施，有利于提高建筑工程的合同管理水平。
关键词:
建筑工程，分包合同，合同管理
0引言
随着经济的发展和社会的进步，越来越多的建筑物拔地而起，因而建筑项目合同管理工作就变得尤为重要。众所周知，签订合同是企业经济事务完成的重要步骤，所以加强对企业合同的管理至关重要。工程项目分包合同管理作为建筑工程项目合同管理的组成部分，有利于合理分配不同承包方之间的承包任务，合理规划建设项目的建设资源，保证建筑工程的质量，同时加强建筑工程项目分包合同的管理，有利于提高企业的管理水平。可见，对建筑工程项目分包合同管理进行探讨，有着非常重要的意义。
1建筑工程项目分包合同管理概况
1．1分包合同定义
分包主要是指具备总承包资质的单位把承包合同内的同一个工程，分成若干个不同的项目，并且项目之间的重要程度不尽相同，经过业主同意后将不重要的项目部分通过书面签订合同的形式委托给其他承包商进行建设。从总体上来看，总承包商对业主负责，各个建设项目的分包人就合同规定的项目部分对总包人负责，并且与总包人共同向业主负责，也就是承担连带责任。建筑工程项目分包合同主要是建筑工程项目的总承包单位把承包建设工程的一部分按照相关法律分包给具有相关资质的承包方，总承包方与第三方承包方一同向发包方负责，在这一经济活动中所签订的合同就是分包合同。
1．2建筑工程分包合同管理的内容
明确建筑工程项目分包合同管理的内容是进行项目分包合同管理的前提，经过研究和分析建筑工程项目分包合同管理的主要内容有以下几方面
1)分包队伍的选择。建筑工程施工是一项系统性、综合性的工程，参与项目建设的人员众多，关系到诸多方面的利益，因而做好每个项目建设环节是十分重要的。所以，科学合理的选择分包队伍对于分包合同的管理有重要的作用，建筑项目部门在选择分包队伍的过程中要严格把关，对分包队伍有深入的了解。
2)分包施工范围的划分。分包方的施工范围需要按照合同规定的内容进行划分，并且需要在总承包方承包的范围内，不能超过总承包方的划分范围，与此同时各个分包方还需要明确自身的施工范围，理清分包界限，防止出现不必要的纠纷。
3)分包合同条款的洽谈。分包合同条款的洽谈是订立建筑工程项目分包合同的关键步骤和重要环节，在合同洽谈的过程中需要洽谈人员具备优秀的综合素养、良好的心理素质，能够对市场行情、合同的条款具有熟练掌握，坚持企业利益最大化的原则，切勿做出损害企业合法权益的事情。
4)签订分包合同。在完成分包合同的洽谈后，就进入分包合同的签订环节，在签订合同的过程中，建筑项目的管理企业应立足本企业自身的特点、建筑项目的特点进行合同的评估，积极听取不同部门的意见，以全面了解项目存在的风险。
5)合同签订后的履行管理。在项目的分包合同签订完成后，需要互相督促合同双方的当事人积极履行合同规定的义务，并且还要对履行的情况进行定期检查，尤其是在合同中出现的变更事项做好综合考虑以及详细记录。同时在合同编写时，要考虑完善全面，措辞严谨，避免因语句歧义导致后期发生纠纷的状况。
2建筑工程项目分包合同管理存在的问题
就目前来看，建筑工程项目分包合同管理中的主要问题就是签订分包合同不规范的情况比较严重、未进行严格的审查、分包合同的部分条款存在漏洞，经常会因分包合同自身的问题导致法律和经济上的纠纷，由此增大了承包方与发包方的经营风险。
2．1分包合同的履行不严格
在建筑工程项目分包合同签订过程中会对项目的各个条款及注意事项进行严格说明，但在具体的合同执行中却存在很多问题，常见的情况就是完成合同的签订后，承包方在建筑项目施工的过程中，只根据自身的意愿进行施工和建设，忽略了分包合同中的要求及条款规定，造成这种现象的根本原因就在于承包方为了获得更多的经济效益，导致未按照工期施工，并且所使用建筑材料的质量得不到保障。可见，分包合同的履行不严格是建筑工程项目分包合同管理中的一大常见问题。
2．2法律意识淡薄
分包合同的管理水平体现了企业法律意识的强弱，分包合同的风险与法律息息相关，我国目前建筑工程项目分包合同管理中没有对法律引起足够的重视，具体体现在分包人的法律能力较为薄弱，缺乏民事权利和行为能力，严重影响了分包合同的有效性。与此同时，总承包方面临着行政处罚、民事责任等问题，继而出现分包合同合法但是分包行为违法的状况。此外还存在着合同签订成功以后，事故的原因就由分包方承担的错误观念，同时为指定相关人员进行监督与管理，导致分包方在建筑工程建设的过程中任意施工与操作。
2．3普遍存在“阴阳合同”
“阴阳合同”具体指的是在签订分包合同时，一项的合同内容会存在两份合同，也就是对内合同与对外合同。由于在激烈的市场竞争中，发包方处于优势位置，承包方为了获得承包的机会或者掩盖自身资质的不足，往往会在分包合同以外签订一些附属的条款，做出经济上的让步。其中，对外分包合同用于应对相关部门的检查，而对内分包合同则存在诸多不合法的内容。
3加强建筑工程项目分包合同管理的措施
3．1完善建筑工程分包合同管理制度
建立健全分包合同管理制度是加强建筑工程项目分包合同管理的首要举措，能够实现分包合同管理的合法性和科学性。建立完善的建筑工程项目分包合同管理制度，首先要对现有的分包合同管理制度进行整合及完善，使合同管理有相应的管理制度可以进行参照;其次，要提高合同管理制度的现实意义，在制度完善的过程中，把分包合同管理常见的问题考虑在内，提高合同管理制度的现实性;再次，在合同管理制度实施的过程中，需加强对分包合同日常的管理，设置合同管理的专用签章;最后，要建立健全工程分包合同管理体系，以明确各个管理部门的职责，提高合同管理水平。
3．2实施过程强化管理
在分包合同实施中，应当将巡视体系予以构建，以便协助分包合同的管理，加强对承包方施工现场的巡视，在此基础上可以及时把握合同的履行情况和承包方的违约情况，了解建筑工程的建设状况。在分包合同的履行过程中，通常会暴露出合同本身存在的一些问题，导致问题产生的责任方可能是承包方也可能是发包方。所以，要加强分包合同过程的管理，以及时发现施工中出现的问题和失误，把损失和风险降到最低。此外，还要严格控制建筑工程施工中的材料、设备、施工工艺和人员，保证建筑工程的施工质量，切实按照分包合同的要求进行施工。
3．3建立分包合同管理的预警机制
在建筑工程项目建设的过程中，最初的准备工作就是双方签订合同，因而合同作为划分双方权利和责任的依据和基础，对实现建筑工程的顺利施工具有重要的作用。分包合同作为建筑企业管理的核心部分，与建筑工程的进度有着密切的联系，对此，要建立合同管理的预警系统，这样可以在签订合同的过程中及时发现合同内存在的缺陷，在合同履行中也可以及时发现承包方是否违反了规定。
4结语
经济的发展和人民收入的增加促进了建筑行业的飞速发展壮大，尤其是近几年来房地产行业的发展为建筑行业的发展提供了诸多发展机遇。建筑工程项目的分包是建筑行业常见的一种形式，其分包合同的管理水平直接影响建筑工程分包的顺利实施，所以建筑企业要致力于提高分包合同的管理水平，建立合同管理的制度，加强对合同实施过程的控制，从而在保证建筑工程施工质量的同时提高工程项目的经济效益。
作者：梁兴旺 单位：山西六建集团有限公司
参考文献:
［1］李丽红．建筑工程项目中的劳务分包合同管理［J］．山西建筑，2014，40(35):271-272．
［2］吴玉妹．建筑工程项目分包合同管理的探讨［J］．管理与财富，2010(4):467-468．
［3］王婷．论建筑工程项目分包合同管理［J］．中国电子商务，2012(16):123-125．
第五篇：企业建设工程合同管理问题探讨
摘要:
随着我国建筑行业的蓬勃发展，我国的许多的建筑工程的合同也变得越来越重要。因为合同的管理工作一直指导着建设的施工工程的进行，虽然大多数的企业也意识到了工程合同的管理的重要作用，但是在落实的工作方面还需要持续管理改进。本文通过对建设工程合同的管理进行研究，针对其存在的问题进行分析，最终提出一些改进的措施，保证企业建设工程的顺利进行。
关键词:
建设工程;合同管理;问题;措施
一、引言
企业建设工程的合同是施工单位与建设单位为了在施工过程中界定清楚各自的权利和义务而进行签订的具有法律效应的文件，它代表着我国经济市场的进步。工程合同的签订使这双方在建设工程时所需要依据的，通过签订的工程合同，施工单位要根据合同约定进行施工建设，最终把工程交付给建设单位，建设单位也要根据合同约定的支付条款在不同节点将款项给施工单位。签订合同是保障了双方的权利，所以建设工程的合同具有十分重要的作用。我们通过对其管理中存在的问题进行分析和研究然后提出一些改进的措施，合同在工程建设过程中管控更加有效，使建设工程顺利完成。
二、企业建设工程合同管理的过程中存在的一些问题
(一)签订合同双方的意识比较淡薄
在许多的建筑工程的合同中，存在许多不平等的条款，因为大多数的合同都是建设单位拟定的，所以这也就造成了合同中的许多条款都是针对施工单位制定的，对于业主本身的一些义务没有明确的规定。这种情况下就造成了双方的不平等，一些业主应该履行的义务没有履行，甚至出现了一些不正当的行为，给施工单位的建设进程带来一定的影响，但是在合同的中没有对此进行约定，造成了施工单位的一些正当的权益无法得到伸张和保障。还有一种情况就是合同的文本存在不规范的现象，随着建筑行业的竞争的日益激烈，一些建筑的合同为了减低自己的责任，通过自制的一些合同文本从而把风险转嫁给了别人。在社会中存在着许多的不同文本的合同，这给建设工程合同的管理带来了许多的不利。这种情况在一定程度上违法了合同本身的公平性，甚至损害了一方的利益，最终影响了合同双方的权利和义务，给工程的施工带来许多影响，最终影响到工程的质量、进度等。
(二)工程合同签订缺乏严肃性
合同的所有条款对于签订的双发来说应该都是平等的，没有所谓的上下级的关系合同中出现的条框双方都应该严格遵守并履行自身的义务。但是在现实中的工程合同签订过程中，双方并没有认真严肃的对待，对待一些违反合同的情况只要进行适当的补偿即可，没有严格的履行之前签订的合同条款。在这种情况下，双方对待合同的许多款项就不容易严肃对待，出现违反合同的事时有发生，最终发生经济纠纷，给双方的工作都带来了不利影响。许多的合同更多的是侧重对施工单位的义务，而对于业主的许多应该履行的义务没有明确的规定，这也给合同的管理和执行过程中带来麻烦，很容易出现纠纷。
(三)合同管理的机构不健全
许多的工程项目没有完全重视合同的签订，没有专业的机构或者人员对在工程的合同的签订过程中的一些程序进行严格执行，没有严格的审核或者合同的评估等阶段，最终使自身的利益得不到完全的保障。还有就是政府的一些监督单位的体制也不完善，合同的管理水平也是十分有限的。
三、针对工程合同管理存在问题的解决措施
(一)加强双方的法律意识
虽然许多企业了解并清楚工程合同的重要作用，但是在实际的实行过程中往往没有将其付诸实践当中。在这种情况下就需要加强相关的人员的法律意识，因为如果双方在签订合同的过程中没有相关的法律意识，一些合同的款项就可能出现漏洞，导致最终出现问题甚至造成经济损失。在合同的签订过程中，施工单位更应该有较强的法律意识，因为合同一般是由业主拟定的，合同存在一些不平等的款项。施工单位要认真研究合同的条款，然后对一些不平等的、不严密的条款提出来并在取得同意后进行修改，这样就很大程度上的避免了在后期的施工过程中出现问题处于被动状态。除此之外，当前相关的合同管理人员的素质有待提高，需要相关的企业对其员工进行定期的培训，通过专业的培训提高合同管理人员的法律意识和相关的专业技能，只有这样才能在竞争日益激烈的社会满足市场要求，使企业的合法权益得到保证。
(二)加强工程招投标的管理工作
在许多的实际工程招标的过程中，由于行业的保护意识，对于招标都是表面上进行招标而实际已经订好了施工单位。在这种情况下很少对机构的资质进行相应的保护，就造成了许多的施工单位为了减少预算进行偷工减料，所以在这种情况下就应该加强工程投标的相关工作，对于承包商的资质和诚信度进行严格的把关。对承包商的资质和诚信度进行严格的把关从而使施工单位的施工队伍规模得到了控制，也使压价的现象得到很好的解决。除此之外相关的政府部门也应该对承包商的情况进行严格的监督，及时发现和处理一些违法的行为，最终保证工程市场的秩序。
(三)建立健全合同的管理制度，实行合同的示范文本
在工程的建设过程中，通过不断的摸索和实践，建立健全合同的管理制度。还可以优化工程的管理技术，对国外一些好的管理制度或者经验可以进行引用。再结合我国的当今市场情况，使其符合我国的工程的合同管理现状。最后就是通过推行合同的示范版本，通过这种形式使得我国的工程的市场能够得到良好的发展。管理制度需要有相关的管理机构进行制定和完善，对于业主来说，合同的管理工作牵扯到工程的方方面面，需要合同的管理机构进行相关的工作，这样不但提高了合同管理的工作的效率，也是的企业本身的利益得到了保证。
(四)做好合同违约的相关工作
在许多的工程的合同管理工作中，出现违约的情况是时有发生的，也是很难避免的。当发生合同的违约情况，就会出现赔偿。所以应该建立健全工程在出现违约时的赔偿等方面的制度，严格按照合同的条款执行。通过对合同的条款进行仔细的分析研究，比较全面的制定所有的赔偿的可能，使合同的管理工作更加合理。在合同的执行的时候，通过对相关的条款和相关的法律进行联系，使得赔偿更加有根据，执行起来更加顺利。
四、结语
当前，许多的工程企业虽然已经认识到了合同管理的重要作用，但是在实际的执行过程中相关的意识还是比较薄弱的。所以在以后的合同管理过程中，许多提高意识，对相关的工作人员进行定期的培训，提高其专业技能和法律意识。再者就是对合同的管理制度进行完善，通过完善的制度使得合同更加规范化，在后期的施工过程中使合同的作用得到很好的发挥。不管怎样，通过对合同管理存在的一些问题的分析，然后提出一些相关的解决措施，给工程良好的秩序市场打下坚实的基础，也给后期的工程建设奠定良好的基础，使工程顺利的完成。
作者：冉华忠 单位:中核核电运行管理有限公司
参考文献:
［1］张云颜．浅谈建设工程合同管理［J］．中小企业管理与科技，2014(7):43－44
专业分包合同范文6
对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。
关键词:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。
1工程施工项目中，可予以分包的几种情况
(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。
2工程分包方的选择确认
在分包方的选择上，可以分为三种方法:
2．1完全竞争方式的分包方选择方式
这种方式，总承包单位可通过完全公开招标的方式进行选择，这种方式一方面可以通过竞争的方式压低分包商的报价，另一方面也有利于招募到人员、设备、管理都比较好的分包方。但是，这种方式也存在很多不足:(1)选择周期比较长，从总承包单位中标开始到开工进场的时间比较紧张，在这种情况下留给总承包方选择分包方的时间较短，所以即使采用这种方式也应当简化招标流程，提高效率;(2)招标成本的损失，选择招标的方式选择分包方要花费大量的人力、财力和时间;(3)信息不对称带来的风险，通过这种方式选择的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不够，可能给工程带来隐藏的风险。
2．2通过直接使用自己的长期合作伙伴进行合作
总分包之间通常有过合作的经历，彼此都了解对方的实际情况。在这种情况下可以弥补第一种方式带来的多种不足，首先，总承包单位可以在中标之后，就通知分包方做好准备，从而为工程节约大量的时间。其次，这种方式选择分包方可以省去大量的选择成本，最后由于双方之间的了解程度比较高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，从而达到双赢的效果。但是，这种方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包单价;其次，阻碍总承包单位的发展视野，不利于发展更多的合作伙伴，对企业的长远发展不利。
2．3通过竞争性伙伴关系选择分包方
合作关系并不排斥竞争，总承包单位可通过邀请自己熟悉的多家分包方进行谈判，从而即可规避信息不对称带来的风险，也可以适当的压低报价，为自己争取更高的利润空间。总承包单位根据施工组织设计要求，采用量化评分的方式组织对拟参加施工的分包方进行评价。评价内容包括:经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的体系、工程业绩和信誉等。同一分包项目拟参加施工的分包方评价完成后，按照得分由高至低优选2～3家作为选择合适分包方的认定依据，经比较择优确定工程分包人。
3工程分包合同签订
分包合同内容以总承包合同为基础，满足相关法律法规与相关规定要求，主要内容包括:(1)工程概况、数量清单和价款，重点研究分包价格，双方权利和责任、质量保证、违约责任(须明确质量、进度等违约的处罚、清退等条款，明确分包方全面承担由此造成的经济损失和法律责任)和争议解决条款;(2)列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价、质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔等方面的责权利，明确管理费、质保金、税金、预付款等条款;(3)分包方应交纳履约保证金或接受其他经济约束，总承包方应要求分包方为其进场员工购买人身意外保险;(4)合同中应明确规定总承包方对与分包方有关联的第三方不负任何经济连带责任和义务;(5)合同中应附分包方分包负责人、管理技术人员、工人的花名册，施工过程中不得随意更换。
4施工过程控制
总承包按分包合同规定的内容和要求，对分包工程实施全面过程管理与控制，保证分包工程满足总承包合同以及业主和设计部门要求，直至达到竣工交验。按照分包工程的类别，其主要控制内容有:
4．1专业分包
4．1．1施工准备阶段的控制内容
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)验证分包方的主要材料、设备和设施进场情况;(3)对分包方上报施工方案进行审核与批准;(4)在分包项目实施前对分包队伍的有关人员进行全面交底，交底内容包括业主方或其它相关方文件要求，包括工程承包合同、招标文件、施工图纸及员工进场前安全培训等相关内容。
4．1．2施工过程中的控制内容
(1)总承包方应派出专职人员对分包方施工全过程进行检查与控制，杜绝以包代管;(2)监督分包方履行施工自检程序，对重要过程进行联合检验，保证工序合规转序，资料齐全;(3)掌握工程进度，及时信息反馈，确保其进度满足合同要求;(4)督促其安全体系的建立与运行，保证其人员生产安全;(5)检查用工情况及薪酬支付情况;(6)建立通畅的信息沟通途径，及时向分包方传达、通告相关信息与要求。
4．1．3交工验收
分包工程交工前，先由总承包方相关部门对分包工程进行检查，按合同规定、国家质量标准等要求进行内、外业验收，合格后统一组织上报监理单位和业主单位验收，验收合格前不得接收分包项目，不能对分包方进行竣工决算。
4．2劳务分包(协作)
4．2．1施工前控制
(1)确认(检查)分包方从业人员数量、构成，人员的资格与能力;(2)组织施工方案的编制与上报;(3)组织进行施工技术、安全交底。
4．2．2施工过程中控制
(1)派出专职人员对分包方施工全过程进行组织与管理，杜绝以包代管;(2)定期核查、记录分包方劳动用工出勤情况，及时将不合格人员清除出场;(3)定期核查、记录、备案用工合同，确保劳务分包方与劳务工合同的充分性、适宜性;(4)组织生产技能和安全生产教育培训，确保特种作业人员持证上岗;(5)定期核查薪酬支付情况，对不及时支付薪酬的施工队伍要及时纠正处理，直至清除出场。
5工程结算
(1)以单价合同分包的工程每月按分包队伍实际完成的工程量和分包合同约定的单价对分包合同的签约人进行工程结算;(2)以总价合同分包的工程，每月按形象进度进行预估结算。支付分包方的结算价款不应超过分包合同应付总价款(不含质量保证金、农民工工资保证金等费用)，且中间过程不得超付。跨年工程，在年末进行年度正式结算。(3)劳务分包应由劳务方每月提供分配名单、分配方案，由总承包方统一办理银行卡并，同时由劳务工本人签字并认可。工资分配名单必须与劳务工花名册相一致，花名册以外的人员不予支付工资。(4)所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，总承包方必须出具由分包方签字认可的反映债权债务关系的账单，说明分包方已结清合同规定的全部事项，双方合同义务执行完毕，分包方无任何补偿要求也不得提起任何诉讼和仲裁。
6工程分包履约评价
专业分包合同范文7
［关键词］市政工程；工程总承包；合同管理
1工程总承包的现状
工程总承包模式在我国的应用始于20世纪80年代，并己从化工、石化行业逐步扩展至冶金、电力、铁道、石油天然气、水利、建材等行业。目前，在建筑工程、市政工程行业中工程总承包模式也得到了大力推广。市政基础设施建设主要使用政府财力资金，工程竣工后对建设单位而言，有基于各分项合同的项目结算，也有政府对财政资金使用情况的项目审计。工程总承包合同及其管理的法律基础，与各阶段分别实施的项目相同，主要包括国家或地方颁发的法律及行业主管部门的管理规范。
2工程总承包合同的特点
工程总承包可以更加有效的控制工程成本与进度，提升项目完成质量。工程总承包合同一般采用总价合同，合同范围内基本不用再支付索赔及签证费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。对于承包商而言，业主介入项目的程度低，总承包商有更多的自主权，有利于充分发挥总承包商的主观能动性。总承包商负责项目的全过程或若干阶段，有利于保证工程建设各环节的连续性，减少责任盲区，有利于控制项目进度和成本，确保业主既定项目总目标实现。工程总承包合同结构简单，责任分配更加明确。工程总承包合同价格不仅包括勘察费、设计费与施工费，根据双方合同约定情况，还可能包括设备购置费、总承包管理费、专利转让费、研宄试验费等。与勘察设计施工分别发包的模式相比，发包人将勘察、设计与施工范围内的工作委托给一个总承包人负责，发包人的组织和协调工作量少，工程质量事故责任明确，一旦有不良事故发生，可减少业主和承包商之间的纠纷。
3—般程序与重难点
总承包合同管理贯穿于总承包项目管理的全过程，包括合同风险评估、合同的拟定与谈判、合同的签订和履行、合同的变更与解除、合同争议的解决等。合同明确了签约双方各自的权利、义务和责任，有效地规范了双方的行为，从而保证工程项目顺利实施。合同管理的程序一般包括合同评审和订立、合同实施计划和控制、合同管理、合同管理后评价。
3．1合同评审和订立
总承包项目一般通过招标方式确定承包人，在编制投标文件时，应对招标文件中确定的工程范围、工程内容和拟定的合同条件进行审查、认定和评估，并将相关内容和费用反映在投标文件中。如陈翔路地道改建工程，因该项目将下穿S5沪嘉高速，施工期间施工区域所涉及的沪嘉高速公路的道路、桥梁、排水及附属设施等由总承包人负责管理，如有损坏的，由总承包方负责维修并承担相关费用。由于上述工作内容包含在招标范围内，故在投标阶段就需要考虑管养期间的相关费用支出。再如吴淞污水厂提标改造工程，该项目需要不断水施工并保证施工期间出水水质达标，需负责照管改造的单体构筑物在改造期间的正常运行，因此相关费用也应在投标报价时予以考虑。合同评审一般包括合同合法性、合规性评审，即是否符合现行法律法规、规范要求；合理性、可行性评审，即工期是否合理，创优争先的目标设置是否合理可行，设计方案是否可行，外部条件是否充分有可实施性等；合同确定的工作界面评审；合同严密性、完整性评审；合同风险评估；合同付款条件是否满足实施要求等。严格合同评审程序，合同签订前合同管理部门召集项目负责人、设计负责人、勘察负责人、法律顾问、技术经济专业人员对合同条款进行多专业、多角度的评审。根据招投标文件、合同评审和谈判结果，依据法律程序和规定订立合同。对合同评审中违反法律、行政法规强制性规定，行业规范的条款，应当予以纠正。如竹园一厂提标改造项目，招标文件合同格式参照住建部2013版《建设工程施工合同（示范文本）》，规定发包人累计扣留的质量保证金不得超过结算合同价格的5％，而合同谈判期间住建部2017版《建设工程施工合同（示范文本）》，将质量保证金累计扣留限额修改为不超过工程结算总额的3％，因此总承包合同也随即进行了相应修改。合同订立后应在规定期限内办理备案手续。当承包商与业主发生合同纠纷时，备案后的合同将是解决纠纷的重要依据。
3．2合同实施计划和控制
合同实施计划是项目整体实施计划中的重要环节。合同实施计划主要包括：合同实施总体安排；合同分解、分包策划；合同实施保证体系的建立等。合同实施保证体系需与其他管理保证体系协调一致。合同实施前，合同管理部门和合同谈判人员要将合同的主要内容、合同待定问题、合同订立过程中的特殊问题、合同实施计划、合同实施责任分配、合同实施的主要风险等，跟项目管理机构交底。如竹园二厂提标改造项目、松江综合管廊工程，合同中对BIM设计和应用都有很明确的考核要求，需在合同交底时着重提出；吴淞污水厂提标改造工程中，核心工艺包使用国外引进专利，采用美元计价，投标时美元汇率趋势上涨，合同谈判期间跟业主提出美元汇率按实结算，业主将其设置为待定问题，项目竣工结算时统筹考虑，这些个性问题需要合同交底时特别指出。合同管理在不同阶段有不同的侧重点，投标时如何报价签约预留利润是重点；施工中如何管理好分包单位和材料设备商，控制成本，合同范围外如何签证索赔争取效益是重点；结算阶段，如何及时收回工程款，实现效益是重点。合同实施过程中，需要定期对合同实施中出现的偏差进行定性、定量分析，并会同专业部门和专业人员制订纠偏措施或方案。
3．3合同实施的分供方管理
总承包商在总承包项目实施过程中处于核心地位，可通过招标、采购合同及分包合同来实现对各分供方的管理。总承包模式下的分包主要包括专业分包、劳务分包、材料采购、设备采购等，通过招标或竞争性谈判选择性价比高的合格分包商、供货商?分包策划，做好合同管理网络图，不同的分包类型采用不同的标准合同，合同类型一样则通用条款一样，在专用条款中针对不同情况做具体约定。各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在技术、经济、进度、质量、资金、安全管理方面符合主合同的总体要求。分包合同之间工程界面的划分必须明确且互相衔接，如设备采购合同中专用预埋件的埋设，分包合同付款条件和付款进度的设置与主合同的关联性，设备单机调试和联动调试过程中设备供货商与安装单位职责范围的划分，设备供货单位与设计的沟通衔接，相应条款都应反映在双方合同中。
3．4合同实施的索赔管理
总承包合同一般采用总价合同，业主为了规避自身的风险，招标文件和合同中常有“等”“不限于此”等表述和条款，这些不平等条款阻碍了承包商向业主索赔。业主常常以“不限于此”为借口进行搪塞，认为所有内容、所有相关事项的时间和费用都己包含，实际实施过程中工程内容、工程量可能会增加，但合同总价是不变的。项目管理机构应准确理解总承包合同的工作范围和界面，对于合同范围以外的工作内容，项目实施过程中收集完整资料并经监理工程师、业主代表书面确认，在合同或法律法规、规范约定的时间范围内，按照约定的程序向业主提出索赔。目前，国家政策层面并没有专门出台针对总承包项目的工程结算办法，仍按照勘察、设计、施工分别实施的相关规定进行结算。传统施工招标模式下，工程结算按照竣工图加签证工程量进行计量；总承包项目的设计优化部分若不能反映在竣工图或实际实施的方案上，施工结算时往往成为争议的焦点。而在总承包项目实施过程中，由于参与各方对总承包的理解不同，往往出现业主认为总承包就是全包干，对于实际发生的合同外工作量不予签证计量，而对设计优化实际未实施的也不予认可的尴尬局面。如陈翔路地道改建工程，原设计方案和投标文件中实施本项目需要设置一座临时钢便桥，后经设计优化采用其他方案不再实施钢便桥，在结算时临时钢便桥作为措施费包干使用，因采用其他方案是否按原钢便桥报价直接计入工程结算与业主单位有了争议。合同索赔管理不仅包括向业主的索赔，也包括向分包单位的索赔，在分包合同签订时需要明确争议解决的办法。如吴淞污水厂提标改造工程，其核心工艺采用国外引进专利，在分包合同签订中需明确确保水质达标的要求，技术服务、安装调试和运行监管的要求，水质不达标的违约责任及争议的解决办法。当调试运行出现偏差时，保留监理单位向专利提供方提出索赔的权利。
3．5合同实施的风险管理
总承包项目的风险包括项目本身的风险和合同参与方的行为风险。项目本身的风险有项目本身可行性风险、财务风险、勘察风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行及验收风险。合同参与方行为风险包括：业主方的风险、供应商的风险、施工分包商的风险、人的行为风险、政府部门的行为风险等。项目本身可行性风险包括业主立项时项目本身的不可行性、方案本身有争议等；勘察风险包括地下管线、构筑物勘察不详尽等；设计风险包括设计标准不熟悉，设计方案不合理，设计审批延误，设计缺陷等；采购风险包括原材料价格上涨，汇率上涨，所需材料设备市场缺乏或仅有有限供应商等，施工风险包括现场地质条件变化，人材机供应不足或价格大幅上涨，施工组织设计不合理等；项目试运行及验收风险包括试运行所需外部条件缺乏，试运行程序不清楚，设备性能不能保证，验收标准不明确等。如某项目设计采用试验成功的设备，并将其确定为核心工艺，实际实施后，经放大的试验设备并不能达到理论计算的效果而导致调试失败；某项目因前期调查不清，用地范围内有一小块面积的耕地，征地进度严重制约项目的顺利进展甚至影响了项目设计方案。
3．6合同实施的财务管理
预算管理是财务管理的基础手段，资金管理是财务管理的重要工作，合同是财务管理的依据性文件。做好预算管理就需要根据初步设计概算批复、投标价格、施工图预算和项目合同分解计划等做出项目预算控制目标。根据分解合同，做好财务月度预算和年度预算，提高资金使用的预见性。总承包合同管理要加强收款的管理，根据合同条款和工程进度及时办理收款结算，回笼资金；对于分包合同，要加强付款和履约保证的管理，根据合同要求和实际进度，按照约定安排付款。但多数情况下，总承包合同收款进度和付款进度并不能完全做到一致，特别是涉及进口设备的合同，总包合同收款进度根据工程完成情况计量支付，而进口设备一般到货前需要全款支付设备款，这就需提前做好自资金筹划。营改增后，合同财务管理须加强税收管理，进行合理筹划，利用相关政策设法抵税、免税或合理避税。总包合同中明确不同合同款项发票开具的要求和适用税率，避免不必要的争议。如竹园一厂提标改造项目，总包合同中没有明确约定勘察费、设计费和工程费发票开具的要求，在工程收款发票开具时有了争议。分包合同签订时也要特别明确发票开具的具体要求，特别是税率的约定。同时，针对项目的不同情况，结合不同税率的发票和采购价格选择不同供应商，比如分包或供货招标时价格低的小规模纳税人和价格稍高的一般纳税人同时投标，则需要根据税金抵扣情况核算选择。
3．7合同管理后评价
合同执行过程中不可避免的会出现各种问题，合同履行结束，应及时对合同订立情况、履行情况及管理工作进行评价；将合同执行过程中遇到的特殊困难和解决办法进行总结；对项目有重大影响的合同条款的进行评价。通过不同项目合同实施情况积累，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提高合同管理水平和企业抗风险能力。
4结束语
总承包合同管理是一项复杂的系统工程，涉及项目管理的全过程全要素，总承包模式在市政工程中的应用起步晚，总承包企业需要在实践中不断总结经验和教训，提?合同管理水平，提升企业竞争力，本文根据不同的工程实例，总结了市政工程总承包在具体执行过程中遇到的各类问题，并提出了相应的处置方法，可为类似工程的顺利实施提供参考。?
参考文献
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［3］张学明．浅谈EPC总承包项目的财务管理［J］．现代经济信息，2013（11）．
专业分包合同范文8
建筑施工企业的合同管理涉及工程项目管理的方方面面，除了传统的建设工程合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资设备采购合同、物资设备租赁合同等与工程项目密切相关的合同类型以外，还可能进一步延伸扩展，涉足投融资等重大权益管理、人力资源管理以及资产管理等类型的合同。因此，合同类型具有多样性。二是合同主体的多元性。基于上述合同类型的多样性，决定了合同参与主体的多元性，常见的合同主体往往有建设方、分包方、供货方和出租方等类型。三是合同履行过程的复杂多变性。由于工程项目施工周期长、工序繁杂、协作关系错综复杂等因素，合同在履行过程中情况复杂多变，风险系数较高，需要现场相关合同管理人员密切跟踪合同履行情况，及时报告有无异常动向，并适时调整管理策略。四是合同管理的全员全过程性。建筑施工企业合同类型形式多样、参与主体众多，合同管理涵盖施工管理的各个业务环节，贯穿于工程项目施工的全过程、全系统，涉及各类现场管理人员。因此，建筑施工企业的合同管理具有全员全过程性。
按照合同类型划分，建筑施工企业的合同大致有以下六大类:1．工程类。包括施工总承包合同、工程分包合同、劳务分包合同、国际工程承包合同等;2．物资设备类。包括物资采购合同、设备采购合同、设备租赁合同、设备维修合同、材料租赁合同、委托加工合同等;3．资产管理类。包括房屋租赁合同、资产购买及处置合同、物业管理合同、资产维修合同、办公设备采购合同、办公用品(低值易耗品)采购合同等;4．人力资源管理类。包括劳务派遣合同、人力资源培训合同、人才委托培养合同、劳动合同等;5．咨询服务类。包括审计咨询合同、投资咨询合同、财务咨询合同、律师服务合同等;6．重大权益类。包括对外投资合同、股权收购与转让合同、公司/项目并购合同、对外融资合同、担保合同等;
二、建筑施工企业合同管理过程中容易出现的问题及对策
按照合同管理工作所处工作阶段不同，我们可以将建筑施工企业合同管理过程中容易出现的问题大致分为合同签订前、合同签订过程中和合同履行过程中等三个阶段。
(一)合同签订前容易出现的问题:
1．对合同谈判把控不当。在合同谈判过程中容易出现问题主要表现在:一是谈判人员经验不足，缺乏法律、财务或工程技术等相关专业知识，对谈判条款把控不妥当;二是因决策失误，在谈判中对重大问题做出不当让步;三是谈判人员泄露本企业谈判策略，导致企业在谈判中处于不利地位。对此可采取对策主要有:一是充分收集谈判对手资料，熟悉谈判对手情况，并正确研判国家、行业等政策形势;二是挑选适格人员组成谈判团队，充分考虑谈判人员的专业、经验等因素，做好分工部署，必要时可聘请外部专家协助谈判;三是关注合同核心内容、条款和关键细节，具体包括合同合同价款、履约方式以及违约责任等;四是加强保密工作，严格责任追究制度。
2．对合同相对方资信审查不严。在合同签订前，必须对合同相对方的资信情况、履约能力、行业监管及产业政策、同类产品或服务价格等开展尽职调查，这是确保合同正常履行的一个重要环节。需调查资料通常包括营业执照、组织机构代码证、税务登记证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明、授权委托书、相关业绩材料以及财务报表等。因此，需调查资料种类繁多，如果对合同相对方资信审查不严，所调取材料存在不真实、不完整或者有瑕疵等情形，将导致合同履行不完美，留下重大法律隐患。
3．未签订合同，先进场施工。有的建筑施工企业因前期进场施工任务繁重，工期紧张等因素，在未签订分包合同的情况下允许分包单位先进场施工。而分包单位为了承揽工程，不惜低价中标，进场施工后却脱离中标协议，大搞“退场经济”，致使双方在合同价款、工程分包范围、支付方式等方面存在较大分歧，分包合同迟迟不能签订，严重影响工程进度。对此，要不断提高企业管理人员法律意识，充分认识到其法律风险，严厉杜绝“未签订合同先进场施工”行为。
(二)合同签订过程中容易出现的问题:
1．项目部私自对外签订合同。通常情况下，施工企业的下属项目部是不具备对外签订工程分包、劳务分包和大宗物资设备采购等合同权限的。但实际履行中，有的项目部未经公司允许私自对外签订合同，或者在已经公司审批签订主合同的情形下，又与对方私自签订补充协议，对付款条件、违约责任等主要条款进行变更，致使合同条款上普遍存在权利义务约定不明确、违约责任不对等等情形。
2．签订合同时履行手续不全。在签订合同时，我们发现经办人员往往忽视加盖合同骑缝章、写明合同签订日期等问题。
(三)合同履行过程中容易出现的问题:
1．需签认凭证履行手续不完善。在合同履行过程中，需要双方签认的凭证种类繁多，如收方计价单、送货单、结算单、分包费用付款签认单等，这些过程底稿的记载内容是否完整、真实、可靠，将直接影响能否很好主张权利。实际履行中，容易出现的问题主要表现在:一是双方未及时签认相关凭证;二是虽已签认凭证，但签字人未经授权委托，致使签认无效;三是在凭证由多页组成时，仅在最后一页作签认，而前几页既无签字，也无合同骑缝章，为对方事后偷换文档或不予认可留下可乘之机;四是在凭证中用手写乱涂乱改，且未加盖修正章或拇指印以示确认，缺乏严谨性。
2．各类凭证表格设计不完善。有的建筑施工企业缺乏统一规范的各类凭证表格，致使过程资料记载不全面、不细致，最终影响双方验工计价、价款结算等事宜。对此，需要企业进一步加强管理，为各施工项目制作统一规范的凭证表格，避免因资料记载不全带来的风险。
3．未按合同约定出具书面通知等资料。双方在合同中有时会对开工时间、供货时间以及设备进出场时间等约定“以甲方书面通知”为准。但在实际履行中，现场管理人员未按照约定发出书面通知，仅以口头等形式代替，导致双方发生争议时，对价款结算、延期竣工或迟延供货等违约责任的确定缺乏依据。对此，需要不断增强管理人员履约意识，将一切行为以合同为依据，严格执行的理念贯彻于整个合同履行过程中，不断提高执行力。
4．进度款超付现象。为保证工期质量，分包合同中通常会约定“按照当期验工计价额的x%支付分包方工程进度款，预留部分待工程全部竣工验收后支付”。但在实际履行中，由于项目内部管理混乱、缺乏必要管控措施等问题，导致工程进度款超付，分包方实际取得工程款远远超过合同约定的x%工程进度款，使我方处于被动局面。
5．对分包单位的罚款略显随意。为加强施工现场管理，建筑施工企业通常会对分包队伍采取“罚款”等措施，确保分包工程在安全质量形象进度等方面满足要求。但有的现场管理人员却以此为谋取私利的手段，对不听从指挥的分包队伍肆意进行罚款;或者在开具罚单的过程中，因取证不充分，罚款金额不合理等原因造成分包方不能接受，使得双方关系紧张，加剧了现场管理难度。
(四)资料归档备案过程中容易出现的问题:
