跨国公司并购案例范文1
关键词：经济全球化；跨国并购；制约因素
中图分类号：F406 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）07-0179-02
跨国公司并购是跨国公司兼并和收购的简称，指跨国公司作为企业并购活动的主体，通过有偿接收其他企业产权或购买另一企业而接管该企业使其失去法人资格或改变法人实体的一种经济活动。90年代以来，随着全球经济一体化席卷全球，国际竞争也日趋白热化，以美国为首的西方发达国家的跨国公司的并购活动更是愈演愈烈，掀起了又一轮全球企业并购狂潮，无论在规模、金额上都是屡创新高，把全球企业并购推向了巅峰。近几年，中国公司海外并购的规模呈上升趋势，但仍然存在许多问题，并购的外部环境，企业自身，企业的竞争战略都存在许多的不足。针对这些问题，本文提出一系列的建议对策。
一、跨国并购的概念
跨国并购既是企业对外直接投资中的一种，也是企业并购跨越国界的一种经济现象。跨国并购的基本含义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
（一）国际投资折衷理论
1997年，J.H.邓宁对前人提出的多种直接投资理论进行了综合，形成了有关国际投资的这种理论。也就是说，企业成为跨国公司，进行海外直接投资时所依赖的是多方面的优势，即厂商特有的优势、区位优势和内部化优势等，通过多种优势的综合利用来获得利润的最大化［1］。
（二）经营协同效应理论
经营协同效应可以通过提供横向、纵向或混合兼并来获得。建立在经营协同效应基础上的理论假定在行业中存在着规模经济，并且在合并之前,公司的经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求。
二、中国公司跨国并购的现状分析
从并购额度上来看，根据联合国贸易与发展大会（UNCTAD）统计，2006年中国企业对外跨国并购流量为149.04亿美元，相当于中国1988年同比数据0.17亿美元的800多倍，相当于2000年的同比数据4.7亿美元的30多倍。
案例数（金）：指披露金额的案例数；并购总额：指披露金额的所有并购案例的交易金额总和；平均并购金额：指披露金额并购案例的平均金额；下同。
2011年第一季度中国并购市场的并购案例数和并购金额均创下历史新高，共完成227起并购交易，同比增长48.4%，环比增长22.0%；披露金额的202起并购案例涉及金额141.52亿美元，与去年同期的并购金额53.91亿美元相比增长高达162.5%；与上季度并购金额126.44亿美元相比环比增长11.9%。
三、制约因素
（一）政治因素
跨国并购作为国家间主要商务活动之一，是通过投资国和东道国双方合作共同完成，两国的政治环境和政治关系都会影响到商务活动。近年来，政治因素成为了制约中国企业国际化进程的关键性制约因素。政治因素的类型包括：政府的干预行动，强加与企业的各种突发政治事件，转移风险和政策的不稳定性。
（二）国内相关政策不匹配
世界上发达资本主义国家跨国并购的发展通常都伴随着各国政府对企业强有力的支持，主要表现为金融政策，社会保障制度，财税政策，外资政策，国家对外投资项目审批程序等。
在中国，政府对于关于跨国并购国外企业的政策在很大程度上不能满足实际需要，出现相关政策不匹配现象，主要表现在以下方面：
1、金融政策不能满足需要。1999年的《中华人民共和国证券法》（2004年修订）和2001年的《上市公司新股发行管理办法》虽然未对新股发行条件做出很多限制条件，也没有禁止把上市获得的资金用于跨国并购，但证监会施行上市严格审核制度，在上市批准的审核过程中，会有种种限制条件［2］。
2、社会保障制度滞后。由于企业效率低下和产业结构不合理，跨国并购有时会造成一部分人失业。但是我国社会保障制度建设滞后，社会保障制度应有的“减震器”和缓冲功能未得到发挥，海外并购所造成的失业在短期内有可能造成一定的社会问题，因此企业并购中的人员分流和安置问题一直是困扰我国企业并购发展的难点。
（三）资本市场脆弱
我国资本市场定位存在偏差。我国资本市场处于发展初期，因此其功能被简单的定位成为国有企业筹集资金，然而资本市场的主要功能除了筹资还有资源配置功能。资本市场规模相对较小，不能满足企业跨国并购的需求1999年底，中国上市公司股票市值占国内生产总值（GDP）的比例为31.5%；若以流通股市值计算，其比例仅为10%。而在1997年，世界发达国家或地区股票市值占国内生产总值的比例就接近或超过100%，例如，美国为147%，英国为156%，加拿大为106%，香港为150%，日本为53%，德国为39%，即使同韩国、泰国、墨西哥等国家相比，我国也处于劣势。
（四）企业跨国并购能力薄弱
跨国并购能力薄弱是整个中国企业界跨国并购的重要制约因素，国内有学者也把这一因素称为“并购主体缺位”。从前面我国企业跨国并购的发展历程看，尤其是2003年后，跨国并购事件数量增多，数额相对巨大，波澜壮阔。出现这种现象，除了企业本身的竞争力，很大程度上还依赖于国内经济体制改革的进一步深化和改革开放的进一步扩大。然而，我国毕竟属于发展中国家，与发达国家相比较，无论从国家还是从企业角度，虽然有了很大的提高，但企业能力水平都不尽如人意。
四、促进中国公司跨国并购的对策建议
跨国公司并购案例范文2
近年来，尤其是全球金融危机之后，中国经济在世界经济体中的地位越来越突出，与国际社会的联系也越发广泛，其表现形式之一就是有越来越多的中国企业希望通过跨国并购来向国外寻求新的投资机会。因此，波士顿商学院和中华咨询的联合项目研究团队所做的第二个项目研究就是一跨国并购重组。
由于行业的敏感性，他们为中国兵器工业集团公司(一下简称“中国兵器”)所做的汇报，被安排在了中华咨询的大会议室，1月6日，中国兵器公司资本运营部主任李金泉、资本运营部资本运营处处长石兵、凌云工业集团公司总会计师郑兴国等来到这里，参加跨国并购重组课题小组研究成果汇报会。
在汇报中，联合项目研究团队总结了跨国重组并购的未来发展趋势和其中存在的问题，点出了中国企业在进行跨国并购重组时所需要注意的重点环节，本项目研究中的案例全部来源于波士顿商学院学生对真实案例参与人士的专访，案例新颖，视角独特，可以为中国企业进行跨国并购提供一定的借鉴和参考。
该课题的研究准则是：近一至二年国际上发生的跨国并购；无具体行业领域的限制，但是IT服务业、原料和产品部门可着重关注；无特殊要求或地域限制。
跨国并购综述
金融危机的持续效应仍在影响全球市场的跨国并购活动。交易活动的数量从2008年第一季度到2009年第一季度发生下降，在亚洲从210起下降至129起，在欧洲从318起下降到108起；交易额从2008年第一季度到2009年第一季度也同样发生下降，在北美洲从236亿欧元(约合338亿美元)下降至102亿欧元(约合121亿美元)，在拉丁美洲从37亿欧元(约合47亿美元)下降至20亿欧元(约合26亿美元)。
在经历了2008～2009年的衰退之后，2010年跨国并购活动开始有了起色，全球经济不景气表现出结束的迹象，更多的大公司开始收购此次经济危机中陷入困境的公司。许多大公司认为，一部分陷入困境的公司由于较差的财务绩效而被低估，不过他们正是之后业务扩张的主要标的公司。跨国交易增长的其他原因还包括，许多大公司比衰退中期的2008年和2009年有更大的现金头寸。另外，由于经济衰退时贸易较少，现在跨国贸易的需求有所增加。总体而言，预计2010年全球跨国并购交易额为2.2万亿美元，这比2009年提高了12.6％，但仍比2007年的历史最高交易额低50％。
目前，全球并购交易的发展趋势和表现为，全球跨国贸易将比国内贸易有更高的增长趋势，全球并购交易中，预计将有43％是跨国交易，这一数据要高于2009年的26.6％和2008年的38.4％：
图一显示，过去一年在跨国并购中中标的公司的所在国情况，不难看出并购标的公司仍然主要在美国和欧洲，但是许多新兴市场开始占有一席之地，中国便是其中的代表。纵观全球跨国并购活动，交易主要集中在原料、金融、工业、能源与动力和高科技产业。这五大产业的跨国并购占全球跨国并购交易的近2／3。对于中国，很明显，原料业的并购是很重要的一部分(占总数的近35％)，而世界其他地区，这一数字是低于20％的。相反，在中国，医疗。通讯、媒体娱乐和消费类产品的并购交易所占份额要低于世界其他地区。
为什么要进行兼并收购交易
那么企业为什么要进行兼并收购交易，联合项目研究团队对近三年来从事跨国交易的亚洲公司，和私募股权公司的一些管理人员进行了调查。
通过对调查数据的研究，他们认为公司跨国交易的主要原因是，它使公司可以向高成长经济发展与扩张。通过收购公司而非有机成长，公司经常能更快地提高销量。跨国交易给予他们向新经济成长和发展的能力，这种新经济面临更大的成长机遇。其次，它使公司可以获取以前无法获得的技术，这有助于提高效率，给予公司竞争优势。第三个原因是可以获得规模经济，降低经营成本。
那么什么标志着交易成功，很多原因都可以标志交易的成功或失败。行业不同，这些原因也不同。但是，所有公司都最关心支付合理的价格收购公司。给目标公司估值多少是引起许多并购交易失败的原因之-。很多时候，买方不同意卖方的报价，认为经济上不可行，因此决定不采取并购交易。买卖双方在价格上达成共识，敲定交易，这被管理人员认为是非常重要的。第二个判断交易成功性的标准是，卖方没有失去客户。很多时候，跨国交易的目的是试图增加公司市场份额、提高销售量，这可以通过被收购公司客户没有流失来达到。
综上所述，2010年跨国交易比2009年有很明显的上升趋势，2010年，有43％的交易是跨国交易，这一数据在2009年是26.6％；2010年，全球跨国并购活动将主要集中在金融、原料和工业行业；在中国大陆，能源／资源行业是跨国并购活动的最大领域。
在跨国并购进行前，需要考虑15个因素：政治、交易结构、与当地企业的合作、监管、美国外国投资委员会(外国公司购买美国公司时使用的美国法律)、谈判前了解合理的价格、法律诉讼、税、公开披露义务、对所要进入的市场的深入了解(进行并购交易时，所在国涉及的各方主体)、融资(条款和条件)、整合计划、公司治理和证券法要求、反垄断问题、尽职调查。
其中尽职调查关键性表现在：对于每一项交易，尽职调查都必须进行，这样在交易完成后也不会有意外发生；最应进行尽职调查的事项有：财务风险、文化考虑、重组机会、人员保留问题、潜在协同效应识别、关键人员整合、目标公司声誉。
结论：
2010年跨国并购增加的原因。
因为经济萧条的好转，公司处于一个比较好的状态进行并购重组
熟知当地税法并且与当地公司合作能带来更大成功
如果出现问题，随时准备离开
留心政府方面的利益
尽职调查期间就要开始准备整合计划
创新性的融资安排能提高交易成功的机会
案例分析
1 英国金融服务公司收购巴西公司的股份
背景：一家英国金融服务公司以12亿美元现金，收购总部设在巴西的一家金融服务公司65％的股份；一家大型银行的投资银行家建议此项交易应基于目标选择、尽职调查以及对目标公司的评估；这一案例是解释合理的目标选择以及评估和谈判信息重要性的优秀示例。
目标选择：这笔交易开始于收购方首席执行官接洽投资银行，希望其可以帮忙找到一家合适的目标公司，以求在拉丁美洲发展；投资银行研究了拉丁美洲的多家公司，在墨西哥和巴西找到了潜在目标；两家潜在目标公司都拒
绝了最初的收购商讨，因为它们对自身成长性都持有乐观态度，并希望可以在估值上有较大溢价。
为了克服目标公司设置的障碍，投资银行聘请巴西当地的顾问，作为打开目标公司大门的“敲门人’，这家咨询公司与目标企业所有者有密切关系，这使公司间更好的沟通成为了可能。交易之门一打开，买卖方之间的谈判也进展迅速。当目标公司愿意给投资银行提供财务报告以获得对公司更好的估值时，这种改善的关系和交流也得到了进一步加强。
估值和交易方案设计：此次交易第十有趣的问题是：如何为这次收购估值以及最终的方案设计。这里有许多复杂性，比如，目标公司的财务报表是根据巴西的会计准则及税法编制的。理解这些差异的影响对公司估值有着决定性作用。
最初，并购公司试图通过现金流折现法、交易乘数、市场比较乘数法等来为目标公司估值。通过用不同手段估值，来确保出资是在合理范围之内。然而目标公司对最初的估值并不赞同，并提供了最新的财务数据以及它的成长因素。
结果最初的金融模型确定的价值比最终的协议价值低了25％。原因是模型适用的信息已经过时了。咨询公司在谈判中改善了沟通，目标公司提供给投资银行财务报表，使其可以建立更理想的模型，这一模型包括了最新的财务数据以及公司所处的实际宏观成长因素。
估值中另一个主要发现是：巴西税法的不同规定导致运用EBITDA乘数法产生了不同的价值评估。在巴西，商誉摊销是可以免税的，这对EBITDA有约1000TY美元的影响。由于(投资银行和目标公司)计算方式差异的复杂性，他们最后选择了P／E乘数。
1、不同会计准则和税法的影响对目标公司的估值是不同的；
2、收购方愿意出价多少；
3、投资银行为目标公司估值建立了金融模型，主要运用现金流贴现法和乘数计算；
4、目标公司对最初的估值并不赞同，并提供了最新的财务数据以及它的成长因素；
5、收购方和目标公司算出的EBITDA不吻合，巴西税法规定，商誉摊销是可以免税的――这对EBITDA有约1000万美元的影响，最后决定改变金融模型，运用P／E乘数。
总结：此次交易对收购公司来说是成功的，之后他们又购得目标公司5％的股份。这一案例给我们很多启发。很关键的一点是，与当地公司的合作可以与目标公司有更好地沟通，这使得投资银行可以建立更为实际的模型来给公司估值。信息对于模型是至关重要的，因为它有助于更为实际的成长因素(因为公司价值主要依赖于潜在成长性及其未来价值)的使用。与目标公司的充分沟通，可以让双方公司得到一个彼此都很乐意的公平定价。这对于私营企业更为重要，它们的财务报表并不公开(正如这一案例中所示)。
另外，公司按照巴西会计准则编制报表对估值并无影响，尽管为了符合国际会计准则，一些成本应计算在内。然而，对巴西税法的了解，对此次估值是有重要作用的，商誉摊销所带来的免税利益对EBITDA的影响几乎有20％。
2 美国科技公司收购同行业印度公司(含雇员)
背景：一家波士顿的科技公司在2009年4月收购一家同行业公司，卖方公司总部在美国，但是81名员工在印度孟买。买方想收购卖方的主要原因是看中卖方拥有买方没有的技术，买方想通过收购提高对客户的产品销售。收购之后，这些技术帮助买方公司通过更高的出价，击败了他最大的竞争对手，在2009年第三季度获得了一个大客户。这一案例突出点在于详尽的尽职调查的重要性，持续的谈判和周详的交易设计。
尽职调查：买方最先在2006年对卖方进行了尽职调查，发现卖方并没有完全拥有它的知识产权。买方还获悉，印度的商法和雇员合同与美国的有差异。在这样的情况下，买方决定停止所有的交易谈判。
2008年，卖方买下了知识产权的所有权利，买方在尽职调查中核查了这―一事实；关于印度法律，买方与跟印度法律专家有合作的律师进行了合作。
交易结构设计：如何设计一个交易结构，买方采用了完全现金(没有股权)交易，买方有大量现金在手，因此不需要对银行举债就完成了交易。另外，现金交易与股权交易相比，避免了稀释卖方公司的股权。
交易对价是多少。通过有效的谈判，买方支付了14007Y美元，卖方采用行业中的销售额乘数法进行了估算。
跨国公司并购案例范文3
一、全球企业并购的新趋势
一般而言，企业并购是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或独立经济实体资格的行为。但是，这一经济学的解释并未全面反映出企业并购的本质。简单地讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变更和终止的方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序，实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。19世纪90年代，欧美大陆突然出现的企业并购热潮使曾让企业家们寝食难安的生产过剩心病一夜之间得以化解。同样的情况又出现在百年之后，随着经济全球化步伐加快，政府、企业和市场应接不暇，信息失灵，直接导致生产过剩。不管是汽车业、石油业乃至银行业，普遍存在着生产或服务能力过剩的严重问题。据估计，全球汽车业过剩的生产能力将达2000万辆。企业要想在世界范围内参与竞争，就必须结盟开辟市场，以重组削减成本，从而提高效率。1998年，英国石油公司和美国阿莫科石油公司在合并后节约成本10亿美元，而戴姆勒——奔驰与克菜斯勒跨国“婚姻”的合并，预计几年内将创造利润25亿美元。再者，国际竞争加剧是推动并购浪潮的关键因素。由于因特网正在打破所有商品的传统销售方式，许多老牌公司都担心自己的处境。老板们普遍认为，只有在本行业中排名前3名的企业才能在激烈的市场竞争中生存，而兼并和收购是推动公司成长的最快途径。英美石油公司合并，埃克森与美军公司合并，就在全球石油业领域形成了它们与荷兰壳牌石油公司的三强鼎立竞争态势。最后，技术进步加快也是企业并购的原因之一。企业要想维持和提高核心技术能力，必须大量增加研发费用，但产品的寿命却在缩短，为此，企业要想扩大规模，分摊庞大的技术成本，就必须把企业并购视为增强竞争力，扩展自身实力的必然选择。据统计，微软公司为了保持技术优势，1999年成为全球最活跃的企业收购者，至少进行了45项并购交易，交易总额超过130亿美元。英特尔公司位居第二，并购交易35项，交易总额达50亿美元。
90年代以来，企业并购浪潮愈演愈烈，似成狂潮，一浪高过一浪，且呈现跨国并购的新趋势（跨国并购的产生与跨国公司密不可分，在迄今为止的跨国并购中，90％的交易是由跨国公司进行的）。特别是自1998年后，跨国公司跨国并购出现了一些新特点和新动向。
（一）强强联合高潮迭起，跨国并购的规模巨大，涉及范围广泛。
1997年全球宣布的企业并购交易总额达1．5万亿美元，1998年达到2．5万亿美元，而1999年则达到3．4万亿美元。跨国公司强强并购几乎涉及所有重要行业，并购数额也不断创下最新记录。例如，1998年5月7日，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司购买美国第三大汽车公司克莱斯勒价值约为393亿美元的股票，收购这家公司，组成“戴姆勒一克莱斯勒”股份公司，奔驰和克莱斯勒将分别持有其中57％、43％的股份。这一并购行为涉及的市场交易金额高达920亿美元。合并后的新公司成为拥有全球雇员42万，年销售额达1330亿美元的汽车帝国，占据世界汽车工业第三把交椅。《南德意志报》评论说，这次合并是经济全球化的一股“射流”，它说明谁要成为世界经济中的大角色，谁就再也不能依赖出口，必须走强强联合之路，才能抵御世界市场的风险。1999年，先后出现了美国福特收购瑞士沃尔沃，法国雷诺汽车收购日本日产汽车等巨型并购案。新千年伊始，全球又出现好几宗巨型并购交易实。l月11日，美国在线与时代华纳合并，使网络与传统媒体两种大众传播方式走到一起，这种结合是新技术融合的结果，即多媒体技术把网络、印刷、电视、广播和娱乐结合起来。2月初，伦敦又传来消息。刚刚与美国在线完成合并的华纳公司将和英国老牌公司百代（emi）合并，价值200亿美元，成为世界最大的音像公司。l月21日，世界知名企业美国宝洁公司与两大药业巨头美国家庭产品和华钠兰伯特进行谈判，协商三家公司的合并大业。如果三家合并成功，将成为世界最大的消费品公司和最大的药品公司之一。汽车业并购交易也接连而出，3月27日，戴姆勒一克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34％的股权，德国大众以32亿德国马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18．7％的股票，获得34％的股权。专家估计在未来10年里，世界汽车市场将是5家至6家汽车巨头的寡头垄断局面。另外，跨国公司的跨国并购涉及到几乎所有的重要行业，包括钢铁、能源、航空、银行、保险、超市、电信、医药甚至大众传媒。
（二）出现了全球性跨国公司并购浪潮。
著名国际经济学家，麻省理工学院教授保罗·克鲁格曼认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格地说只能称为美国企业的并购浪潮，因为在此之前，欧洲和亚洲等地区基本上都未卷入。自1998年之后，企业跨国共购浪潮几乎席卷了欧亚拉美各洲。据1998年7月份《亚洲兼并和收购杂志》统计，1998年上半年，欧美企业收购亚洲企业案件急剧增加，交易额比1997年同期增加5倍以上，仅收购日本和韩国的企业、银行的金额就达74亿美元，1999年10月，中国香港李嘉诚的和记黄埔集团出售英国电讯orange44．l％的股权，此举不仅使和记黄埔获得1130亿港元的巨额收益，而且成为市值7000亿港元的德国最大移动电话公司受内斯曼的单一股东，取得了德国和意大利的电讯市场。此交易成为全球有史以来的第22大合并收购，是香港公司前所未有的国际并购交易。在2000年2月7日，沃达丰收购曼内斯曼时，和记黄埔又赚了一大笔。
（三）同行业横向并购多，跨行业并购少，恶意并购将呈上升趋势。
目前跨国公司跨国并购的动机是寻求战略性资产，强强之间的横向并购明显具有从对方获得某些自身不具备的优势以削减成本、创新技术、保持现有市场份额、进入新市场、构筑跨国公司自身的全球一体化经营网络的战略动机。近年来全球贸易壁垒迅速下降，西方国家亦顺应潮流，逐步放松了对企业并购的限制。如美联储放松了对银行参与证券业务的限制，日本的金融大改革放宽了居民到海外投资的限制，欧洲各国也将放松对股票回购的限制。宽松的政策增加了赢利的可能性，公司纷纷以并购活动扩大投资和开拓市场，但同时随着金融全球化制度保障的建立和以美国为代表的西方国家放松管制的浪潮，跨国恶意并购也将逐渐增加。例如，1999年10月25日，美国政府宣布取消1933年颁布的《格拉斯一斯蒂格尔法》就是为适应目前的并购需要。1999年11月4日，美国参众两院通过了《金融服务现代化法案》，宣布取消实行了大半个世纪的限制银行、证券公司和保险公司跨界经营的法律——（1933年银行法），这有利于投资银行业务的发展和资本市场规模的扩大，从而也为恶意并购提供了方便。目前跨国公司的竞争主要表现为国际资本市场上资本经营能力的竞争。伴随直接融资的扩大和资本市场的发展，跨国公司多半是上市公司，因而就有了价格的表现形式，使跨国公司作为交易标的物的流动性大大增强，企业作为交易对象成为可能。通过直接融资或并购其他企业后进行资产重组和资产优化，形成优质资产，这是资本实力竞争阶段跨国公司发展的最优化战略选择。例如，1996年7月8日，欧洲空中客车飞机公司欲将封闭的四国联营改制为开放的股份有限公司。这样做有利于筹资和并购其他企业，便于对外合作，一旦空中客车公司上市，新波音公司（1996年美国波音与麦道合并形成）将可能对空中客车下属子公司进行恶意收购。波音公司的目标就是在未来5年一8年内独霸世界航空市场。再则，2000年2月7日英国沃达丰电信公司耗资约1900亿美元对德国曼内斯曼电信公司的恶意收购震惊世界。
（四）发展中国家在这场跨国并购中将被跨国公司化。
由于跨国公司并购活动伴随着外国直接投资资金的流动，世界各国普遍关注跨国并购对国际投资方向的影响。由于各发展中国家的吸引外资政策在迅速趋同，以“政策竞争”作为吸引跨国公司投资手段的效力逐渐弱化。因此许多发展中国家转而改革产权制度，以便促进跨国公司在本国市场进行并购活动，跨国公司试图在发展中国家通过并购东道国企业实现跨国公司化。亚洲金融危机后，西方跨国公司大举进入东南亚和拉美国家，以比危机前低60％－80％的价格大批收购企业。
中国加入wto后资本市场将逐步对外开放，跨国公司将改变以往非控股全资，非资产合资和许可生产方式进入的方式，大规模采取协议并购和合资企业内通过股权转让或增资扩股稀释中方股权的方式并购进入中国市场。如1997年福特汽车公司通过购买江铃的b股进入中国市场整车制造行业。法国标致1998年退出后，日本本田取而代之。通用公司打败福特公司，竞标上与上海通用汽车合资项目之后，其美国总部就针对中国市场制定了野心勃勃的计划，允许其子公司上海通用在中国市场以每年1．5亿元人民币的经营亏损额度进行资本扩张，在未来15年内，在中国逐步开放的资本市场和企业产权市场上，将中国的汽车产业收购整合完毕。
（五）高新技术领域的跨国并购引人注目。
1998年以来，高新技术领域的跨国并购出现了明显的产业融合现象。1999年1月23日，最早开发蜂窝式手机和全球移动通讯卫星定位系统（gsm）的朗讯与开发超薄型笔记本电脑的恒升公司合并，微软、英特尔公司的1999年的疯狂并购行为，新千年新发生的美国在线（aol）与时代华纳公司的合并等，这些高新技术领域的并购活动必将对世界产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。
二、全球企业并购的启示
首先，市场中介机构参与并购并发挥了重要作用。这一点值得我们重视。在美国等西方国家，企业并购是在市场竞争中以等价交换实现产权流动的典型的市场行为。在并购中，市场中介机构如投资银行、资产评估事务所、会计事务所、律师事务所等起着相当重要的作用，从寻找和评价目标企业，进行可行性研究，财务安排到价格谈判，达成交易，清算资产以及资产重组等一系列环节，中介机构的参与都是不可或缺的。国外统计显示，仅1999年上半年，美林公司共承揽100件并购案。并购交易总额达3147亿美元，在所有同期并购交易额中占39％。排第二位的是戈德曼·萨克斯公司，共承揽92件并购案，并购交易金额达2888亿美元。排名第三的是雷曼兄弟公司，承揽48件并购案，交易额为2096亿美元。摩根·斯坦利公司名列第四，受托并购案共93件，交易金额为1856亿美元。瑞士信贷第一波士顿银行排第五，受托并购案交易额为1668亿美元，共79件。得益于全球企业并购市场的火爆，这些公司也因此大发其财。
其次，市场经济首先是消费者经济，企业并购对消费者来说，可能是好事，也可能是坏消息。好事是消费者有可能享受更多更好的服务，坏消息是这些超级企业将可能造成垄断，使消费者失去选择的自由。美国在线出巨资收购华纳公司后，反应最强烈的是消费者组织。华盛顿消费者科技协会宣称，美国政府不应批准这桩并购案，因为这可能导致微软和美国电话电报公司分别采取类似的并购行为，从而进一步缩小消费者对上网和内容服务的选择。另外，也要考虑投资者的利益，由于一些并购案金额庞大，公司股东担心合并之后，对其销售和盈余的增长有不利的影响，毕竟被兼并的企业多半是属于长期负债的公司。如宝洁公司传出合并消息后，当日华尔街的股票下跌9％，这说明交易者还是心存疑虑的。
第三，应对企业并购后果有所准备，不能简单地一并了之，大企业是创造的，并非买来的。现今许多企业并购只强调表面的市场规模，而不是并购企业之间的实际融合，因而企业合并往往会产生令人失望的结果。美国默瑟管理咨询公司的分析表明，每三例会并中就有两例是失败的，也就是说，它们的市场表现不及与其竞争的公司，甚至陷于亏损。如被宝马公司并购了6年之久的英国“陆虎”汽车公司仍陷于困境，原因是原先英国生产成本低的说法并不完全符合实际情况。不得已，宝马公司一年前作出裁员数千人决定。然而，情况并因此好转，“陆虎”生产的汽车由于价格偏高，仍然缺乏竞争力。因此，宝马打算将其一卖了之。
跨国公司并购案例范文4
投中集团统计显示，受资本市场降温影响，2012年投行并购交易完成数量及规模分别环比下降32%和17%。参与交易金额排名方面，中金公司、国泰君安证券、中信证券分别以271.57亿美元、57.73亿美元和43.33亿美元名列三甲（表1）。
在2012年资本市场整体交易规模放缓的情势下，排名前列的投行仍是通过整体上市或借壳上市的大项目，牢牢占据榜单上的有利地位。过去一年中金公司参与的多起重大并购整合案例完成交割，如双汇发展资产整合、广汽集团完成换股吸收广汽长丰、中国联通收购联通新时空等，中信证券则担任了广州发展整体上市项目的财务顾问，国泰君安也因参与双汇发展资产整合交易而升至并购金额榜单的第二名。排名第四的中信建投担任了金融控股公司中航投资借壳北亚集团上市、中国最大铼矿企业陕西炼石矿业有限公司借壳咸阳偏转上市等项目的独立财务顾问。紧跟其后的招商证券则承揽了电广传媒的整体上市。
不过，随着历史上分拆上市的公司陆续整体上市以及借壳上市监管趋严，这两类项目会越来越少。2012年，越来越多的投行开始涉足产业并购业务，并购正由蹒跚起步进入加速通道。国内市场上，各细分行业的迅速发展为企业整合提供了机遇；境外市场上，围绕欧债危机而展开的出境并购日趋活跃。
产业并购进入快速通道
经济增速放缓的情况下，企业成长速度也逐渐变慢，并购成为公司确保增长获得盈利的一个重要方式。而行业龙头日渐壮大，有机会通过资本市场筹措资金，再由并购巩固自己的地位。对于实力较逊的被并购企业来说，在目前的资本市场环境下，很难通过直接融资获得规模扩张，被并购也不失成为资源整合的一个渠道。据了解，目前已有800多家排队的IPO申报企业等待发行，并购可以为IPO停滞提供一条疏通渠道。
频频出台的国家政策也鼓励产业并购。2013年1月，工信部、发改委、证监会等部门联合《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》，主要涉及九大行业的900多家上市公司，例如，到2015年，电子行业将形成5-8家销售收入过1000亿元的大型骨干企业，努力培育销售收入过5000亿元的大企业等。“十二五”规划也明确提出要引导企业兼并重组。此外，各部委亦相继出台办法，鼓励汽车、煤炭、电子信息、医药等多个重点行业的整合，提高产业集中度。
对于投行来说，只要买卖双方在并购价格上达成一致，之后的方案设计比较简单，而并购项目的上报和审批过程都比较快，时间也比IPO短，虽然收入规模不大，但考虑到时间成本，也不失为填补IPO空窗期的一个次优选择。
由于IPO通道不畅，而很多PE基金存续期又即将到期，面对投资周期过长、退出不利等因素的影响，不少PE也开始重视并购退出这一渠道，这也变相促进了产业并购的发展。2012年，PE通过上市实现退出的难度越来越大，根据投中集团统计，当年PE的退出回报率仅为1倍左右，比2011年的平均4.5倍大幅下降，甚至出现PE通过IPO退出亏损的状况。与此形成对比的是，国内PE通过并购退出的案例数量达到140起，为股权分置改革以来的最高值。据清科集团统计显示，截至2012年11月，国内PE通过IPO退出的项目降至60%，通过MBO、并购和股权转让退出的比例提升至37%。
业内人士预计，未来3年股权投资行业通过上市退出的比例将降至50%，并购将发挥越来越重要的作用。从国际经验来看，以IPO退出项目的占比约为9%，大多数通过并购转让的方式退出。全球超过9000家私募机构管理超过1.9万亿美元的资金，其中并购基金占比达到63%。
2012年完成的并购案例中，也有不少涉及PE的退出。华泰联合承揽的汉缆股份以非公开发行股份及支付现金方式购买资产项目，在2012年4月通过并购重组委审核。汉缆股份拟购买的资产―八益电缆，其PE投资者就通过本次交易得以退出，其他原股东则取得上市公司新增股份。不过，对于PE来说，这或许是不得已而为之的选择。九州投资、丰盛科技、澄辉创投三家创投是在八益电缆2010年6月第四次增资时，以总计5130万元认购八益电缆注册资本而成为其股东的，注资之后，八益电缆的盈利出现大幅下滑，上市退出的梦想逐渐破灭，最后，汉缆股份仅以4800万元现金收购创投所持的八益电缆20%股权，以此计算，三家创投损失330万元。当然，这个结局虽然不比IPO，仍好过企业经营失败，投资鸡飞蛋打。
跨境并购逐渐增多
2012年，随着本土企业的逐步成长和经济全球化的趋势影响，越来越多的中国企业开始放眼海外，欧债危机也为本土企业亮相国际并购舞台提供了机会。投中集团统计显示，2012年披露的跨境并购案例数量达230起，数量占比为9.36%，交易规模为366.3亿美元，占比为28.75%（表2）。除持续活跃的能源、资源领域外，消费、制造业的跨境并购也表现活跃。德勤公布的2012年大中华海外并购焦点报告也显示，2012年前三季度中国对外并购投资额同比上升了16.2%，达522亿美元，创造了2005年以来的最高纪录。
本土投行在跨境并购上也出现了一些操作创新，以避免相关障碍。2012年，海通证券协助均胜电子（600699）收购了德国知名汽车电子企业普瑞公司，以丰富汽车零部件产品线，实现从中低端到高端的跨越式发展。这次交易分成两个阶段：一是由均胜集团收购德国普瑞，二是均胜集团将德国普瑞注入均胜电子。
由于海外收购具有较高的不确定性，因此，均胜电子不直接参与第一阶段收购，而由均胜集团进行收购谈判、尽职调查和出资交割等工作。在海外金融危机的背景下，这样做可以使上市公司有效规避直接承担海外收购风险；另一方面，由于目标公司体量较大，上市公司若以现金直接收购，将出现较大的资金缺口。此外，由于上市公司的重大投资决策受制于更复杂的内部决策程序和外部监管审批，可能在波谲云诡的市场中错过最佳并购时机，因此由控股股东先行收购势必将大大提高交易成功率。
均胜集团第一阶段收购了标的资产大部分股权并委托上市公司经营，同时与交易对方约定剩余股权的交易价格将视标的公司后续经营业绩而定。最终注入上市公司的是已经在控股股东控制下平稳运行了一段时间、经营风险显著降低的优质企业。均胜电子收购德国普瑞相关资产则采用了以增发股份为主、现金支付为辅的交易方式，同时再进行配套融资。这一案例为上市公司海外并购提供了一条新路：首先通过上市公司的控股股东收购后，上市公司再向控股股东定向增发，将此海外资产注入上市公司内。
在英飞拓（002528）跨国收购案例上，平安证券协助英飞拓通过全资子公司加拿大英飞拓通过协议收购方式、以5.56亿元的现金对价收购在加拿大多伦多证券交易所上市的March Networks Corporation 100%股权，这是A股第一家以协议收购方式完成的跨国并购案例，也是中小板上市公司第一个海外并购案例。协议收购可以避免要约收购中要约价格、收购股份数量的不确定性，能确保对目标公司100%股权的一次性收购，锁定并购成本。
“走出去”将会是未来一段时间国内上市公司参与国际竞争、实现跨越式发展的主要途径。由于海外上市需要协调的利益方更多，利益纠葛更复杂，承担相关业务的投行项目组通常需要与境内外监管部门、中介机构、标的公司进行充分沟通与协调，平衡和克服了海外并购中在文化、会计制度、信息披露等多方差异。可喜的是，以往跨境并购都是外资投行的天下，目前本土投行参与跨境并购的案例越来越多，中金、海通、平安等券商都参加了部分海外并购交易。
支付方式多元化
并购往往需要金融杠杆支撑，但国内并购融资体系还不是很成熟，很多并购项目都是通过发行股份进行融资，这有利于统一交易对方与上市公司股东的利益，以及交易完成后的整合。此外，股份和现金结合的支付方式也为很多上市公司所使用。
全额现金收购，容易造成上市公司短期内大量举债及流动性显著下降的风险。完全采用现金支付的上市公司需要有比较雄厚的资金实力，因此以大型国有控股公司为主，如中石油、中石化等央企的海外收购；资金实力一般的上市公司则只能投资于体量较小的标的，不能充分发挥资本市场的融资功能。如果完全采用发行股份支付，也存在一些弊端：控股股东的控制权被稀释，引入的投资者往往以财务投资者为主，通常更注重短期收益而不是上市公司的长期发展，更不能为上市公司战略整合带来益处。
通过放宽行政审批的方式，管理层也在现实层面鼓励并购业务的开展。2012年，发行股份购买资产类的再融资项目也频频出现，尤其是在IPO空窗期，这类项目的过会率明显提升。其中的典型案例―国泰君安承揽的中科合成非公开增发项目，是A股市场较大规模的募集资金几乎全部用于境外投资的再融资项目，公司募集资金总额14.4亿元，主要用于增资主营业务位于刚果（金）的鹏欣矿投。
跨国公司并购案例范文5
[关键词] 并购 利益博弈 陷阱分析
序言
自从新世纪以来，跨国公司并购我国企业的趋势越来越明显。目前，虽然跨国公司并购我国企业的比重只占其在华投资的2％左右。但跨国公司并购我国有企业，特别是国有龙头企业，却越来越引起社会各界的关注。本文从博弈论的角度，分析凯雷并购徐工集团这个典型的跨国并购案例，并拓展到一般的跨国公司并购我国国有龙头企业的经济事件的分析。
一、案例背景
徐工机械公司于2004年面向海内外拟出让85%股权的出让公告。2006年10月，徐工集团与凯雷集团签订有关协议，将双方由2005年10月协议确定的15%对85%的合资控股比例，调整为50%对50%。2007年3月16日，由于多方妥协，最后美国凯雷仅收购了徐工集团45％的股权。
二、博弈过程及结果
跨国公司成功并购国有企业的背后是多方博弈的结果。以往对跨国公司并购国有企业的博弈分析都忽略了地方政府的参与，此模型同时引入地方政府和中央政府两个参与者，原因在于：其一，各级地方政府需要资金建设各种基础设施，建立和谐社会等，但收入方面，除了正常税收外，卖地的收入基本上被卡死。在这种情况下，地方政府肯定有从国有资产上套现一部分资金出来的动力。其二，地方政府既要引入战略投资者，减轻政府的财政负担，又要保持对并购企业有一定的控制力。本模型分析的国有企业不包括中央直属国有企业。以凯雷基金对徐工集团并购为例，其动态博弈如下：
参与者：凯雷基金，地方政府，徐工集团，中央政府
博弈顺序：
凯雷基金制定并购徐工集团的战略
1.地方政府有两个选项：允许和不允许
2.若地方政府不允许，则徐工集团无从谈起合作与否的问题
3.若地方政府允许，则徐工集团有两种策略：不合作和同意被并购
4.若徐工集团选择不合作，中央政府就不必担忧领头羊企业被并购给国家经济带来的安全问题
5.若徐工集团同意被并购，中央政府则面临两个选项：不批准和有条件批准
6.若中央政府没有批准，徐工集团则可能损失壮大企业的机会，凯雷基金则损失了中国市场，地方政府则损失增加财政收入，增添政绩的机会。
若中央政府有条件批准，中国的经济安全在全球化的背景下得到保护，地方政府也实现了其大力支持并购的初衷，徐工集团也能得到国外先进的管理技术和雄厚资金的注入，实现企业发展壮大的目标，凯雷基金也能实现进入中国市场的目的。
支付分析：
中央政府担心国家经济安全，以及国有资产流失，同时也面临吸引外资促进经济发展的机遇。
凯雷基金若并购成功，一方面成功进入中国市场，获得国有企业品牌及销售渠道，甚至垄断机械行业，获得超额垄断利润。另一方面必须支付高昂的并购费用。
地方政府积极推动地方企业与外资并购，它有三方面的动机：一是为了实现招商引资的政绩，二是为了增加地方财政收入，三是为了尽可能丢掉国有企业职工社会保障的包袱。
徐工集团可以获得先进的管理技术和国外资本，但它也面临自主品牌丢失及被杠杆收购的风险。
博弈树分析：
支付数值顺序（中央政府，徐工集团，凯雷基金，地方政府）
U1:表示并购未成功，中央政府所获得的效用。
U2:表示并购成功，徐工集团所获得的效用。
U3:表示并购成功，凯雷基金所获得的效用。
U4:表示并购成功，地方政府所获得的效用。
U1°:表示并购成功，中央政府所获得的效用。
所有带负号的，表示参与方所获得的负效用。
对该博弈树的解析：这四方参与者中，除了中央政府之外，其他三方面却面临着“不合作”所带来的机会成本，例如凯雷基金如遭到不合作，它会失去押金和中国市场;徐工集团“不合作”则有失去引进国外先进管理技术和资金的机会;而地方政府“不合作”则失去引进外资，增加财政收入突显政绩的机会;但是如果这三方参与者都选择“合作”，则这些机会成本几乎没有或很少。
从上述博弈树中，我们可以看出，各方都期望并购朝效用最大的方向发展，所以徐工集团和江苏地方政府的态度都很积极，期望分别获得最大效用U2,U4。凯雷基金也做出了让步，不再期望绝对控股，获得的效用为U3. 中央政府在U1 和U1°之间进行选择，所有博弈的核心在于中央政府的选择，即是选择获得效用U1，还是获得效用U1°，中央政府最终会选择有条件批准，因为期望效用U1°可能比U1要大。
三、陷阱分析
凯雷收购徐工是一个典型案例，可作为外资并购国有企业的案例参考。虽然与国外企业和基金并购有助于完善现代产权制度提升公司治理水平，有助于我国企业布局优化和结构升级以及国际性经营人才的培养，但是，我们必须保持清醒的头脑，防止外商利用恶意并购，威胁国家经济安全，掠夺我国经济发展成果。
下面我们就外资并购我国国有企业可能存在的陷阱进行分析：
第一，杠杆收购。利用杠杆收购原理，外资并购企业本身只需要支付很少部分的资金收购我国有企业，然后以国有企业的资产作担保，向银行或者保险公司借入过渡性贷款，或者向投资者发行高息垃圾债券。并购方只需要付出10%~30%甚至更少比例的自有资金就能完成对我国有企业的收购。稍微懂得财务的人都知道，由于这些高债务的利息往往较高，一旦并购后企业的预期利润下降，就会迫使并购的企业的盈利水平下降和股价市场价值下跌。公司的市场价值下跌，必然会使贷出资金收购的债权人保持警觉，要求受偿。而收购公司不负担投资义务，所以贷出资金收购的债权人便会要求做了担保的被收购了的目标公司偿还债务。而这些情况在20世纪80年代前后的美国跨国并购中便显得非常明显，它们都具有巨大的财务和成本风险。
第二，人为低估国有资产价值，同时还要防止国有企业在并购过程的内部人操作。跨国公司利用与国有企业的信息不对称故意低估国有资产的价值，特别是无形资产的价值。目前国内还没有一个完善的国有资产评估体系，缺乏专业权威的资产评估机构，所以对国有资产的价值的评估往往不准确。而无形资产，像专有技术，商标，品牌声誉及公司形象等，一般却没有列入评估范围之内，这往往会低估一些良好的国有资产的价值;另一方面，由于企业即将被收购，也就意味这新的人事变动。而作为国有企业的高层管理人员业不得不为自己将来的位置考虑，故而容易答应跨国公司的低价收购要求，从而做出内部人故意压低国有资产价值的行为。
第三，限制国有品牌，将国有企业变为外国品牌在国内的生产基地。在我国国有企业引进外国投资者时，往往只关心并购是否会成功。而对于并购成功后的问题，则没有一个全面的计划，尤其是自有品牌的保护。相反，外资借并购我国国有企业直接进入中国市场，利用国有企业现有的销售渠道将外国品牌打入中国市场，对于我国国有企业品牌则是从限制到抛弃，从而重新建立其自身的品牌，这无疑会造成国有企业自主品牌的流失，“活力28”是这方面的典型案例。昔日的“名牌”企业如今却成为了德国美洁公司在中国的生产基地。
第四，签约故意留下漏洞。由于跨国公司深谙跨国并购运作，往往会在签订并购合约的时候，留下以后伺机吞并整个目标公司的陷阱。而我国企业对于这样的陷阱条款在在签订合同时却没有引起重视，甚至根本就不知道合同某些条款存在的陷阱。眼下达能与娃哈哈的纠纷就是一个典型例子。1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司。亚洲金融危机时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目要提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”。而这一致命的条款，引发了今年的强行收购风波。
四、总结
跨国并购是经济全球化的结果，这是一股巨大的国际潮流，任何国家和地区都无法阻止，我国也不例外。但我们可以充分借鉴其他国家成功处理跨国并购的经验，然后结合我国国情，来成功应对跨国并购对我国国有企业的冲击。在一系列的跨国并购过程中，我们必须明白其背后所隐含的多方博弈过程以及可能存在的不利陷阱，这样才能从容应对变幻莫测的跨国并购风云。
参考文献：
[1]史冬元:论杠杆收购及其风险防范.商业经济,2005, 6
[2]王佑元陈昌焕刘秀峰徐勇:外资并购:利用外资和外资利用―活力28外资并购案调查. 武汉金融,2006,12
[3]王海梅:利益博弈与政策制定――以外资并购规定出台为脚本的解读. 当代经济,2006,12
跨国公司并购案例范文6
【关键词】跨国并购 技术整合 全球创新链
【中图分类号】F270
一、引言
全球经济复苏乏力，各国同行业企业间的相互竞争也越来越激烈，跨国并购纷纷成为企业的战略选择。在全球兴起工业4.0的背景下，中国制造业企业也在借助“走出去”和“一带一路”战略加紧进行跨国并购。根据普华永道《2016年上半年中国企业并购市场中期回顾与前瞻》，今年前6个月，中国并购活动创新纪录，交易金额增长至4 125亿美元；交易数量及金额与2015年下半年相比分别上升13%及8%，与2015年同期相比，分别增加了21%和27%。新纪录主要由海外并购交易带动，2016年上半年海外并购交易金额增长了近3倍至1 340亿美元，超过前两年中企海外并购交易金额的总和。相比前人对技术寻求型跨国并购动因的研究（Liu等，2007；吴先明，2014、2016；喻红阳，2015），本文更关心跨国并购后的技术整合。动因研究视角关注的是技术获取阶段，并未涉及技术获取后的消化吸收整合，乃至形成自主创新能力。换句话说，中国制造业企业获取技术在于加入全球价值链，从“微笑曲线”的低端向两端移动，从而在国际分工中占据比较优势。
然而，随着中国经济进入新常态，在基于全球价值链的制造业增长模式下，中国产业乃至制造业企业发展动力衰减，必须从加入全球价值链转向嵌入全球创新链，主动参与新的国际分工和产业结构调整、培育新的比较优势，重振中国制造业，由“中国制造”转为“中国智造”。（刘志彪，2015）
二、文献综述与研究框架
（一）跨国并购技术整合
国内外研究表明，大多数跨国并购并没有取得预期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明确指出的：并购价值的创造全部产生于并购后的整合。国内外学者对并购整合从三个方面进行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合内容。（李善民、刘永新，2010）由于技术也是并购整合内容中的重要组成部分，因此本文主要回顾并购整合速度和整合程度。
根据李善民、刘永新（2010）的定义，整合程度是指并购整合后两家公司在市场和运作中系统、结构、活动和程序的相似程度；整合速度是指达到预期整合目标所需的时间，而Bauer & Matzler（2013）将整合程度定义为并购双方相互作用及合作的范围。就整合速度而言，本文主要采用前人的定义，并将其区分为快速整合和慢速整合；而对于整合程度，本文结合全球创新链理论，当并购双方原有的生产、组织、人事等变动不大，仅以获取目标公司技术等资源为目的，仅局限于并购双方现有的生产或服务领域，则将其定义为浅度整合；当并购双方在并购后频繁地交流与沟通，在获取技术等资源的基础上，进一步消化、吸收、整合，以实现自主创新，提升服务能力，则将其定义为深度整合。
技术整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商业评论》中提出。国内学者傅家骥等（2003）提出要研究中企业技术整合的问题。现有国内外文献对技术整合的概念和理解有两种，一种是面向产品的技术整合，另一种是面向工业生产的技术整合。Ram et al.（2010）认为产业链整合与面向生产流程的忮术整合具有互补性，即有效地产业链整合能够促进技术整合的绩效。Lars & Holger（2012）从整合速度和领导风格两个方面研究了如何留住跨国并购后的关键员工，认为快速整合能够促使员工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度对跨国并购成功的影响，发现两者对跨国并购成功具有正效应，但也指出战略互补性、文化匹配度对两者的影响。陈珧（2016）认为，为实现并购后技术创新能力的提升，并购整合策略的选择至关重要，且其具体选择依赖于并购双方的资源相似性与互补性特征。
（二）研究框架
基于以上理论分析，本文构建研究框架（见图1）对选取的跨国并购案例进行分析。
三、案例描述与分析
（一）案例选取
根据研究目标，选取万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团这四个并购案例作为研究对象，主要在于：首先，跨国并购整合工作在2年及以上，有助于总结技术整合模式及识别创新绩效；其次，4家企业同属于制造业、上市公司，在全球战略等方面存在较大的相似之处；并且，能够明显区分出两家并购成功的企业和两家并购失败的企业。
（二）案例描述
1.万向集团并购A123系统公司
万向集团始创于1969年，是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每三辆就有一辆使用万向制造的零部件。美国A123公司是一家专业开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。2012年3月，美国A123公司因电池召回事件经营陷入困顿，万向提出投资动议。美国政界反对声四起。经过一番周折，万向最终于2013年1月28日以2.57亿美元的价格成功并购美国A123系统公司。
2.吉利汽车并购沃尔沃
吉利汽车成立于1986年，于1997年进入汽车领域，主要生产低价位汽车，主打低端市场。30年来，吉利汽车专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速的发展。相比之下，创立于1927年的沃尔沃汽车公司则是拥有80多年历史的世界知名品牌汽车公司，是北欧最大的汽车企业，世界20大汽车公司之一，主要生产豪华汽车和专用型汽车。该公司先于1999年被美国福特公司以64.5亿美元的价格收购，后因经营不善，于2008年被福特出售。通过对沃尔沃多年的研究，2010年吉利汽车决定收购沃尔沃100%的股权，由此完成了中国民营制造业企业迄今为止最大手笔的海外并购。
3.联想集团并购摩托罗拉
联想集团创办于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年1月30日，联想宣布将以29亿美元从谷歌公司收购摩托罗拉移动业务；4月1日起，成立PC业务、移动业务、企业级业务和云服务业务四个新的、相对独立的业务集团；10月，宣布完成收购。联想将从此次并购中获得摩托罗拉的品牌、商标、3 500名员工、2 000多项专利、1.5万项专利的非排他性使用权、多项智能手机产品组合和全球50多家运营商的合作关系。完成收购后，联想将以此进入智能手机市场。
4.上汽集团并购双龙
上汽集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，而韩国双龙是韩国第四大汽车生产商，其主要定位于生产大型SUV及高端豪华轿车市场。2003年，因经营不善、濒临破产，韩国双龙邀请海外数家知名汽车公司前来投标；上汽集团于2004年7月被选中，并以将近5亿美元收购了韩国双龙48.92%的股权；2005年1月，上汽继续增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股股东。2005年，双龙汽车销量没有达到预期目标，甚至出现亏损现象；又由于双龙汽车工会强势，上汽运营双龙汽车艰难。2008年，上汽选择对双龙汽车采取破产保护程序；2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序，上汽并购双龙汽车失败。
（三）案例分析
1.技术整合模式分析
（1）万向集团的技术整合模式：由浅度整合向深度整合转移
万向集团对并购后的整合采取步步为营的策略。强调并购成功后不对A123裁员，不转移其厂房与科研成果，即万向集团不会将A123相关锂电池技术与生产基金转移中国，并保留A123所有员工岗位，由此看来，万向采取的是慢速整合的模式。在收购完成后，万向积极采取本土化经营，在不影响研发的前提下不断削减开支。另外，在业务上，万向在A123公司已有基础上进一步增强了其工程和制造能力，促使其继续保持核心业务的增长。可以看出，万向一开始采取的是浅度整合的模式。
但到2015年，A123系统公司在中国年产能达330万包，约合1.2亿安时，正好赶上中国新能源汽车井喷年，动力电池供不应求；到2016年，当不少动力电池公司担心无生产资质时，A123系统公司拿到了动力电池生产资质。随着收购菲斯科电动汽车等后续并购动作，万向集团已经建立了国际化的电动汽车产业体系，万向集团的动力电池已居于国际领先水平。但同时也应看到，万向集团的先进技术水平很大一部分是通过跨国并购获得的，其自主创新能力还有待进一步观察。因此，万向正处于跨越浅度整合、向深度整合靠拢的阶段。
（2）吉利汽车的技术整合模式：本土化与国际化结合的梯度转移
由于二者在轿车制造领域的技术水平存在着明显的差距，吉利直接导入沃尔沃的技术难度大。在整合之初，双方在技术和人员管理方面还是保持相对独立性。沃尔沃继续保持原有的国际化特色，研发中心不变，工厂不裁员。同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。在并购后相当长的时间里，双方就产品研发的理念和技g方向进行不断的探讨磨合。直到2012年，双方才在技术转让方面达成协议；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源。由此，吉利采用的是慢速整合的技术整合模式。
在整合之初，吉利派技术和管理人员以学生的身份到瑞典去学习和交流，获取先进技术与经营管理能力。2012年吉利汽车与沃尔沃签署了技术合作协议，吉利逐步融合沃尔沃的技术元素。2013年，双方在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，这对吉利来说，可以更好地向沃尔沃学习。借助于沃尔沃的技术，在2014年4月，吉利多款改款车型上市。2014年12月，由吉利与沃尔沃共同合作全新开发首款车型――吉利博瑞全球。2015年11月，帝豪EV正式上市，这是与沃尔沃技术融合的一款车。目前，吉利还处在吸收和消化沃尔沃核心技术的阶段，其整合模式同样处于由浅度向深度过渡的阶段。
（3）联想集团的的技术整合模式： 快速整合模式
联想的技术整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日刚宣布消息，4月就推出了相对独立的移动业务部。快速整合促使员工继续留在新公司，联想得到的摩托罗拉3 500名员工里有2 000人是工程师，他们将成为联想取得技术突破的重要力量。
在整合程度上，联想保留了原摩托罗拉公司的员工，组织架构上没有发生大的变化。联想买下摩托罗拉的专利，并非为了继续创新，只是为了方便进入国际市场以及降低成本。
（4）上汽集团的的技术整合模式：盲目扩张的快速整合模式
上汽集团并购双龙汽车后，韩国双龙的不配合之外，上汽集团本身也存在问题。其在收购之初就计划了许多技术整合方案，其中大多是将双龙的技术转移到中国或者是将其生产和设计基地搬来中国。这种简单粗暴的拿来主义不但没有嵌入韩国本地网络，反倒有夺取技术的倾向，势必引起韩方的反感，从而影响技术整合的质量。上汽集团采用的浅度、慢速的技术整合模式，未能有效促进其自主创新能力，对其嵌入全球创新链带来不利影响。
2.创新绩效分析
（1）研发投入强度对比
从图2中看出，万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团相比并购当年，研发投入强度均有一定上升，但万向集团和联想集团波动较为平缓，吉利汽车上升幅度大，上汽集团则振幅较大，而吉利汽车研发投入强度又要高于万向集团和联想集团。
（2）无形资产净额增长率对比
从图3中可以看出，联想集团和上汽集团的无形资产净额增长率在并购之后波动均较大，而以上汽集团尤甚。万向集团和吉利汽车则波动较为平缓，其中又以万向集团波动范围最小。
（3）营业利润率对比
从图4中看出，万向集团和吉利汽车的营业利润率呈现上升趋势，尤以万向集团最为明显。而联想集团、上汽集团则呈现下降趋势，其中上汽集团降幅最大。
综合上述三个指标来看，两家跨国并购成功的案例企业的创新绩效明显好于两家跨国并购失败的案例企业，并且可作出如下排序：万向集团>吉利汽车>上汽集团>联想集团。
3.制造业企业跨国并购技术整合总结――基于4个案例
从上述的技术寻求型跨国并购案例可以看出，中国制造业企业正因为长期处于全球价值链的低端，而不得不采取跨国并购的方式，来获取海外的先进技术等创造性资源，以达到从全球价值链低端向中高端转移的目的。但要达到这一目的，从成功实施并购到并购后的技术整合都是无法逾越的鸿沟。从以上4个案例，本文得到如下启示：
（1）明确并购动因，以公司发展战略为导向，兼顾短期利益和长期绩效
万向在确定布局新能源汽车产业链的战略目标之后，就认识到国内锂电池技术与国际先进水平的差距。在看到A123在锂电池技术方面的领先地位后，f向即锁定A123为并购目标企业，以此获得A123领先的锂电池技术。而对于在移动端方面落后的联想，虽也考虑了公司发展战略，但其以“资源整合”为特征的发展战略不够长远（何腊柏，2016），不像谷歌保留了摩托罗拉的研发实验室，从而对其研发能力提升带来不利影响，不利于其嵌入全球创新链。
（2）实施并购前，要充分做好尽职调查等事前准备
吉利李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，但是企业实力和发展能力在当时不可能完成并购。在他的带领下，吉利对沃尔沃进行了多年的研究，直至2008年福特宣布考虑出售沃尔沃后才收购邀约。相反，上汽集团并购双龙就没有做足准备。在上汽并购双龙之前，上汽对其只进行了为期3周的尽职调查。由此导致上汽并没有注意到双龙主打品牌SUV是一种耗油量很大的车型，并不能适应如今汽车市场“小排量，低耗油”的消费趋势（马建威，2011），这也是并购双龙汽车后的销量达不到预期目标的原因之一。另外，在签订并购协议时，保留了双龙原有的管理层和工会。这是上汽对韩国强势工会文化缺乏清楚认识的表现，进而导致并购后整合受到工会的各种阻挠。
（3）并购过程中适时采取相关并购技巧，规避政治等潜在风险
万向在收购A123过程中遭到美国政界的强烈反对，主要原因是A123有供美国军方使用的技术，万向收购A123将危害美国国家安全。万向随即对并购标的进行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剥离了相关的敏感技术和产品，最终成功避开了安全审查，顺利实现收购。
（4）并购完成后要立即着手并购后的整合，注重本土化经营
万向开拓美国市场由来已久，在长期的连续并购活动中，万向逐步积累起步步为营、本土化经营的跨国并购经验，在收购A123的过程中也不例外。自2012年8月与A123签订投资协议到2013年1月成功收购A123期间，万向先后遭遇美国江森自控等竞争对手的挑战、美国政界的负面舆论，但万向始终不曾退缩，借助万向美国打下的坚实基础，步步为营，最终使得对手的挑战、政界的反对逐步消去，摘得最后的硕果。在并购成功后，万向又特别注重并购后的整合，承诺不裁员、不转移，还聘请贾森・福西尔（Jason Forcier）管理A123，同时借助在美国长期积累的人脉、声誉，坚定地推行本土化经营。而上汽就没有注意到这一点，在收购后对各项技术获得采取的措施太过生硬和“不接地气”，反倒有种“强取豪夺”的感觉，而且没有采取积极融入本地网络的措施，这必然引起被并购方的反感和排斥。
（5）制定全面的技术整合方案，同时考虑其他方面的整合问题
制定全面的技术整合方案，需要充分考虑双方的利益、文化差异和了解企业间的差距。吉利是一家非常本土化的国内企业，而沃尔沃的西方文化的开放性和先进性是吉利前所未有的，因此二者在经营理念和运营模式方面差异非常大。如果吉利没有一个合理的整合方案，就可能会引起与沃尔沃的冲突，从而导致技术人员的流散。因此在进行技术整合前要充分评估二者的文化差异，在最大程度上维护员工的利益，需要整合哪些技术，如何进行整合等都需要与对方进行协商，从而制定出可行的整合方案。而上汽就没有考虑全面，忽视了韩国强势的工会文化，而且在实施技术整合过程中，没有考虑到其国产化计划和共享平台计划的实施可能导致韩方员工失去就业机会以及双龙汽车担心造成技术外泄，从而引起了双龙工会的不满和抗议，使得计划难以实施。
在考虑并购整合速度和程度之后，本文也进一步发现，当前我国制造业企业并购整合后仍停留在加入全球价值链阶段，逐步获得技术、产品、市场、品牌等方面的优势，并获得一定创新绩效，但离嵌入全球创新链还有一些差距。本文以图5总结了4个案例的技术整合模式及所处价值链阶段。
四、研究结论
本文从全球创新链视角，对4家中国制造业企业跨国并购案例进行再分析，总结了4种跨国并购技术整合模式，从中发现一条中国制造业企业由加入全球价值链转向嵌入全球创新链的发展路径，即中国制造业企业实施跨国并购后，要以适度的慢速整合和较大的深度整合为主，消化吸收整合全球的先进技术，并内化为自主创新能力，培育新的比较优势，从而在全球竞争中占据主导地位。
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