摘要：海尔先是选取业务规模最齐全的重庆园区为推进样本，通过做透重庆样本复制到其他园区的模式推进异地财务共享建立；在组织和人员的安排上，海尔也采取循序渐进的做法，让子公司和财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。海尔推行财务共享中心的循序渐进的做法值得希望建立财务共享服务中心的企业借鉴。
关键词：财务共享;战略转型;集中式管理
一、引言
随着经济全球化的发展趋势愈演愈烈，商品、信息、技术、服务、人员、货币等要素都在跨国、跨地区流通；生产一体、贸易自由、金融互联，科技趋同俨然成为全球化的主要发展特征。而云计算、移动互联、区块链等新一代信息技术的广泛应用，多维度的、海量的数据以爆炸般的速度生成，企业如何攫取、清洗、管理、分析和优化组织内外部数据，从而为企业带来巨大的增值价值，是悬挂在每个企业掌门人头上的达摩克立斯头顶的剑。正是基于全球化、跨国经营、管理思想变革、科技革命影响等的共同作用，在财经管理的变革上催生了财务共享服务中心这一全新的财务管理模式，并在许多跨国公司和国内大、中型集团公司中兴起与推广。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。将企业集团中最能创造价值的管理活动从原有的财务部门分离出来，放到业务层面与集团层面，在降低财务运行成本、增强管控能力的同时，明确财务在企业价值链管理中的定位，努力为创造企业价值进行服务。
二、华大基因财务发展历程
华大基因成立于1999年9月9日，先后完成了国际人类基因组计划“中国部分”（1%）、国际人类单体型图计划（10%）、水稻基因组计划、家蚕基因组计划、家鸡基因组计划、抗SARS研究、炎黄一号等多项具有国际先进水平的科研工作，实现了科研由参与到接轨、由同步到引领的历史性升华，为中国和世界基因组科学的发展做出了突出贡献，奠定了中国基因组科学在国际上的领先地位。华大基因于2007年从北京南下深圳，抓住基因测序新技术突破的机遇，经过十年的励精图治，实现“产学研”三环联动。目前，华大的整体发展布局包括深圳华大生命科学研究院、深圳国家基因库、华大基因学院和GigaScience四个全新体制机制的非营利性机构，以及华大股份、华大农业、华大智造、华大司法、华大运动、华大营养、华大健康、华大医疗及华大保险等多个专注不同方向的产业化机构。在未来发展中，华大将实现大平台、大数据、大科学、大产业、大民生的贯穿，通过产业联盟合作，形成集群与中心，构建生命科学与生物医药最具影响力的资源数据库，服务全社会，成为中国战略新兴产业和生命科学发展的先行先试者。
（一）华大基因财务概况
2009年，在第二代测序技术被实验室论证之后，准备产业化之时，通过财务部推动，与国家开发银行签订100亿额度金融支持协议，一期融资4.3亿元，购置128台illumina公司的Solexa测序仪，获得当时全球二代测序的绝大部份产能，形成规模优势，快速开拓科技服务市场，打开产业化之门，占据行业领先地位。2013年财务部通过并购贷款和私募融资，成功收购美国Nasdaqe上市公司CompleteGenomics，实现产业链的反向并购，从而拥有了自主产权的基因测序仪，完成了从仪器制造、技术服务、终端应用产业链布局。通过两年研发，开发出BGISEQ500测序仪，实现测序仪的国产化，目前只有两个国家（中、美）三家公司掌握了二代测序仪制造技术。2015年华大基因启动子公司华大股份上市，该公司主要从事科学技术服务和医学检测业务，财务部作为核心力量，助力华大股份于2017年成功登陆A股创业板，上市之初连续19个涨停板，股票市值一度超千亿元。截至2018年底、华大基因控股法人达185家，资产规模逾百亿，年收入30亿元以上。华大股份上市建立的第一个资本平台，为后续融资以及业务整合提供可能；华大农业和跨界现代农业的房地产行业龙头碧桂园达成战略并购方案，强强联合全线出击现代农业。基因于大众相当陌生，作为行业领导者，如何让老百姓接受基因，除了宣传和科普外，财务部协助市场部，设计更好的商业模式和利益分享机制；相对于传统保险，基因+保险，可以让精算变精准，让理赔变理财，财务部除了精算之外还要解决支付问题。企业越大越复杂，风险管理也越来越重要，资金链风险、汇率风险、信用风险无处不在，这需要财务人员做好预测和预案，平衡好风险，助力业务多打粮。
（二）华大基因财务转型背景
（1）转型的必要性。一是对各级/各地子、分公司管控力度不够。2016年华大下属子、分公司、事业单位、非营利性组织多达160家；地理位置遍布全球，行业性质涵盖农业、工业和服务业。下属公司按事业部管理模式，在事业部内设置财务部，其财务负责人向事业部总经理和集团CFO双线汇报。集团虽有统一的财务制度、系统和流程；但在执行过程中仍会出现偏离。而对子公司财务管控不到位，极易造成风险和损失，所以集团总部急需新的抓手和变革，统一步伐、加强管控。二是财务人员臃肿，运营成本过高。2016年整个集团财务人员达到170人，占华大总人数的3.48%，远远超出同行水平。主要原因在于华大法人主体较多，而且分布地区广泛，其中绝大部分处于战略布局考虑或者地方诉求而设立，经营性业务很少或者就是空壳公司；财务组织架构按公司进行设置，人员属地配置，以及会计与出纳因岗位牵制不能兼任的传统思维模式，造成财务人员难以整合，出现有些财务人员超负荷、有些人员工作不饱和情况。三是工作效率低下、服务质量有待提高。财务部大部份人员身兼多职，素质和能力层次不齐，缺乏统一的操作细则培训指导，因此难以保证服务质量。信息系统和流程缺少优化整合，不断的手工数据加工、统计、传递，无效和重复的审批，浪费大量的时间和精力。四是对战略理解不深，战术执行不到位。财务人员过多关注财务工作，对集团或事业部的战略理解不深，从而在战术执行上出现本位主义，导致重大偏差。究其原因：其一，受管理层影响，各级财务参与公司级决策的深度不同，一般仅限于预算的分解和执行；其二，集团财务与子公司财务对战略重视不够，缺少相关的指导和信息沟通；其三，财务人员日常事务较多，埋头苦干，很少“抬头看天”，财务人员商业能力还需提升。五是对业务不熟悉、对前线支持力度不够。财务人员足不出户，“账房先生”的形象在组织内部依然凸显。财务数据是业务端的决策和行动的结果呈现，走出财务看财务，视角延伸到前线，才能有的放矢，并更多融入产品定价、信用管理、成本控制、商业模式设计、项目盈亏分析等工作，支撑业务发展，发挥财务价值。（2）转型的可行性。一是华大文化营造良好转型环境。华大文化崇尚创新，具备敢为天下先的精神；华大文化鼓励创新，坚持以人为本，组织内对犯错比较宽容，愿意提供试错的机会。正是这种天然“基因”给财务转型营造了宽松环境，让财务部有敢想、敢干的底气和心态，做出不一样的东西。二是华大业务形态和发展为财务转型提供了空间。华大业的形态多样性：涵盖第一、第二、第三产业；全球布局；既有营利性的公司，也有NPO，民营事业单位。业务复杂程度较高，既需要统一、也需要个性化对待。华大拥有上市公司、正在筹划另一个香港上市的子公司，司法、健康、医疗、农业布局初具规模，同时在探索区块链、基因货币、基因加保险的业务，这些为未来发展提供想象空间。业务牵引财务发展，给财务提出了方向和命题，让财务有足够空间来转型。三是他山之石、可以攻玉。集团管控的战略管控、运营管控、财务管控三种模式，提供集团与子公司的分权的结构性思维范式；起源福特的财务共享中心探索，在诸多跨国企业被验证，本世纪国内企业中兴、平安、华为纷纷效仿，成为财务管控的新模式实践典范；从单机版财务软件，到联机版的ERP、再到Cloud，IT技术飞速发展，不断被革新；从电汇、支票到网银，再到微信、支付宝，各种支付手段层出不穷；银企互联、供应链金融、电子商务、网络集采、各种TMC平台涌现，让组织打开边界成为可能。这些前人模式、成功实践经验以及新技术的应用将成为华大财务转型的借鉴，整合资源，为己所用，是必由之路，也是成功之路。四是众志成城、金石可镂。在华大财务发展过程中，锻炼出一只敢于打硬仗、善于打硬仗的队伍。他们经历过上市进程、处理过财务危机、在关键时刻敢于坚持原则、敢于亮剑；核心骨干都是超过5年，甚至10年司龄的员工，其经验丰富，与组织荣辱与共，保持高度一致性和高效执行力。拥有这样财务队伍，上下拧成一股绳，众志成城，将会获得摧枯拉朽的胜利。
三、华大基因财务共享服务中心建设
华大基因财务共享服务中心以深圳为中心，建立全球财务共享服务平台，为华大集团总部及国内外各体系、各分子（孙）公司提供准确、一致的基础财务会计服务，形成一整套的财务处理制度、流程、系统和信息传递体系（见图1）。构建以共享为基础的创造价值的财务管理模式，加强公司财务风险管控，促进公司核心业务发展，加速企业标准化进程，提升服务质量与效率，降低财务运行成本。华大基因财务共享服务中心前后历时两年有余，从项目立项各版块均抽调财务人员参与到项目中，确保了项目于2017年2月成功上线运行。具体步骤如图2所示。财务共享服务中心主要承担财务整体职能中的交易处理型业务，为纳入财务共享服务范围内的各单位提供标准统一的会计核算、资金结算、发票处理、会计档案管理工作。财务共享服务中心根据业务构成设8个专业分组（见图3）：应付核算组、资产核算组、成本核算组、收入核算组、总账报表组、资金结算组、票据档案组及运营管理组。其中前7个组按照专业化分工的原则，对纳入财务共享服务中心的业务进行同质业务归类。运营管理组主要为实现财务共享服务中心建立后的内部管理和持续优化目标而设计。一个集中、完善的信息系统是实现财务共享服务中心的基础和保障，从而使得共享服务能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。建立财务共享服务中心的过程，也是梳理和整合华大相关系统的过程。
四、华大基因财务共享服务中心成果
经过两年的建设运营，华大财务共享中心已初步建成覆盖全球100余家法人的账务处理中心，业务范围囊括费用管理、应收应付及总账核算、资金结算、增值税发票管理、会计档案管理等，短期内从无到有、取得了辉煌的业绩。
（一）降低企业成本，提高工作效率
通过流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，华大基因财经中心真正实现了财务共享。原来在分子公司负责多项财务工作的财务人员到了共享中心后，只负责一项或者两项工作，因为对工作的熟练而提高了工作效率；通过集中把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，相当于将财务流程变成了“流水线”，共享中心的财务人员则变成“流水线”上的“工人”，从而实现财务工作的规模经济，大幅度提高工作效率，节约人工成本。
（二）提高数据质量，消除数据孤岛
统一的会计政策，统一的财务核算标准和核算流程，统一的财务管理制度，统一的信息系统，可实时生成各子公司/事业部的财务信息，极大提高财务数据质量，为管理层提供及时有效的数据支持和监控职能。打通财务共享核心系统及支撑系统之间的关系，使得系统间数据关系更加明晰，数据传递更加有效和顺畅，消除数据孤岛，更好地实现企业财务的系统化、信息化管理。从销售系统到生产管理系统，从员工报账系统到企业直连付款及ERP会计记账，都充分实现了系统数据对接，以提升各环节工作效率。
（三）促进业财融合，提升财务管理水平
通过财务共享服务中心的建立，从繁杂的重复性工作中释放出了高素质人才到业务财务和战略财务财务中，财务职能得到了科学构建。共享设立之前，80%的财务人员都投入在会计核算等基础财务工作中；共享成立之后，华大基因财经中心仅需要投入34%的财务人员进入财务共享服务中心，其余53%的业务财务和13%的战略财务（报告、税收、资金、投资）的强大投入使得财务与业务高度融合，更多的财务人员投入到决策支持和业务服务的管理中来，进一步促进公司业务发展。在全面信息系统的支撑下，将公司的管理制度和规则充分嵌入系统，公司可以在事前/事中进行控制、事后进行分析。同时每一项业务活动都通过系统直接或间接表现以货币的形式展现，通过各种指标报表定期输出到业务部门，如预算执行率、销售业务机会对应的差旅费用分析报表等，从而实现财务、业务的信息一体化，使财务和业务融为一体，实现信息平台中数据共享，为管理层高效获取决策分析数据创造良好条件，从而真正发挥会计控制的职能（见图5）。
五、华大基因财务共享服务中心的不足及对策
（一）会计核算自动化程度有待提升
华大财务共享中心的业务系统目前主要集中在费用管理和账务核算两方面，费用管理系统主要由报账系统、影像系统、审单系统及与外部商旅平台、资金支付等系统接口模块组成，基本涵盖了前端费用发生、报账、业务审批、及后端共享单据审核、支付、记账、票据管理、绩效管理等全流程。而账务核算则以传统ERP系统为核心，前端采购、销售等环节，或系统缺位或系统之间未实现对接，包含总账薪酬核算、关联交易核算在内，仍存在大量手工作业，信息孤岛现象严重，整体核算自动化程度较低。为进一步提升作业效率和服务水平，财务共享中心推动前端交易平台的搭建及与EPR系统的对接，借助互联网开放共享的平台化思维，旨在操作和管理前移，减少业务、财务各环节录入数据等手工操作，前端业务环节数据经过关键节点的审核确认后，自动流入ERP系统生成业务和会计核算数据。具体措施是：针对采购流程搭建供应商门户系统网站和采购共享平台，集成采购寻源、供应商选择、订单确认、发收货、发票开具及收取、货款对账与结算等功能，使采购业务全流程的物流、资金流、票据流及信息流实时自动化可视化，不仅使数据录入工作减至最低，还大大降低了沟通成本和内控成本。销售业务流程，除ToB类销售采用客户门户网站与CRM系统、ERP系统对接外，ToC业务则完善现有电子商务网站功能，将网站销售和结算数据实时引入ERP系统，解决现在手工导入数据存在的及时性、准确性和工作量问题。通过上述系统的建设完善，使EPR系统与外部交易结算系统完全无缝对接，交易数据实时或定时自动导入生成核算数据，实现真正意义上的业财一体化和会计“无人工厂”场景。
（二）基础岗位人员流动性大，队伍不稳定
财务共享中心的员工由于脱离实际业务，可能沦为辅助岗位。而且大量的重复工作对于业务能力提升帮助不大，员工离职率较高。财务共享服务中心为员工提供纵向与横向不同的职业通道发展，打造综合复合型人才。纵向可以专业和管理通道实现员工的晋升；横向可以在共享中心内部轮岗、总监竞聘，以及与业务财务、战略财务以委托培养、人才输出等方式进行培养人才。随着自动化、智能化应用，财务共享服务中心的日常工作比例将降低。在服务范围扩大、管理支持职责增加等新拓职能，中心内部专题化的项目会越来越多，采用项目带人才的方式，让更多的人员参与到项目中来，有利于人才培养和稳定。
六、思考
（一）财务共享服务中心的立项需谨慎
虽然财务共享服务中心能提高企业的经营效率、降低成本、加强内部控制、促进财务转型，但是并不是任何企业都有效。换句话说，不是所有的企业都需要建设共享中心。财务共享服务中心更适合规模比较大，特别是跨国、跨地区、多元化的企业集团。另外，并购、重组、分支机构扩张迅速的企业也很适用这种共享服务中心的管理模式。
（二）科学管理对财务共享服务中心的预期
不要期望实施财务共享解决所有问题，要框定项目的范围，不要因为追求完美导致漫长的探索过程。一定要重视所在企业的具体现实情况和战略目标确定预期。解决核心问题与主要矛盾，次要问题可以在财务共享上线后通过逐步优化来达成，如同华大基因一般，进行二期规划与实施。
（三）信息系统整合及新系统选型需谨慎
作为“IT技术驱动管理变革”的典型项目，财务共享服务中心的建设离不开IT系统的支持。经历过信息化实施的企业都知道，对于这样的系统工程，通过实施能将管理软件所承载的先进管理思想融入企业；同时也容易成为市场的噱头，一看“ERP”火了，大家全都成“ERP”供应商了，一看“云”挺有“钱途”，就全都“人云亦云”了。在系统层面需要等层设计，在经过论证的顶层设计的指导下，选择适合企业自身诉求的系统并将现有系统整合打通，新旧系统结合至关重要。
（四）合理引导企业内部权利重新分配的冲突
从信息化技术角度，财务共享服务中心并没有太大的难题，最大的难题在于财务组织和流程再造。因为财务共享中心的建立涉及公司内部权利的重新分配。对于有众多子公司的企业集团而言，每个子公司都有独立的财务，将每个公司的财务工作都集中到总公司的做法是很难实现的，也是不现实的。很多企业迟迟未建立完善统一的财务共享中心，大多与此有关。
参考文献：
［1］刘婷媛：《企业财务共享服务管理模式探讨》，《财会研究》2007年第2期。
［2］张兴彦：《谈如何建立企业财务共享服务中心》，《时代经贸（下旬刊）》2007年第11期。
［3］陈亚平：《对提高行政事业单位财务信息质量的思考》，《行政事业资产与财务》2012年第24期。
作者:聂宇 单位:深圳华大基因科技有限公司