跨国企业管理论文范例6篇

跨国企业管理论文

跨国企业管理论文范文1

关键词:跨文化管理;文化差异;企业

中图分类号:F7

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0108-01

1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素

在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。

1.1 中德文化差异巨大

文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力,从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。

1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格

在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。在德国领导的严格指导下,受过专业培训的工作人员发挥自己的专长和能动性独立负责任务框架中所涉及的方方面面。因此无论是领导还是工作人员,德国企业都提倡辛勤的工作和高度的责任感。在专业环境中工作人员与技术权威高度一致,行动听指挥。严格的技术培训与专业化管理是德国人对品质追求得以实现的基础。如果不了解德国企业领导人风格和价值观的话,就会在合作中产生冲突而引起相互间的误解。例如德国领导经常感觉中国经理及员工常提出没有依据的建议,随意性太大,变化太多,经常造成突发性打扰等。

在中国的德国企业的领导大都是中年以上的富有经验的管理者。他们具有传统德国人的直爽性格,喜怒不藏于色;也有西方人独特的发散式思维方式和创造力;这些领导在各自的专业上都有着典型的德国专家特色――专注、严谨。严谨的作风和计划安排,不容各种外界的干扰改变。按流程进行的工作让他们专注且安全,一旦有突然的计划变动或不守时间不守承诺的事情发生,会使他们非常不快。他们不喜欢催促,也不喜欢提前被打扰。公司的员工像瑞士时钟一样精准的在正确的时间做着正确的事情,一切都在主观能动性的指导下井井有条。这样的德国企业经理人往往无法适应与中国商人接洽谈判。在被弄去“浪费大量的时间吃饭娱乐”之后,才能去参观考察,而参观考察期间又被很多的饭局和排场影响实地考察的结果,到最后进入谈判阶段时,已经不胜体力。从这些都可以看出,如果完全按德国或中国的工作风格和要求进行跨文化管理是十分困难的。

1.3 中德同事间的跨文化沟通存在障碍

一般情况下,两种不同文化背景下的同事双方都渴望交流,却不知道如何跨越文化的障碍。其后果是:因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑。当领导不能正确对待文化冲突而感情用事的时候,这种非理性的态度就会引起大多员工非理性的不合作而导致矛盾更加激化。

比如经常会出现以下文化差异或中国现象使德方经理人感到沟通困难:公司工作环境和社会公共场所声音分贝太高太大;过早的计划实施不了,临时变动太多;法律不健全政策框架不稳定带来的风险;员工缺乏动力;缺乏真正的管理人才;市场信息不足或不对称;基础设施不完善等等。更严重的是德国领导的专家型风格与中国领导的家长型风格差异太大,常常引发德方经理人和中方的经理人在很多事情的决策上发生冲突。德国专家注重项目的计划、流程和管理,并要求下属绝对的服从,上下一致;而中国家长凭资深的经验认为比德国专家更熟悉中国的环境,因此总会在中德同事间出现文化休克现象,引起彼此的失望。

2 德国企业在中国进行跨文化管理的基本策略

企业进入一个与本国文化有差异的国家进行跨国经营时,无论是强加地灌输自身的文化,还是直接照搬东道国的文化,都会造成尴尬和失败。明智的方法是整合双方文化,寻找适合企业发展的最佳结合点,提炼出在该国最具竞争优势的子公司文化。在了解自身与中国文化有多大差距的前提下,还应该了解自身的文化与中国的文化在子公司的管理中的利弊。结合中国的环境背景,寻找中德文化最能符合企业发展战略的最佳结合点、互补方式,以得出合理的跨文化管理模式。

2.1 中德双方在处理文化差异时达成共识

中德文化存在巨大差异,很难共存。中德双方经历一段时间的争论和冲突后,互不信任的气氛越来越浓。当双方都意识到不能接受对方文化,就只能建立一种双方都能认可的共享文化。合作各方都认识到文化折衷的需要,以及“文化共有”的重要性。这就意味着在华的德国企业要发展一种既能适应德方文化,又能适应中方文化的共享文化,就必须将各自文化中更适应企业发展需求的成份整合到共享文化中,并且能被各方员工尊重并真诚地接受。

2.2 优势互补的资源配置策略

现代跨国企业能否实现可持续发展,取决于它是否有适合自己发展的企业文化。德国企业的强项在于创新理念、先进技术和工艺、现代管理和现代营销。中方的优势则体现在丰富的资源上,特别是在人力资源配置方面。德国在华企业应采取扬长补短的资源配置策略,为换取更具活力、更有竞争力的全新企业文化和顺利进行文化整合奠定良好的基础。

2.3 坚持从物质到精神,从易到难地整合文化

德国企业在中国的文化整合是一个循序渐进的过程。找到一个好的切入点有利于形成一个良好的开端,从而有效地进行跨文化管理。中德双方在设备、技术、工艺等物质层面的合作是最容易的文化整合切入点。在这些合作过程中,双方很容易形成比较融洽的关系,进而为深化相互理解,一步扩大相互包容与相互学习的范围打下较好基础。接着,双方就可以逐渐在行为方面相互理解和相互包容,进而过渡到相互协调。

2.4 形成中国背景、德国标准的管理精神

中国背景、德国标准是基于这样一种文化背景:一方面在华德国企业运营的文化氛围整体上是中强德弱,另一方面企业的绝大多数员工都是中国人。在开辟中国市场时德国企业就发现需要接受一些中国的理念。例如,对中国人来讲,三个最重要的东西是面子、人情(关系)和权力,管理就得考虑这些东西。德国人习惯自己照顾自己,到了中国则必须照顾大家。中国人很欣赏做事一丝不苟、遵照流程的德国标准,因为它们顺应国际化的市场竞争机制, 但也只能接受在中国理念的框架下来执行这些标准。否则,再好的东西也会在中国“水土不服”。

综上所述,跨文化管理的基本原则是保证德国企业的文化精髓得以传承,同时也容易被中国的员工所接受。德国在华企业应在尊重文化多样性的前提下识别中德文化差异,重视跨文化沟通,进行跨文化培训,用科学的方法和务实的态度探索出具有德国特色,同时又与中国文化相适应的跨文化管理模式。

参考文献

[1]约翰•B•库伦著,赵树蜂译.跨国管理――战略要径[M].北京:机械工业出版社,2006.

跨国企业管理论文范文2

[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理

一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分,它支配着人们的信念、态度和行动,是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观,员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上,归纳出比较不同文化价值观的四个方面,即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明,美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上,往往存在一些认识偏差。比如:缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的,但是如果企业管理者能够正确认识文化差异,并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理,不仅能消除文化冲突所带来的负面影响,而且还会充分利用文化差异,有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种,即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息,单线活动型主要依靠数据,多线活动型主要依靠面对面的交流和对话,反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式,不同的行为模式造成企业经营方式的差异,同时也造成了经营中的文化冲突。

此外,由于不同语言造成的沟通障碍,不同民族特有的性格,不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识,才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景,决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工,就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式,也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析,找出文化特质,以便在管理中有针对性地采取措施,减少文化冲突和矛盾,推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点,从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质,是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训,忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括:认识和了解对方民族文化和母公司文化的;学习对方先进的管理方法及经营理念;开展文化的敏感性、适应性训练;进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等,提高员工对对方文化的认识和文化敏感性,引导员工理解和尊重对方的文化,减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时,跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力,使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外,鼓励员工自主学习,能够通过学习,深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量,员工才能真正从行动上有所改变。同时,企业还需要建立团队学习机制,鼓励员工彼此交流学习心得,互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制,可以营造浓厚的学习气氛,进一步鼓励员工的学习热情,同时还可以集中集体智慧,解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说,鼓励员工学习,当然更要自己带头学习,认真研究,上行下效,才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种:一是凌驾,即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致,避免纷争,但从长远看来,由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感,可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷,即不同文化采取妥协与退让的方式,有意回避文化差异,从而实现组织内的和谐与稳定,由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突,实际上仍然潜藏着危机。三是融合,即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上,融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程,但对于企业的长远发展来说,这又是必需的,只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化,通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合,才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合,将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式,并逐步形成跨国公司的管理文化,最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006,(02)

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1.充满潜力的市场――跨国企业物流客户中国的物流市场是一个快速增长的市场,年均的增长速度达到25%,这主要由多方面的因素驱动的。从总体来讲,在中国物流费用代表了零售产品价值的 10%,而在美国这一比例只有3%,这样高的物流费用驱动各方通过外包物流实现规模效益和专业服务。中国物流市场的快速增长同样在物流提供商的发展中得到印证,在过去的三年间,众多物流提供商的增长都超过了30%。而在整个快速增长的市场中,跨国企业是一个不可忽视的驱动因素。他们当中的众多企业将中国作为他们亚洲甚至全球的制造中心,这改变着整个物流市场的需求情况。在华跨国企业的物流外包比例远远高于国内的企业(见下表),而他们无论是在整体物流运营,还是在物流外包上都有着自己的特点。做为物流提供商,只有针对这些特点,设计自己的网络、服务、市场营销手段并培养相应的能力才会赢得这些跨国企业物流客户。2.跨国企业物流客户――物流运营特点与国内的企业比较起来,跨国企业在物流运营上有自身的特点。这主要体现在以下几个方面:——国际进/出货流的比例高于国内的企业,特别是在进货流上,这主要是由于由其国际化的采购、生产和销售模式所决定的。——对整体物流成本有更为清晰的认识,跨国企业对物流成本的核算不仅仅停留在直接运输和仓储成本上,他们更多的关注库存成本和管理成本。而且有一些跨国企业建立了“整体供应链成本”的概念,试图打破组织上的界限,对各个环节上的物流成本有一个整体的概念,从而在整体优化。——相对于国内企业,跨国企业有更大的压力来降低其物流成本,而其降低物流成本的方法也不单单限于直接运输和仓储成本的降低,而是同时关注优化供应链相关的流程、运输模式和降低管理成本。——物流方面的挑战对跨国企业来讲,有成本方面的,同时也有运营质量方面的,而国内的企业往往更多的强调成本。以上跨国企业物流方面的运营特点对第三方物流服务提供商来说有一定的启示:大量的进出口物流相关的业务要求第三方物流服务提供商有国际货代的能力并有一定海外网络的支持;良好的物流成本的核算意味着跨国企业更容易意识到较为复杂和整合的物流服务的价值;较大的物流成本压力意味着想为跨国企业提供服务的第三方物流服务提供商应有一定的规模优势和供应链流程优化的能力;而跨国企业对运营质量的关注要求第三方物流服务提供商有较强的运营控制能力,特别是有外包承运人参与的时候。3.跨国企业物流客户――外包物流需求跨国企业在外包物流上也有其独特的地方,这主要体现在:——外包物流的原因,对跨国企业来说,首要的原因是希望更为侧重核心业务,其次才是出于降低成本的考虑,当然他们也把外包作为提高服务水平和简化复杂运营流程的手段。——从外包的供应链环节来说,国内的企业侧重于外包出货流且是从工厂到配送中心这一段;而跨国企业不仅外包其出货流,而且也有一定的比例外包进货流,即使在出货流中,许多跨国企业也不仅限于工厂到配送中心这一段,而是延伸到最终客户。——从外包的物流服务来看,大量的跨国企业都外包了直接运输、国内运输管理和仓储管理。与国内的企业比起来,他们在国际货代、物流信息服务和增值服务上外包的程度也较高,但对所谓“整合的物流服务”却与国内企业一样,也采取了比较谨慎的态度。——在第三方物流服务提供商的选择上,对跨国企业来说,前四位的因素分别是:行业/运营经验、业内的声誉、网络覆盖和价格。而与之对应的国内企业的选择标准却不尽相同,他们很看重价格和拥有战略性的资产。以上跨国企业外包物流的特点对第三方物流服务提供商来说,意味着:物流外包的决策是战略决策,而非运营决策,所以在针对跨国企业做市场营销的时候,仅仅关注运营层面的经理人是远远不够的;外包供应链的多个环节对第三方物流服务提供商来说,价值定位可以是多种选择比如“进货流管理专家”或“最后一公里配送物流提供商”;除了外包基本的服务,跨国企业同时外包诸如国际货代、物流信息和增值服务,这就要求第三方物流服务提供商可以提供相对广

跨国企业管理论文范文4

引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的

文化冲突和融合问题及跨文化管理策略,并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。

【关键词】 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨文化管理

进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国,以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题:一方面

,如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作;另一方面,走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核

心能力以开拓新领域,产生的1+1>2合成效应,是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异,冲突是显而易见的,

它对1+1>2的合成效应有相当大的制约作用,因此,跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了,才能发挥跨国公司与国内企业

的优势互补,从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

一、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲

突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展

阶段的文化采取包容的管理方法,并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程,又表现为不同文化间的交汇和

融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中,相伴而行。因为异质工作团队的

现实,使文化冲突和离散不可避免,而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为:文化冲突不可调和;外来文化被本

土文化所同化;外来文化占主导地位;两种文化“求大同存小异”,实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。

所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响,把管理的复杂性提高到一个新的高度,开辟了企业经营管理的新领域。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面:第一,沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其

表达方式上的不同造成了沟通中的误会,因而易产生文化冲突。沟通方式,无论是语言的还是非语言的,都可以将不同文化的人群分开。由于语言或

非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。第二,宗教信仰与风俗习惯导

致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质,是处于文化深层的东西,它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁

忌,影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时,宗教直接影响着人们的观念和态度,每一种文化有其特定的价值观念,支配着人们的

行为,影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼,从而可能在跨国经营中产生文化冲

突。第三,刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时,对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业

内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响,沿用原来企业的文化模式,形成以

自我为中心的管理。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧,不利于企业顺利的从事跨国经营活

动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路,而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此,我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的

问题就是文化冲突的问题。

二、在华外资企业跨文化管理的主要问题

第一,民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感,认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民

族优越感使得中国雇员不买账。第二,文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化,就会产生文化不认同感。第三,制度概念问题

。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家,就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会

,中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”,使外国管理者失去了对其的信任。第四,沟通障碍。语言是人类相互沟

通的主要手段,它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五,交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与

中国文化“礼”之间的矛盾,中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第

六,工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等,这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七,时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”

,时间观念强,而中国人的时间观念却不强。

三、跨文化管理策略

要解决跨国经营中的文化冲突问题,促进跨国经营健康发展,就必须有效地实施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在国内的相关研究还不

多,国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突,有效实施跨文化管理战略的过程中应从以

下几个方面入手:第一,分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要分析识别其文化差异。有关部门

应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题,分析原因,提出解决方案。第二,进行有效的跨文化培训,培养高质量的跨文化管理人员。跨文

化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练,使员工掌握不同的文化背景知识,掌握与不同文化的人打

交道的技巧,改变态度与偏见,从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合,进而消除文化冲突,实现文化协同。第三,进行文化

整合,消除文化冲突。首先,价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统

一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧,那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次

,制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立,便要严格执行,不能循私舞弊。再次,物质文

化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如,企业统一的着装就能使员工产生归属

感和纪律感。第四,选择合适的文化整合模式。具体说来,双方共有四种文化适应模式:其一,一体化。即经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文

化要素的混合文化。然而,文化混合的前景有时难以预测,比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独

立性的情况。其二,吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下,跨国公司作出整合决定,派出自己的经理层取代原管

理层。其三,分隔。即限制双方接触,保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化,拒绝接受跨国公司的文化时,为了避免强烈的冲突

,可以采用这种模式。其四,混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同跨国公司的文化时,员工之间的文化和心理

纽带就会断裂,价值观和行为也变得混乱无序,这就是混沌化的文化适应状况。那么,在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢?企业文化整合应该

看作是双方互动的过程,跨国公司有自己的打算,但要取得良好的整合效果,必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说,采用何种模式取决

于它的文化宽容度,以及企业战略相关性,表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来,对本地企业的员工来说,他们欢迎哪一种

整合模式取决于他们对自己的文化的态度,即非常认同自己的文化并保持它,还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它,以及对跨国公司文化的态度,

不同的组合决定了他们不同的偏好,表2列示了这四种选择 。

四、结论

跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨,以实现双方的良好合作为目,充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势,吸收双方文化的精髓

,做到“取长补短,共同吸收,开创特色”;注重结合企业实际,形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化

;形成企业统一的经营理念,统一的企业宗旨和企业目标,统一的管理思想,统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲

突,而且能更好地融合这种差异,形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力,从而实现双方的良好合作。总之,在世界经济一体化趋势

进一步发展的情况下,跨国公司要想获得更大的发展,必须高度重视文化冲突,实施有效的跨文化管理策略。

【参考文献】

[1] 卢进勇、杜奇华、阎实强:国际投资与跨国公司案例库[m].对外经济贸易大学出版社,2005.

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[10] 杨泉:跨国企业中的跨文化管理[j].中国人力资源开发,2002(3).

跨国企业管理论文范文5

关键词:民营企业 跨国经营 指导理论 支持体系

跨国经营是指企业以母国为基地,通过对外直接投资,在其他国家和地区建立子公司或分支机构,并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论,然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。

民营企业跨国经营的指导理论

传统跨国公司理论

传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上,如大卫李嘉图的比较优势理论,赫克歇尔和俄林的资源配置理论,海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等,这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机,且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”,并认为企业的专有优势只存在于母公司,只有母公司才是知识发展与扩散的承担者,对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本,因此,如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话,那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置,或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展,加强对跨国公司的管理方面,具有重要的意义。但该理论也存在缺陷,主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象,以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件,而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制,因此正受到大量实证分析的挑战。

现代跨国公司理论

现代跨国公司理论认为,企业决定到海外去投资,不是为了利用他们现有的竞争优势,相反,他们是为了弥补劣势,去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为,开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处,技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程,即追随者从领先者处得益的过程;尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时,前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处;干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发,而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同,技术外溢不需要大量的投资和研究,且可以发生在行业间,因为许多行业虽然生产的产品不同,但使用的很多要素都是相同的,当某一行业提高要素使用率的时候,通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢,并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上,技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大,作用呈下降趋势。因此,Fosfuri和Motta(1999)指出,没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资,原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术,从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示,除香港、澳门以外的地区,我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚,而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说,我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现,母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机,市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源,而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。

目前,从我国的国情和民营企业的发展现状来看,民营企业国际竞争力普遍较低,不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此,以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面:第一,民营企业平均生产规模普遍较小,缺乏规模优势;第二,民营企业普遍技术水平较低,R&D投入严重不足,缺乏核心技术优势;第三,管理方式落后,企业决策呈现出经验性、随意性和独断性,缺乏管理优势。因此,民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业,在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资,以获得先进技术,这些产业部门包括低污染、低耗能产业,新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。

民营企业跨国经营的支持体系

民营企业跨国经营的政策支持

政府在制定相关扶持政策时,应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境,给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络,利用政府的驻外机构,针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息,搜集所在国相关资料,反馈给国内市场;在社会化服务方面,国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构,针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决,增强民营企业跨国经营的能力;政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠,以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时,政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施,结合我国实际情况,尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制,设立专门的海外投资保险机构,为民营企业的跨国经营提供有力的保障,促进民营企业的海外经营活动。

民营企业跨国经营的理念支持

民营企业要树立跨国经营的理念,应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径,且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充,还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程,应实事求是,从自身实际出发,科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势,培养在全球范围内整合各种资源的能力。

民营企业跨国经营的战略支持

民营企业要在国际市场上求得生存与发展,至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此,民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先,要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权,并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制,建立科学的企业治理结构和制度安排,坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次,要加强管理创新,不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中,由于受限于特定的环境与体制,其经营活动不规范,同时,市场与客观经济环境一直处于发展变化之中,民营企业要在市场竞争中胜出,也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准,以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次,要加强科技创新,创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂,而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明,创新是维持企业在同行业领先地位的关键,企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新,才能适应新的形势需要。因而,民营企业应坚持走科技创新之路,加快产业结构的优化和产品质量的提高,及时针对自身技术力量薄弱的实际情况,瞄准国内外高新技术发展态势,实行技工、技贸相结合,依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势,培养自己的核心竞争力。最后,要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程,它要求企业在不断降低成本的同时,保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了,才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。

民营企业跨国经营的策略支持

Michael EPorter的价值链理论指出,企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业,在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网,其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口,以集中资源,建立相对竞争优势。

民营企业跨国经营的人才支持

在新的形势下,民营企业实现跨国经营,尤其需要人才的支持,没有足够的人才支持,走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展,首先在于缺乏这类人才。因此,民营企业要有一种紧迫感,应尽快采取措施,搞好人力资源的开发与管理:一要树立正确的人才观,确立人才是第一资源的观念,把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置;二是制定出跨国经营的人才开发战略,包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等;三要创新民营企业用人制度,积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制,按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。

民营企业跨国经营的方式支持

民营企业由于受资金和规模的限制,营销环节一般比较薄弱,这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来,随着电子商务的不断发展,传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来,这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此,民营企业应大力发展电子商务,充分利用互联网的资源优势,降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性,可以为企业节省经营费用,减少中间商的盘剥,提供更多的出口贸易机会,减少中间环节,提高效率,节约交易时间,弥补信息不足。另外,还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势,发展个性化营销,既按照消费者的要求进行小批量试制,又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。

参考文献

1.李占祥,卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理,2003(6)

跨国企业管理论文范文6

经济全球化与世界市场一体化趋势生成于知识经济萌芽之前,经济全球化与世界市场一体化并不是知识经济的产物,而是来自于劳动分工的国际化大趋势以及其带来的世界各国经济的相互依赖。但知识经济的萌芽显然外在地、极大地推动了经济的全球化与世界市场一体化的发展过程,也就是说,知识经济的发展无意识地推动了跨国投资以及多元文化综合体企业的发展。早在工业经济社会的晚期,跨国投资所带来的跨文化管理问题便已经给国际企业管理者制造了大量的麻烦,并且在很大程度上影响了跨国企业的发展。虽然跨文化管理研究作为一门新的学科在工业经济社会已经引起了管理学者的重视,并且在跨文化管理的研究上取得了初步的研究成果,但未能有效地解决国际企业的跨文化问题。对跨文化管理问题的研究作为一个世纪难题,只好留给经济社会的管理学者们来作进一步的研究与探讨,寻找能切实解决国际企业跨文化管理问题的管理理论、管理方法、管理模式以及管理工具等。知识经济条件下企业跨文化研究对于解决多文化综合体的跨文化管理问题,推动经济全球化与世界市场一体化,从而奠定知识经济发展的基础具有十分重要的意义。

2. 知识经济条件下跨文化研究的新任务

知识经济对知识的重视,引致了全球范围内管理学研究内容的改变。传统工业经济所尊崇的劳动分工的有效性、直线制组织结构的优越性,在知识经济社会遭遇了前所未有的挑战。知识经济要求管理理论进行有利于知识经济发展的相应变革来进一步地促进知识经济的快速发展,传统管理理论已经不能满足现代型企业管理需要。世界各国企业管理理论都在为了适应知识经济发展需要而进行实质性的变革的过程之中,跨国投资企业所面临的跨文化管理环境与传统工业经济社会中跨国投资所面临的跨文化管理环境在许多方面是并不完全相同的。在传统工业经济社会,跨文化管理所需要研究与解决的是两种或多种稳定文化之间的沟通冲突,以消除跨文化管理的障碍;而在知识经济刚刚出现萌芽的现代经济社会中,跨文化管理则不得不花费更多的时间与精力来解决不稳定文化,或者说转型文化之间的文化选择与文化认同问题。也就是说,知识经济条件下,跨国投资企业的跨文化研究不仅需要继续研究传统工业经济社会跨文化研究的内容。另外还增加了以下有关知识经济条件下企业文化转型问题研究的内容:

(1) 有关知识经济条件下各国企业文化转型问题的研究。这包括对各国企业文化适应知识经济发展而转型的必要性研究,企业文化转型的方向研究以及企业文化转型的模式研究等。

(2) 知识经济条件下企业文化转型的策略与管理研究。即对知识经济条件下企业文化转型过程采取何种策略,以及如何对企业文化转型进行管理与引导进行研究。

(3) 知识经济条件下企业文化转型的影响因素研究。也就是分析、寻找并确定对知识经济条件下企业文化转型过程产生影响的主要因素。

(4) 知识经济条件下企业文化动态兼容性研究。所谓动态兼容性,指的是企业文化在转型过程中相互融合的可能性。这一研究旨在寻找促进不同文化在转型过程中直接融合的可行性。

(5) 知识经济条件下企业文化发展方向研究。发展方向研究的主要内容是研究企业文化发展变化的基本规律,预测未来企业文化发展的趋势。

3. 知识经济条件下跨文化的企业文化

传统企业的企业文化是一种“制度文化”,即企业经过较为漫长的时期逐步提炼和完善企业的文化特征和内涵,通过制定详尽的公司制度来规范企业员工的意识和行为,通过明确工作范围来体现员工的工作能力,通过严格的管理程序来评价员工的工作绩效。这种“制度文化”是建立在对员工的缺乏信任的假设前提下的。20世纪50年代末美国管理心理学家麦格雷戈(McGregor)就提出了著名的X、Y理论,提倡采用充分尊重人性的Y理论管理思想。但事实上这些理论的应用有条件约束。对于一个显然缺乏基本的信用基础的社会,企业无法充分实现Y理论的良好愿望。因此,以制度为基本特征的企业文化成为上一世纪的主流文化。

现在来考察一下知识经济条件下的跨文化的、多元化企业文化。正如Cisco公司所做的那样,公司把每一位员工视为一个独立的个体(区别于传统企业文化中的固定的集体),或者说是就象企业的战略业务单位,员工可以不像过去那样必须依赖公司的机器或与同事同时工作才能完成工作任务,而是更多地各自独立地进行工作,如软件开发、科学研究、教育等,他或她们完全可以在家完成自己的工作,通过互联网与公司或同事进行必要的沟通并通过互联网传送自己的工作成果。但这并不是说这些员工完全可以成为自由职业者,而不与公司有任何契约关系。他或她们仍是公司的一员,是公司文化的一部分。那么,凝聚这些员工的“粘合剂”又是什么呢?答案是“价值”。即顾客价值的实现和个人价值的体现。除此之外,还有一个重要的价值因素是投资者的投资价值回报预期,而这一“预期”在很大程度上支撑着上述个人价值的体现,而顾客价值的实现则是知识型企业创业成功和迅速发展的关键,具体表现即为提高顾客满意度、定制化营销和快速服务系统。从这个意义上说,新经济也就是“价值经济”。回顾人类历史,还从未有这过样的一个时代,将社会价值、顾客价值、企业价值及个人价值如此紧密地结合在一起,从而以核子裂变式的速度“繁殖”价值,使得社会总价值得到增长。因此,我们完全可以得出这样的结论,新型的企业文化其实就是一种“价值文化”,是将社会价值,企业价值和个人价值综合起来的文化,人们对这种价值的追求汇聚成为所谓的企业文化,自然也就形成了这种文化的无比伦比的“文化力”。

4 .中外合资企业的跨文化问题分析

自从1978年中国改革开放政策实施以来,国外资本由于看重中国市场巨大的需求潜力与获利空间,大规模地进入到中国市场,在国内投资建设了大量的外资独资企业与中外合资企业。长期以来,随着中外合资企业的数量与规模的不断地增长,中外合资企业内部文化冲突问题日益突出,中外合资企业跨文化问题的研究也开始引起了国内管理学界的关注。

中外合资企业跨文化问题研究的关键是中外文化性差异分析。“文化在人们对国际间的研究中所起的作用要比它在类似的,比较单一国家的研究中所起的作用大。”而在中国境内中外合资企业内部文化差异主要指的就是中西文化差异,即中国儒家文化与起源于欧洲的西方文化之间的差异。由于中国与西方发达资本主义国家的文化教育水平、个人信仰与思想哲学观念上的差异,决定了中外合资企业中中外双方员工在下述方面存在有明显的差异:

(1)、对管理的理解上的差异。外方人员对管理的理解更多地倾向于解释为授权与协调,而中方人员则往往将管理一词理解为理智地掌握。

(2)、权力距离方面的差异。权力距离的差异表现为权力本身的差异与权利人的薪金上的差异。在西方发达资本主义国家,基层经理、中层经理与上层经理之间的权利差距并不是十分明显,表现在薪金上,这一差距也是相对较小的。尤其是在知识经济的条件下,不同管理权力层次之间的差距甚至有进一步缩小的趋势。而在中国,不同管理权力层次之间由于受到传统封建思想的影响,上下之间等级森严,权力差异十分明显,上下级之间薪金差距也相对较大。

(3)、思维方式上的差异。由于中国与欧美国家长期以来的逻辑思维以及哲学观念的不同,中外合资企业中中外员工的思维方式上存在有明显的差异。这种差异主要表现在对个人与集体的看法、特殊与一般的关系以及逻辑特征等方面。

(4)、沟通习惯上的差异。儒家文化的沟通习惯与西方文化的沟通习惯存在有明显的差异,正是这些沟通习惯的差异,导致了中外合资企业中信息传递的失真与误解码。

(5)、经营思想与经营方式上的差异。由于文化背景与生活习惯上的差异,中外企业管理者在经营思想和经营方式上存在有明显的差异。

(6)、价值观念上的差异。长期生存的文化背景以及教育水平,决定着个人的价值取向。在中外合资企业中,来自于不同文化背景之下的人员,他们的价值观念存在有明显的差异,这种差异又进一步地决定着他们对同一事件、决策的反应、态度。

中外合资企业中中西文化存在的上述几个方面的显著差异,决定了中外合资企业管理的困难。作为中外合资企业的管理者,无论是中方管理人员,还是外资方管理人员,必须要考虑到中西文化上的这些差异性,并且在充分尊重这些差异性的前提下,来研究中外合资企业的跨文化管理问题。在中外合资企业中,我们不得不承认这样一个事实,源远流长、根基深厚的传统儒家文化与相对具有先进性的、外来的西方文化发生着冲突,这种冲突激化的后果则是中外合资企业的解体与死亡。如何有效的解决这一冲突,成为中外合资企业发展壮大的关键。在现代知识经济条件下,经济的全球化,必然一方面促进外资来华投资规模与数量的增加,同时也将促进中国企业走出国门,将中国资本的触角伸向世界各地。随着中国加入世界组织,中国的大门向外敞开并成为一个完全开放的、与世界经济融为一体的国度。因此,中外合资企业中跨文化管理问题的研究在现阶段就显得尤其的紧迫与重要。

在当今知识经济化的环境中,中外合资企业跨文化管理必须要注意到下述几个特殊方面:

(1)、中外合资企业是由中外双方共同出资建立、共同管理、共担风险与利益共享的企业,中外双方的文化背景各不相同,因而中外合资企业中的文化应该是一种兼具双方特色的新文化。这种文化既应该融合中外文化内涵的精华,又应该具有中外合资企业本身的特色。

(2)、中外合资企业的管理文化应该现代化、丰富化、多样化,形成具有中国特色的符合企业自身情况的“中外合资企业文化”。这一文化应该具有动态性、鲜明的时代感与时效性,应该根据环境的改变以及中外合资企业的发展而不断改变文化的内涵。

(3)、中外合资企业的文化应该是内聚性与竞争性的有机统一。中外合资企业应该是一个跨文化团结与崇尚竞争的企业,而文化则应该体现这一特色。

(4)、中外合资企业,尤其是高科技企业的企业文化一定要与知识经济的特征相吻合,能够适应当今科技的飞速发展和员工的个人价值体现。在文化的建设或设计上,不能固守“逐渐形成”的老观念,而是应当积极引进先进的企业文化理念并快速融入到企业文化内涵当中。企业文化要充分体现兼容性的特点,形成“个性的统一”。

参考文献

1、卡伦・索斯威克:《新经济规则》.中国标准出版社,2000年1月