年度业绩总结范文1
关键词：国有企业负责人；绩效考核；评价指标体系
一、国有企业负责人绩效考核现状分析
国有企业在我国的国民经济中起着支柱性的作用，国家对于企业负责人的经营业绩考核十分重视。2019年4月，国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业[1]。国有企业负责人绩效考核在督促企业负责人履职尽责、实现国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面具有重要的意义。笔者在调研过程中发现国有企业负责人绩效考核存在以下共性问题：
（一）考核指标缺乏体系性。国有企业负责人绩效考核体系必须以一套科学、完整、可量化的考核指标为基础。考核指标的制定需要建立在明确的考核目标、考核原则之上，并且需要相应的管理制度做保障。孤立的绩效指标很难做到全面、长效地拉动企业降本增效。
（二）考核体系缺乏市场性。国有企业负责人绩效考核不能脱离基本的市场经济规律和企业发展规律，但是，目前的企业负责人考核体系脱离战略目标的情况屡见不鲜。
（三）考核过程缺乏客观性。考核过程中的非客观因素偏多，如满意度指标所占比重较高、对过程考核的重视程度不够、以及对定量指标的统计存在偏差等情况。
二、完善国有企业负责人绩效考核的基本原则
（一）企业负责人与企业整体利益挂钩。按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，坚持激励与约束相统一，薪酬和风险、责任相一致。形成企业负责人与企业发展休戚相关、风险共担的局面，避免出现企业业绩下滑而企业负责人收入并不会降低的情况，鼓励探索创新，激发和保护企业家精神。企业整体考核结果与企业负责人的绩效工资和薪酬激励挂钩，企业负责人的薪酬水平与企业的经营成果和个人岗位职责挂钩。企业负责人的薪酬水平与同区域、同行业规模和效益相当的其他业经营者收入水平相比具有可比性。企业负责人的薪酬水平与企业职工收入水平相协调。
（二）考核指标市场化。遵循市场经济规律和企业发展规律，在年度和任期考核指标选取、考核目标基准值确定、考核等级结果确定中充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，健全对标考核指标。坚持收入分配的市场化、货币化、规范化，激励企业负责人敬业奉献。
（三）目标责任考核与阶段过程考核并重。结合企业发展战略，制定中长期发展规划，并合理确定任期目标，按年度将任期目标细化分解形成年度目标，做到短期目标与长远发展相结合建立将目标责任考核（任期考核）与阶段过程考核（年度考核）相结合的考核体系。任期考核更注重结果，于任期结束后根据经营目标完成情况进行。一般情况下，企业负责人任期考核以量化的目标责任为主。年度考核注重过程控制与结果相结合，于年度结束后根据经营业绩进行。年度考核一般以年度主要经营业绩考核为主，同时加入定性考核内容。目标（任期）责任要分解反映在阶段（年度）考核中，阶段（年度）考核指标应支撑任期考核目标。
三、企业负责人绩效考核体系设计
（一）明确考核管理制度。进行企业负责人绩效考核体系设计之前，先要成立考核领导小组，明确牵头部门以及相关责任部门的职责和分工；明确考核流程；明确薪酬考核管理规则。
（二）确定薪酬结构。在保障企业负责人基本履职待遇的前提下，要强调短期及中长期绩效薪酬，在此原则下企业负责人的薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、任期奖励薪酬三部分组成。其中，基本年薪是年度基本收入，不与考核结果联动。绩效年薪是与年度经营业绩考核结果相联系的收入。任期奖励薪酬是指企业负责人在任期内完成相应经营业绩的前提下，与任期经营业绩考核结果相联系的收入。年度经营业绩考核以会计年度为考核周期，任期经营业绩考核以一个完整的任期为考核周期。考核指标由定量指标和定性指标两部分组成。
（三）确定考核目标和薪酬水平。根据企业所处行业、功能的不同，结合企业的发展战略，科学选取最具有代表性的考核指标，分别构建任期与年度经营业绩考核指标体系，做到短期目标与长远发展有机统一，促进企业可持续、高质量发展。以企业历史经营数据为参考，以企业发展战略为指导，在科学测算、分解的基础上，提出任期与年度经营业绩考核目标建议值，在充分讨论研究后核定考核目标值。同时，还要核定董事长基本年薪与职工平均薪酬倍数，以及全额绩效年薪和全额任期激励薪酬相关系数；核定其他企业负责人的各类薪酬与董事长薪酬的系数。
（四）确定奖惩方法。由相关管理机构负责对企业负责人的年度考核、任期考核及薪酬管理。企业负责人的基本年薪一般按月平均支付；绩效年薪可以按照一定比例按月预发放，年终根据考核结果再结算，也可以年终根据考核结果一次性兑现；任期激励在任期届满后经任期考核和审计后一次性兑现。
四、HK高校的资产经营公司企业负责人考核案例
HK高校所属企业原薪酬考核与管理缺乏规范化、制度化、科学化的体系，存在以下问题：一是企业负责人薪酬主要由基本年薪与绩效年薪构成，不包括任期激励，且基本年薪远高于绩效年薪，不利于调动企业负责人积极性。二是企业负责人薪酬与职工平均工资没挂钩。三是考核指标过于单一，没有实行定量与定性分析相结合的办法，企业短期目标与中长期目标、激励机制与约束条件结合不够，不利于推动企业的可持续发展。为切实履行股东职责，落实国有资本保值增值责任，促进企业可持续发展，对企业负责人建立有效的绩效考核机制，HK高校经营性资产管理委员会（简称“经资委”）下设薪酬管理及经营业绩考核小组，具体负责审核学校所属企业负责人的薪酬方案及组织对企业负责人考核的实施。根据《中华人民共和国公司法》[2]《中华人民共和国企业国有资产法》[3]《中央企业负责人经营业绩考核办法》《教育部关于部属企业负责人薪酬制度改革的实施意见》的有关规定，并结合学校企业的实际情况，经资委牵头对企业负责人绩效考核体系进行了分析与设计。
（一）确定企业负责人考核指标及权重。企业负责人指的是在HK高校资产经营公司全职工作的由学校任免的企业负责人：董事长、党委书记、总经理、党委副书记、纪委书记、纪委副书记、副总经理等。对企业负责人的考核指标包括任期考核指标与年度考核指标，根据所属企业所处行业及功能，从不同的考核角度选取了一些关键财务指标作为任期与年度定量考核指标。选取国有资产保值增值率（考核任期内国有资产保证增值情况）、三年主营业务收入平均增长率（考核任期内业务增长情况）、不良资产比率（考核任期内资产质量情况）等财务指标为任期定量考核指标。选取年度净利润（考核企业盈利能力）、上交学校利润（考核企业反哺学校能力）、净资产（考核企业规模）、净资产收益率（考核企业资产使用效率）等财务指标为年度定量考核指标。任期与年度定性指标是对企业负责人履职情况进行的全面综合考核。主要由两部分组成，一是基于对企业审计结果及企业工作报告的综合财务分析、财务规范化情况、企业资产管理情况等；二是对企业负责人的综合表现、工作努力程度、企业经营管理水平、主动谋划重大经营事项、廉洁从业情况等。任期经营业绩考核标准分100分，其中国有资产保值增值率是权重最大的指标，标准分为40分，根据实际完成值可得0~50分；三年主营业务收入平均增长率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；不良资产比率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；任期内年度经营业绩考核结果指标标准分为20分，与任期内各年度经营业绩考核得分联动，可得0~27分。年度经营业绩考核标准分100分，定量指标70分和定性指标30。定量指标中年度净利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~30分；上交学校利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~20分；净资产标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分；净资产收益率标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分。
（二）核定任期和年度经营业绩考核责任书。经营业绩考核采取由经资委主任或其授权代表与企业负责人签订任期经营业绩考核任务书和年度经营业绩考核责任书的方式进行。任期与年度经营业绩考核责任书按照下列程序签订：1.报送任期与年度经营业绩考核目标建议值。在企业负责人任期初，企业董事会将任期经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。每年1月底前，企业董事会将年度经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。2.核定任期与年度经营业绩考核目标值。学校企业资产监管部门对企业历史经营数据、年度预算、行业环境等数据进行分析，并结合企业实际情况，提出任期目标值和年度目标值建议方案。3.核定基本年薪与相关系数。基本年薪每年核定一次，按照上年度企业在岗职工平均薪酬的2倍以内确定。董事长的基本年薪系数为1，其他企业负责人的基本年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。4.核定全额绩效年薪与相关系数。全额绩效年薪原则上每年核定一次，在基本年薪的2倍以内确定。董事长的全额绩效年薪系数为1，其他企业负责人的全额绩效年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。5.核定全额任期激励薪酬与相关系数。全额任期激励薪酬原则上每任期核定一次，不超过任期内基本年薪和绩效年薪总和的30%。董事长的全额任期激励薪酬系数为1，其他企业负责人的全额任期激励以此为基准，按0.6～0.95系数在任期经营业绩考核责任书中明确。6.签订目标责任书。任期与年度经营业绩考核目标值及企业负责人薪酬建议方案经考核小组审核后，报经资委审批。按经资委批准的任期与年度经营业绩考核目标值、薪酬体系填写完善目标责任书，学校代表与企业负责人签订目标责任书。
（三）考核企业负责人。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况学校企业资产监管部门对任期与年度经营业绩考核责任书执行情况实施动态监控。经营业绩考核责任书签订后，企业需每半年将责任书执行情况以书面形式报送经资委。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况按照下列程序进行考核：1.根据经审计的企业财务决算报告，企业对任期及年度经营指标的完成情况进行总结分析，并将任期及年度总结分析报告报送学校企业资产监管部门。2.学校企业资产监管部门根据经审计的企业财务决算报告，结合企业任期及年度总结分析报告，经审核总结分析形成任期及年度经营业绩分析报告。3.考核小组组织考核，根据考核指标计分办法得出定量指标考核得分，审阅经营业绩分析报告、听取企业负责人工作汇报，在充分讨论研究后，现场对定性指标进行不记名打分，最终形成企业负责人任期及年度经营业绩考核建议方案。4.由经资委审批企业负责人任期及年度经营业绩考核方案并反馈给企业负责人。企业负责人对考核结果有异议的，可在收到考核结果后规定时间内向经资委反映。
（四）奖惩。根据年度与任期经营业绩考核得分，分别确定企业负责人的绩效年薪和任期激励薪酬，并把考核结果作为企业负责人任免的重要依据，连续两年年度经营业绩考核得分低于60分，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。企业负责人在主动谋划经营中的重大事项、学校安排的重大任务以及重大科技成果转化等方面创新性开展工作，且成效显著的，由经资委决定给予重大贡献加分奖励。绩效年薪根据年度经营业绩考核得分按照如下公式确定：绩效年薪=全额绩效年薪×（年度经营业绩考核分数+重大贡献加分奖励-60）÷40如果考核分数≥100分，绩效年薪=全额绩效年薪；如果考核分数≤60分，绩效年薪=0；定性指标考核评价得分≤24分，绩效年薪=0。此外，还有两条限制性条款：当年企业在岗职工平均薪酬未增长的，企业负责人基本年薪及绩效年薪不得增长；企业净利润总额低于上一年，无论其考核结果如何，其绩效年薪不高于上一年，因特殊情况造成的利润总额下降除外。企业负责人的任期激励根据任期经营业绩考核得分按照如下公式确定：任期激励=全额绩效年薪×（任期经营业绩考核分数–100）÷20如果考核分数≥120分，任期激励=全额任期激励；如果考核分数≤100分，任期激励=0。
（五）成效。自建立并实行企业负责人绩效考核体系后，HK高校所属企业的活力被充分激发，企业各项指标均有较大幅度的增长，成效显著，企业负责人的薪酬总额也有较大提高。例如，考核前5年年度净利润、上交学校利润平均增长率分别为9.34%、18.92%，实行考核后平均增长率分别为43.30%，145.00%。主要数据增长情况见下表。同时，通过考核，所属企业在财务管理、内部控制、主动谋划重大经营事项等方面都有长足的进步，为企业稳健发展打下了良好的基础。
五、结语
年度业绩总结范文2
关键词：绩效管理；有效运用；激发潜力；提升业绩
一、绩效管理的基本概念
绩效管理在企业中作为一个管理的系统，就是将组织和员工自身具备的所有价值，进行一个系统性的评估，并根据员工的实际工作情况结合效率优异给予相应的惩罚和奖励，从而将绩效管理的自身价值得到顺利的实现，绩效管理是一个动态的管理过程，在员工日常工作的过程中，企业的管理观念受到了传统管理观念影响，员工的薪资酬劳得不到满足，且企业内部员工的工作内容分配不公平，工作效率得不到很好的显现，由于这些原因，在企业的常规运行中，员工的工作态度不积极，自身的工作内容也不能高效的完成，同时企业的管理难度直接受到了影响，企业的业绩目标也不能够完全的实现。自2004年左右开始，对长庆油田的采油四厂的绩效管理工作实施进行总结规划，发现在绩效管理工作实施的初期阶段，绩效考核工作不能引起管理者的重视，同时在业绩指标设定的时候具有一定程度的局限性，而且员工薪酬的激励作用得不到良好的发挥。在2009年左右，长庆油田采油四场参照油田总公司的绩效管理政策以及员工薪酬的分配方法，将历年来管理过程中出现的诸多问题进行了针对性的分析。油厂部门进行了深入的调研工作，并向员工和管理层广泛征询意见，同时组织企业成员系统性的讨论和规划绩效管理工作；将绩效管理工作的实施多次进行完善和改进，将实际工作中的基本情况与绩效管理工作的规划相结合；在企业内部开展专题研究，构建了以员工奖励机制为主要路线；以绩效工作制度为建设内容的核心要点，将优选指标和精选指标作为绩效工作的主要工作方法；以员工薪资的合理分配为绩效管理工作的主要切入点，将绩效管理的主要体系、民主性的管理以及规范性的程序，作为绩效管理体系的主要保障。
二、绩效管理的主要做法
1.构建坚强有力的组织保障
在绩效管理工作的实施过程中，将油厂作为企业管理工作的核心内容，构建一个绩效管理机构，主管领导人员为绩效管理工作的正副组长，相关科室的工作人员为绩效管理考核的小组领导，实现了全厂绩效管理工作的布局。绩效管理工作能够有组织有指导、同时管理组织应该有义务的负责制定和完善管理绩效制度，以及企业的业绩效果和年度的制度签订。同时注重跟踪核实厂内的业绩指标，及时的将绩效考核进行分析和总结，做出明确的信息反馈，完善的管理组织能够使油厂的每位员工都参与绩效考核工作中来。
2.完善考核办法规范考核管理
在制定油厂员工薪酬和业绩指标的过程中，我们应该将关键指标法作为考核管理的基础，同时将考核相关的实施细则与业绩指标相结合，构建油厂规范性的绩效管理实施文件。能够在业绩指标上重点考虑优选和权重分配，而且要注重原则的合理性，结合员工的实际情况制定考核内容与实施方法，并在员工的奖惩制度上做出明确的规定。油厂的隶属单位根据本单位的实际管理制度，逐渐改善相关的考核实施基本规则，将员工的业绩指标和工作压力进行了统一规范，建立了全面的业绩考核体系，从而确保能够层层分解油厂内部的业绩指标。
3.精简考核指标体系
关键的业绩指标主要就是通过考核时候体现的，比如油厂的原油产量，以及原油的成本控制。将那些非重点的考核内容剔除掉，解决了因为业绩指标的繁杂无序，无法体现权重侧重的问题，能够简化指标的考核程序，将指标的重点内容得到良好的显现。在已经构建的业绩指标体系中，企业将原油的生产进行月度年度的考核，同时对原油的成本进行了一定程度的控制，因此油田的开发和环保性能得到了一定的保障。
4.核心业绩指标全员共担
原油的基本产量就是油厂的核心业绩指标，所以在非原油生产的单位考核中，已经列入了原油产量这一考核内容，能够增强管理者和员工对原油产量的主观意识，同时在员工的角度来看，将厂内原油总产量目标作为工作中主要的努力路线。将年度计划作为工作目标的总指令，月度技术作为工作目标的总指导，结合“原油产量考核实施细则”的专项规定，将原油产量的考核过程不断的进行强化控制，从而使年度的控制结果得以突出显现。在原油产量的考核过程中，为了将考核制度更具公正性、客观性，就需要在生产过程中科学合理的剔除对原油产量的相关影响。
5.标准化绩效考核流程
绩效管理的工作人员，结合实际的绩效考核设置了标准化的考核流程：对于定期的业绩指标，相关的职能部门将其分解并向各个单位进行传达；在考核期结束之后部门管理对相关单位的业绩进行核实其完成的情况；将考察的资料进行统计总结，最后得出业绩考核结果；组织管理人员开展绩效的考核会议，明确的审定考核结果；将考核结果进行通报，做出意见反馈，对于不足之处进行指导和改善，对绩效考核成绩做出肯定；同时帮助各个下属单位将其自身的业绩水平提高，从而使绩效考核逐渐的形成一种良性循环模式，使企业在开展标准化考核程序的过程中，制度更为严谨，结果更为准确。
6.科学合理薪酬分配
管理人员结合实际薪资水平的分配标准，将历年的数据进行反复的统计测算，以员工能够接受的水平线作为标准，合理的控制员工的薪资分配，并且将薪资的分配范围控制在一个具有挑战性的水平线上，调动员工的积极性，从而使薪酬分配的使用效率得到提升。
7.落实民主化管理制度
在征求下层员工意见的基础上，企业实施绩效管理制度的完善和修订。在做出完整的绩效管理制度后，要及时的开展员工代表大会进行深入的讨论，尽可能的保证员工以及管理层一致通过。组织各部门的员工代表参与绩效考核的会议，公示绩效结果以及公开薪酬兑现的结果，通过民主化管理的落实，对于员工代表的意见和监督要保持主动接受的态度，构建整体员工积极参与公司管理的和谐局面。同时有效地避免了管理者与被管理者之间的矛盾，使绩效考核制度得以顺利的落实。
三、绩效管理取得实效
长庆采油四场在实施绩效管理工作的过程中，能够将激励作用牢牢的把握，并且将员工的激励引导充分的显现，使广大员工的目标意识和工作能力得到了显著的提高。在此过程中充分地调动了员工的积极性，同时员工的潜力也得到了很好的激发，初步显现了绩效管理的实用效果。
1.公司下达业绩指标全面完成
业绩目标随着绩效管理体系的不断完善而更具明确性。通过年度和月度的绩效考核控制，以及对结果实施的决算管理，使长庆采油四场的绩效系列工作得到有效的落实。比如厂内的原油生产量，安全环保性能以及原油的成本控制，油田项目开发的指标，从目标的制定，过程的实施到结果的考核，都能够得到全面的管控。近几年，油厂内的原油产量的计划得以全面的完成，同时能够将成本的指标量完全的控制在规则范围之内，没有关于安全环保的相关事故，在长庆油田总公司中获得了HSE银牌单位的荣誉称号。原有油田的自然递减率能够处于公司的指标值之下，并且完成了总公司为采油厂下达的业绩指标。
2.有效的激励员工队伍
在绩效管理工作的过程中，企业将绩效考核管理体系，与薪酬分配的奖惩约束作用相结合，让员工参加绩效的把关工作和研究工作，使员工能够将绩效的提高作为实际工作的重要内容。在绩效管理过程中，对员工的激励奖惩措施已经得到了中国石油报的发表，因为措施的实施业绩效果显著，已经有诸多的专业技术人员被推评为技术的带头人；同时每个月的薪资酬劳增加了1000至2000元不等，以此来奖励技术人员。对于单位中评选的诸多技能人员，公司每个月给予技能人员500至1000元不等的薪资奖励报酬，作为岗位工作者的津贴，同时厂内的管理层，对业绩优异的员工给予一定程度的专项奖励，能够使优秀的员工名誉和利益达到双层收入的效果，保证了员工稳定的职业生涯，为员工的发展远景和空间提升很好的平台。
3.人力资源管理水平有效提升
采油四厂随着绩效管理水平的不断提升，不断的提高绩效指标的完成值，员工的年度收入以8％的比例逐年增长，使企业和员工的收入实现了一定程度的共赢。一线生产单位在业绩薪酬措施的基础上提高了20％的管理措施力度，将诸多的一线生产单位员工工作情况得到稳定发展，从而避免了员工向单位的后勤部门流动的现象。重要的单位部门通过厂级管理实行的奖励措施后，员工开始进行自主的竞聘上岗，通过厂内绩效管理政策有效引导的基础上，基层的各级单位能够将人事管理与考核管理，以及薪酬管理的兑现完美的结合，提升基层员工自主管理的积极性，同时促进厂级的人力资源管理水平。员工的业绩目标能够通过绩效管理的实施进行明确的规划，并且多劳多得的薪酬业绩政策机制，是厂内的人力资源管理的保障，与此同时，员工的业绩效率得到了明显的提高。利用员工的工作心理可以综合的治理绩效措施中的相关问题，从而使厂内众多的员工队伍得到了稳定持续的工作常态。
四、在企业绩效管理中实施绩效辅导的技巧与措施
1.绩效辅导的反馈
绩效辅导中反馈的信息包含了负面和正面。企业绩效管理者通过运用绩效辅导，能够让员工明白上级是否肯定自己的工作成果和工作效率，各级层的单位领导在做好基本的准备前要对反馈的结果以保密的态度，让员工自主的去理解反馈的信息，从而实现激励员工的目的。针对一些负面的反馈信息，各阶层领导要持包容的态度，客观正确的方式对工作进行合理的调节，结合实际的工作情况向员工提出可行的处理措施。领导提出建议和认可的同时能够将员工的积极性得到实质上的提高，对员工的业绩效率起着激励的作用。
2.绩效辅导的提问
各级单位的领导人在促使员工进行自主思考的过程中，应该着重的考虑提问的方式，使员工能够遵照答案自主的进行思考。领导者在提问的过程中应注意做好听取答案的全面准备，尽量不以“为什么”作为提问的开头，减少员工心理的抗拒反映，同时不能将自身的想法融入到问题的主要思想中来，做到公私分明就事论事，从而保持员工对自己的信任度。不能将多个问题组织到一个问句中，减轻员工对问题的困扰，促使领导者可以获得高质量的答案，最后，员工在回答问题的时候领导最好要耐心地倾听，不要打断，确保能够真正的了解员工内心真实想法和工作的实际情况。
3.绩效辅导纠正员工的错误
通常领导者在纠正员工错误的过程中，应用的方式基本是“五分钟”，“五分钟”大致的意思就是在五分钟之内对员工的工作内容以及思想线路进行提问“为什么”，并且连贯性的提问，问到员工回答不出来为止，这是找出员工错误源头的重要方法，也是了解员工实际情况的重要过程。考虑这种方式会给员工带来一定程度的心理压力，所以领导要让员工明白，这个过程并不是在追究责任，而是在进行寻找相关问题的答案，使员工能够保持良好的心态配合领导的“五分钟”提问。领导得到了目标答案，通过与员工之间的沟通制定出合理的解决方案，并由部门经理进行方案的修订和完善，在双方能够达成共识的基础上，使领导与员工的关系得到促进，同时员工的工作态度得到改善。
五、结束语
在我国诸多的企业管理中，绩效管理已经得到了非常广泛的应用，综上所述绩效管理在公司企业实施的过程中，对于激励员工的积极性、开发员工的自身潜力、有着极为重要的作用。
参考文献
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[2]穆松涛，胡璟琇.石油企业绩效管理与薪酬激励机制研究[J].化工管理，2016，（32）：50.
[3]陈娟，李沛.低碳经济下企业绩效管理变革研究[J].商场现代化，2015，（22）：96-97.
年度业绩总结范文3
通过实证研究证明了项目管理不仅在常规型人力资源管理中发挥巨大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营计划、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。
关键词：
国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系
要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（2）对现有薪酬结构进行调整
对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。
（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据
针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。
（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性
设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。
（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策
股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者：李宁宁 黄华 单位：内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
年度业绩总结范文4
关键词：绩效管理；绩效考核；KPI法；平衡计分卡
绩效管理是企业现代管理的一项重要内容。在企业内部建立起一整套完整的绩效管理和考核指标体系，是企业管理走向精细化、现代化的重要标志，也是提高企业整体执行力，优化企业人才环境，实现企业战略目标的重要举措。笔者将目前企业内部绩效管理的现状和存在问题进行分析，在此基础上，对于建立基于KPI的绩效考评体系和基于平衡计分卡的绩效考核指标体系进行了探讨，希望能促进煤炭企业绩效管理体系的建立和运行。
一、开展绩效管理体系研究的必要性
随着供给侧结构性改革的深入开展，我国煤炭企业在经历了去产能、补短板、降成本、转型升级、创新发展等一系列内部改革后，企业正在逐步走出“严冬”，迈向可持续良性发展轨道。目前的企业间竞争已经由原来的规模竞争向着整体素质的竞争和人才竞争方面转化。为了适应新一轮竞争的需要，企业管理要尽快实现从宏观外延模式向精细、纵深方向的发展。企业战略目标和内外部环境必须有利于吸引人才和留住人才。虽然多数企业管理者认识到了绩效管理的重要性，但由于长期的固有管理思维，现有的企业内部绩效管理和绩效考核指标体系的建立，还停留在单一的财务指标评价考核层面，没有引进先进的现代绩效管理理论或没有全面准确地应用现代绩效管理方法，绩效管理体系有待于进一步细化和完善。
二、绩效管理在煤炭企业的发展
绩效管理在煤炭企业的发展大致可分为三个阶段，即以利润指标为主的评价阶段，结合业绩考核评价阶段和探索价值考核评价阶段。第一阶段是以经济责任制为主要考核内容；第二阶段是考核结果实行功效挂钩；第三阶段是以财务绩效考核为主。对管理层和员工的绩效考核指标体系和激励机制也逐步发展与完善起来。由原有的经济责任制发展完善为以生产产量、质量、成本、安全为主要指标，结合单项工作指标的责任指标考核体系，对基层管理者和员工则实行多种生产任务、安全、质量、环保、产量、工作目标等层层分解，逐级落实的目标管理考核体系，与工资奖金挂钩考核。对于个别岗位，如销售人员，则实行销售量指标考核体系，严格按销售业绩计发工资和奖金；对于适合实行计件工作的岗位按工作量（计件）设定指标体系，按计件量核发工资。该指标体系的一个共同特点就是以生产任务和工作目标为核心。各指标相互之间没有联系，难以体现企业总体目标的实现。
三、目前绩效考核指标体系存在问题
随着企业管理现代化水平的提升和改革的不断深化，煤炭企业绩效管理正逐步走向完善，但按照绩效管理服务企业整体战略目标和股东价值需求要求，还存在一些问题与不足。1.考核指标体系设计缺乏长期战略意识，缺乏对企业长期战略目标进行综合评价。因而不能从价值和战略的角度，对各个部门和员工的业绩进行评价和引导，起不到激励组织全体共同为实现企业的战略价值而努力的作用。2.考核指标体系设计不科学、不全面，指标设计多以生产经营指标和各项专项管理工作为主，指标标准以单一财务指标体现，缺乏对企业经营业绩和竞争状况进行综合、全面的评价。3.考核指标体系缺乏引导作用。指标体系为考核而设计，未能实现绩效考核对管理过程的控制，通过指标考核进一步了解、检查员工的业绩和组织的绩效，并通过结果的反馈引导业绩管理的改善，引导对企业管理和工作环境改善，为组织和员工创造提升业绩的条件，从而实现企业整体绩效的提高。4.考核指标体系只注重工作结果的设计，缺乏为实现工作结果的中间过程指标的设计与考核。设计当前工作要求指标体系，忽略对组织和员工未来能力成长的要求和考核。5.考核指标体系未能体现出企业内部各个基层部门相互关联交易的市场化，导致在核算财务资料时出现困难，难以客观完整地反映出真实财务状况，出现绩效考核的不公平。
四、绩效考核指标体系存在问题的成因分析
上述问题的成因大致有三个方面：一是认识和理念方面的原因。大部分企业对绩效管理的战略意义的认识仍然停留在单纯人力资源管理层面，而对于现代企业管理理念的树立和普及也需要一个过程。如绩效考核指标体系设计没有引进现代绩效管理理论，没有基于平衡计分卡理论指导建立绩效考核指标体系。二是人员素质方面的原因。现有企业绩效管理者隶属于企业人力资源管理部门，多数未经过现代绩效管理理论知识和业务知识培训，在思想认识和实际操作业务上跟不上时代的要求。三是指标体系设计方面的原因。由于内部市场还没有真正意义上的建立，所以绩效考核指标体系就难以体现内部关联交易的市场要素。
五、基于KPI的绩效考评体系建立
KPI是衡量企业战略实施结果的关键性指标。基于KPI的绩效考评体系建立就是通过提炼关键指标，简化绩效流程，建立便于考核、操作性强、流程健全的绩效考评体系。1.企业战略目标的确定。企业战略目标的确定是建立KPI绩效考评系体系的方向，由企业决策层根据国家经济发展形势，行业发展趋势，结合企业本身的现状确立的科学可持续发展的战略发展方向，是企业制定各项大政方针的依据。建立KPI绩效考评体系要围绕这一战略目标提炼各领域关键指标，并通过激励考评，过程管控，实现企业战略目标。2.企业级KPI的确定。依据企业战略目标要求，提炼出影响企业战略目标实现的关键要素是内部管理、客户满意、利润增长、文化建设。对这四个企业级KPI设计维度进行进一步分析，列出每个维度的主要内容。内部管理内容包括安全生产、职业健康、环保节能、设备维护、质量管理、交货期限等。客户满意内容包括老客户维护、新客户开发，客户流失率等。利润增长内容包括经济增加值、成本控制、结算比例、汇款指标等。文化建设内容包括企业党建、企业文化、劳动纪律、职工培训、活动参与等。确定每个维度的目标和实现每个维度目标的关键措施和具体手段，量化成企业级的KPI指标表。3.KPI权重的确定。KPI指标表确定后，用于考核前，要确定各项指标的权重，以区别各项指标的考核比值。公司对各二级生产单位实行工资总额包干同绩效考核指标挂钩浮动办法。绩效考核指标：①实现利润完成率（占70％权重）；②总收入完成率（占20％权重）；③总支出占总收入比率完成率（占10％权重）；④安全指标作为扣罚款和否定指标。4.考核实施。首先建立企业绩效管理考核委员会，由人力资源、企管等部门组成专业绩效管理考核小组，按照KPI绩效考评体系进行考核。制定严密的考核程序和定分制度，确保考核公开、公正、透明，减少人为因素，充分发挥考核体系设计的科学性和全面性特点，确保体系的高效准确运行。5.管理考核结果。发挥考核的引导作用，做好企业管理工作整改和提高；建立绩效考核档案，总结考核中发现的问题，及时反馈沟通，引导企业和部门改进工作，提升绩效；分析考核结果，指导员工培训，规划员工工作业务和技能发展提升计划，促进企业创效能力的提高和员工自身素质的提升。
六、基于平衡计分卡的绩效考核指标体系建立
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面的评价，以克服传统企业绩效考核评价中的单一性和局限性。平衡计分卡绩效考核指标体系设计包括以下四个层面：1.财务层面衡量指标设计。（1）实现利润完成率：本年度实际完成实现利润/本年度核定的实现利润基数。实现利润：生产单位总收入-总支出，年终由财务部核定确认。（2）总收入完成率：本年度实际完成经营总收入/本年度核定的经营总收入基数。总收入基数：以上年度收入为基础，参考前三年平均收入，按照年增8%~20%核定基数。（3）生产单位总支出占总收入比率完成率=1+（1-本年度实际总支出占总收入比率/本年度核定的总支出占总收入比率基数）。（4）总支出：指成本支出和非成本支出之和，其计算公式：总支出＝成本支出＋其他非成本支出＋税金。以上指标构成财务层面的衡量指标，进一步量化成为绩效考核指标。2.客户层面衡量指标体系设计。顾客层面指标选取有客户管理能力考核指标，其包括考核满意度、新客户获取率、客户保持率、客户利润率、客户投诉率、客户拜访计划完成率、质量异议处理及时性、质量异议处理成本。市场开发能力包括国内外市场占有率、销售增长率、业务拓展效率。协同能力是指与同类企业间的协调能力，考核指标用“单位满意度”来衡量。3.内部业务流程层面衡量指标设计。指标选取有节能减排指标、质量管理指标、风险控制指标、业务流程管理指标、资源保障指标和物资采购指标等。4.学习与成长层面衡量指标设计。指标选取有技术创新能力考核指标，其包括研发费用率、研发费用增长率、创新成功率、自主产品创新率、年科研成果增长率等。人才管理能力考核指标包括人岗匹配率、人才培训频率、人才保留率、人才生产效率等。
七、研究总结与展望
绩效考核指标体系建立作为一种现代化企业管理手段，在国内外优秀企业发展中发挥了积极作用，我国应用现代化绩效管理理论修改完善企业绩效管理制度，建立基于KPI的绩效考评体系和基于平衡计分卡的绩效考核指标体系，对应企业自身实际就能够实现对企业生产、经营业绩和竞争状况进行综合、全面地评价。对企业各层次管理者和员工的工作业绩作出评价与考核，实现企业有效的绩效管理，正逐步受到企业高层管理者的重视，相信其也必将对进一步推动我国企业发展发挥巨大的作用。
参考文献：
年度业绩总结范文5
关键词:盈余管理;手段识别
1长生生物简介
1992年8月18日，坐落于高新科技园区的长春长生生物科技股份有限公司正式成立，其科研实力是当时全国六大生物研究所之一。长春长生在2000年成为首批获得生产质量管理规范认证(GMP)，能够从事人用狂犬病疫苗。2001年其研发的冻干甲型肝炎减毒活疫苗获准生产。2004年，新产品流感病毒裂解疫苗正式投入市场销售。2003年，高俊芳正式成为股东之一，持股比例为34．68%。从2003年以后，长生曾经历多达19次的股权转让和三次增资。通过多次的股权置换，长生最后从原为国有产权的公司，逐步转变为了非国有企业。2010年，由高俊芳，其丈夫和儿子共同持有长生56．12%的股权，成为该公司主要控制人。从这一系列的股权操作转换中，可以看出高俊芳一步步战略部署通过多次间接转让，将国有企业长生生物正式变为了民营企业，高俊芳成为长生的最大股东且任职总经理和财务总监三职。控制权集于一身后，其以高俊芳为核心的治理层和管理层为企业借壳上市以及盈余管理活动做好了基础准备，提供了有利条件。长春长生在在2009年正式从国营企业转型为民营性质企业后，公司的经营战略更加注重研发，先后有多种疫苗投产。随着疫苗种类的增加，企业的销售业绩蒸蒸日上，从销售收入到企业资产均大幅提升。在疫苗行业发展逐渐繁荣的大背景下，长春长生2012－2014年度业绩持续上涨，2013年营业收入增幅2．67%，2014年度营业收入增长率提高到40．17%。为了满足长春长生快速发展的资金需求，管理层决定进行与黄海机械进行重大资产重组，借壳上市，以达到融资目的。2015年5月29日黄海机械重大资产重组报告，报告中称由于随着经济发展、转型，可持续性发展，矿产开发需求减少，黄海机械决定将营业内容转换为疫苗制造，本次资产置换完成后，将有助于长春长生与资本市场对接，利用上市交易充分融资，解除自身融资难题，得到更大的发展空间，推动长春长生进一步发展，增强竞争力，成长为行业内的领先企业。2014年修改重新的相应管理条例规定，满足企业借壳上市定义的资产重组行为，为了保护中小股东利益，大股东、实际控制人和关联方必须对上市导致每股收益摊薄事项进行填补或承诺，防止大股东或实际控制人通过重组方式进行套利。长春长生在本次借壳上市中与黄海机械签订了为期三年的盈利预测补偿协议，预测项目为经专业审计后的扣除非经常性损益归属于母公司的净利润，并规定若重组在2015年内完成，则从2015年开始至2017年盈利预测分别为3亿元，每年增加一亿元的增长速度进行3年业绩承诺。
2长生生物盈余管理手段识别
2．1研发支出的盈余管理
对于企业是否利用研发支出进行盈余管理，一般的识别方法主要有两种，其一利用企业研发支出信息披露情况进行不同年度之间的对比;其二是基于会计原则中谨慎性的判断标准，结合制药企业的业务经济实质判断其研发支出资本化时点选择是否符合会计谨慎性。在查阅了相关准则及数家企业报告后，总结为公司披露主要分为三部分，企业选择的研发支出会计政策、研发支出资本化情况、企业研发项目情况。通过对比该企业不同年度研发支出披露情况，结合企业的经营政策及行业宏观形势，对比其他企业研发支出资本化比率，可以初步识别推测出其是否存在盈余管理。通过长生生物2015年年度报告可知，其于2014年对研发支出资本化时间点进行了一次会计政策变更。变更前为:在正式投产前将所有研发支出计入管理费用的政策。变更后选择将进入临床试验三期作为其资本化时间点，之前所发生的计入管理费用，之后发生的则可以资本化金额，在达到预定可使用状态之日转为无形资产。这种将时间点提前的变更，使资本化金额大幅增多。根据长生生物年度报表可以看出，长生生物研发支出的会计政策变更使其2015年期初净资产增加了5亿多元。净资产的增加会促进投资者投资，公司价值上升。所以存在长生生物出于该动机进行盈余管理的可能，来达到提高股价的目的。从长生生物三年来研发支出的金额上市一直在增长的且2017年研发支出增长了182%，但是其占营业收入比例并不高。企业真正的利润点来源应为企业研发出独特的新产品，从而推动企业的发展，优化企业竞争结构，增强企业的长期发展能力。另外我们对比来看2015年－2017年的研发支出虽有上升，但最高的时候占收入比例7．87%，比例并不高。随着营业收入的大幅增长其需要进行研发投入的相应增加，使其能够满足高新技术企业的相关标准，从而才能享有相应的政府补助与优惠税率，长生生物3年来研发人员基本保持不变，推测其使用了减少研发投入的盈余管理。长生生物的研发支出披露的并不详细，只列示了总金额，年报中的研发支出信息披露过于简略，在格式上过于简略也不符合证监会的标准要求，缺乏结合企业实际情况的披露，不利于报告使用者了解其研发情况，管理层存在较大操纵空间。由2016年财报可知，长生生物实际业绩仅超出盈利预测684．97万元，而研发支出金额2197万元，若将研发支出大部分费用化，可能会导致其业绩承诺不达标，将面临股份回购的风险。同样，2017年超额业绩为2087．74万元，若将研发支出费用化，导致其盈利预测不达标，这样一来长生生物将面临回购股份、可能需计提商誉资产减值准备、证监会问询等对企业经营融资效果的不利境地。所以长生生物利用研发支出资本化而少记费用，进行正向的盈余管理。
2．2投资金融理财的盈余管理
从长生生物2015年的年报中，在借壳上市中由于超高的增值率，其募集了165，976．08万元的资金。此后长生生物将该笔资金的大部分投资于金融理财产品中。王红建等(2017)研究发现企业增加金融资产持有量后可能会对固定资产、研发创新、无形资产等需要长期投入的投资活动减少资金投入。长生生物通过借壳上市持有了大量的闲置资金，无需进行借款筹资，所以其负债总额很低，资产以流动资产为主，在长生生物业绩较好的情况下，总经理高俊芳作为一名从业多年且了解行业和企业自身财务状况的会计人员，选择了相对保守稳健的理财投资，该种决策既保持了企业资金的流动性，也使企业报表表现出的偿债能力非常优秀，预期在企业的经营能力有所疲软的情况下，可以随时贴现或其他手段使企业现金流充足。但是非经常性损益也是最容易被识别出来的盈余手段之一。在2016年长生生物由理财取得的投资收益2，590．29万元，2017年理财取得投资收益7，435．19万元，分别占净利润的5%和13%，为长生生物的盈余贡献了一定的提升，也是使其达到业绩承诺的重要因素之一。与此同时，大量的资金投入到理财中为企业提供流动性保障，却没有进行企业长期生产成长能力的建设投资，这使企业长期的发展能力有所下降，从短期来看企业的盈余有所上升，但是却将长远的发展能力弃于不顾，给未来的经营埋下隐患。
2．3真实经营活动的盈余管理
曹玉珊、张十根(2019)研究发现，盈余管理程度与经营性营运资金的周转期呈现相关性，同时在管理层权力下，真实盈余管理与经营性营运资金周转期的相关性会得到加强。因为经营性营运资金的运转主要是通过企业的经营活动产生的，即与企业的生产、销售情况密切相关，同时真实盈余管理的方式主要是通过调节真实经营活动的相关经营策略如调整生产决策、价格策略的改变、放宽信用期间、增加或减少广告投放等，二者具有较高的相似点。所以企业经营性资金的大幅度变动可以推测管理层进行了盈余管理行为。在2016，山东曾有不法分子倒卖低价药品，未按照严格冷链技术运输，导致无法保证出售药物的剂效，危害国家人民的生命安全。这样药品的负面新闻，使这一行业受到一定程度的打击，并且国家相关机构对疫苗行业的销售链条做了更大的调整。取消经销，改为“一票制”直销。导致生物制造业竞争愈发激烈，生物医药制造企业的议价能力变弱，年报数据比较看出应收账款在2016年占比最高，存在长生生物为了满足业绩承诺的标准，运用盈余管理手段的可能性，放宽其应收账款信用额度导致占比上升。同时我们注意到2015年到2017年，长生生物的销售费用逐年成倍增长，推广服务费在销售费用中占比为85%、87%、76%。年报中推广服务费主要为与推广服务商合作，其实本质与经销商的作用一致，是企业销售的重要途径，但在其年报显示销售人员仅为25人，根据销售费用中推广费爆发式增长，我们可知长生生物可能采用更多的宣传或手段促进疫苗的销售，来提升其营业收入，达到利润增加的目的。进一步分析营运能力可知，长生生物的营运能力在2016年有较大程度的下降，总资产周转天数变长，应收账款天数增加，意味着长生生物在2016年的经营情况较为紧张，运营能力有所下降。同时结合前文分析，2016年可能存在放宽信用期间的盈余管理，在2017年总资产周转率恢复至2015年水平，应收账款也有小幅度的增长，说明其营运情况有所好转。而存货周转天数三年内均略有提升，说明产品销售情况较好，并没有因为销量增多，同时刺激加大产量，没有产生存货积压，与前文销售费用升高的促销手段相互印证。另外，如果在裁判文书网搜索长生生物的相关诉讼，可以看到其至少涉及12起违规问题，长生生物通过这种方式获得疫苗更大的采购份额或优先采购，刺激企业销售量。存在利用销售折扣等不正当手段促进销售，来增加营业收入的盈余管理的行为。
3长生生物盈余管理的结果
2018年12月初，证监会正式公布资本市场禁止进入决定书，处罚高俊芳等7人进入市场的决定;对4名直接负责人处以30万元罚款，其他涉事相关人员处以3－30万元罚款。对ST长生处以最高60万元的行政处罚。2019年3月6日实施暂停上市风险警示。从上述分析中我们可以看出，长生生物选择研发支出资本化比例增大、投资大量金融理财、促进销售这三种盈余管理的手段来达到提高利润的目的。从预测业绩与实际业绩的相差数上看，2015年度及2016年度实际业绩都是稍微超出预测业绩，超额百分比分别为2．57%、1．71%、4．18%，业绩承诺完成，长生生物无需支付补偿。并且，长生生物通过盈余管理后较为出色业绩的给予了投资者很大的信心，使企业的融资能力进一步增强。证监会的处罚公告显示，长春长生为降低生产成本，提高其产品的制造成功率，违反了相关食品药品安全卫生标准，最终无法发挥正常的疫苗功效。其产能的不足加上业绩的压力，导致了其选择了违规生产的方式。长生生物不顾社会责任，过度进行生产，为了满足其业绩承诺的高额净利润指标。但是触犯法律的行为，是不会被市场所接受的。
参考文献:
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年度业绩总结范文6
(一)含义
所谓知识型人才，指的就是与普通员工不同，能够熟练掌握电力相关的技能和概念，对于资源能够充分利用，通过创新、综合、归纳、分析和总结等一系列的脑力劳动，能够利用知识资本提高企业的整体效益的人才。在电力企业中，知识型人才主要包括两种，一种是电力企业内部的中级和高级管理人员，包括各部门的主管、总经理、项目经理、财务总监以及总工程师等。另一种指的是企业内部的技术人员，包括技术专责、技术能手、内部培训师等。知识型人才是现代电力企业发展的主要源泉与基本动力。
(二)特征
1、具备较高的素质和较强的能力
知识型人才，基本上具备专业知识丰富、学历高的特点。大部分知识型人才都接受过比较系统的专业高等教育，能够掌握一种或者多种技能与知识。另外，这类人才视野开阔、知识面较广、学习能力极强、求知欲强。其具备良好的创新能力与丰富的知识储备。在电力企业中，知识型人才是核心技术的掌握者，也是创造者。其工作效率对于企业的电力企业的发展与生存有着直接的影响。
2、重视自我价值
知识型人才具备较高的知识层次，因此更加重视自我价值，并有着强烈的实现愿望和崇高的理想。更加喜欢从事一些具备创造性和挑战性的工作，追求完美。
3、自主性和创造性强
知识型人才具备创造性，并喜欢接受挑战。借助扎实的专业知识，利用聪明才智，发挥出创新性思维的作用，开发出新的电力应用技术和管理理念。同时，知识型人才希望自由和宽松的工作环境，往往不喜欢受到控制和约束，具有极强的自主性。
二、电力企业知识型人才的薪酬激励机制方式
(一)高层管理人员实行年薪制
对于电力企业内部的知识型人才，所采用的薪酬激励机制中，年薪制是一种比较有效的方式。高层的管理人才的年薪主要包括三部分，分别是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。
1、确定年薪
基本年薪，电力企业长期实行平均分配制，推行年薪制，需要员工适应一段时间。为了减少不良情况，电力企业的经营者，可以在平均工资的基础上，结合电力企业的经济效益和经营规模，来确定基本年薪。基本年薪=综合平均工资×企业类别规模系数。效益年薪是根据企业经济效益和业绩情况计算的企业经营者劳动报酬，是对企业经营者经营成果的直接体现，根据综合业绩考核结果予以兑现。效益年薪=基本年薪×（综合业绩考核得分/综合业绩考核标准分）。奖励年薪是企业经营者在急、难、险、重工作中作出特殊贡献、取得特别业绩，给予的一次性奖励。
2、年薪兑付
年薪兑现采用按月支付及按年结算两种方式。基本年薪按月预付；效益年薪及奖励年薪中的特殊贡献奖按年度结算支付。效益年薪的20％延期支付，年度会计决算和审计确认考核指标实际完成情况与考评结果无差异的，兑现延期支付部分；有差异的，重新考核评分并相应调整年薪后兑现。
(二)中层管理人员实行业绩合同制
1、原则
第一，目标一致。考核指标必须与业绩指标协调一致，重点突出成本控制、工程建设和生产任务，保证实现总体目标。第二，权责对等。统一责任与权力，逐级负责。第三，分类分级。不同的考核对象有不同的考核指标。第四，兑现原则严格核查。严格执行业绩合同，作为薪酬支付的依据。
2、制定合同
财务部门应该与电力企业内部各个部门相互协商，然后由上层批准，从而确定效益运营和生产类的基本指标。考核部门提出，经过批准后确定控制类指标。每年应该对业绩指标进行核定，不能改动。为了保证合同能够有效地执行，需要完善抵押金制度，电力企业的员工需要缴纳一些抵押金。
3、兑现薪酬
月度薪酬主要是按照员工每月的业绩完成情况，来考核确定每个月的实际业绩。年终则要进行业绩的总考核，然后根据业绩的实际情况，来兑现薪酬。
(三)技术人才实行综合薪酬制
在电力企业内部，技术人才是企业发展的主要动力，因此企业需要重视技术人才群体，通过薪酬激励，提高其工作热情，从而为企业带来更多的效益。针对技术人才，主要通过综合薪酬制，进行激励。综合分析项目创新、职称以及工作绩效等，然后给予合理的薪酬。从而使得企业的效益能够与人才的贡献相结合，充分激励技术人才。对于知识型人才来说，薪酬是自我价值的衡量尺度，如果薪酬能够高出平均水平，那么会让技术人才感受到电力企业的对其的重视。因此，电力企业应该结合实际情况，适当地提高工资福利。对于技术人才，电力企业应该做好福利制度建设，适当地提高基本工资水平，这样不仅可以保障员工的基本生活，还能够充分激发潜能，激励技术人才利用自身的创新能力与意识，为企业发展创造出更加高新的技术。这样才能更好地发挥出技术人才的作用，促进电力企业的健康、稳定发展。
三、岗位等级工资制的完善措施
首先，应该认真分析电力企业内部的岗位和工种，调查组织状况和工作内容，然后确定岗位的具体种类。其次，要应用岗位评价。评价岗位的劳动环境、性质和工作特点。然后确定岗位等级和数目。第三，要按照岗位的顺序，来设定工资标准。应该详细分析，最低岗位和最高岗位之间的薪酬差别，并且确定不同岗位之间的差别系数。然后按照电力企业的实际情况以及社会的工资标准，并且要结合相关的影响因素，来进行工资最低标准的确定。第四，在测算岗位工资的时候，应该包括所有的职工，实施总体平衡与调整，认真分析工种与岗位之间的相关薪酬管理。这样才能够起到督促平衡和激励先进的作用，能够将全部职工的积极性充分的调动起来，从而推动电力企业的快速发展，提高核心竞争力。第五，还要制定实施规范。基本上包括：上岗条件、技术水平要求、操作规程、岗位职责和规章制度。还包括离岗职工薪酬支付方式。要结合知识型员工的基本特点、企业内部岗位要求、以及电力企业的总体情况，合理的选择薪酬激励机制。
四、结束语
年度业绩总结范文7
关键词：全面预算管理；预算组织；预算内容；预算编制；预算控制；预算调整；预算考核
一、全面预算管理概述
全面预算管理是A公司落实公司战略发展目标，指导日常运营，落实业绩评价考核的有力工具。是一项各职能部门全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统。
二、全面预算组织体系
A公司建立了涵盖全公司范围内相关业务和职能部门的预算管理组织架构，实现预算的全员参与。组织架构包括预算管理委员会、工作小组、归口部门及执行机构。形成一个整体的组织体系，在制度上和组织上保障经营发展规划制定及预算的科学性、合理性。预算管理委员会由CEO、总部财务条线领导及子公司总经理组成，是明确主要预算事项的决策机构。预算工作小组由总部财务处、总部其他职能条线及子公司财务负责人组成，负责编制工作计划，汇编预算和财务报告等。预算归口部门包括综合归口管理部门的总部财务处，及其他归口管理部门的各职能部门如人事、质量等，归口部门负责预算编制、执行、分析的归口管理。预算执行机构包括总部各职能条线及各子公司，是预算的执行责任机构。
三、全面预算内容体系
全面预算在内容上由业务预算，专项预算及财务预算组成。业务预算由总部及各子公司业务部门负责，包括销售、生产、成本、费用、采购、库存等一系列预算。专项预算由相关负责部门制定，主要包括资本投资和财务融资预算。资本投资预算根据业务发展需要，由各子公司管理层制定年度资本支出计划、可行性研究报告、立项报告及投资回报分析，并由投资会议审阅批复。财务融资预算由各子公司根据资金情况编制资金预算后，由总部资金处负责汇总并统筹编制。财务预算由财务部门负责编制。财务部门在全面预算管理中负责牵头组织，并负责编制预算利润表、资产负债表及现金流量表。
四、全面预算编制
(一)编制方法:在编制过程中，采取自上而下，自下而上，上下结合，各方参与的方式及方法
自上而下：在科学充分的预测与决策基础上，由预算管理委员会制定明确、切实、可行的总体目标，包括经营总体目标、相关细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门或预算单位。自下而上：根据下达的预算指标，各部门或预算单位结合自身情况编制各自预算草案。上下结合：各部门或预算单位的预算草案编制完毕后，由总部财务处汇总，组织预算管理工作小组进行审核、平衡、修订，报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会协调、审议汇总后的草案，最后确定通过并下发各部门或预算单位组织实施。
(二)编制阶段
(1)确定年度预算目标：每年9月1日前。总部战略管理处于8月31日前完成集团年度经营计划目标及重点工作更新，并于9月1日下发集团年度经营计划编制工作的通知。(2)预算工作启动：每年9月1日至9月30日。总部战略管理处、总部财务处于9月30日前完成子公司调研，拟定集团年度经营计划初稿并递交总部战略分管领导审阅、总部相关领导参阅、集团CEO审批。总部财务处组织总部各职能条线及子公司编制年度财务预算大纲，设计预算表格，经预算工作小组审批通过后召开启动会议，牵头启动预算流程。总部财务处下发经审批的预算表格及大纲，对集团总部各部门及子公司的预算管理人员进行培训沟通，确保参与人员理解和掌握公司预算管理要求及编制方法后，正式开始预算编制工作。总部财务处配合各子公司制定预算假设，报备预算管理委员会。(3)预案编制阶段：每年10月1日至11月15日。预算执行机构在规定的时间内，负责本职能条线或子公司业务涉及的专项计划和财务预算的编制工作。预算管理综合归口部门负责各职能条线及子公司上报的预算进行汇总，编制集团年度财务预算，并组织各归口管理部门进行预算初审及平衡，反馈初审意见至预算执行机构。预算执行机构进行修改。综合归口部门将修改后的预算汇总上报工作小组审核。工作小组对修改后的预算进行初审及平衡，反馈初审意见至预算执行机构。预算执行机构进行修改。工作小组将修改后的预算向预算管理委员会汇报及提请审议。预算管理委员会审议通过以后，由工作小组将集团年度财务预算递交至集团战略管理处进行汇总制定年度经营计划。(4)预算下达：每年11月30日前。总部战略管理处，于11月30日前形成集团年度经营计划终稿，并递交总部分管领导审核，集团CEO及董事长审批，审批通过后归档并下发执行。集团年度财务预算必须于下年4月份前经董事会审核通过。
五、全面预算控制
(一)预算内事项控制
在预算执行过程中，预算内事项由预算单位提出预算使用申请，按公司核决权限进行逐级审批。各预算单位应严格控制成本、费用支出，各项支出应该按专项进行使用和控制。各预算项目当月有节余的，可结转至本年度后续月份使用。未经工作小组审批，严禁各预算项目之间相互替代使用。
(二)超预算和预算外事项控制
预算单位在当月经营过程中如发生超预算情况，可先用本年度前期累积节余弥补，不足弥补的，需提交申请并阐明原因，按核决权限进行逐级审批、并由集团CEO进行最终审批。对年度内超预算或预算外事项，应当先依据授权审批程序执行超预算或预算外审批，审批通过后进行预算调整、再使用预算。对于无预算、无合同、无手续的项目支出，不予办理付款。
(三)预算执行情况总结
执行情况总结：形成预算执行分析报告，工作小组汇总各级预算单位的预算执行分析报告，于每月25日前形成集团预算执行分析报告，递交至总部战略管理处以及管理层，作为年度经营计划追踪管理的输入。
(四)预算执行情况反馈
总部财务处将预算执行情况通过书面的形式，向总部各职能条线及子公司进行反馈，并提出预警；各子公司将情况再逐级反馈至子公司相关职能部门。
六、全面预算调整
原则上年度预算一经确定不得随意调整，年度预算未包括的成本费用，预算年度中不得追加。在宏观经济政策或竞争环境发生较大变化，或发生重大资产重组、单位分立合并等，对公司经营产生重大影响时，各预算单位可根据实际情况提出年度预算调整方案。预算调整事项不能偏离公司发展战略。预算调整分为应急调整和年度调整。应急调整是指对那些若不及时调整就会影响生产和经营的事项进行的调整，以月度为单位进行调整；年度调整是对重大事项的调整。应急调整：因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须提交书面报告至预算管理委员会审批。报告应至少包括：主要财务指标的调整情况、调整的原因与测算依据、预计执行情况和保障措施、调整前后的影响分析。年度调整：预算单位须拟定书面报告提交至预算管理归口部门、工作小组及预算管理委员会审议；对于导致集团年度预算总额发生重大变化的，应提交董事会审议。申请审批完成后，应对月度、季度及年度预算做出相应调整。
七、全面预算考核
除了预算编制，利用预算考核业绩是预算的主要作用。预算由CEO及董事长批准后，总部与各子公司签订责任书，明确明年业绩及考核方法。考核通过层层考核，来确保预算达成。集团总部主要考核各子公司负责人。各子公司负责人再考核销售部门、产品线负责人及其他支持性部门负责人。考核指标除了财务指标，还有一些非财务指标。各子公司作为投资中心，主要考核指标是销售额、净利润、资本投资三个主要指标。子公司通过再划小考核单位，来确保达成业绩目标。各产品线作为利润中心，主要考核安全环保、质量、人员成本、资金占用、费用及净利润等指标。其他支持性部门主要考核费用、人员数量及个人指标完成率等财务及非财务指标。销售部门主要通过增值额、应收账款、销售量、库存占用、销售费用及新客户新项目开发等指标进行考核。每个季度总部财务处负责计算各子公司的考核指标完成情况，由各子公司确认后，进行季度绩效考评及奖励兑现。通过在公司实施全面预算管理，各子公司、各部门及个人都有明确指标，通过定期的业绩回顾及季度考核，确保当期预算目标实现，从而保证公司战略目标中的阶段化目标实现。A公司通过实施上述的全面预算管理体系，责任到人到部门，定期回顾，纠偏落实，通过完成既定的预算目标，从而保证公司战略的实现。
参考文献：
年度业绩总结范文8
关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法
一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题
基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。
人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。
1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。
绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。
2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。
个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。
3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。
对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。
二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计
目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。
1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架
2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。
根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。
2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容
按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。
“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。
“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。
“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。
“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。
“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。
3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重
层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：
（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。
（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。
每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。
（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。
（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。
三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施
科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。
1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。
2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。
3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。
参考文献：
[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，2006（11）：20-23.
