企业运营范文1
关键词：企业运营；资金管理；策略分析
一、引言
近些年来，我国经济进入经济新常态，新的发展阶段，企业面临着新的挑战与困境，传统的管理方式逐渐疲软，企业需要进行管理模式的创新，尤其是加强运营资金的管理，合理有效的创新运营资金管理模式，通过对当前的管理现状分析，提出有效的运营资金管理策略，提升企业的运营资金管理水平。
二、企业运营资金管理现状分析
1．企业运营资金管理监控机制有待加强
当前，企业普遍对运营资金的监控管理机制较弱，相关的监督管理价值并没有建立完全，对资金的全过程，整个使用周期没有完整的监督管控机制，这样导致资金在不同的运营阶段出现问题无法被及时解决，包括事前、事中事后的资金使用监控，没有形成动态化的管理程序，资金的使用路径不明晰，在管理控制中存在过多的人为监督和控制，这样存在风险，人为管理缺乏系统性和科学性，无法形成一套成体系的管理程序，同时，在对资金的监督中，虽然制定了一定的监督管理制度，但是在具体的执行环节，这些监督机制并不能保证充分发挥作用，有些制度只是形式化的工作，资金的使用与制度的建立相分离，既浪费了管理成本，有无法发挥对资金使用的监督管理职能，流于形式，不利于企业加强对运营资金的监督管理。
2．资金预算机制有待加强
企业资金运营中对资金预算的管理机制有待加强，首先，企业在预算管理中相关数据编制仍不完善，企业在进行预算编制的过程中出现了对相关数据编制不完善的问题，包括预算模型使用较落后等问题，企业采用了分散的预算编制方式，将预算中不同的模块，比如对业务、项目、人力等进行单独的预算编制，这种分散的预算编制方式不利于企业从整体层面进行预算管理，各个部分的预算无法得到有效协同，企业无法发挥全面预算的效果。其次，企业在预算管理中对考核机制的管理不强，企业普遍存在的问题就是缺乏科学高效的预算考核机制，不利于预算的执行，当执行无法准确到位时，预算的效果就无法达成，要想提升预算的执行效率，需要这些企业建立完善的预算考核机制。此外，在预算执行中，公司对预算的执行缺乏有效的管理约束机制，缺乏有效的考核机制，机制的缺乏导致预算工作很容易偏向于形式化，过于形式化的预算无法满足实际工作的需求。最后，企业的预算管理与实际工作结合有待提升，企业的预算编制工作中普遍存在预算编制与实际工作脱节的问题，这是由于在预算编制中没有充分对实际工作进行调查，无法对实际工作有一个全面准确的认识。全面预算是为了能够从预算层面为企业进行资金的规划和配置，帮助公司对下一阶段的资金调度情况做出预算安排，这样能够为资金的使用做出合理的规划和安排，保证资金得到有效的使用，发挥更大的经济效益。
3．企业组织结构较为落后
在新的时期，市场竞争加剧，我国企业的内部结构较为陈旧，存在组织结构混乱，低效等问题，阻碍了企业未来的发展，同时，在内部，企业还存在着内部机构治理失调等问题，各项规章制度无法保证科学有序的执行，监控措施不到位，这种问题造成企业管理效率低下，信息得不到有效的准确传递，信息失衡对企业来说意味着决策将会受到很大程度的延误。这些组织结构问题最直接的后果就是造成企业管理决策得不到科学的制定，领导层中个人决策仍然普遍存在，个人依靠经验和感觉制定企业的决策已经无法适应当下快速变化的市场环境，这种决策导致的经营管理问题频出，尤其是当领导层不懂相关技术和和专业领域的时候，决策失误也会经常出现，所以，组织结构的陈旧将造成企业管理效率的降低。
三、企业运营资金管理策略分析
1．企业应该加强运营资金管理监控机制
针对企业运营资金监督管理较弱的现状，企业应该重点加强对资金的监督管理机制的建立和完善，更好的完善企业的资金配置，使资金充分发挥作用，提升资金的使用效率。企业的资金数量有限，配置资金的过程也是对企业项目经营情况的梳理，重点项目和资金紧急且有发展潜力的项目要给予资金配置倾斜，支持这些业务的发展，充分运用统计学分析方法，对投资的业务进行科学分析和资金配置组合，充分发挥资金的效率，为企业带来更多的经济效益。企业要分析所经营业务的阶段和性质，比如现金牛业务，应该维持资金投入，更好的发挥现金牛业务的作用，为企业挣得更多的资金收入，对于明星业务，要给予一定的投资增加，促进该业务的发展，使其能够成功发展成为现金牛业务，为企业带来预期利润，而对于问题型业务，企业应该充分调研分析该业务的发展，及时解决业务发展中存在的问题，并予以解决，如果问题难以在一定时期解决，并且会给企业带来风险，应该采用收缩战略，减少投资，将资金运用到其他业务，而对于瘦狗类业务，企业应该及时收缩该业务，减少投入，避免资金被瘦狗业务拖垮，占用大量资金，影响企业的经济效益。此外，企业对于运营资金的配置进行配置组合，能够大大降低资金风险，对于资金的使用要制定严格的审批和使用程序，严格按照程序行事，对资金的申报和审批做好严把关，加强管理控制机制，避免资金乱用，有效的规避风险，降低由于资金使用的不合理导致的财务风险，将风险控制在一定的范围内，做到科学管理企业运营资金。
2．企业应该提升资金预算机制
由于企业的运营资金管理中预算机制仍然不够健全，企业应该加强对预算的管理机制的健全完善。首先，企业要不断完善企业预算数据的编制，企业应该全面细致的对各个部门和各个项目进行严谨细致的调查，全面了解企业在未来一段时期资金的需求情况，根据这些调查数据进行预算编制，根据企业的上一阶段预算执行情况和下一阶段需求情况进行新的预算安排，同时不断发现问题调整解决问题，不断完善企业的预算模式。针对企业的预算数据进行监督反馈，重视预算的执行情况，对执行情况进行深入分析，尤其重视对各个业务成本的核算，得到对本阶段成本的预测，这样才能得到更加准确的预算结果，提高企业预算的准确程度非常重要，企业要逐渐细分预算方案编制的时间段，将年度预算分解到季度以及月份预算，并根据市场情况及时调整不同细分阶段的预算，将环境变化充分考虑到预算编制的过程中，然后汇总形成整体的年度预算，这样能够大大提高企业的预算的准确性。其次，企业要建立健全全面预算考核机制，应该在编制预算后交由相关的预算审核部门进行审核，对预算进行严格的审查和把控，降低风险，在审核中将预算的各个环节拆分开来进行分批审核，审核落实到各个细节。企业应该将考核制度进行细化，用细致到位的制度来保证预算得到有效执行，企业应该建立完善的监督管理体系，对预算的制定和执行进行全面的监督，定期对执行情况进行检查，得到执行的反馈，保证预算执行工作中出现的不足得到及时反馈和解决。最后，企业要加强预算编制和实际工作的适应性，提高预算管理在实际工作中的应用，充分发挥预算管理对实际工作的指导作用，企业要不断完善全面预算的流程，建立健全全面预算程序，包括制定全面预算的目标，科学合理的目标才能为预算工作的展开提供方向，也能够为各个部门和不同项目的员工提供工作指引，在预算目标的制定中要注意依据企业的自身发展情况来制定预算目标，不能脱离企业，要讲究实事求是。
3．创新健全企业组织结构
传统的企业管理中很容易出现组织结构陈旧以及落后的问题，组织结构的陈旧最直接阻碍了企业的快速发展，在新的市场竞争中，如何优化创新组织结构成为企业必须要面对的重要问题。企业组织结构创新首先要从理念上创新，改变固有的企业管理理念，很多企业的管理层人员缺乏企业理念变革的思想，没有全面的危机意识和变革意识，也没有在新的市场环境中竞争的意识，所以从企业管理理念进行创新才能从根本上打开组织结构创新的进程。其次，企业要不断进行组织结构的创新和调整完善，建立现代企业结构，将组织结构扁平化，减少组织结构之间的信息传递障碍，减少信息传递阻碍，提升组织运行效率，对传统的企业垂直型的组织结构的变革有助于实现企业组织结构轻盈化，减少管理的层级，减少不必要的职能机构，降低管理成本，同时还能够增加管理范围和管理有效性，创新的组织结构是实现企业管理变革的载体，信息将得到更有效的传递和反馈。最后，创新健全企业组织结构需要企业建立柔性的结构，强制性的管理会给企业带来束缚，不利于企业长期高效的管理，企业在管理中应该秉承人性化管理理念，以人为本，全面重视员工的发展，减少不必要的束缚，最大限度发挥创造力，对传统的刚性管理进行改革，为企业员工提供人性化关怀，尊重员工，让他们在企业的发展中找到自身的发展路径，充分重视人力资源管理，让人才充分发挥自身的价值，从而优化企业的组织结构。企业应该建立灵活的柔性的组织结构，能够迅速适应市场变化，从而有助于提升企业的管理水平。
四、结论
在新的发展阶段，企业运营资金管理面临着许多挑战，在资金管理变革的过程中，我国企业要充分认识到管理中存在的问题和对企业发展的阻碍，对市场的不适应性，对问题进行分析，从问题入手找到解决措施，运用科学的企业运营资金管理方法探索企业运营资金管理的更加有效的模式，我国企业在进行资金管理模式创新的道路上仍然需要借鉴发达国家优秀企业管理的经验，同时不能盲目生搬硬套，要根据企业的自身特征和发展方向，形成一套完善的科学的企业运营资金管理模式。
参考文献：
［1］林峻．企业运营资金管理探讨［J］．金融经济，2018，（18）：195～196．
［2］李莉．浅析企业运营资金的管理及控制措施［J］．中国管理信息化，2018，21（02）：22～23．
企业运营范文2
每个企业都是由很多的个人组成，运营管理首先要让企业的每一名员工都尽职尽责，各扬其长。小型的公司可以通过人性化的管理来完成对企业的运营管控，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等。但对于大型企业乃至集团公司，就必要依靠行之有效、完善的制度来实现对企业的运营管控了。基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等。完善的制度体系一般要包括宏观和微观两个层面。宏观层面的规章制度建设要考虑如何与公司的发展战略和管控模式相匹配，不同发展战略，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。微观层面的规章制度考虑的是如何使每项具体工作都有据可依、有章可循，权责要明确、内容要完整、流程要合理。完善的制度体系使企业中的每个部门、每名员工都能清楚地明白企业经营的目标、自身具体的工作内容和要求，以及衡量工作成果的标准，工作会更加高效。
二、优秀的企业文化可以提高运营管控效率
优秀的企业文化对做好企业运营管控发挥着重要作用。首先，企业文化具有凝聚作用，它作为一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致，提高运营管理的效率，更好的实现工作目标。其次，企业文化具有导向作用，包括价值导向与行为导向。价值导向体现着企业的核心价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，实现企业运营管理在宏观层面的目标。行为导向引导着基本单位、组织和个人在实际工作中，能够按照既定的目标、规则进行，实现企业运营管理在微观层面的价值。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情等。
三、要加强企业运营管理中的薄弱环节，推动运营管理能力均衡发展
美国管理学家彼得提出管理学上的水桶理论，也称短板论，其核心内容是：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一理论，决定一个企业最终经营管理好坏的，往往不是它经营能力最强、管理最严格的环节，恰恰是它经营中的一次小疏忽、管理上的一个小漏洞；决定在一个管理团队能力强弱的，也往往不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因此只有让所有的员工能力均衡，才能充分发挥团队作用。好的运营管理就是要以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，逐步将运营管理理念灌输到各级企业，推动系统内各级管理层加强运营管理，共同提高整个集团的管理水平。好的管理者要能不断发现管理中的问题并加以解决，按照循序渐进的原则，从企业的实际状况出发，具体问题具体分析，不断修补管理短板。
四、有效的授权是一项重要的管理技巧
当今社会集体和团队的力量更显重要，成功的管理者要善于最大限度的调动个各方面力量，使团队齐心协力共同完成目标，这就需要授权。授权以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员，它是现代组织运作的关键，特别是大公司，更需要通过授权减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。授权是一项重要的管理技巧，只有合理的授权，才能让领导者“分身有术”，更有效地提升领导力。不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益琐碎的事务性工作中难以自拔，成为“事务主义者”，最后捡了芝麻丢了西瓜。管理者在授权前，首先要从分了解每位团队成员的能力素质；其次要做好与被授权者的沟通，让他充分了解权利与责任的对等性，即明确取得的是什么权利、要履行什么职责、实现的目标什么等；第三要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。
五、结束语
企业运营范文3
【关键词】企业运营管理;企业项目管理;特点;问题;对策
任何企业要想得到长远的发展，离不开高效的运营管理以及项目管理。但是随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，需求日益多元化，企业获取的利润空间一直在压榨，生存、发展出现阻碍。基于此，企业自身就需要做好内部的管理工作，提高运营管理能力，保障项目管理质量，为企业的发展以及收益奠定基础，确保企业屹立不倒。
一、企业运营管理及企业项目管理阐述
1、企业运营管理阐述。1.企业运营管理定义。企业运营管理涉及到的方方面面比较多，最能体现其存在的就是企业的管理、决策以及核算，其最主要就是通过对企业的成本、利润以及抗风险等问题的解决处理能力，将企业的运营成本做到合理的控制，获取最大化的经济收益，进一步提高企业的市场竞争力。管理、决策以及核算作为运营管理的核心所在，管理主要就是对内部资金的高效利用以及科学分配，决策代表的就是正确的判断资金的使用，加强资金的流通速度，核算就是通过对内部资金的审核计算，保障资金的使用处于高效率状态，进一步促进企业的持续发展。2.企业运营管理特点所在。随着时代的发展进步，现代企业的运营管理特点集中表现为信息化、全球化以及柔性化。信息化是随着网络信息计划的发达，改变了企业运营的管理方式方法，信息技术成为重要的管理手段。全球化是在全球经济一体化的大背景下，企业面临的不只是国内的竞争，网络信息的发达，致使其面临的可能是任何国家企业的竞争，企业必须适应市场，改变策略。柔性化在运营管理体系中更多的是为了将可用资源做到有效的整合，保障运营效率。2、企业项目管理阐述。1.企业项目管理定义。项目管理在企业的发展中是为了将企业长期的或者是某一阶段的发展目标，通过项目成立的形式，推动其进行的过程。项目管理是站在企业发展的角度，通过对市场以及企业自身情况的综合分析，进而筛选、制定、决策以及监督的管理过程，其最终实现的是将资源最大化的运用进去，获取对应的想要的收益。2.企业项目管理的特点所在。企业的项目管理，其的存在主要依据的是企业自身以及外部市场而决定的。大致总结为以下几点：一是一次性，项目的存在一般不具备重复性，是针对某一阶段或者某一目标的存在，有始有终，难以复制。二是目的明确，项目的成立，最终要达到的目的就是需要实现的结果，毋庸置疑，很明确。三是组织架构的不定性，项目的发启，会依据目标制定人员架构，临时组建，结束回归原有岗位。四是独特的整体性，项目一般都是独立存在的，是依据产品或者服务而产生，其整体是多个活动的串联，所以是一个整体但是独特性的存在。
二、企业运营管理及企业项目管理中出现的问题
1、企业运营管理中出现的问题。企业运营管理涉及到最多的就是企业资金的管理，一旦涉及到财物，每个环节都有可能出现问题。比如资金的统筹管理，集资形式过于单一，结构不合理，致使资金成本高；对于资金没有做到科学合理的分配利用，缺少对资金的风险评估，运营管理能力不足，造成资金浪费，同时没有规范管理，导致资金得不到高效利用。2、企业项目管理中出现的问题。企业项目在制定前，没有进行充足的分析，筛选出现偏差，项目书的制定没有数据支撑，缺少市场信息，要求不够明确，目标不够清晰等，将会导致项目制定的不合理，进而难以完成。再加上项目管理人能力不足，测算不够精准，造成项目成本高且效率低下。
三、企业运营管理及企业项目管理整改对策
1、加大对企业运营管理及企业项目管理的重视。强化企业内部对于企业运营管理及项目管理的认知，加强各部门间的沟通配合，协调管理，其不单单是一个部门的工作，另外完善规章制度，健全管理机制，科学管控企业管理成本，提高企业运营管理及项目管理质量。2、科学管理企业经营成本。对于运营成本以及项目成本，通过科学手段，以最小的投入获取最大的收益，才能保障企业良好高效发展。做好运营管理的资金把控和正确决策，保障资金安全，控制运营成本。项目需要经过充分的前期准备和调研，才能进一步控制项目中涉及到的方方面面，做到合理的项目成本控制。二者的实现，需要企业完善运营管理及项目管理机制。
四、结束语
企业发展最为核心的就是企业的运营管理及项目管理，其的高效管理，能进一步提高企业的市场竞争力，需要不断对其的特点进行分析研究，并能够针对现有问题，制定科学有效的整改对策，提高运营管理及项目管理质量，保障企业经济收益。
参考文献
[1]李宁.企业运营管理及企业项目管理的特点分析[J].现代商业,2018(4):159-160.
[2]胡精明.剖析企业运营管理和项目管理[J].科技与企业,2015,(7).
企业运营范文4
关键词：民营企业；运营资金；管理
经过多年的建设，民营企业已经成为我国经济发展的重要源泉。在目前市场全球化，行业竞争又异常激烈的环境，给民营企业的发展带来了机遇与挑战，民营企业只有加强内部管理，提升自身的核心竞争力，才能给自己寻找到一片生存与发展的空间。运营资金管理是民营企业内部管理的重要内容，也是其财务管理的核心内容，有效的资金管理事关民营企业的生存与发展，当前许多民营企业底子薄，长期以来资金紧张，因此研究如何做好运营资金管理，特别对民营企业来说更具现实意义。
一、民营企业资金管理的重要性
（一）做好运营资金管理是民营企业正常运转基础
民营企业管理活动由许多管理工作组成，而每一项管理工作永远在路中，在往复循环中，在这一个过程中，支持其运行的就是资金，如果资金供应出现了问题，各项管理工作就会陆续出现问题，进而影响企业正常的经营管理活动。因而只有在正常的资金流的支持下，企业的经营管理活动才会得以继续。
（二）做好运营资金管理，是企业实施发展策略（决策）的保障
企业发展决策就是指企业决策层做出的与企业发展有关的各种决策，它包括投资决策、经营业务决策等。企业实施各种发展决策需要资金作后盾，如果没有资金作后盾，就无法落实。做好运营资金管理，才会有资金得以安排各种投资发展决策的实施执行。
（三）做好运营资金管理，企业才会赢得持续盈利的机会
在市场经济条件下，各种原材料宽紧不一，因而价格波动较大，供应商交易方式也有差异，紧缺材料一般都执行现金交易，同样现金交易还会得到更优的价格，如果企业在运营资金管理上出现问题，就会丧失优惠的机会，也可能因为缺少流动资金而采购不到相关原材料，进而减少企业盈利的机会。做好运营资金管理，企业就可以获得更多的盈利机会。
二、民营企业资金管理中存在的问题
（一）资金不足，融资渠道单一
绝大多数民营企业规模较小，营运资金主要来源于股东投资，以及企业的营业利润留成，从个体作坊发展到现在，企业规模年年在发展壮大，因而营业利润留成积累有限，需要外部资金予以补充。而我国资本市场发展尚不发达，因而仅有少数企业能够在资本市场上筹得资金，而更多的企业只能靠银行贷款来满足日常经营管理需要。而部分民营企业由于信用级别低，贷款金额有限。即使可以贷得更多的资金，也需要花更多的融资成本。即使民营企业的花比国有企业更高的融资成本，银行还是更愿意把款项借贷给国有企业。因而当前多数民营企业只能望“贷”叹息，资金短缺问题难以解决，也成为制约企业发展的主要瓶颈。
（二）资金管理意识薄弱
前文已经述及资金管理是企业财务管理的核心内容，资金管理是一个持续动态的过程，它永远在管理路上。而当前许多民营企业缺少资金的管理意识，缺乏资金的投资、融资、使用计划，有钱时想投资时就投资，无钱时随处借，管你是不是高息借贷，在资金管理上缺乏科学性，预见性，不能合理安排资金的使用与管理，拍脑袋行事，资金管理使用效率低下。
（三）资金风险防范意识不强
风险无处不在，资金管理不善容易带来较大的财务风险。很多民营企业的资金得不到合理调度，时多时少，进而造成资金短缺或者冗余。部分民营企业资金被盗、被挪用，被欺诈现象时有发生。部分民营企业对客户信用不做严格调查，随意赊销，导致资金不能收回，坏账规模持续扩大。有的民营企业对外随意担保，跟风投资，导致血本无归。种种现象，归根到底是风险意识不强，资金管理不到位引起的。
（四）资金预算管理不到位
有效的预算管理可以合理分配财务资源，提高财务资金的使用效率与效益，进而保证企业合理的资金流。可是在部分民营企业，预算管理极不到位。首先企业领导没有预算意识，我的钱我来安排，没有钱我自会去借的，我要怎么用就怎么用。其次部分企业预算编制不切合实际，收支编制不全面，误导财务成本管理和经营决策的实施。最后部分企业没有严格按预算执行，中途调整不断。资金预算管理不到位，容易造成企业大量半拉子项目出现，最终给企业造成损失。
三、加强中小民营企业资金管理的对策建议
（一）增强全员的资金管理意识
首先民营企业上下各部门要提高资金管理重要性认识，在现金为王的当前，资金在谁人手里，谁就有市场话语权，在正常的情况下没有亏损死的企业，只有资金链断裂而倒闭的企业。资金好比人的血液，它是维持企业各部门运动的动脉血，离开了它企业就无法生存发展。因而在日常管理中，企业必须做好企业资金的合理安排，严格按预算进行，不得拍脑袋行事。其次要开源节支，要注意到企业筹资能力的有限性，防止铺张浪费。最后企业资金管理要全员参与。资金管理不仅仅是财务部门的事，而是涉及企业各部门各岗位，关系到企业上下流的管理，关系到企业全部经营管理业务的全过程，企业各部门各岗位要积极参与企业的资金管理，从自身做起，齐心协力，管控资金风险，提高企业资金的使用效率与效益，确保供应链的动态平衡。
（二）拓展融资渠道
首先，企业要做好员工资金的筹集。员工是企业的一员，鼓励员工投资，一方面可降低企业筹资成本，另一方面可提高员工当家做主的积极性，进而提升企业的经营管理效益与效率。其次，按时还贷，提高银行对企业的信用级别，进而提升银行对自己的信用额度。最后加强科研力度，推进科研创新，争取国家资金扶持。另外民营企业还可以通过发行短期融资融券，寻求社会力量担保等方式筹集资金。但要注意的是，企业要选择适合自己的融资方式，如果融资方式不合理，可能会适得其反，反而债台高筑，影响企业的发展。
（三）加强资金风险管理
首先做好企业的“进销存”管理，在原料供应方面，对原材料货源充足的，进行零库存管理，仅维持最小的库存量，防止材料积压。另外相应多预备货源紧缺的，对价格波动大的原材料，也可低进高卖，赚取差价。在销售方面，要加强赊销管理，赊销前必须对客户的信用做调查摸底，并按等级管理来设置赊销数量范围，防止应收账款坏账率的进一步扩大。在存货管理上，要注意滞销产品的生产规模，防止产品大量积压，进而大量占用流动资金。其次做好投资管理。企业投资前，必须做好投资的可行性研究，重大投资事项必须经管理层集体决定。民营企业的投资规模要量力而行，切勿超出自己的承受范围。通过种种措施，使企业资金管理风险得到有效管控，进而充分发挥资金管理的积极作用。
（四）加强预算管理
加强全面预算管理是民营企业做好运营资金管理的首要途径，通过预算编制，掌握企业当年的资金大概需要量，从而可以提前进行筹资准备，进而为企业筹得更多的资金。首先做好预算编制前的准备工作。一方面要了解掌握上年度企业预算执行情况及其存在的问题，以便在本年度预算编制及执行中得以纠正完善，另一方面要了解企业各部门预算年度的业务开展思路，了解相应背景下的资金需要量。其次逐级编制预算。预算编制是预算管理的基石，编制的预算不能脱离实际，否则预算会难以执行，民营企业编制预算可先由各部门编制部门预算，再由财务部门根据预算年度的资金状况汇总编制当年的企业总预算，使预算更切合企业业务开展的实际，编制后的预算报企业决策层批准并执行。最后，加强预算的执行。预算执行是预算管理的最重要环节，否则预算会起不到丝毫作用。企业各部门要严格执行决策层批准的预算，遇到需要调整的地方，必须按相应的规定进行报批，经批准后才允许调整。另外，企业健全与预算管理相配套的考核、监督等制度与措施，为预算的有效执行提供保障。
四、结语
综上所述，研究如何做好运营资金管理，对民营企业来说意义重大。民营企业要想在当前激烈竞争的市场中取得生存与发展，必须做好资金管理工作。在这一过程中，企业要集思广益，群策群力，防范资金管理风险隐患，提高资金的流动性，进而保障企业的可持续发展。
参考文献
［1］郭瑛.浅析加强民营企业货币资金管理［J］.中国集体经济,2015（30）.
企业运营范文5
关键词：医药分销企业;运营资金;管理
一、引言
在现代财务管理中，资金被比喻为企业的血液，其对企业的重要性不言而喻。从某种程度上说，资金流被认为比单纯的账面利润更为重要。对医药分销企业来说，近年来，由于一些大型医药分销企业在全国范围内并购扩张，企业规模迅速扩张，如中国医药集团总公司、华润医药商业集团有限公司、上海医药集团股份有限公司等企业先后迈入千亿销售大关，另外一些区域性龙头医药分销企业在当地发展速度也较快，但快速发展的同时也带来了一些问题，比如商业分销企业应收账款大量增加，产生资金沉淀，这给企业筹融资、有效管理资金提出了全新的挑战。因此，能否有效筹集和使用资金，对医药分销企业将产生重要影响。首先，可以帮助企业降低资金成本，提升企业效益。其次，可以控制资金风险，维护资金安全。再次，虽然资金的直接管理部门是财务部门，但资金流转涉及到企业多个部门，只有多部门积极配合，才能真正做到有效管理和使用资金，从这一点来说，这将促进各部门的协同能力，提升企业整体的经营效率和经营质量。长期以来，企业的财务部门被赋予了一项重要的职能就是筹资，筹集足额资金以保证公司购销业务正常开展。但实际上，企业的背景、实力、经营状况等对企业能否筹资、以何种方式筹资以及能够筹集到多少资金有至关重要的影响。因此，财务部门的筹资能力是受限于企业整体情况的，财务部门更重要的职能是加强资金管理，提高资金使用效率。
二、医药分销企业运营资金管理现状
对于医药分销企业来说，如果企业制订的战略就是快速扩张发展，那么应收账款的增加以及资金的大量沉淀不可避免，而财务部门作为企业的一个职能部门，应全力配合做好资金的筹集和管理工作。目前医药分销企业普遍存在着应收账款周期较长、余额较大的情况，特别是一些大型医药分销企业，巨额资金沉淀在应收账款的情况较为突出。
（一）资金筹集方式与成本
企业的筹资方式多种多样，其主要是根据企业的实际情况来决定。比如有些企业外部筹资能力较弱，可能主要依靠自有资金，加上合理利用供应商提供的商业信用，保持一定的销售规模或较小的增长规模，对下游客户进行选择，只选择与回款账期较短的优质医疗机构或其他商业客户开展业务，等等，也可以保持正常运营；规模大一些的能从银行筹资，从抵押借款到信用借款条件不一而同，甚至还可以通过保理、商票保贴等方式向银行筹资；大的集团公司则可以通过资产支持证券化、发行股票、发行债券等方式筹资。筹资成本主要是根据企业情况、筹资方式和当时的市场行情来决定的，因此，在不同企业、不同银行，或筹资方式不同、时间不同，差别较大。
（二）资金预算及预算准确性
长期以来企业更为关注的是筹资能力和规模，因此对于资金预算及预算的准确性要求相对较低，一些企业甚至没有资金预算。一般来说，财务部门根据存量资金和预计回款作为可用资金，然后结合预计的采购付款情况，来判断资金的盈余或短缺，进而做出相应资金安排，这个预测周期可以按年、按季度、按月度以及按周。但销售回款的估计和采购付款的估计需要销售部门和采购部门作出，其预测的准确性直接决定整个资金预算的准确性。从实际情况来看，销售部门的回款和采购的付款预计还是存在较大差异，由于涉及到考核，销售部门倾向保守估计，常常导致实际回款金额大于预计回款金额，而采购部门恰恰相反，倾向于激进的估计，又导致实际付款额小于预计付款额。这样一来常常造成资金预算不准，通常的结果是筹集了比实际需求更多的资金。
（三）资金管控及资金管理效率
资金管控是财务管控的一项基本内容，从岗位设置、不相容岗位分离、印章使用乃至资金收付的监控等都有专门的财务管理制度定，企业需根据自身实际情况进行相应修改，并严格遵照执行即可。但实际上，由于不同企业规模不同，组织架构差异较大，并不是所有企业都能严格按照会计制度规定执行，因此容易出现漏洞，一旦出现薄弱点，就可能会造成损失的发生。另一方面，财务部门对资金管理效率主要体现在控制财务费用，虽然筹资方式和筹资成本基本由公司整体情况而定，但财务部门对资金的管理在一定范围内仍然能够对资金成本产生影响，比如对于企业暂时盈余资金如何处理、不同银行资金如何归集、如何处理归集成本差异（不同银行手续费差异）等，这些在资金量不大情况下可能差异并不明显，但是在资金收付频繁、资金量较大时，就会出现较大差异，实际操作中，一些企业的财务人员并未仔细进行比较和分析，然后结合企业自身的特点制订一个最优的资金操作方式。
（四）对业务部门的资金管控
资金管控实际上涉及企业多个部门。一般来说，销售部门因为有较大的销售指标压力，因此一般重销售，轻回款。对于回款往往不能准确把握和估计，造成应收账款不断增加，回款预算往往不准；而采购部门为了保证采购，同时，也为了维护与供应商的良好关系，有可能会应供应商要求提前回款，这样一来，财务部门如果根据业务部门的回款和付款计划筹集资金，往往会造成筹集过量资金的情况发生，不利于企业降低财务成本。
三、运营资金优化管理的对策建议
（一）选择合适的筹资方式
医药分销企业应根据自身情况选择合适的融资方式，如果融资方式非常有限，只能通过合理控制自身发展规模以及选择优质下游客户来保证资金的正常运转。对于较大的医药分销企业来说，一般是优先选择成本低的筹资方式，当然，这主要根据企业的实际情况以及企业所追求的目标综合判断，不能一概而论。如向银行筹资，也因为不同银行之间要求提供的担保方式、资金成本、服务品种不同而不同，企业需综合比较后，选择合适的方式筹资。而大型的集团医药公司因为能通过发行股票、发行债券等方式进行融资，这样成本会更低。
（二）加强资金预算管理
资金预算涉及企业多个部门，尤其是销售部门和采购部门，其预算准确性直接影响整个资金预算的调度使用。首先需要销售部门和采购部门提高对资金预算重要性的认识，其次要将认识落实到实际工作中，比如销售人员应保持与客户的密切沟通，在综合了解客户的采购、使用情况以及一些突发的特殊因素之后，根据当月实际情况，与客户确认当月应回款金额，并应及时将客户回款情况第一时间反馈给财务部门，以便财务部门确认核实；采购人员原则上应坚持按协议约定编制付款计划，如因供应商原因需变动付款计划，应严格按审批流程，不得擅自决定。
（三）加强资金管控
医药分销企业应建立健全资金管理制度，依据内部控制管理规范，合理设置相关岗位，并严格依照制度执行资金的收付操作，确保资金安全。同时财务部门应根据企业实际情况对暂时闲置资金作出相应的安排，目前银行等金融机构针对短期资金都有多种期限和额度的理财产品以及类似产品，其收益率远高于银行的活期存款收益率。而对于大型集团企业来说，可以通过现金池方式归集资金，每日末子公司层层集中上存闲置资金，既满足了集团集中管理的要求，又降低了整个集团的资金成本，提高了资金使用效率。同时，不同银行之间各种产品项目的收费标准实际上存在一定的差异，财务部门应进行详细比较，选择手续费最低的银行进行长期合作，如果必须与某一银行开展合作，而其手续费用又相对较高，可以与其协商，要求其降低相关费用。
（四）加强对业务部门的管控
在加强资金管控的同时，应加强对业务部门的管控。首先，财务部门应协助销售部门加强应收账款的管理，由于在销售之前，销售部门都向公司申请了客户资信，核定了其资信额度和资信账期，财务部门可据此每月编制相关报表，按销售部门和客户分类，全面反映各客户的应收账款余额、应收余额账龄分布情况、资信内账期余额、超资信账期余额等情况，使销售部门清楚了解各客户的回款情况，督促相关销售部门负责人、销售业务员加强清收；同时财务部门应加强应收账款对账的管理，协助销售部门准确了解客户应收账款余额，及时发现和处置可能发生的退货、破损、过期等情况。其次，针对采购部门，财务部门应严格依照采购协议复核其资金付款申请，根据采购协议约定的付款条件、方式、期间及返利支付方式进行复核，是否已满足约定的付款条件、是否是协议约定的付款方式，是否在约定期间内最后一天付款，等等。如果因特殊原因不能按照协议约定付款要进行审核，采购部门是否已经申请特殊付款审批流程。只有这样，才能挤掉付款预算中的水分，做实做准付款预算。从而编制出较为准确的资金预算，合理筹集和使用资金。
四、结束语
医药分销企业加强运营资金管理需要整个企业管理层重视，并层层分解落实，各负职责，同时也需要改变运营资金管理责任仅在财务部门、运营资金管理主要是筹资的观念。只有如此，通过财务部门执行和协调，企业多部门积极协助配合，才能真正实现运营资金的优化管理，降低资金成本，提高企业经营效益。
参考文献：
［1］黄嫦娇.民营中小企业可持续发展运营资金管理研究［J］.财会研究，2014，（2）.
企业运营范文6
自20世纪90年代以来，我国零售行业发展迅猛，在我国社会经济发展中占有重要地位。随着零售行业的快速发展，尤其是外资零售企业进入中国市场，互联网经济的快速高效发展，我国零售企业面更新更强的挑战。对于任何一个行业企业而言，人才的引进和培养是重中之重的事情，本文正是针对上述现状探讨构建零售企业科学合理专业化人才培养模式，提出相关的思路和策略。
关键词:
零售企业；运营管理人才；人才培养
自20世纪90年代以来，我国的零售行业发展迅猛，基本每年都保持着10%左右的增长速度。虽然近几年以来，我国传统零售行业不断国外优质的零售企业进入中国市场的冲击，和中国互联网经济前所未有的快速增长，但是，零售企业的存在和发展依然是我国经济的重要部分。当前的零售市场的发展态势对于零售企业来说机遇与威胁并存，要想抓住机遇避免威胁最主要的工作就是要提升自身的核心竞争力。提升零售企业核心竞争的重要途径，一是优化产品，提升产品的核心竞争力；二是提升运营管理人才的核心竞争力。于是，如何构建专业化的人才培养通道，培养符合零售企业目前和未来几十年发展需要的人才成为了零售行业人力资源管理的重要内容。下面我们从以下几个方面来探讨零售企业运营管理人才的培养思路。
一、我国零售行业的发展现状
零售业是我国国民经济的重要产业，也是我国社会经济的重要组成部分，但自2012年以来，我国零售行业发展有所减缓，零售百强增长速度低于15%，而中小型零售企业年增长速度在10%左右。超市和百货业的综合利率偏低。传统零售业正在面临严峻挑战。
二、我国零售企业运营管理人才现状
在传统零售业发展的严冬期，零售企业面对前所未有的创新、变革挑战，其重要的发展契机来自于两个方面，一是经营模式与思念的创新变革，二是是否具备优良的运营管理人才。
1.零售企业运营管理人才流失严重
2004年我国零售行业市场对外开放以来，国外优秀的零售企业纷纷涌入，零售行业人才的需求也急剧增加。在同一市场的人才人竞争中，中层管理人才如店长、区域督导、采购经理、品类经理等流失率达到20%左右。基层运营管理人才如防损员、导购员、收银员的流失率较之更甚，通常流失率可达到20%，有些零售企业的基层人员流失率可达50%。
2.零售企业运营管理人才需求缺口巨大
在零售行业运营管理人才流失率大的现状下，与其并存的管理难题是人才需求的缺口大。虽然近年来，零售业的经济增长有所减缓，但是零售企业仍然不断新增店铺，需要更多从事零售管理的人才满足店铺运营的需求。
3.零售企业运营管理人才培养难度大
零售企业运营管理人才的培养主要依靠企业自主培养。一方面是全国高校中设有连锁经营或零售经营的专业较少，另一方面是社会对零售管理岗位的认识片面，不愿意选择该专业进行学习。因此企业需要自行培养人才，而对于一些中小型零售企业来说，培养人才无论是从课程还是师资以及经费而言都是困难的事情。
三、构建行业引导、校企合作模式的零售企业运营管理人才专业化培养思路
1.零售行业的旗舰企业应作为行业的标杆，共同构建零售运营管理人才的专业化培养机制
目前，我国百强零售企业均有内部的人才培养机制和企业院校，有相对完善的培养机制和较强的培养能力。依托行业协会共同开发一套高效的人才培养标准或技能操作标准，从而大力提高行业内的人才培养能力和提升行业内人员的技术素养。同时，行业企业可向政府、主管部门争取一定的政策支持，多方整合，从社会服务的高度进行人才培养的顶层设计。
2.构建零售企业与高等院校人才培养的合作关系，建立校企合作平台
培养零售企业运营管理人才，单凭企业一已之力是难以完成的，尤其对于中小企，因此我零售行业协会可以引领企业建立校企合作的新模式，使用人单位的需求与学校的人才培养充分结合。一方面解决大学生的就业需求，一方面解决零售企业的用人需求。同时，将企业人才培养的过程前置于学校的学习过程，实现学生毕业就上岗，具备企业中基层运营管理人才的工作能力，胜任工作岗位，这样就大大减少了企业培养人才的时间成本。目前来说，校企合作的人才培养模式主要方式有：（1）毕业招聘，即学生通过毕业招聘进入企业工作。（2）实习招聘，即学生在实习期间如大学三年级或四年级进入企业工作。（3）订单培养，学生在入校时进行人才甄选，签订协议，形成独立行政班级，学生在校完成两年或三年学习后进行企业工作。（4）现代学徒制培养，学生和社招员工入签订校企生三方协议，明确学生学徒双层身份企业与校方共同设计教学计划，工学交替，完成培养计划。
3.构建行业专家与高等院校教师的专业人才培养队伍，提高企业人才培养的能力
对于零售企业运营管理人才的培养，企业师傅或专家实践经验丰富但教学技能缺乏，课堂组织能力相对不足，而院校教师具备高学历，较强的理论知识水平和丰富的教学经验课堂驾驭能力。因此必须通过师资的相互整合，形成理论实践均强的师资队伍。一方面企业导师可以为校企合作培养学生进行技术指导，一方面企业可以聘请院校教师为企业在职员工进行理论培训，提升员工的专业素质水平。这种“双师”型人才培养团队的建设，既符合国家教育部倡导的高等院校师资队伍建设的政策，同时对零售企业自身的人力资源管理团队建设和企业管理技术开发有着非常重要的意义。具体的实施策略有：（1）企业专家进学校支持校企合作学生的课程教学。（2）学校教授进入企业为企业提供专业的管理咨询和项目化课程训。（3）校企专家教授共同研究企业发展横向课题，树立企业在行业竞争中的标杆性地位。
4.结合岗位需求，开发科学合理的行业专业化课程和高质量教材
通过课程内涵建设提高人才培养的质量。（1）通过与高等院校相关专业共同设计课程体系，构建适合企业人才发展需求的课程内容实现人才培养的前置性培训。（2）充分结合与企业人才需求相关的技术指标，使课程内涵与实际应用相一致。（3）结合行业执业证书进行课程设计，使得人才培养过程中学生或员工既通过了教学考核又获得了职业技能鉴定证书，一举多得。
5.加大人才培养经费投入，吸引优秀学生进入零售管理行业
作为零售企业，在人才培养方面应加大投入，其投入的方式包括：（1）通过校企合作的人才培养，争取政府相关优惠政策或经费支持，从而大力提高了合理的经济基础。（2）企业可建立校企合作订单班，并投入相关的经费支持班级的活动。（3）在校企合作的人才培养中校企共同设立奖学金制度，鼓励优秀学生积极学习获得优异成绩。（4）企业可设立日常实习机制，为兼职实习生提供合理的工作报酬，对于实习过程中优秀的学生进行表彰。（5）毕业后留企业工作一定时期的校企合作学生可提供年限服务奖励或学费返还奖励。（6）设立管理培养生薪资计划，将院校毕业生或实习生与普通社招员工的待遇有效区别，提升优秀人才的保有率。（7）为校企合作人才培养的优秀教师提供奖教金，或科研经费。从而使更多的优秀教学资源向企业人才培养聚拢。此类经费的投入大大增加了校企合作学生的归属感，荣誉感和依赖感，为学生未来进入企业工作奠定良好基础。
综上所述，建设适合我国零售企业人才的培养的科学化专业化模式，是目前零售企业人力资源管理应当认真思考的问题。对于零售企业而言，充分与各大高等院校的相关专业进行紧密合作，从政策、合作模式、教学内涵、师资队伍、经费等多方面加大投入是进一步实现优质运营管理人才培养的重要策略。
作者：龙昱 单位：湖南网络工程职业学院
参考文献：
[1]程劭薇.探析零售管理人才培养方向.中国职业技术教育,2014.18.
[2]李丽，孙永生.浅论一体化教学方法在零售管理课程中的应用.中国电力教育，2009.17.
[3]韩江.网络零售运营管理人才需求分析与培养模式研究.当代经济，2013.15.
企业运营范文7
面对高铁、城轨、网约车、小汽车等多种出行方式的强有力竞争，道路客运主业营收出现了大幅下滑的局面，道路客运企业已经迫切认识到战略管理的重要性。制定战略重要，但运营管理实施战略更为重要。企业发展规划制定后，如何避免对之束之高阁、束手无策、选择执行等问题，因而构建有效的战略运营管理体系成为道路客运企业管理迫切需要解决的课题。
一、道路客运企业战略闭环运营管理模式的基本认识
1.战略管理与运营管理
（1）道路客运企业战略管理。道路客运企业战略管理是指根据企业外部环境、内部条件，为生存发展，取得竞争优势，对发展目标、实施途径、手段的总体安排以及动态实施的动态、循环、递进管理过程，包括战略规划、制定和执行。（2）道路客运企业运营管理。道路客运企业运营管理是对战略选择的核心、战略、新兴业务的增值活动消耗资源过程的微观层面的管理。比如，为实现道路客运企业道路客运核心业务运营目的，生产、经营、销售、人力资源、财务会计等运营策略、措施和计划办法的管理文件制定与实施。（3）二者的关系。二者对道路客运企业都是管理新事物，都是管理转型升级的重要内容。战略管理讲定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，注重思维与理念创新及企业持续发展，是谋划和实施的综合体；运营管理讲管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等，注重方法、手段创新和实现效益增长，为操作和执行的综合体。运营管理是基础，包含于战略管理之中，二者都讲求活动连续性和目标一致性。基于PDCA全过程质量管理思想，二者都有PDCA管理闭环，闭环周期一般分别是年、月、季。在道路客运企业实践中，战略计划是运营计划的上位计划，战略考核促进战略执行，保证目标达成；运营考核提升运营绩效，推进战略实施。
2.战略闭环运营管理模式
郑州宇通客车股份有限公司曾创造过企业资产8年增长152倍的奇迹，被业界誉为“宇通现象”，连续十余年蝉联中国客车第一品牌，成为国内最先进、世界规模最大的客车生产企业。宇通公司在发展过程中也曾遇到今天道路客运企业普遍存在的“有计划无落实”“有行动无实效”、“依赖人治”等难以解决的问题，宇通公司经过探索，最后选择并坚持实行了一项管理“法宝”——闭环式管理。这给道路客运企业的启示：战略成功关键是建立战略PDCA闭环运营管理模式，将战略闭环管理与运营闭环管理有机衔接融为一体，使战略转化成贯穿运营PDCA全过程的实际行动。（1）战略管理与运营管理融合。战略在道路客运企业运行“神经系统”中起“大脑”作用，有效落实的两大前提是方向导引和资源支持。为实现二者的有效融合，应将道路客运企业的计划管理体系和目标管理体系合理有机地嵌入到战略闭环管理的战略实施和评估环节中。这是一项高难度的具有挑战性的管理制度设计和改革工程实施工作，仅凭道路客运企业一己之力难以完成。为此，道路客运企业有必要借力第三方管理咨询机构，在企业中实施科学的目标管理和计划管理。（2）全面计划管理。全面计划管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经元”作用，全面计划管理的重要内容是年度工作计划，可以细分为各类业务项目活动，体现相关资源需求，由此导出预算管理，各层面预算编制，保障战略实施需要的人财物等资源。（3）目标责任管理。目标责任管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经末梢”的作用，保障各运营单位不偏离战略方向，落实战略重点工作。目标责任管理的重要内容是目标责任书，明确责任单位的目标完成值、时间进度等，都是资源预算配置和目标责任考核（绩效考核）的重要依据。年度战略任务、措施应分解到年度重点工作计划中，在此基础上设计相应的责任目标考核指标体系，用目标责任考核指标驱动战略行动，将战略计划、运营计划与目标责任一体化。（4）战略闭环运营管理模式创新关键。道路客运企业战略闭环运营管理模式是一种战略驱动的PDCA闭环运营管理模式，创新的关键是由战略目标—战略行动—战略控制—战略结果到运营目标—运行行动—运营控制—运营结果，实现由战略结果到运营结果的一体化PDCA闭环管理体系，切实解决道路客运企业存在的战略迷茫、落地难、战略与运营两张皮等问题，发挥战略管理、计划管理和目标管理相对独立又互相依赖的管理闭环的综合效能，把战略性灵魂与工作内容导入到计划管理体系与目标管理体系中，确保道路客运企业在战略指导下有序推进运营管理各项工作。
二、战略运营闭环管理的障碍
1.信息障碍：只有核心人员掌握战略信息
当前，道路客运企业中的一种普遍误解为战略是高层领导者的事，战略信息仅被企业领导层垄断。这一方面囿于决策者的信息质量，战略限于决策者的资源控制视域范围；另一方面战略系列决策是极少数高层人员的核心秘密工作，没有成为一项团队工作，导致决策风险骤增，战略没有及时宣传发动，领导层与执行层目标不能达成一致，战略实施难度大增。
2.人力障碍：缺乏战略推进人才和机制
（1）缺乏实施者。战略实施者应具备战略思想、解码分解能力，丰富的管理操作经验，能充分理解和落实其内涵。然而，在道路客运企业各级干部中大量存在不理解上级的战略方向、重点和要求，或者即使明确战略目标，却拿不出行动计划、工作方案和措施的问题。（2）缺乏专业人才。道路客运企业战略转型升级亟需各类专业人才，应对规模扩大、业务发展、领域增多等工作的需要。市场亟需的专业人才紧缺，加之道路客运企业吸引人才条件极为有限，不具竞争力。过去不重视和缺少各类专业战略人才储备，没有合适专业人才推进战略运营实施。（3）缺乏激励机制。道路客运企业普遍没有建立严格的考核机构组织、考核激励约束机制，实施效果与企业激励政策脱钩，导致战略运营执行过程缺乏闭环管理，干部员工缺乏激情和干劲。
3.组织障碍：缺乏推进战略实施组织
道路客运企业管理者普遍认为，战略管理仅是战略制定部门的事，导致忽视战略落实问题。战略运营组织缺乏，部门间推诿扯皮，难于执行战略。
4.沟通障碍：缺乏与战略目标的联系
道路客运企业依然习惯传统的业务流程和控制方法，重视本位利益关系强的目标、考核指标，忽视战略目标，导致多种沟通壁垒，上下级、平级部门和各单位之间的目标不协调。
5.资源障碍：缺乏与战略规划匹配的投入
道路客运企业往往忽视战略规划、实施的资源保障问题，导致资金、人员、设备、技术等资源筹集供应与战略规划、计划的预算不相匹配，导致执行十分困难。
三、战略运营闭环管理体系的构建
1.年度工作计划体系
道路客运企业单位部门年度工作计划一般分解为年度、经营绩效、管理绩效3大目标，落实目标的工作任务、步骤、措施、责任、权利和结果。
2.年度责任目标体系
道路客运企业单位部门目标责任应具有导向性、统一性和高效性。（1）领导层。审核和批准年度工作计划、协调配置资源。责任目标重在决策正确性和资源统筹性。（2）部门。制定、审查、组织执行年度工作计划、配置资源、评价实施效果。责任目标重在计划的精细性和准确性，资源的保障性和支持性。（3）分（子）公司。制定实施符合上位战略、计划与实际情况的年度工作计划。责任目标重在计划的针对性、操作性，目标实现程度和资源配置效率。（4）实施团队。具体实施年度工作计划中各类工作任务，责任目标重在计划实施的正确性和及时性。（5）员工个人。具体操作完成计划任务，责任目标重在操作的规范性、标准性和准确性。
3.战略运营资源支持体系
道路客运企业应建立常被忽视和不熟悉的人力、财务、市场、物流等战略运营资源支持体系，解决道路客运企业各个阶段战略计划、年度工作计划执行中，人、财、物难于及时到位，经营生产信息沟通共享中的壁垒、孤岛等问题。此体系的实现高度依靠管理信息系统。
4.战略运营沟通机制
没有沟通就没有战略执行。道路客运企业战略运营沟通机制包括战略宣贯、培训、研讨、知识竞争、交流制度等内容形式。
5.战略运营跟踪体系
道路客运企业建立监控与反馈职能的战略跟踪体系，其目的是客观分析在战略运营偏差、效果，实现偏差预警与纠偏。
6.战略运营考核体系
道路客运企业战略运营综合绩效考核体系，其目的是有效衔接战略与运营绩效目标与导向，使考核结果与激励政策挂钩。
四、年度战略运营计划的PDCA闭环管理
道路客运企业在战略运营闭环管理体系创新中，将年度工作计划称为年度战略运营计划。
1.年度战略运营计划的制定
道路客运企业年度战略运营计划是中、长期战略规划的解码、分解、细化和落实，基于3年或5年战略规划的年度工作目标、任务、步骤、措施，战略运营的年度纲领性文件。其设计遵循SMART原则，即目标的具体性（specific)、可测性（measurable)、达成性（attain-able)、相关性（relevant)、时效性（time-bound)。战略运营目标分解为三个维度：一是层次，集团向基层单位、部门、生产经营单元、班组、岗位或个人分解；二是时间，由年度向季度、月延伸分解，最基层（如班组、人）可延伸分解至周、日；三是目标，由主要目标向次要目标，定量目标、定性目标分解。
2.年度战略运营计划的执行
道路客运企业战略运营计划闭环管理是战略与运营双闭环有机结合体。实现战略到运营的转化通过以下工作推进。（1）解码战略。用能够理解的语言表述战略和运营计划内容，让道路客运企业全体员工熟悉本单位年度战略运营目标和主要任务。（2）细化目标。从战略目标分解细化至单位目标，最后至岗位个人日常工作目标，用精细化思想将目标任务精细到每天、每项业务、每件工作和每个人。（3）整合资源。基于战略统一认识，优化运营方案、组织、人力资源配置，促使道路客运企业员工充满激情地工作，最大化发挥资源效益。（4）执行文化。道路客运企业培育战略运营执行文化，鼓励全体员工将高效执行和创新执的行价值观和信念融于日常工作行为中，成为行为规范和准则，切实将运营目标、计划落实到员工日常工作中，创造出杰出组织绩效。
3.执行控制
道路客运企业战略运营执行控制是依据计划标准监测运营活动，纠正偏差，保证目标实现的过程，可分为前置控制、后置控制。前置控制是驱动性控制，对战略性任务和执行情况控制；后置控制是滞后性、结果性控制，对经营指标和措施控制。（1）执行跟进。道路客运企业根据战略运营计划定期跟进工作目标、进度、任务、负责人、完成任务方式、资源保障等问题，促进目标的有效执行。（2）纠正偏差。道路客运企业在执行跟进中发现超出阈值的偏差，及时采取措施予以纠偏。（3）控制方法。道路客运企业执行控制方法包括评价报告、中期总结报告、第三方咨询、例会、调研、工作总结汇报会、检查会、约谈会、反馈会、诊断会等，据此获得真实执行信息，研究探讨问题和出路，找出解决问题的方法，提出改进措施。
4.考核评价
道路客运企业战略运营考核评价是指根据计划标准对考核目标执行过程和结果检查、考核和综合评价，一般包括组织、个人绩效考核评价。个人特别是单位管理者个人绩效评价包含单位考核评价结果因素。导向是考核的重要作用，建立考核评价传导机制，将组织考核的目标传导到个人考核目标上，强化激励、战略运营执行力、战略与运营有机融合。
五、结语
企业运营范文8
关键词：石油运输企业；运营管理；信息化建设
一、石油运输企业管理现状分析
（一）以被动运输为主
为了更好的满足多个地区的石油配送，石油运输企业的发展规模越来越大，但与此同时，企业的管理难度也大大增加，就目前来说，石油运输企业主要是通过传真、电话、电子订单等方式来获取各地加油站的配送请求，并以加油站一方的具体需求为基础，按照其所需要的石油量进行相应的配送。而油田运输企业主要包含特种车辆、货运车以及小车服务等多种车辆类型。在实际经营中，企业在配送的这一过程中往往是以被动运输为主，缺乏全局性统筹性和主动性，企业成本增加。同时，尽管现有的大部分运输车辆已经按照相关标准安装了一系列的GPS定位系统，但配送监控盲区仍然存在，再加上仍有小部分车辆未及时维护GPS，无法彻底杜绝车辆随意驾驶、未按照规定路线行驶等问题。且企业在日常经营中，GPS的具体建设发展情况主要受到各地的运管部门管理，监控平台过多、管理混乱，无法完成对车辆的统一管理。
（二）配送路线和配送资源缺乏整合性
对于石油运输企业而言，配送路线的优化、配送资源的整合将会大大提升企业的发展利润，减少企业的发展成本。但就目前来说，石油运输企业在运用资源时、规划路线时缺乏整合性，配送成本大大增加。且随着我国经济的发展，信息化趋势已经不可避免，信息化技术的提升将会大大提升企业的管理水平和管理效率，尤其是石油运输企业物流这一方面来说，信息化技术的普及和有效使用将会为企业减少很多运输过程中的问题，帮助企业更好的实现资源的有效配置，但目前来说，石油运输企业对现代化信息技术的应用不足，这也是影响企业发展的一个重要原因。
二、加强石油运输企业运营管理信息化建设
（一）完善管理制度建设，规范流程管理
首先，企业的相关领导应从思想上提高对管理信息化建设的重视，并组织专家讲座、头脑风暴等多种形式来帮助员工正确认识信息化建设对于企业发展的重要性。其次，企业应根据自身的实际情况，完善自身的管理制度，将管理制度与现代的物流发展实际结合起来，构建起科学的物流政策以及供应链管理一体化的管理制度。根据企业的发展特点以及商品特点，制定出一系列的物质技术标准，明确物流信息收集、管理登记的具体内容和时间，并配备专人对物流信息进行随时的跟踪和统计。同时，石油企业可以通过与专业院校合作的方法来引进更多的物流管理人才，从而提高自身的物流管理水平，加强自身的运营管理信息化建设。
（二）促进GPS和ERP系统的融合，增加数据对比
对于石油运输企业来说，为了更好的改变被动运输的现状，提高自身对于资源的整合能力，其可以构建起符合自身发展特色的ERP系统，并配合相应的GPS系统来及时感知客户需求以及自身库存量、运输车情况，从而为客户提供更满意的服务，通过对数据的不断对比来尽可能的避免资源的浪费，避免空车行驶等情况的发生，从而降低石油运输企业的发展成本。同时，电子商务可以与石油供应信息系统结合起来，通过对采购资源的整合来提高石油企业采购计划管理的水平，提高企业采购计划的科学性。并通过不同企业之间的横向数据对比，充分发挥批量采购、联合采购的优势，从而达到进一步压缩企业成本的目的。
（三）构建信息化物流管理平台
对于石油运输企业而言，构建电子物流平台的目的：1、产生电子运单，减少纸质运单结费带来的不便。2、信息及时共享，做到甲方需求和车辆调派的就近原则。3、做到车辆调派使用的公平公正。4、能做好外协车使用的费用控制。超出额定费用的不能在平台上调派使用。满足了公司对外协车使用的控制，其在进行信息化管理时不仅仅应该要注重对文字处理和静态数据的统计分析，更好努力进入到自动化控制和动态管理这一更加深入的阶段。但就目前来说，石油运输企业多只是在部分车辆上安装了GPS系统，并未实现监控的全过程管理。且企业在进行决策时多只是以下一级别的企业需求信息参考，忽视了决策时信息的多元性考虑，很容易因信息失真而导致决策失误情况的出现。因此，企业应尽早建立起配送物流信息系统，对物流运动进行合理化管理，提高对资源的整合。并根据企业发展实际促进其供应链管理的优化，以信息化技术系统化建设来加强企业管理。具体来说，企业在建立配送信息系统时可以将省级油库、炼油厂、地级市油库纳入到系统范围内，并构建范围更小的信息分系统，以层层支撑的方式来完善信息化物流系统的建设。同时，企业还需要建立起相应的成品油物流信息系统，首先以销售大省、各大规模炼油厂核心，建立以及成品油信息系统，在分别以各市、各县级公司为核心建立二级成品油信息系统。以层层递进、分系统支撑大系统的方式来扩大信息物流系统所涵盖的范围，保证物流信息系统建立的科学性和有效性，促进信息的完善性，从而真正实现物流信息化平台的构建，提高企业的信息化建设水平，提高企业管理的效率和科学性。
三、结语
石油运输企业运营管理的信息化建设是一个长期而且漫长的过程，本文主要从完善制度建设、规范流程管理、构建信息化平台等多个方面提出了具体措施，希望可以为企业信息化建设提供相关意见。
参考文献
[1]王兵.现代物流理论在成品油配送中的应用研究[J].中国市场.2016（11）
[2]王海因.电子商务环境下物流配送存在的问题分析[J].中国市场.2016（22）
