企业科技项目管理范文1
关键词：核电企业；科技项目管理；创新
一、科技项目管理和核电企业的介绍
1.科技项目管理的介绍
核电是安全清洁的能源，是节能减排的核心。日本福岛核事故的教训，很多企业明白了创新是至关重要的，安全高效地发展核电，随着人们对生活环境要求的提高，环境的破坏对人们的生活带来严重的伤害，越来越多的企业认识到了科技项目管理的重要性，注重科技项目管理并及时解决问题，有利于降低风险造成的损失，促进核电企业的长期稳定发展，甚至对社会稳定和国家的长治久安都具有深远的意义。
2.核电企业的介绍
万纳神核控股集团有限公司创建于2007年，主要的经营业务是机电设备安装工程承包；核电工程安装及调试技术开发；核电工程项目策划；该公司2017公布了发明型材自动切割装置，通过行走箱上的交替往返运动，实现型材在三个工位上的自动转换，整个切割过程稳定性，自动化程度高，能够有效提高生产效率。由于创建年份比较晚，所以公司对科技项目管理不是非常的透彻，但是，长久以来，公司由于自己独特的“高质完美”产品理念得到了广大消费者的一致好评，真诚的服务态度和良好的产品质量赢得了消费者的认可，都有益于其产品的质量和公司规模的进一步增长。
二、科技项目管理存在的问题和优势
1.缺乏整体规划
因核电行业的特殊性，有较强的涉密性特征，万纳神核控股集团有限公司对项目的可行性缺乏周密系统的分析研究，有可能导致决策失误的发生，预期的收益不能实现，科技项目管理的过程非常的繁琐，主要包括需求分析和设计阶段以及开发测试阶段和用户测试阶段等等，有些核电企业成立的时间不长，缺乏整体规划，对于进行的实验结果，为了节约时间和成本，没有进行充分论证。核电工程的设计是非常复杂的，这个时候就需要把进度的控制，质量的控制以及成本的控制作为一个整体的规划，规划好之后在开始实施项目，如果不重视项目的整体规划和进度的控制，会严重的影响项目目标的实现。
2.跟踪管理不到位
阻碍核电企业发展的主要因素是不同电站的流程、数据编码、信息管理、核电涉密性特征等方面有不同的标准，对管理制造了很大的困难。信息传递的过程中，细小的错误都会影响到科技项目的进程，所以，共享数据库建设是非常重要的一环，做到数据完全共享，公司管理人员都知道科技项目管理的重要性，但是在实际的工作过程中，没有落实到实际的工作当中，就拿该公司的主要经营业务来说，主要发展的是核电业，存在这把控核电的要点问题，举例来说，第一，需求分析阶段，需求是重要依据，这是科技项目管理的开始，要对人们的需求进行整理和完善，才能有目的性的开始设计。第二，开发测试阶段，目的是降低产品性能差的风险，虽然也进行了测试，但是数据的准确性不强。
3.拥有专业的管理团队
拥有专业的管理团队是公司的优势之一，公司在科技项目管理的创新上拥有非常丰富的经验。公司的科技人员从上到下均有一种创新的意识，勇于尝试新的思路和方法，换句话说，就是拥有专业的工作团队，团队的专业性高，实力强，公司上下部门非常的集中，创新观念的传递与沟通非常的好。管理层更注重公司的专业的管理团队，把很多精力花在项目管理的研究上，对管理中存在问题做到全面考虑，避免了一系列问题的发生。这是一个创新的世界，未来需要的是具有创新思维的人才。对于核电企业来说，科研团队是一个专业性非常强的团队，团队人员的专业性会直接到影响到科研的成果，科研团队是核电企业的核心，科研团队的组建，是研究成功的关键。
4.技术方面的创新
技术方面的创新是该公司的一大优势，作为核电企业中的一员，面对竞争激烈的市场，要想在脱颖而出并实现可持续发展，核电企业科技项目管理创新是促进社会健康协调发展的经济基础，加强技术方面的创新，使公司管理水平得以提升，提高企业的应对能力和竞争力，保障企业长期的稳健发展。不断的创新可以合理保证企业项目管理的完整性和新颖性，更加的具有吸引力，例如：建立核电信息资源管理标准以及数据模型，这个管理标准的创建，极大地提高了企业的科技项目管理效率，从而促进企业目标的实现。
三、科技项目管理的创新模式
1.加强顶层策划和立项论证
加强顶层策划最重要的是结合核电企业的发展目标和研究的发展方向，组织行业的专家进行集中的讨论和研究，从而制定出长期发展的规划和策略，从确定出科技项目的具体目标和重要的研究内容以及方向，紧接着就是在该项目实施之前要组织一次重大的研究和信息交流，同时对比分析国内外发展的现状和趋势，并且对企业的技术的可行性和可靠性的方面进行全面性性的分析。对内部信息资源进行组织整合、开发和利用，达到对工程建设、经营管理等过程环节进行实时管理，提升管理效率，提高核电企业的市场竞争力。
2.加强项目监管的力度
监督是指对科技项目管理的质量进行评估和检测，观察和检测出组织实施的问题，将意见传递给相关部门。在项目实施的过程中，要定期的检查和跟踪该项目的进程和质量，以及该项目经费的使用情况，关注该项目进展过程中产生的突发性因素，对于这个过程中出现的问题，科技人员要及时的与项目组沟通，然后讨论出切实可行的方案和计划，从而解决这个问题。为项目的验收合格和达到预期的标准做好基础，最终实现该项目的目标。公司的各项管理制度很健全，各种各样的手册和文件都是员工工作的标准，但是由于科技项目管理缺乏有效的监控。科技项目管理的工作流程大部分员工非常的清楚，但是在实际的工作过程中，为了减少工作量，就把这些可有可无的过程给省略掉了，产生这种现象的原因，就是由于缺少有效的监控。
3.注重激励机制，提升管理质量
注重激励机制，做到赏罚分明，对于表现优秀的员工要进行一定的物质奖励和表扬，同时奖励员工参加培训机构的学习，对于表现不好的员工，及时加以指导和引领前进的方向，组织专业人员对那些工作能力不高的员工讲授专业知识。公司每个部门的领导都能严格要求，每一个员工都按照正确的工作流进行工作，久而久之，这种工作流程和方式将是员工的一种工作习惯，这样的氛围对于一个企业来说是非常重要的，把科技项目管理的关键要素讲述给下面的每一个员工，使每一个员工在具体的工作当中落实下去，不但提高了工作效率，而且也提高了工作的质量。
4.重视科技项目管理的创新
核电工程是具有高技术要求的工程，包括了设计和采购，以及制造等环节的控制。任何一个环节出现问题，都会给质量带来隐患，对于核电系统的综合管理、接口管理的技术性要求非常的高，一成不变的管理方案会使企业的发展慢慢的滞后，在这个高要求的设计过程中综合管理方面，我们可以尝试新的方法新的策略，例如：需要在总结好的经验做法的前提下，做好前期的调研需求，指导和协调信息系统的数据库建设。要适应新时代的要求，就必须强化自身的创新意识，创新意识的培养是核电企业的重点。
四、总结
发展核电项目是实施能源安全的重要项目，核电企业要建立高标准、高集成的信息化系统，提高信息化管理水平，现在的社会已经不同往日，大胆摒弃以前老套的发展方式，进行了一系列的科技项目管理创新，抓住了人们的实际心里需求，让该公司实现了又好又快的可持续发展。
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企业科技项目管理范文2
一、项目管理在提高企业竞争力上的意义和价值
1.有利于推动低成本战略的实施，实施高效的人力资源管理
一方面，实施项目管理，能够制定出科学、合理的预算规划，从而保障企业生产经营过程中的资金调度和资金流通，为企业的生产经营活动提供坚实的物质支撑。同时，通过对生产经营过程中的生产环节和生产流程严格、系统的监控，管理者能够最大程度地节省生产成本，避免生产经营过程中的浪费和资金滥用。另一方面，企业在实施项目管理之前，首先要挑选出能够胜任项目要求的项目负责人，这与传统的企业管理人是不同的。项目负责人具备特定的能力和知识，能够进行最为有效的人员调度和安排，负责专门项目的监管和管理，能够高效地带动整个生产经营团队出色地完成项目。
2.有利于建立上下联通的反馈路径，规避企业经营风险
通过项目管理，在每个项目组里都能够形成一条由上及下的沟通链条，使得项目组的每个成员都能够及时将自己的想法和意见反馈给项目负责人，从而使得企业能够及时地对项目生产进行检测和调整，避免生产经营过程中决策错误现象的出现，从而最大限度地提高项目质量。与此同时，在完善的沟通和反馈机制下，企业也制定了外部环境分析和危机应对的规划，从而使得企业能够及时规避经营风险，更好地对企业内部的财务风险和外部的金融风险做出反应，并寻求解决措施。
3.有利于项目质量的宏观调控，保障项目运营的系统性和整体性
相对于传统的企业管理模式，项目管理显得更为具体和全面。具体说来，传统的企业管理模式由于组织生产经营活动过程的复杂性和多变性，难免显得分散，因此对生产经营活动的各个阶段都能够进行有效的控制和监管，进而实现了项目质量的宏观调控。
二、当前企业在项目管理上存在的问题和不足
由上文分析，我们不难发现，与传统的企业管理模式相比，项目管理因其独特的优势和特点更能帮助企业建立自身的竞争优势，从而提高企业的市场竞争力。而从现实情况看来，虽然不少企业已经认识到项目管理的重要性和必要性，但是在具体的实施过程中，企业却存在不少问题和不足，这对企业提高自身竞争力来说是十分不利的。下文将对企业在项目管理中存在的问题和不足进行深入、细致的分析。
1.项目管理过程混乱，职能划分不清
从现实情况看来，项目管理是从国外引进的先进理念，因此，不少国内企业负责人是缺乏项目管理的经验和技巧的。也就是说，由于缺乏专业的理论支持和丰富的实践经验，项目管理在具体实施过程中存在着管理过程混乱的问题——时间管理、范围管理、成本管理、人力资源管理等管理过程相互混杂，没有形成明确的系统；此外，在职能安排上，也存在职权不清的现象。与传统的管理模式相比，项目管理也没有起到避免“一人决策”的现象，无法实现科学的管理体系。
2.相关负责人缺乏相关知识，对项目管理认识不足
毋庸置疑，当前不少企业的高层负责人是缺乏项目管理的相关专业知识的，因此，他们在项目管理实践上难免存在敷衍应对的现象，更确切地说，这也是许多企业无法真正实施项目管理的一大原因。此外，一些企业负责人并没有认识到项目管理的重要意义和价值，尤其是对非典型性的项目管理企业管理人来说，更是忽视了项目管理的重要作用。
3.无法与企业的发展战略相结合，导致生产经营的“脱节”
从当前企业的项目管理实施现状看来，不少企业在进行项目管理时，都将项目管理工作划分为一个独立的管理过程，而没有与企业的发展战略相结合，这样一来，企业的生产经营活动就与企业的发展战略“脱节”。而正如我们所知，无法与企业的发展战略结合的项目管理是无法实现高效的产品生产的，也就无法带动企业整体竞争实力的提高。
三、加强项目管理在提升企业竞争力上的应用的策略和措施
正如上文所分析的，当前企业在项目管理上普遍存在不少问题和不足，而这些问题和不足也直接阻碍了企业整体竞争实力的提高。为了更好地加强项目管理在提升企业竞争力上的应用，下文将对实现这一目标的具体策略和措施展开系统、全面的探究。
1.培养“全局”观念，制定整体的战略性规划
正如上文所分析的，当前企业的项目管理普遍存在着与企业的发展战略“脱节”的现象，这给企业整体竞争力的提升带来很大的冲击和影响。因此，想要加强项目管理的应用，我们首先要培养“全局”观念，制定相应的整体性战略规划。具体说来，企业首先要明确并强化自身的发展战略和发展目标，将战略观念融入到企业文化当中，从而形成一种不可缺少的企业标志，这更有利于将发展战略融入到日常的生产经营过程当中。与此同时，在制定项目发展规划的时候，相关负责人站在整体的高度上，将项目经营的目标与企业经营发展的战略结合在一起，从而让项目管理更好地服务于企业管理，进而提升企业的整体竞争实力。
2.增强上层管理人员项目管理意识，完善企业项目管理的制度建设
诚如我们所知，在企业的生存发展中，上层管理人员发挥着不可替代的指导作用和领导核心作用。因此，一方面，我们首先要做的就是增强上层管理人员的项目管理意识，让他们充分认识到企业进行项目管理的重大意义和价值——对企业生产经营的定位和规划、对企业提高生产效率和有效规避风险的作用。具体说来，企业要对上层管理人员展开专业化的培训，让他们具备进行项目管理的手段和能力，从而更好地提高他们项目管理和财务风险防范的战略视角和规划能力。另一方面，企业要积极完善项目管理控制制度建设，改善当前企业项目管理制度不完善的现象，从而为企业的生产经营和发展规划提供更为明确和具体的指导和实施系统的检测控制。此外，企业还可以通过引进专门的项目管理人才的方式，来提高企业的项目管理质量。
3.加强企业内部监督与监管，建立完善的内部监控系统
毋庸置疑，内部控制是企业内控管理中不可或缺的一部分，在项目管理中也是如此。这也就是说，想要真正地改变项目管理职能不清、管理混乱的现象，提高项目管理的效率和质量，企业首先就要建立完善的内部监督和监管机制。具体说来，企业应该通过内部审计、财务监察以及其他相关手段对企业整体的项目管理进行及时的监督，并适时对项目管理中存在的问题和不足做出相应的整改和调整，在遇到重大问题时，要及时启动应急预案，及时变更经营流程和经营模式，从而更好地帮助企业规避风险，优化项目管理控制的管理流程。
四、结语
总而言之，加强企业项目管理具有重大的价值和意义。但是，实现项目管理、提高企业的竞争力需要经过一个长久的阶段，不可能一蹴而就。除了在发展战略、监管机制、财务风险预测上加大建设和投入，管理层和职工的参与及支持也是必不可少的，这是我们不可忽略的一点。同时，在建设过程中，我们仍要不断提出新的策略、新的措施，从而推动企业整体竞争力的提高。
作者：董卫珊 单位：北京长城电子装备有限责任公司
第二篇：企业信息化项目管理
一、电子信息化在企业科技项目管理的信息管理应用
①电子信息化管理可以有效的整合企业科技项目运作中所需的各类信息与资源。信息与资源的管理是指将企业科技项目管理中所需的各类信息与资源进行合理的组织与管控，使企业科技项目的信息与资源能加方便快捷的存取、处理、交流。信息的处理与运用贯穿着整个科技项目管理的全过程，对项目运作过程的各类信息与资源进行整合，是科技项目管理与运作的重要环节。②企业科技项目规划与研发中最显著的特点是有针对性的解决企业或行业运作中的某个关键技术问题或共性技术问题。科技项目规划最重要的是围绕科技项目的经济与社会效益，对其可行性、适用性等进行深入客观的前期调研与规划。在这过程中需要大量的信息与资源，通过基于计算机与互联网技术的电子信息软件，可以更进一步的将这些信息与资源进行分析、整合、优化，得出数据成品，为企业的科技项目研发提供决策依据。
二、电子信息化在企业科技项目实施过程中的应用
①科技项目具有复杂性特征，其执行需要企业多个部门、多种资源协同执行，因而一方面需要最大化、最优化整合各方资源，另一方面需要强化各部门间的沟通与配合力度。对于整合资源方面，可以有效地发挥信息技术的作用，运用计算机、互联网等技术收集相关行业信息，并对这些信息进行整理、统计、分析，有效地推动科技项目执行进展。②企业科技项目在实施进程中，必须加强过程管控与风险管理，方可确保每个实施阶段的进展达到预期目标。科技项目的实施过程与风险管理机制将直接影响到项目的成功。近年来的一些电子信息软件纷纷在项目管理系统中增加的项目实施过程管理、风险点预警等方面的应用，通过系统设定相应的计划与目标、风险控制关键点等，有效地帮助企业分析实施与计划之间的差异，促进实施执行力的提升；通过挖掘风险控制关键点，对风险管控进行有效预警与管理。③计算机及互联网技术为企业在科技项目管理创新提供了有力的技术支撑，企业根据自身项目管理需求，将先进的管理理念引入企业科技项目管理中，不断优化项目管理流程，用计算机软硬件代替传统的臃肿中间层，实现项目管理的集成化管理，以企业项目管理提供高效快捷的操作模式。
三、电子信息化可以有效促进企业科技项目的成本管理
企业科技项目的成本管理亦贯穿于整个项目实施的全过程与各个方面，从科技项目的前期规划与可行性研究到执行、评估等每个环节都离不开成本管理。因而，企业在探索提升科技项目管理机制的同时必须要充分考虑成本管理，实践中越来越多的企业将电子信息化技术运用项目成本管理之中。
四、电子信息化在企业科技项目管理技术层面的应用
企业科技项目的研发领域涉及广泛，一般都是围绕增强企业的自主创新能力，基于新技术、新材料、新产品、新设备等方面的研究与开发，因而企业在进行科技项目管理过程中，必须加速技术进步和科学管理的双管齐下，信息技术亦为企业科技项目管理提供重要的技术支撑。新产品、新材料、新设备的研发难免需要设计，随着信息技术的高速发展，一些设计软件越来越被各行各业广泛应用，如CAD制图软件是综合速度、精度、效率等优点为一体的制图软件，已逐步取代传统的手绘设计图纸，广泛应用于新产品、新设备的研发与设计中。同样企业在科技项目的实施过程中，在技术层面可以运用相关的电子信息软件，为企业科技项目高质高效地完成设计任务提供技术支撑。
五、结束语
电子信息化为企业的科技项目管理带来的变革和效果不仅仅是上述的基于信息与资源整合、实施过程管控、技术管理等方面的效果，更多的是对企业整体管理效应的提升。项目管理的电子信息化亦不仅是运用一批计算机软件或硬件，更重要是培养一批专业的项目管理人才，以及项目管理的持续创新。当今计算机与互联网的新技术不断日新月异，企业要在创新中生存、在创新中发展，不仅要强化企业科技项目管理，更要引入先进的管理运作模式，充分利用企业内外有效资源，发挥科技创新的作用，充分认识电子信息化对企业项目管理的作用，开发适应自身发展的电子信息技术管理模式，不断促进企业健康可持续发展。
作者：刘子增 张晶 刘峰 单位：天津市滨海水业集团股份有限公司 天津市水利科学研究院
第三篇：广电项目管理系统功能
一、项目管理系统功能介绍
1.立项管理
在多级管理模式下，项目立项管理需要流程化的报送、审批，项目编号等相关信息需要自动生成且全省统一；对项目初步预算及施工图等多种项目相关文档的审批，应该注意的是立项阶段的项目审批要遵守国家有关行业的相关规范（例如预算的资质等）；立项阶段中包括的部分业务数据信息需要结构化，包括指标属性和描述内容；前述的公司年度投资计划需要对项目立项起指导作用，剧本对年度总计划的监控，灵活的项目变更流程的能力。
2.工程建设管理
工程的质量管理、进度管理、安全管理的全面管控和报表及图形化的展现，支持质量、安全等管控相关单据的流程化的报送、审批、评价，并对结果进行查询和汇总显示；对工程使用物资的管理，包含从相关的采购合同、到货、出入库、领用、决算转固等各环节的全面管控；多级管理模式的前提下，从项目发起的公司、部门等机构的维度，以及从项目类型等维度，乃至上述各项维度组合使用的角度，对项目使用的物料进行查询和汇总报表的能力；并对查询到的内容进行数据穿透和追溯；项目工程所需要划拨的资金，可以进行多级管理模式下针对项目资金的划拨管理，并对资金的使用情况进行干预和多维度的查看；具备录入、查询及汇总显示项目所占用资源的情况的能力；系统对各项目工程所使用资金和物料，按照多级管理模式，对全省、各分支机构进行进行查询和统计汇总：对采购、招标进度的流程，针对不同的采购招标进度采用灵活的方式进行跟踪；系统对项目的各项管理进度指标的灵活配置、展现（拨款、投资收益分析、物资配送量等）。系统以项目为单位的对工程进行竣工验收和决算转固的能力，并能够实时或准实时的查询到相应的信息并进行汇总统计。系统具备灵活可配置的项目验收、决算转固流程。
3.后期评估
系统具备针对项目结果的评估能力，其中须包含特定类别项目发展用户数量的查询汇总统计功能。支持对于项目类型进行评估模版维护功能，且系统支持部分评估指标自定义；系统提供灵活的针对各类工程项目的评估流程。
二、项目管理系统的软硬件介绍
1.软件架构
系统采用业务处理功能结合支撑功能的方式进行搭建，同时与财务、供应链（物流）、OA系统等信息系统通过统一的接口平台，以不同的接口方式读取和推送相关信息，实现信息和流程的传递。业务处理功能部分主要由投资计划管理、立项前方案设计管理、立项管理、项目综合管理、合同管理、实施管理、物资管理、资金管理、决算转固、后期评估等功能模块构成；支撑功能部分为业务处理功能提供了辅助功能，并提供报表统计、文档管理管理等功能模块，系统的权限分配包含在系统管理模块内；
2.硬件架构
项目管理系统采用服务器虚拟化平台技术。通过基于虚拟化平台架构来构建高可用的项目管理系统，重点包含如下内容：使用MSHyper-V虚拟化软件整合服务器；使用SCVMM集中管理服务器；整合存储系统，进行数据集中存取；设置服务器故障迁移的相关策略，确保业务的连续性；采用先进的备份系统保障数据的安全性，在出现意外时可快速的恢复数据。
三、相关接口
1.协同办公系统的待办推送
当协同办公（OA）用户在项目管理系统中有待办事项时，在OA系统中，提示用户处理项目管理系统中的待办事项。当项目管理系统中有待办事项时，在OA待办事项中进行提示，提示信息：项目管理系统中有XX单据，需要审批。OA系统中添加项目管理系统的登录连接，用户点击连接，弹出新页面，直接进入项目管理系统（系统首页界面，而不是需要处理的单据界面）。项目管理系统提供加解密方法，OA系统提供单点登陆连接方式，实现从OA免输入用户名、口令登陆项目管理系统。
2.ERP系统的接口
企业科技项目管理范文3
我国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的“新常态”阶段，不论从宏观的政策、市场环境还是微观的项目管理层面来说，都对建筑业企业的资金、人才和管理能力提出了更高要求。
关键词：
建筑企业 组织级 项目管理
目前我国建筑企业的项目管理主要存在3个方面的问题:企业战略目标和项目运作脱节、建筑业企业层次对项目层次支持力度不足、对项目的监管和控制程度低。建筑业企业内部为了适应市场发展而普遍推行的承包制赋予了项目经理较大的权利，项目管理所得的利润、人才、资源不可避免地从组织流向了项目部，在一定程度上削弱了建筑业企业组织层面的发展。许多建筑业企业依然沿袭着计划经济时期的组织结构和管理体制，多采用粗放经营模式，重项目、轻管理，资金控制不严，制度不健全，致使企业层面的项目管理水平一直处于较低水平[1]，由此，项目部也难以享受到企业应该承担的责任和义务，从而造成“弱企业，强项目”的管理现状。伴随社会发展和科技进步的加快，企业的项目管理能力已经成为当今企业实践和理论研究的热点[2]。
一、组织级项目管理能力分析
（一）从功能角度分析组织级项目管理能力
组织级项目管理有助于提升组织实现战略目标的能力。通过组织级项目管理，能够使得企业将组织层次和项目层次上的工作目标、流程规范、工作内容和组织文化等要素与企业的战略目标联系起来，实现了企业在组织层次上的资源和要素组合。对项目级的项目管理提供支持和帮助。组织级项目管理管的不是一个具体的项目，而应更多地体现出组织为项目管理“服务”的功能。监督和控制项目运作。通过组织级项目管理保证组织战略目标和项目运作的一致性。当组织在项目选择、实施等环节出现项目之间的冲突时，能以企业战略目标为导向来监督项目管理活动，控制项目管理风险。
（二）从文献角度分析组织级项目管理能力
刘成明等在“企业组织成熟度初探”一文中指出组织成熟度的评价体系由组织对事件的预见能力、组织对事件的解决能力、客户参与组织决策的比例、组织对风险的态度、组织对员工的培训、组织资源的优化程度、组织中知识的共享程度、组织对知识的管理和组织人员的稳定性等十项组成[3]。吴晶晶从组织支持维、信息化建设支持维和项目管理维三个维度对总承包企业PMO的多项目管理成熟度进行了分析[4]。刘萌认为企业组织管理体系的建立有利于提升组织层次的项目管理能力，结合项目管理的特点，企业组织管理体系的主要内容包括:责权的分配与界定、项目管理支持体系和项目管理监控体系，并进一步将组织级项目管理能力系统划分为项目管理体系建立与运行的完善程度，项目管理过程的实施能力，以及企业高层对项目管理的重视程度、企业文化与组织机构对项目管理的支持度、项目管理各过程的衔接能力、企业项目化管理能力、项目管理战略规划能力等方面所具备的综合的能力[5]。杨守华从组织管理、项目治理、利益管理、利益相关者管理四个角度测评了大型建设工程的项目管理成熟度[6]。黄辉经分析比较，认为项目管理成熟度主要可以从项目管理过程总体水平、高层管理的支持、企业文化与组织结构这三大方面进行考察[7]。徐理对企业项目管理的内在运行机制进行了分析，指出战略、项目与运营三者的有机整合是企业项目管理有效运行的基础，在此基础上构建了企业项目管理组织结构体系，包括战略项目办公室、项目办公室、运营办公室、职能部门、战略职能部门[8]。各学者均从不同角度认识了组织的项目管理能力，基本上对于组织对于项目运作的支持功能和监控功能有了很明晰的认识，但相对来说，对于将项目管理提升到战略高度的认识不够清晰。
二、组织级项目管理能力系统建立
根据建筑业企业组织特点、项目特点和项目管理的特征，施工项目具有固定性、分散性、动态性、复杂性、目标多元化、技术相似性等特点，这些特点决定了建筑业企业组织层次上的项目管理特点，更决定了建筑业企业的组织级项目管理和项目级项目管理两层分离的情况，面对这样管理难点，建筑业企业组织层次上的项目管理现状却不容乐观，综合表现为：战略目标与项目运作脱节、项目支持力度不足和项目监督控制程度低。综合上述三方面的分析，本文认为，企业组织级项目管理能力的基本要素为以下3部分：战略执行能力、组织支持能力、项目监控能力。这几个方面的能力相互联系、相互影响、相互作用，共同构成建筑业企业的组织级项目管理能力系统。
三、组织级项目管理能力提升策略
目前我国建筑业基本上是分散型行业，其基本特点是缺少一批有影响力（或者说对行业发展有带动能力）的“领袖企业”，表现为大中小企业的竞争地位差距不明显，大中小企业经营领域趋同化[9]。
（一）加强资源基础建设
在企业内部建立资源数据库。在多项目管理中，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，不断提高组合社会资源的能力。项目管理信息化是建筑企业实现跨区域、多业务、多项目有效管理的自发需求。信息化可以有效支撑信息化可以有效支撑建筑业企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，提高管理和业务运作水平，确保管理控制体系的有效执行。组织的标准项目管理流程向上承接企业战略及管理控制体系的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导。建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准和一致性的管理及业务运作流程，可以保证建筑业企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。与此同时，也需要将标准过程进行表单化，促进标准过程的可实施性。企业应该注重项目管理文化氛围的塑造，培养协作、服务和共享的企业项目管理问题和，扭转一些传统的错误认知，让企业中各级人员（企业领导、各专业部门、项目管理部门等）都真正理解项目管理，明确企业的要求和自我的定位，并及时对项目管理中缺位或者不到位的情况进行纠正，促进项目管理体系的持续完善。
（二）重视组织级项目管理过程
组织级项目管理的出发点是组织，因此组织级项目管理的一切管理活动都是以组织战略目标为中心的，需要保证企业内部的多个施工项目与组织的战略目标相连接。为了保证企业战略目标与项目目标的一致性，可以简单地通过项目优先级排序和项目规划来进行。随着许多建筑业企业的项目类型多样化的增加，建议对项目进行分类和分级管理。针对项目规划问题，在项目启动时，应同时启动项目规划工作。工程项目的风险环节特别多，关注项目信息和项目管理过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节。建筑业企业的项目监控，应信息监控和现场监控同时进行。
（三）创建学习型组织
知识经济和全球化竞争的背景之下，需要通过不断地累积性学习和知识管理来提升组织成员的知识水平和适应能力。建筑企业真正的竞争优势不仅仅在于企业资源、差异化施工技术、差异化报价与服务，更在于学习能力与管理能力。建筑业企业开展知识管理活动应重点做到：（1）应根据项目管理工作可能用到的各类知识，按照知识分类方法进行梳理和分析，按不同类型编制形成知识清单；（2）对缺口知识和待完善知识的获取进行初步策划，列出知识获取的时间计划和方式途径，然后采取措施逐步进行落实并获取知识，以保证在项目管理需要时及时得到应用；（3）应建立起功能强大的经验学习数据库和知识管理系统平台，实现对知识的有效储存和积累，并为知识的共享与交流提供平台；（4）建筑业企业应通过多种渠道实现项目部内部和项目部之间的知识共享，提高共享效率；（5）项目部管理人员应做到适时、准确地将项目管理所需的各类知识加以应用，并在应用过程中进行知识创新，形成组织智慧，高效解决组织面临的问题。
四、结束语
随着外界环境变化的加快，对建筑施工企业的改革逐步加深，从组织级项目管理水平上来整体提高建筑企业的管理意义重大。因此，本文主要是研究如何站在组织角度，提升建筑业企业的组织级项目管理能力，旨在帮助建筑业企业更好地应对快速变化和竞争激烈的商业环境，增加企业对项目具体实施的控制力度，保障组织战略目标的顺利执行。本文给出了一些措施和建议，对建筑企业项目管理能力的提高有借鉴意义，但仍有待进一步的实证研究分析。
作者：刘阳 叶培 单位：同济大学
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企业科技项目管理范文4
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元，项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。系统规范工程项目管理标准。工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。注重加强管理制度学习宣贯。
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
项目管理是一项系统工程，企业要抓住主要矛盾，突出重点，在关键处着力。在项目管理上要突出三项原则，即:突出流程管理，确保落实标准不走样;突出问题管理，确保形成闭合不反复;突出安全质量管理，确保在建项目不失控。同时，在施工组织、安全质量和技术管理上，还应采取一系列行之有效的措施，促进项目管理水平的提升。在施工组织上，突出抓好监管落实。搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。
项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。在安全质量上，突出抓好责任落实。建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖;对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。在技术管理上，突出抓好方案落实。技术管理是项目管理的基础，是保障安全质量、提高管理效率、增强企业竞争力的重要途径。
狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
加强过程精管严控，及时进行纠偏，是保证项目管理效果，提升企业效益和水平的重要途径。抓好责任成本下达监控。企业要本着全员、全过程动态管理的原则，建立健全责任成本监控体系。提高责任成本编制的质量。加强对企业、项目部工程经济管理人员的业务培训，指导督促各成员企业本着“合理、节约、实际”的原则，及时编制责任成本，做到依据充分、资料详实、贴近实际。及时下达责任成本。项目情况有变化，可以中间做调整和修改，充分发挥责任成本的约束作用。加强成本检查与预警。企业要建立项目季度毛利率动态报表，按季度对项目责任成本执行情况进行检查考核。强化经济活动分析制度。经济活动分析是企业了解和控制项目运行、管理情况的重要方式。严格经济活动分析的频次。施工企业每年至少召开两次经济活动分析会，下属成员企业每季度召开一次，项目部每月召开一次，对经济运行进行过程控制、纠正偏差。#p#分页标题#e#
企业科技项目管理范文5
关键词：移动通信工程；项目管理；应用
引言：
现今信息科学技术发展迅速，越来越多的创新科学技术被人们广泛运用到工作学习生活当中。在这之中，给人们带来最大便利的通信技术传播范围广，因为他的可跨时间跨空间功能使人们的便利交流突破了时间空间的限制，在这个快节奏的社会中发挥了极大的作用。然而正是因为其在人们日常生活中越来越重要的作用，通信工程的安全性科学性更应随着时代的不断发展变化而加速进步以满足人们不断提升的信息安全意识。作为整个通信技术的核心，通信工程建设设计、生产、运行等过程更应严格监管保证整体工作质量。故而，充分考虑结合了现代社会市场背景的项目管理方法在通信工程中的运用既有利于项目管理方法科学作用的有效利用，又有利于保证移动通信工程的高效优质建设。
一、移动通信工程管理中项目管理的基本现状
（一）移动通信工程项目基本特征
根据长期以来的通信工作总结，一般而言大部分移动通信工程项目都具有几个大体相同的特征。首先，整个工程项目的建设时间都是按照固定要求而定的。中国现今的社会背景决定了大部分的移动通信作业决策都是具有一定政治性的，很大程度上依靠相关政策而定，受政策时效性影响，相关移动工程作业的建设起点和终点都具有相应时效，在最有利的时间之内高效率高质量完成工程建设有利于整个项目抓住投资最佳时机，且能够更好地进行科学网络安全建设。其次，每个移动通信工程项目都有极其清楚明晰的最终目标。在正式投入作业之前，整个工程的预定建设规模有多大，建设周期怎样安排，网络覆盖面积有大多，服务对象是大概是哪类群体、估计数量是多少，相关合同合约怎么设计等都是已经预定完成的，如此作业期间就有一个固定明确的标准使工程能够有效进行。第三，移动通信建设工程作业经常都呈现分项目化，即一个整的项目工程会下分成不同项目，不同项目内部还会根据项目需要分成不同单位，一个完整的移动通信工程作业是由各种不同功能层次的分项目及单位构成的。第四个特征就是一个过程建设过程中各层次企业的相互联系性较强。区别于其他一般项目，移动通信作业随着科学技术不断进步，其建设规模也不断扩大，相关设备也逐渐完善，如此庞大的作业量决定了其本身具有的非封闭式作业系统，即通常是由多个不同层次不同研发重点的企业共同参与设计策划和施工完成。故而相应的协调项目部门保持与不同参与企业、统一企业公司不同项目部门的密切合作联系是十分重要的，这有利于推动各企业间的默契合作，促进整个工程作业的有效进行，合理规避由于参与建设主体不一造成的工作效率降低等问题。第五个特征是由移动通信项目科技性决定的。因为通信工程的本质就是实现连接较广范围内的不同地区之间的相互联系，随时需要满足各个不同地区拥有对等无线网络信号通畅的要求，所以移动通信项目需要的作业场地一般都是及其分散的。每一个分散建设点都有可能在不同气候条件、不同地形特征的场地进行。根据上文所提到的五个移动通信项目主要特点，毫无疑问，进行科学合理的项目管理十分有利于通讯行业的长远发展，其在具体工程中的投入使用十分重要。
（二）项目管理运用的基本目的
越来越多的工程实践报告表明，合理有效的系统化项目管理方法将成为推动移动通信建设的有力保障，有利于整个工程项目作业目标的高效完成。因此显而易见，通信项目建设中各种不同项目管理方法的运用的基本目的是与通讯行业发展有着密切关联的。首先，整个通信建设过程中需要工作人员随时随地的高效参与，无论是底层建设人员还是中高层管理人员对项目建设方案、进度等都应有一个积极主动的管理自觉意识。科学合理的项目管理方案为相关管理工作人员提供了实际可行的操作方法，在庞大工程建设系统中建立了一个科学统一的项目管理意识，有利于促进项目整体运行。其次，基于各企业间的有效合作，项目管理方法在企业内部工作也发挥着巨大作用。各企业作为工程建设个体，首先需要保证自身的高效运营，于此，项目管理不仅能够为企业资源可持续发展方面提供良好先例，还能够通过各项科学分析为公司项目管理提供更加合理标准的管理方法。最后，在掌握相关项目管理方法之后，企业可以根据其提供的规范合理方法强化管理知识，将其更加深入的落实在具体项目实践当中，做到合理分析解剖总任务目标，使各分单位项目策划更加符合市场发展需要，更加匹配现有生产条件。
（三）移动通信工程管理现存的基本问题
随着近几年来科学技术水平迅速上升，移动通信技术的发展步伐也逐渐加快，相应配套设施也逐渐完善。多年来的实践发展使相关企业已经具有了一套较为成熟完备的项目管理方案，持续支持着企业工程项目的有效进展。然而，多年来信息科学技术发展日新月异，通信行业传统的管理方法已经不能够与现今通讯科技水平相适应，一套创新性的更完善的项目管理方案是当今通信行业企业解决新出现的各种问题所必需的。除此之外，伴随着科学技术不断进步的还有时刻变化着的经济市场境况，接连出现的各种新型作业技术、新型工程业务使移动通信工程管理实行周期不断变短，实时效应不断增强。因此相关项目的管理也面临着更多如提高项目标准程度、增加项目灵活性、演唱项目有效期限等更高的需求标准。其次，尽管现今通讯产业技术水平不断上升，然后随之而来的就是对各项建设工作任务难度的提高，因此，各个企业内部之间的协调工作需要得到最大程度上完善，优化工作器械设备，完备各项资源分配，创造良好和谐的工作环境，从而提高各个层级工作人员的工作管理积极性，以应对难度不断上升的工程任务，使整个企业能够顺利达到各个逐渐扩大的既定工程目标量。这就要求了企业在一步步开展实际工作的同时，相应工程项目的建设质量监管控制也需要逐步合理加强，并且对于在项目建设过程中遇到的不同漏洞危机，也需要处以严厉查明处理，并给予及时有效可实施性强的解决方案。为此相应的项目管理工作系统与工具也需要逐步更新，在工程项目高质量达标的前提下，逐步促进整体项目管理质量的提高。
二、项目管理方法在移动通信工程中的实施
现今社会很多通讯行业企业都认识到全方位深层次实施科学项目管理方案是促进移动通信工程发展的重要方法。一个移动通信工程的项目管理全过程较复杂却相对系统有条理，确立方案，计划实施，预算评估，宣传推广等几个主要过程必不可少，其中还包括了计划选择类型、市场需求、客户反馈等详细步骤。总体几个大流程下还设有不同功能的二级、三级流程，相互之间步骤明确，分工清晰，定位标准，制作精确，流程规范，使相互之间的合作工作流畅而科学。除此之外，一个科学标准能够通用于各部门各流程的技术模板和一个相互关联的运作平台也是必需的，这为在不同平台进行项目管理的工作人员进行共同业务处理提供了一个协调标准，使相互间工作的共同问题都能够得到有效处理，促进了整个工程项目管理的有序工作，合理规避项目低效率运作，促进人力资源安排的科学合理性。
三、结束语：
随着经济科技发展变速加快，金融市场竞争日渐紧张，通讯行业的技术进步迫在眉睫。项目管理方法作为如今移动通信项目的创新型突破是根据大量市场调查以及数据分析后得出的科学管理方案。其现代化的运行模式、精确化的数据监控十分符合现代市场对科技应用的需求，对通信行业而言是十分必要的。根据现代社会国际形势日趋多面化，经济市场受能源价格波动影响较大，科学的项目管理方案对移动通信工程而言是技术及理念上的补充，是符合社会发展前景的。然而我国现今相关管理方法的运用还较为生疏，在各项工程建设过程中体现的作用不够明显，还需要加深对外国相关成功经营的学习，不断探搜其在中国社会的突破口，以期能够与中国相关工程的实际情况向合，促进项目管理方法在移动通信工程的运用，进而达到推动整体通信行业发展的目标。
参考文献：
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企业科技项目管理范文6
关键词：大型土木工程；项目管理；施工管理；项目控制
一、项目管理的内涵
项目管理是近年发展起来的一个管理科学的新领域。所谓项目管理，就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。一个项目的全体或全过程被称为项目的生命周期，它一般划分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目完工与交付这五个主要阶段。
二、大型土木工程施工中项目管理的重要性
（一）有利于加强施工管理
通过对项目管理的内涵和模式进行分析，特别是从当前我国大型土木工程施工的主要特点来看，大型土木工程施工必须通过加强管理才能确保施工质量和施工安全。由于项目管理特别是总承包项目管理具有较强的系统性，这就使得项目管理能够使大型土木工程施工的管理水平和管理能力得到显著的提高，进而能够确保大型土木工程施工项目质量、项目安全、项目进度。例如，从大型土木工程施工项目总承包管理模式来看，其包括业主、管理公司和承包商三部分，业主主要是筹集资金并且按照要求拨款，而且总承包项目管理只有一份合同，这就使得业务项目管理模式得到了简化，能够提前知道项目造价并且对项目造价进行控制，而且也有利于承包商加快项目进度和技术创新。
（二）有利于提升施工质量
百年大计，质量第一，质量是大型土木工程施工的重中之重，只有保证质量才能确保国家和人民生命财产安全，同时也有利于提升施工企业的知名度和影响力。在大型土木工程施工中采取项目管理模式，能够加强对土木工程项目施工的监督和管理，从而能够提升土木工程施工资源的使用效率，在合理控制工程造价和工程工期的基础上，保证大型土木工程施工质量。例如，在大型土木工程施工过程中采取总承包项目管理模式，业主、管理公司、承包商之间进行项目设计和项目施工的组织协调工作，有利于使用更加科学的技术和规范的流程，对项目设计和施工进行平行安排，使总承包商在项目设计、材料选择以及施工流程等方面更具灵活性，使设计方案和施工方式更有优势，确保土木工程施工质量。
（三）有利于降低施工成本
项目管理特别是总承包项目管理具有“全局性”的特点，总承包项目风险管理必须从施工全局出发，必须正确处理好各个环节之间的关系，而且不能进行分割管理。而降低施工成本、追求经济效益是业主、管理公司和承包商共同的目标，由于总承包项目管理模式能够很好地协调业主、管理公司、承包商三者之间的关系，因而可以共同研究降低成本、提高效益的有效机制。特别是总承包项目管理模式的主体是总承包商，这就使得总承包商按照业主的要求，在保证大型土木工程施工质量的基础上，可以根据自身的实际采取有效措施，比如采取机械化作业、采取高科技手段等等，可以很好地降低成本，这主要是由于大型土木工程的总承包商都具有很强的经济实力和技术实力，这与中小型承包商相比具有很大的优势，因而可以更好地降低大型土木工程施工成本。
（四）有利于控制施工风险
如前文所述，大型土木工程施工具有很强的风险性，因而加强风险管理就显得尤为重要。大型土木工程施工采取项目管理特别是总承包项目管理，能够很好地控制施工风险。例如，在总承包项目管理过程中，承包商都要做好三个方面的风险控制：一是规划编制，这是总承包项目风险管理的重要基础，任何一个施工总承包项目在运行之前都应该编制风险管理规划，使风险管理能够有章可循；二是风险识别，通过收集资料、分析潜在风险、进行风险预测、建立风险目录等多种方法，提升对风险的识别能力和识别水平；三是度量，对项目风险和项目风险后果进行定量和定性评估，主要包括对风险发生可能性、风险后果严重性、风险影响范围性、风险发生时间性、风险发生应对性、风险监督控制性等方面。
三、大型土木工程施工中项目管理的改革措施
（一）创新项目管理理念
理念是行动的先导。在大型土木工程施工中采取项目管理特别是总承包项目管理，必须进一步创新项目管理理念，着眼于保证大型土木工程施工质量、施工进度、施工安全以及打造质优、价廉、放心工程，进一步创新项目管理理念。无论是业主、总承包商还是分包商，都应该牢固树立大局意识、责任意识、质量意识和安全意识，深刻认识项目管理对提升大型土木工程施工质量、施工安全、施工进步重要性的认识，树立全程管理、全面管理、全员管理的“三全”原则。业主、总承包商、分包商三者之间要建立“联席会议制度”，从思想上、行动性、措施上高度重视大型土木工程项目施工的项目管理，特别是对于重点环节、重点领域、重点区域更是要加大协商力度，形成共同管理、共同负责、协商解决的项目管理运行机制。
（二）完善项目管理体系
由于大型土木工程具有规模性、系统性、复杂性等诸多特点，在实施项目管理特别是总承包项目管理过程中，必须进一步健全和完善项目管理体系，只有这样，才能使大型土木工程施工项目管理取得更好的成效。在完善项目管理体系方面，重中之重的就是要发挥业主方和总承包商两个主体的重要作用，发包方和总承包商要建立沟通、协调、合作机制，共同建立总承包项目管理组织机构，配齐配强项目管理人员和工作人员，给予必要的资金保障，建立风险管理激励机制，使大型土木工程总承包项目管理部门能够发挥更好的作用。承包商要将大型土木工程总承包项目管理纳入企业整体发展战略和企业整体管理战略当中，建立总承包项目目标责任体系，并将责任体系延伸到班组工序，形成健全完善的总承包项目管理体系，只有这样才能使大型土木工程施工项目管理过程更加规范有序。
（三）创新项目管理策略
由于在大型土木工程施工的项目管理过程中，总承包企业具有主体地位，因而在整个管理过程中，总承包企业必须进一步创新项目管理策略，特别是要在防范管理风险方面狠下功夫。比如，总承包企业应当进一步提升风险防范的主观能动性，大力加强风险防范策略建设，特别是要积极采取技术性对策，综合运用回避风险、减轻风险、预防风险、分散风险等的防范策略，最大限度地防范施工总承包项目风险。再比如，总承包企业在大型土木工程施工项目风险过大的情况下，总承包企业应当采取“回避”的方式放弃承包或者在实施之前毅然放弃项目实施，避免造成不可挽回的损失；通过“预防”的方式，能够最大限度地防止出现风险因素、减少当前风险因素、减低风险事件概率；总承包企业还可以采取将风险分散给发包方、分包方、合伙方、投资方、供应商等方面来分散风险，这样能够有效降低自身风险，同时也是风险管理的一种有效的策略，应当加大这方面的研究。
（四）强化法律维权意识
市场经济就是法制经济。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，我国必将进一步健全和完善法律体系，因而在大型土木工程施工项目管理过程中，无论是业主方、承包方还是分包方，都必须牢固树立法制观念，提高法律意识和依法维权意识，敢于和善于拿起法律的武器维护企业利益。尽管从目前来看，无论是总承包企业还是分包企业，在大型土木工程施工过程中仍然处于被动地位，因而强化法律维权意识就显得更为重要。例如，如总承包企业在大型土木工程施工过程遇到项目变更、拖欠工程款、无理由返工等情况时，如果在有理有据、协商解决未果的情况下，应坚决通过法律渠道解决，依法维护自身的合法权益，只有通过法律渠道解决项目管理过程中的问题，才能使自己拥有更大的主动权。
四、结语
作为大型土木工程施工管理模式的项目管理还没有得到很好的应用，因而必须进一步加强对项目管理的研究，使项目管理成为我国大型土木工程施工的重要管理模式。可以预见，随着我国改革开放的不断深化，我国大型土木工程施工项目管理必将受到政府和企业的高度重视，项目管理将成为未来我国大型土木工程施工管理的重要模式。
参考文献：
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企业科技项目管理范文7
关键词：内部控制；项目管理；PPP模式
在供给侧结构性改革背景下，项目管理是去产能、优化资源配置的最佳途径，其在有限资源条件下以合理的方法、理论、团队等实现项目的质量、速度和效益三项目标。其中项目的质量目标是项目实体质量及工作质量达到公司及相关部门要求，速度目标是项目进度及工作效率达到要求，效益目标是项目成本与项目收益达到预期要求。而要实现以上三项目标，内部控制是其关键，例如招标环节的前期工作和招标文件的把控、项目建设环节的进度、投资和安全控制等。为此，如何识别和防范项目管理中内控的缺陷，并提出有效措施，进而总结其内控重点是当下企业管理实践的关键所在。
一、PPP模式的概念及项目公司概述
PPP模式(公私合营模式)指政府择优选择社会资本方，社会资本是指依法设立且有效存续的具有法人资格的企业，包括国有企业、民营企业、外国企业、外商投资企业、混合所有制企业，原则上不包括本级政府所属融资平台公司。该模式下，由社会资本方提供公共产品或服务，政府向社会资本方支付相应对价，社会资本方获得合理收益双方发挥各自优势，共同提供公共产品或服务，共同分担风险并分享收益的一种的合作模式，即“全程合作、风险共担、利益共享”。项目公司是项目的主要监管者和主办者，是一种为了保障项目正常经营而由项目发起人成立的独立经营实体，它自负盈亏，且直接承担项目管理中的债务风险和责任。项目公司在项目管理中的职能主要体现于三方面：一是便于吸收项目投资者，无需重新划分项目资产，只要转让项目公司股份或者增发股票即可；二是将项目风险限制在该经营实体内部，项目公司承担有限责任；三是项目公司集中了项目资产，而不是将项目资产分散于多个项目发起人。项目公司在项目中的职责主要体现于两方面：一是负责与政府签订协议；二是收转项目资金、管理项目资产。
二、项目公司在内控方面存在的缺陷
(一)信息化监管片面化和独立化
目前公司实施的项目，尤其是PPP项目，主要集中于与政府等多方机构联合建设，一是可以降低项目风险，二是避免资金链紧张。但在互联网时代下，如何避免多方机构在项目建设中公平公正呢？现有的监管体系多是在项目管理公司内部建立监管网络，如财务部门监管财务，内部审计部门监管资产、库存等会计信息，业务部门监管业务自身业务。始终属于“自己监管自己”，而未突破外部纵向及内部横向间的监管网络搭建。因此，现有监管机制过于片面化和独立化。
(二)责任边界不明确
由于项目公司的另一合作方是政府，导致许多项目管理活动中企业处于被动，在公司内部人员责任边界控制方面不明晰。首先，责任追究机制不明确，项目责任限定于项目管理公司，且各岗位责任限定在操作人员或经办人员，忽略了审批人员或者管理人员的责任。其次，经济责任不明确，仍集中于事后监管，以统一的制度安排贯穿整个项目。项目管理中的预算管理已经从规范化进入到精细化管理，甚至进入到个性化管理，需要将具体的制度安排在具体的事项上。
三、项目公司应对内控方面缺陷的重要措施
针对上述缺陷，本文认为项目公司在互联网时代背景下，结合项目合作方的特殊性，应该积极构建项目监管联动化机制和人员责任边界机制，以更好的强化项目管理公司的内控建设，适应新时展。
(一)构建项目监管联动机制
对于信息化监管片面化和独立化问题，笔者认为应该构建项目监管联动化机制。首先，公司对重大项目实施联动审计机制，在内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，例如财务部门与业务部门交叉监管，多部门间通过信息管理系统实现监督成果共享。其次，拓展计算机在项目监管中的应用层次，实现项目公司、发起公司、政府及其它相关投资人间的信息数据传输与对接，促进业务数据、财务数据的共享与监测。尤其在大数据、智能化时代背景下，加快构建项目数据+模型分析的数据化监管模式，实现销售、财务、工程建设等多环节实时监督。最后，利用项目公司的内部信息化监管系统，强化风险预警功能，将风险监管效能指导落实至项目管理的各个环节。
(二)强化责任边界机制
针对责任边界不明确问题，项目公司需要着重强化责任边界机制。首先，落实违规责任追究机制，按照谁落实谁检查谁问责的原则，抓好项目管理过程中的违规行为处罚。对情节严重者，不仅予以经济处罚，而且予以纪律处分。特别注意的是，一是严禁项目公司只处罚操作人员和经办人员，而不惩罚具有审批权限的管理人员；二是防止以经济处罚代替纪律处分，尤其针对情节严重者，经济处罚再重也不能代替纪律处分。其次，项目管理中的内部控制从事后监管转变为事前监管和事中监管，尤其重大基础设施项目建设，项目竣工一定期限内出现“豆腐渣”工程，必须追究项目公司相关人员责任。再次，对不同项目、不同合作方配以不同的制度保障，以项目建设为主线，公司业务为线索，突出重点项目和重点机构，以风险为导向，突出项目管理中的重点环节，根据每个项目的具体情况，对不同岗位、不同部门、不同级次、不同地域配以不同制度和不同的评价标准，强化责任边界的针对性和目的性。最后，在项目质量评估、评标、招标、决算、预算等环节确保不相容职务分离，例如财会分离、出纳与账务财务分离等，优化授权程序，如资本性预算必须通过董事会统一通过方能生效。
四、项目公司在内控建设中应关注的主要重点
结合项目管理实践经验及以往研究文献成果，笔者将未来项目公司在内控建设方面应关注的重点主要体现为信息化、资金与采购风险监管方面。
(一)信息化风险管控
在互联网时代，信息化风险监管是项目公司内控建设的关键领域。首先，信息化安全治理，重点关注公司中心机房与前置机房、核心设备的运维管理、信息科技外包的管理、信息系统的开发与建设、信息安全管理等方面；加强对项目票据业务的监督检查，重点关注财务主办部门、业务流程、制度规程、授权审批等方面的完整性，防止以线下信息缺失、线上信息泄露导致项目财务风险。其次，项目管理公司的财务信息分享、传递等要严格在授权范围内，尤其对PPP项目的政府、私人企业及其它相关投资方间多方信息分享系统、流程的优化与维护，开展构建信息科技治理、信息科技风险管理、信息安全、信息系统开发以及测试和维护、信息科技运行、业务连续性管理、信息科技外包等方面内部控制，保证定期对以上关键环节实行公司内部风险状况审计。
(二)资金与采购风险管控
项目公司的典型职能之一便是资金管理和资产管理，因此资金与采购风险管控显得尤为重要。首先，对于资金密集型项目而言，例如房地产项目，资金风险是致命风险。资金风险管控的关键点在于风险控制与控制目标的匹配性，为了实现项目资金合理性与合法性目标，项目公司必须控制资金审批制度，未经多部门、多领导审批不得付款；在收付款后对其资金审批原始凭证盖章入账，严禁资金账外账，任何银行账户开设必须经过领导和相关利益代表授权，定期账实核对、账证核对和账账核对，以保障资金安全性、真实性、合理性、合法性。其次，对于采购风险监管主要在于其公平性、真实性、性价比最优性、合理性等。在计划审批、选择供应商、多家比价、拟定采购合同等方面严格追踪，必须防范“回扣”等不良现象发生，付款时间、流程等均要严格按照项目公司资金审批程序。此外，笔者建议项目管理资金实行财会分离，会计核算负责资金原始凭证等报销及会计信息汇总。财务负责财务信息监管与分析决策。
参考文献：
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企业科技项目管理范文8
关键词：公路桥梁；施工项目；管理模式；优化
引言
影响项目管理稳定运行的现实因素是很多的，只有促进其内部各个应用环节的协调，健全相关工程管理模式体系，相关的工作人员能够足够地重视这个问题才能确保项目的安全运转。公路桥梁项目建设是国家基础建设中主要的组成部分，所以进一步严格管理公路工程是十分必要的。工程项目管理的最终结果同企业的最终经济利益是相辅相成的，所以健全公路桥梁施工项目管理体系是我们当今工作的重点内容，有必要加强项目管理的重视程度。下面将具体讨论和剖析施工项目，使公路施工项目的管理模式水平得到提高，从而实现国家经济运作环境的健康发展，确保国家基础经济建设的稳定运行。
1.公路桥梁施工项目管理模式的内涵
公桥梁路施工项目管理模式，简单地说是施工企业对公路桥梁施工项目建设全过程进行计划、协调、指挥、组织与控制活动而建立的项目管理模式，目的是为了实现工程项目安全进行，确保工程的平稳进展。如果按照项目管理的层次划分，公路桥梁施工项目管理模式可以分为具体模式和总体模式。公路施工企业分公司对项目部、总公司对分公司在资源配置等总体方面所形成的管理模式称为总体模式。具体到项目实施的每个环节的管理模式，是公路施工企业项目管理中的具体模式，它包括机械设备管理模式、物料管理模式、人力资源管理模式、信息管理模式、风险管理模式、合同管理模式、进度管理模式、安全环保管理模式、质量管理模式、技成本管理模式、技术管理模式等等。
2.公路桥梁施工项目管理的特点
2.1公路桥梁施工项目管理的基本概念
从实质上来说，公路桥梁工程施工项目管理的概念是项目管理的一个分支，其主体是施工单位，目标是保证施工环节安全有序进行。主要内容包括控制好施工质量、施工制度、施工成本等方面，以及管理好信息、合同、安全等方面。其优点在于能将工程建设中的重点难点凸显出来，以便管理人员能够很好地把握，还能协调好组织内部的关系，确保公路桥梁施工工序的顺利进行。
2.2公路桥梁施工项目管理的特点
公路桥梁工程施工项目管理所涉及的范围较为明确和固定，所以其特点更加的具体和鲜明，而一般项目管理的特点更加模糊，难以分辨。公路桥梁项目管理的特征如下:(1)多变性:施工人员受教育程度的不同决定了其综合素质的不同，这就会导致工作态度不一致，有的拖泥带水，有的严格认真，而项目管理的任务随着施工阶段和施工条件的改变而变化，这就是为何多变性存在的原因。(2)复杂性:主要由于工程项目突发状况多，没有规律性，加上管理的内容繁多，导致不利于管理。(3)协调性:协调性也是项目管理的基本要求，保证各项工作协调有序的进行是公路桥梁工程项目管理的主要目的，保证整个公路桥梁施工活动有效开展，只有在满足以上的基本前提下才能进行。从项目管理理念出发，在合适的合同条款下应用合理的技术，满足公路桥梁工程的设计要求，是工程项目管理的最基本的内容。
3.公路桥梁施工项目管理状况
3.1管理模式
良好的管理模式的创建直接决定了施工项目的管理质量的好坏。制定合理的的管理模式时，要结合多种要素进行考虑。但目前我国现如今的情况比较滞后，公路桥梁项目管理模式大多还在采用计划经济的方式。这种模式下多以硬性指令和行政为主，人性化的因素较少没有以科学合理作为出发点，也没有落到实处。没有科学的依托，就只能在建立管理模式时多依存以往自我思想和经验意识，虽然并非完全不合理，也很容易带来管理上不必要的失误。
3.2人员素质
在工程施工时，人员的素质直接影响管理水平的高低。由于公路桥梁工程规模浩大，所涉及到的的人员众多，当低素质的施工人员达到一定的比例时，很容易造成一些难题，使事故发生的几率增大。工程建设队伍层次结构不合理，加上管理人员水平也较低，大多是中专或大专学历，在处理紧急情况时，显得手忙脚乱，没有足够的专业管理技能和先进的经验应对面前的难题，造成更大的损失。不论施工的技术人员还是管理人员，都应当被重视起来，同时也要提升他们的综合素质和专业技能。
3.3安全事故频繁
在公路施工中安全事故较为频繁甚至造成了严重的后果，这是由于公路建设的施工环境所决定的，因为它的特殊性再加上没有足够的安全措施就会出现以上问题。就目前情况来说，很多的单位为了急功近利从而大大缩减成本，在施工中的一些安全措施不够完整，对一些安全的教育不够重视，安全设施也做得不到位，甚至对施工现场的安全监督有所欠缺，这一系列的原因就会造成安全事故频繁发生。为了避免给周围的居民带来不好的影响，所以不断加强在此方面的工作并给与足够的重视。
4.管理公路桥梁施工项目的策略
4.1改革管理模式
施工项目的管理模式决定了其的管理水平，为了使项目施工的管理水平能够有效的提高，那么首先就要对管理模式进行改革。管理理念、管理体制以及管理技术三部分构成了管理模式。若要改革管理模式，就要从组成的三个部分做起。首先，对管理观念进行更改，运用创新的理念追求更合理的管理。当然无论哪个企业哪个部门都想达到更高的经济效益，这个管理理念没有任何错误，但是值得注意的是不应该只追求低成本高利润还要关注其他的要素。其次，对管理体制进行改革，拥有更有实际意义的管理模式。对目前的管理体制来说本身存在许多问题，因此要将其与实际结合起来改革管理体制。最后，对管理技术的改革，使其能够达到较高的水平。如今属于一个高科技的时代，所以管理技术要顺应当代科技变化，使更科学更先进的管理技术，使施工项目的管理模式得以优化。
4.2加强人员管理
随着科技的进步与发展，互联网已经进入各个行业，同时带给各个行业不同的变革。当然互联网也同样进入公路桥梁的施工项目中，关于此项目的一些数据资料进行网络同步因而可以对其储存和共享。虽然现今是高科技的时代，但是高科技也同样需要人员去管理，一些机械不可能拥有人的智慧，做不到随机应变，所以根本上就要不断加强对人员的管理。无论在哪项管理中最基本的就是人员，充分调动员工的积极性以及提高他们的各项能力是一个企业最关键的管理。我们的计划方向就是要将每一位员工的积极性激发出来，并采用奖励的方式进行鼓励引导，同时相关部门的管理者有很强的带头指挥能力，从而能够做好更好的人员管理。
4.3加强施工环境管理
好的施工环境会加快施工的进程，而差的施工环境就会对项目的进程造成延误严重时还会对人员造成不同程度的伤害。工程的施工质量也会因为施工环境受到影响，严寒酷暑的天气状况都影响了施工的有序进行。在环境较为恶劣的情况下，员工就不能按时完成工程，就会对项目的进展产生影响，严重时还会威胁员工的生命安全。在炎热的夏季，为了员工能够更好的施工，相关部门就要采取防暑措施，为他们准备凉快的休息场所同时遇到高温时要停止施工。;在严寒的冬季，为了降低对员工造成的影响相关部门就要做好保暖措施，确保员工能够正常的施工。同样天气环境也会影响设备器材，在恶劣的环境下要保护各种材料，避免出现不必要的损失。
4.4加强监管力度
对于项目的管理人员看来一个相对较难的问题就是工程施工的安全问题。所以，为了使管理水平得以提升，避免发生安全事故，那么在项目的施工过程中就要加强对工程施工的监管力度。首先要做的是加强员工的思想教育，将安全的思想观念贯彻在他们的心中，以达到能够保障员工人身安全的目的。为了提高员工的安全意识，要求企业定给员工按时开展教育大会，同时值得注意的是加强监管力度不仅是为了提高项目的质量更是为了确保员工的生命安全。
5.结束语
公路桥梁建设属于长期的建设而不是短期的施工投入，所以要坚决抵制豆腐渣工程，为了使其能够更好的使用首先就要做好公路桥梁的质量，充分做好公路桥梁施工项目中各个环节的工作。为了保证公路桥梁的相关项目能够更快更好更稳的发展，就要不断优化公路桥梁施工项目管理模式，健全施工项目的管理体制，提升公路桥梁施工项目的综合效益。
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