1SAP系统财务快速实施模式的构建
1.1前提
财务快速实施的模式最早是由总公司信息技术中心（ITC）提出的概念，然而通过快速实施的方式进行SAP系统FICO模块的实施并不适用于所有海油范围内的单位，按照此模式的系统实现是需要满足一定的前提条件的。归纳总结主要有以下几点。
（1）实施单位的组织机构设置已经较为完善，组织层级已较为清晰，SAP系统中贸易伙伴、内部客户和供应商已完成申请；
（2）实施单位存在既定的财务快速实施蓝图模板，且绝大多数业务流程通用；
（3）实施中按集团公司已有的板块业务蓝图模板进行推广，且考虑各单位通用的业务需求以及部分单位的个性化需求，不涉及新增报表开发需求；
（4）如涉及的单位众多，则需要统一集中开展项目实施工作；
（5）关键用户培训与最终用户培训工作需要合并开展。由于总公司信息技术中心（ITC）早期构建的财务快速实施模板主要基于从总公司层面进行各集团公司下满足快速实施要求的单位考虑，因此从信服中心层面进行SAP系统财务快速实施模板及实施策略构建上，还需要进一步考虑和评估实施单位的情况，方能决定是否能够按照财务快速实施的模式进行系统实现。
1.2快速实施项目方法构建
在形成一套标准的、具有板块特征的财务快速蓝图模板基础之前，需要进行快速实施方法和实施策略的制定，然而方法和策略的并不是一成不变的，每个项目都有其自身的特点，项目管控的难点和重点也并不是一成不变的，因此实际项目实施过程中就需要随机应变，基于不同环境采取灵活机动的项目实施策略和实施方法。文章结合以往快速实施项目的经验，总结出针对快速实施项目管控和实施方法方面的一些重要关注点。
1.2.1快速实施项目管控的关键点
（1）“快中求稳、稳中有快、灵活机动、稳步推进”，对项目过程的实时跟踪，以及对项目节点进度的实时把控；
（2）数据清理和培训工作是财务快速实施项目工作中的重中之重，也是决定项目能否顺利成功上线的关键因素，因此对数据收集及清理工作，以及用户培训工作需要在项目实施过程中重点关注并把控；
（3）实施单位各层领导和项目协调人积极性的调动在整个项目实施过程中也至关重要，领导的有效推动将大大推动项目实施开展的效率和效果，因此实施过程中需要积极协调好各方关系。
1.2.2快速实施项目方法构建要点
（1）用户入场后即进入系统实施阶段，系统功能测试与蓝图方案培训工作同步开展；
（2）业务蓝图结合以往快速实施蓝图模板进行推广，同时考虑通用业务需求，如部分单位个性化需求较为强烈，综合评估后方可考虑予以满足；
（3）系统配置工作与蓝图签署工作同步开展，有效节省过渡时间，为总公司系统配置和项目组工作的同步推进预留更多时间；
（4）用户培训、系统测试和数据收集工作考虑可同步开展，从而有效利用用户集中时间，加深用户对系统的了解和理解。
1.3快速实施项目模板构建
1.3.1项目主计划模板搭建
快速实施项目主计划的制定需要在评估实施单位业务特点、项目实施资源，以及项目开展策略的基础上进行编制。与传统的项目实施计划相比，快速实施项目主计划对时效性和可操作性的要求更高，因此编制出来的计划往往更体现细节的内容。
1.3.2业务蓝图模板搭建
财务快速实施业务蓝图模板与传统项目实施的蓝图模板相比，应该更侧重于能够体现实施单位实际业务需求的，与原有蓝图设计流程或方案具有差异的地方，更具有实际可操作性的文档。
1.3.3数据收集及切换模板搭建
数据收集及切换模板需要按照总公司ITC的整体管控要求，采用总公司统一下发的财务数据收集及导入模板，因此模板中需要调整内容较少。
1.3.4权限设计及勾兑模板搭建
权限设计及勾兑模板需要按照总公司ITC的整体管控，同时体现集团公司管控要求，因此模板中需要调整内容较少。
2SAP系统财务快速实施的风险及应对措施
2.1实施风险
（1）蓝图设计方案的反复对项目的影响。在系统实现阶段，各单位提出新的业务需求，扩大业务需求范围，或对现有蓝图设计方案不认可，由此带来的蓝图方案的反复修改将会对项目实施进度产生重大的影响。
（2）蓝图审核签署进度。由于财务快速实施具有实施单位众多、实施周期短、审批层级长等特点，对各实施单位、集团公司层面、总公司层面蓝图审核确认时间点的要求提出了较高要求，故需提高蓝图审核效率，避免对后续系统测试时间产生影响。
（3）用户资源参与项目实施的程度。由于快速实施项目周期短，工作任务重，且用户集中时间有限。如用户无法保证积极投入并有限开展项目工作，将对项目质量和进度造成重大影响。
（4）数据清理完成的时间和质量。实施各单位的数据基础不同且实际数据使用人项目集中时间有限，因此在短时间内完成数据清理和收集工作且保证数据收集的质量存在较大风险。
2.2应对措施
（1）业务调研及蓝图设计之初，明确需求实现范围和实现方案。通过加大对各单位关键用户的培训，以便各单位结合实际业务进一步理解未来系统操作；同时项目实施过程中注重对各单位个性化业务需求的把控，从而有效减少蓝图方案的反复修改。
（2）提前预留蓝图审核时间，协调多方共同推进签署工作开展。蓝图确认签署时，从项目组建议从集团企业层面主导推动各下属实施单位开展业务蓝图签署工作，从而有效缩短签署工作完成时间，避免影响后续实施工作开展。
（3）加强与集团及各单位领导层的沟通和交流，强化并明确项目实施中关键用户的重要性及具体职责。项目实施之初，建议从集团层面发文选派业务熟练、具有高度责任心的用户参与项目实施工作；其次从项目组层面明确关键用户项目工作内容和要求，并制定周密的工作计划进行集中宣贯。
（4）数据收集各节点全面细致考虑，收集进度实时跟踪。用户集中之初，加大对各单位数据清理和收集工作的培训；制定有效的数据清理计划和策略；实时跟进各单位数据收集和清理进度；寻求从集团层面给予全力配合，督促各单位按时保质完成数据清理。
（5）树立“一把手”工程概念，推动各层领导对项目工作的持续关注和重视。通过实时或定期进行财务快速实施项目的工作情况汇报、以工作周报或日报形式反馈各层领导项目最新进展动态，积极协调各层领导对系统的高度重视及强有力的推动。
作者：潘晶晶 武道华 张伟 单位：中海油信息科技有限公司