集团企业审计报告范文1
第一条为了适应社会主义市场经济发展的需要，提高企业年度会计报表质量，加强和改进企业年度会计报表审计工作，根据《关于整顿会计工作秩序进一步提高会计工作质量的通知》关于依法实行企业年度会计报表审计制度的要求，制定本规定。
第二条本规定适用于中华人民共和国境内除第三条规定的特殊行业企业以外的各类国有及国有控股的非金融企业。
外商投资企业和上市公司年度会计报表审计，国家另有规定的，从其规定。
企业在境外投资设立的企业，其年度会计报表审计按照所在地有关法律规定执行。
第三条以下特殊行业的国有企业暂不实行年度会计报表注册会计师审计制度：
（一）继续保留或者封存军工科研生产能力的军工企业（不包括其投资兴办的具有独立法人资格的民品企业）；
（二）监狱劳教企业、边境农场、新疆生产建设兵团和黑龙江垦区所属农业企业。
第四条企业承担国家物资、粮食、棉花及副食品等储备业务的，其特准储备物资和特准储备资金以及享有特殊政策的相关业务执行情况，以主管财政机关审批结果为准。
第五条企业应当主动配合注册会计师实施的年度会计报表审计，按业务约定书的要求提供审计相关资料，并对所提供资料的真实性作出承诺，承担相应的会计责任。
第六条注册会计师和会计师事务所应当根据《独立审计准则》和其他执业规范的规定，按照“独立、客观、公正”的原则执行审计业务，按业务约定书的要求出具审计报告，并对所出具的审计报告承担相应的责任。
第二章企业年度会计报表审计管理的一般要求
第七条企业委托审计，应当根据董事会或者经理（厂长）办公会的决定进行委托。
企业集团所属全资企业年度会计报表审计业务，由集团公司统一委托。
尚未实行与政府主管部门脱钩的企业，以直接向政府主管部门报送年度会计报表的企业为单位，统一委托会计师事务所对所属企业年度会计报表进行审计。
第八条企业应当在9月底之前委托或者变更委托会计师事务所，并与委托的会计师事务所签定业务约定书，明确委托审计的范围、内容、双方的权利与责任、收费金额与付款方式、违约责任，并为会计师事务所实施审计提供必要的条件。
第九条企业年度会计报表审计由中国注册会计师和境内依法设立的会计师事务所依法进行。
企业必须根据拥有的资产规模、子公司数量及其地区分布和业务特点，选择具有相应的注册会计师人数、执业经验、审计能力的会计师事务所。
任何单位不得排挤、限制依法设立的会计师事务所执业。除企业集团公司外，不直接支付审计费用的任何部门、机构，不得要求或者授意企业委托指定的会计师事务所，也不得给企业委托审计设置障碍。
第十条接受企业委托审计的会计师事务所，承接的审计业务必须由本所的注册会计师完成，不得分拆后转给其他会计师事务所承担。
第十一条企业集团公司统一委托审计，按照“公正、公开、公平”的原则，制定具体管理办法和操作程序，采取招标等透明、合理的方式选择一家或者多家会计师事务所，并事先以一定方式选择会计师事务所的信息。
第十二条企业集团公司选择多家会计师事务所实行联合审计的，应当确定牵头审计的会计师事务所，并协助牵头审计的会计师事务所制定集团审计方案，组织子公司或者所属企业配合实施。
第十三条企业年度会计报表审计，按照“谁委托、谁付费”的原则支付审计费用。
企业年度会计报表审计费用标准，按照被审计企业当地政府主管部门的规定执行。
第十四条企业对于上年委托审计的、符合本规定第九条规定且没有出现违纪违规问题的会计师事务所，一般不应随意变更；需要变更的，须说明理由，并予披露。
为同一企业连续执业5年的签字注册会计师，企业应当要求会计师事务所予以更换。
第十五条企业在审计年度内实施企业改革，需要进行整体资产评估或者财务咨询等，不得将年度会计报表审计业务委托给执行资产评估或者财务咨询业务的同一家会计师事务所或者相同出资人的会计师事务所。
第十六条审计业务约定书签定后，企业应当在每年*月*日以前向主管财政机关办理备案手续，其中：中央管理企业由集团公司向财政部企业管理机构备案；地方管理企业向地方同级财政部门企业管理机构备案；尚未与政府主管部门脱钩的企业，由政府主管部门向同级财政部门备案。企业向主管财政机关备案，应当提交备案报告，说明集团公司及其子公司选择与更换会计师事务所的理由、约定的审计范围、审计委托方式、审计付费标准等情况，并填报《企业年度会计报表审计备案表》（详见附件）。
第三章企业年度会计报表审计的重点
第十七条企业集团在委托审计时，对纳入年度会计报表合并（或汇总）范围的子公司必须全部委托审计。
对子公司所属企业，或者个别行业性企业集团所属五级及其以下分支机构，由注册会计师根据《独立审计准则》有关重要性的规定进行审计。
第十八条企业年度会计报表审计包括个别会计报表审计和合并会计报表审计。
注册会计师审计的个别会计报表为资产负债表、利润表、现金流量表、企业会计制度规定的相关附表以及会计报表附注；注册会计师审计的合并会计报表，包括合并资产负债表、合并利润及利润分配表、合并现金流量表以及会计报表附注。
对于尚未与政府主管部门脱钩的企业，政府主管部门应当根据经过注册会计师审计的企业年度会计报表进行审核汇总，其审核后汇总的年度会计报表可以不再委托审计。
第十九条企业应当按照《企业财务会计报告条例》第十四条的规定编写会计报表附注。对注册会计师为审计会计报表所需的年度内全部会计凭证、会计账簿、内部财务管理制度和会计政策及会计核算方法、重大购销合同、重大投资及融资合同、资产重组与企业改制等重大经济事项的决策或者审批文件以及其他相关资料，应当及时提供，不得隐瞒或者随意编造。
第二十条注册会计师和会计师事务所依据《独立审计准则》和其他执业规范对企业年度会计报表实施审计，并应当重点关注以下事项：
（一）应收账款、预付账款、其他应收款的账龄情况及其主要债务人，坏账处理及坏账准备提取办法；
（二）存货计价方法和存货跌价准备提取办法，存放时间超过3年的存货；
（三）长期待摊费用（递延资产）及无形资产的主要内容、摊销办法及无形资产减值准备提取办法；
（四）长期股权投资的项目、持股比例、核算方法和减值准备提取方法以及投资损益的确认；
（五）固定资产主要类型、折旧年限、折旧方法及减值准备提取办法；
（六）在建工程主要项目及其投资情况，在建工程减值准备提取办法；
（七）应付账款、预收账款、其他应付款主要内容、账龄3年以上数额及主要债权人；
（八）应交税金的税种、税率及其本年发生额、年末余额，所得税纳税调整事项；
（九）出口退税申报及其结果，享有税收返还、减免政策以及财政资金拨付和使用情况；
（十）从事证券、期货、外汇交易业务占用资金、当年损益的确认和浮动盈亏情况；
（十一）年初未分配利润调整事由、金额以及本年利润分配政策及其执行情况；
（十二）提供担保、未决诉讼或仲裁等或有事项；
（十三）企业资产或者债务重组、企业改制、产权转让等事项的决策、实施情况，及其对企业年度会计报表的影响；
（十四）企业工资分配制度以及住房、医疗、养老制度建立、实施情况和职工内部退养状况，及其对企业年度会计报表的影响；
（十五）主管财政机关或者委托人要求的其他重要事项。
第四章企业年度会计报表审计的实施管理
第二十一条企业前一年度会计报表审计报告被出具保留意见、无法表示意见或者否定意见的，应当向审计本年度会计报表的注册会计师阐述年初数的调整事项，或者本年度采纳审计意见情况，并提供相关资料。
注册会计师对企业前期审计差异的调整情况，应当予以关注，并在审计报告中予以恰当反映。
第二十二条注册会计师在审计中发现企业存在的财务、税务、会计等处理失当或者差错，应当及时提请企业按照国家有关规定调整。
注册会计帅在审计中，对企业会计报表附注中的披露，特别是本规定第十九条列明的审计重点关注事项存在异议，或者企业已编制的会计报表未按审计意见调整，或者注册会计师在审计中认为的其他重要事项，需要在审计报告中恰当反映。
第二十三条企业不提供所需的财务会计资料及其他相关资料，或者不予配合，导致年度会计报表不能如期正常审计的，注册会计师应当依据《独立审计准则》的要求进行处理，并在审计报告中作出必要的说明。
第二十四条企业在审计年度内实施合并、分立、改组、改制、高层管理人员收购及其报酬分配制度、职工住房、医疗、养老等制度改革，应当提供企业改革批准文件和经批准的具体实施方案。
注册会计师应当充分关注企业改革措施是否符合国家有关资产与财务、税务、会计处理等规定及其对年度会计报表的影响，对企业披露企业改革事项不充分或者不符合国家有关规定的，应当在审计报告中恰当反映。
第二十五条企业在配合注册会计师实施年度会计报表审计时，应当提供与经营决策、业务流程、资金收付、成本控制、损失核销等相关的内部控制制度。
注册会计师对于注意到的影响企业资产安全或者会计信息真实性的内部控制重大缺陷，应当与委托人进行有效沟通，并按照有关要求出具管理建议书。
第二十六条企业集团公司在配合注册会计师实施年度合并会计报表审计时，应当提供与编制合并会计报表有关的详细资料，包括合并工作底稿、关联交易核对资料、集团内部统一会计政策调整资料、合并抵销事项以及前一年度合并抵销资料。
注册会计师应当充分关注企业集团的合并范围、合并抵销事项及其抵销方法，审验企业集团合并会计报表编制的合规性。
第二十七条现场审计工作结束后，注册会计师和会计师事务所应当在约定的时间内，按照《独立审计准则》和其他执业规范出具审计报告。企业不得授意、强制要求注册会计师和会计师事务所出具不实或者不当的审计意见以及提出其他不合理要求。
第二十八条接受集团公司委托牵头审计的会计师事务所，应当协调参与审计的其他会计师事务所共同实施总体审计方案，负责全部审计工作的质量控制，同时出具总的审计报告，并承担审计责任。
接受集团公司委托参与审计的会计师事务所，应当密切配合牵头审计的会计师事务所制定并实施总体审计方案，就承担的审计业务出具审计报告，并承担相应的审计责任。
第五章审计报告的管理
第二十九条企业年度会计报表审计报告应当提供审计情况说明。审计情况说明包括以下内容：（一）接受委托审计的企业范围；（二）前期审计差异调整情况；（三）本年度审计未调整事项；（四）本年度审计不确认事项；（五）注册会计师认为需要说明或者恰当反映的其他事项。
牵头审计的会计师事务所，在审计情况说明中，还应当列明参与企业集团联合审计的其他会计师事务所及其出具的审计报告类型。
第三十条牵头审计的会计师事务所出具总的审计报告，应当汇总反映各参与审计的会计师事务所的有关审计情况。
子公司会计报表被出具保留意见、无法表示意见或者否定意见的，牵头审计的会计师事务所在出具总的审计报告时，应当考虑对集团公司合并会计报表构成的影响程度，并决定总的审计报告应当采取的类型。
第三十一条企业应当将审计报告连同经审计的年度会计报表按规定报送主管财政机关、企业投资者以及其他有关部门。
企业集团公司年度合并会计报表及其审计报告报送时间为次年4月20日之前。纳入企业集团合并会计报表合并范围的子公司或者所属企业，其年度会计报表及其审计报告报送时间，由集团公司按照会计制度的规定自行决定。
第三十二条会计师事务所出具保留意见审计报告的，主管财政机关经过审核，应当责成企业根据国家有关企业财务管理、会计制度的规定，改进财务管理或者调整账务。
第三十三条会计师事务所出具无法表示意见或者否定意见审计报告的，企业应当陈述有关年度会计报表编制的有关情况和意见。
主管财政机关可视企业的不同情况，根据国家有关规定进行会计信息质量检查，或者对企业进行会计整顿，并依据《中华人民共和国会计法》、《企业财务会计报告条例》等法律、行政法规的规定进行处罚。
第六章财政监督
第三十四条主管财政机关对企业备案的资料和报送的年度会计报表及其审计报告，应当进行认真审核，加强企业年度会计报表审计工作的监管。
第三十五条具有以下情形之一的，企业必须更改委托审计：
（一）委托审计的主体不符合本规定第七条规定的；
（二）委托审计的会计师事务所不符合本规定第九条规定，导致审计计划不能完全实施的；
（三）委托审计的会计师事务所违反本规定第十条规定，将承揽的审计业务分拆转给其他会计师事务所审计的；
（四）违反本规定第十四条第一款规定，没有充分理由，随意变更会计师事务所的；
（五）违反本规定第十五条规定，将审计业务委托给执行资产评估、财务咨询业务的同一家会计师事务所或者相同出资人的会计师事务所的；
（六）会计师事务所出具的审计报告，存在内容虚假，或者隐瞒重要事实的；
（七）会计师事务所不能履行业务约定书，导致企业年度会计报表披露事项严重缺失，或者存在重大信息偏差的。
第三十六条经审计的年度会计报表，对本规定第十九条、第二十条规定的事项披露不全的，或者审计报告组成内容不符合规定第二十九条规定的，主管财政机关应当退回企业，同时通知会计师事务所，要求补充审计。
第三十七条企业不委托审计，或者在审计过程中不提供有关财务会计资料及其相关资料，或者不给予有效配合，导致注册会计师不能有效实施必要的审计程序，从而影响审计报告的出具及其使用的，主管财政机关应当责令企业重新实施审计，并可予以通报批评。
第三十八条主管财政机关按照本规定第三十五条、第三十六条、第三十七条规定处理的，企业应当自主管财政机关处理决定生效之日起30个工作日内执行完毕。
企业执行主管财政机关的处理决定，需要增加审计费用的，由企业承担。
第三十九条企业发生以下行为之一的，主管财政机关可以按照《企业财务会计报告条例》第三十九条的规定，追究企业直接责任人员和其他责任人员的法律责任：
（一）不委托或者拒绝接受会计师事务所审计；
（二）提供虚假的年度会计报表及相关会计资料和文件；
（三）在审计中不提供有关财务会计资料和文件、不配合注册会计师审计，妨碍注册会计师执业；
（四）授意、强制要求注册会计师和会计师事务所出具内容不实或者虚假的审计报告。
第四十条注册会计师和会计师事务所违反本规定，发生以下情形之一的，主管财政机关一经查实，可予以通报谴责：
（一）低价承揽业务导致不能完全实施审计程序的；
（二）将审计业务分拆转给其他会计师事务所的；
（三）超出审计能力承揽业务导致不能按期完成审计计划的；
（四）提供的审计报告不符合本规定规定的。
注册会计师和会计师事务所违反法律、行政法规执业的，按照《中华人民共和国注册会计师法》及其他有关规定追究其法律责任。
集团企业审计报告范文2
亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观。然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门！面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。本文拟用COSO报告提出的标准与评价方法，对其进行分析，从中引发对改进我国企业内部控制的几点思考。还有遍布全国各地的“仟村百货”以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司。亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额一直呈增丧趋势，1995年达4.8亿元。1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）
一、对“亚细亚”内部控制失败的系统分析
1.控制环境失败COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑亚集团的内部控制环境如何呢？
（1）经营者品行、操守、价值观（简称“海南商联”），郑亚集团没有投资，法人代表是王xx本人。郑亚集团公司重事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王xx既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。？1992年11月，亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了”海南亚细亚商联总公司。又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高xx却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。
（2）董事会COSO报告认为，企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个“亚细亚”，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
（3）人事政策与员工素质COSO报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？
1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
2.随意用人。亚细亚商场团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。
3.任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。
4.排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被调离商场。
这就是亚细亚的人事政策。
（4）企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢？原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。
第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。“在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
“第二是”过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败，
第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。
“第四是”抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。“这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。
3缺乏适当的控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从郑亚商场借出8叨万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，t息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
二、由“亚细亚”引发的思考：改进我目企业内部控制
由亚细亚，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以“亚细亚。状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。现状函需改变！
我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。
1.建立内部控制标准体系
首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至儿百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即COSO委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的，旨在取得（1）经营效果和效率（2）财务报告的可靠性（3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”。COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采COSO报告的最新理念，了自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。
其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。
最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。，我国会计与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同“语言”。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内部控制提供标准与方法。基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距。
2.对内部控制实施强制性审计内部控制标准体系建立之后，企业能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施，需要外都力量予以保证。为此，美国审计鉴证准则（SSAE）第六号与《公开发行公司建立内部控制制度实施要点》等要求企业对外界公众出具内部控制报告，并要求注册会计师对其进行审计，出具审计报告及有重大报告，尔后，注册会计师对企业内部控制进行审计，对企业的一般做法是，企业首先对自身内部控制进行全面而深入的自我评估，出具对外报告，包括无重大问题报告，企业内部控制报告发表审计意见。虽然不同国家对内部控制审计的要求与做法不一，而且对于内部控制是否不再只是企业内部事务的观点也存在争议，但不管如何，对内部控制进行审计带来的效用是显见的。因为，企业对外出具内部控制报告，注册会计师对企业内部控制报告出具审计意见，加重了企业管理当局及注册会计师的责任，而责任一旦加重，企业管理当局出于减轻自身责任及企业长期利益的考虑不得不在注册会计师的协助下真正关注内部控制的缺陷与缺失，实实在在地不断健全与完善企业的内部控制，注册会计师也会为降低自身的风险而督促企业改进内部控制。这样就带来了另一方面的效用，即降低企业营运的风险，提高企业营运的效率和效果，进而保护投资者的利益，同时提高企业对外出具的财务报告及其他披露信息的可靠性，增加证券市场及其他资本市场的透明度和有效性。
不过，在我国推行内部控制审计，目前还存在较大的困难。（1）我国内部控制基础十分薄弱。一方面，这是我国需要实行内部控制审计的直接原因之一，但也正是这一点，使我国实行内部控制审计困难重重。因为要对不健全的内部控制出具管理报告或发表审计意见无疑是困难的，受到的阻力也会比较大。（2）缺乏统一的内部控制标准。我国还未提出过类似美国COSO报告的权威性很高的内部控制标准体系。现行具体审计准则第九号“企业内部控制与审计风险”，观念还未更新，还停留在内部控制结构阶段，而且也只是从审计的角度的。新修订的《会计法》虽然对内部控制提出了新的要求，但因为它不是专门针对企业内部控制进行规定的，因此在内部控制的实务方面不具有可操作性。这就使得企业在进行内部控制自我评估及注册会计师在进行内部控制审计时无据可依。（3）我国公众的法律意识不强。这直接关系到：企业管理当局能否如实出具内部控制报告，并且对于其自身在内部控制报告中的承诺，企业管理当局能否真正担负起应有的责任；注册会计师能否如实出具内部控制审计报告，能否对其出具的审计报告负责；广大公众对内部控制报告及审计报告能否正确认识与，会不会形成很大的期望差距，造成不必要的诉讼与纠纷。（4）我国投资者普遍素质不高。这就形成两个问题：内部控制审计报告对他们有无增量信息；会不会被他们误用。这直接关系到内部控制审计有无实行的必要性问题。（5）我国法律法规还不很健全，对内部控制责任的划分、T化、奖罚等都有待于进一步的明确。由于存在上述种种困难，再加上对企业内部控制缺陷的重大性问题、责任分摊问题等本身就是学界研究的难题之一，因此，在我国实行内部控制审计存在很多实际困难，就不言而喻了。
集团企业审计报告范文3
[关键词]内部审计；公司治理；组织模式；监控路径
[中图分类号] F239.45［文献标识码］ A
[文章编号] 1673－0461（2009）03－0094－04
基金项目：本研究得到国家自然科学基金重点项目《投资者利益保护的评价理论与方法》(70632002)的资助。
2002年4月，国际内部审计师协会（IIA）在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》别指出，健全的治理结构应当建立在董事会、管理层、外部审计和内部审计四个“基本主体”的协同合作之上。美国总统布什于2002年7月签署的《萨班斯――奥克斯莱法案》，及随后一些重要组织颁布的新的治理标准，无不将内部审计视作完善公司治理的重要组成部分。在国内，近年来我国资本市场上频繁发生的重大财务舞弊和违规等案件，也表明包括内部审计在内的健全的公司内部控制制度的关键作用。因此，在国内外持续不断的受托责任失败呼唤高质量的公司治理，及法律、法规等不断加强治理管制的推动下，内部审计在公司中的治理角色与作用受到了空前的关注。基于内部审计的这一发展前沿，本文将着重探讨内部审计在公司治理环境下的治理逻辑，特别是集团公司如何对子公司进行审计之特殊难题。
一、公司治理中的内部审计角色
公司治理（Corporate Governance），简单地讲，就是关于如何处理不同利益相关者，即股东、债权人、管理当局和员工等之间关系以实现经济目标的一整套制度安排。它源于现代企业中所有权与控制权的分离所致的关系与问题。从制度安排层面看，公司治理包括如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人员和职工，如何设计和实施激励机制等。
按照委托理论，企业的委托人与受托人之间存在着信息的不对称性，且受托人可能利用其信息优势去实现个人利益的机会主义行为动机，即是导致冲突与成本的产生。因此，为缓解或解决人违背委托人利益行为的发生，或者说，为降低冲突和成本，企业中处于委托人地位的各方利益主体必须“通过对人进行适当激励，以及通过承担用以约束人越轨活动的监督费用”，来“使其利益偏差有限”[1]。然而，由于激励制度的设计往往是基于财务报告的结果去判断受托责任的履行情况，使得受托人（财务报告的提供者）就有可能为了自己的私人利益最大化而进行财务报表粉饰的动机与可能，甚至引发财务报告舞弊和欺诈行为。在这种情况下，委托人只好采取激励和监督（包括内部和外部）并行的手段。
因此，内部审计之所以被引入公司的监督控制体系，在于降低人与委托人之间信息不对称性或成本的需要。这也为内部审计介入公司治理提供了客观的基础：同样出于解决委托问题而产生的内部监督机制的内部审计，以其提供受托责任之履行过程与结果的信息，为本质上作为一种确保公司受托责任有效履行的控制与制衡机制的公司治理的有效运行创造了先决条件。不但如此，当内部审计被赋予监督人的受托责任履行情况时，面对复杂的利益相关者之间的治理关系，必然要切入治理这一层面，才能真正有效地行使其监督职责并促进公司治理质量的改进。如COSO委员会（2004）在其颁布的新的企业风险管理框架（ERM）中，一个最为显著的变化，就是将风险管理框架和内部控制框架相协调，并将内部控制的领域扩展到控制环境等软控制要素之上，从而决定了公司治理与内部控制的相互融合的必要性[2]。
在整个企业的契约集合当中，出于监督受托人的需要，审计制度（包括外部审计和内部审计）存在于公司的各个治理主体（董事会、股东、管理当局等）的相互作用关系网络之中，内部审计则又通过“授权与监督”、“监督与报告”、及内外部协作等关系，构成企业契约组合体中的有机组成部分[3][4]。图1描述了比较常见的英美公司治理模式下的内部审计在公司治理框架中的角色与关系。从中可知，治理框架下的内部审计，通过审查受托财务责任和受托管理责任的履行情况，以确保受托人能按委托人的利益行事，以缩小委托人和受托人的利益差距。因此，基于促进公司受托责任关系有效履行的地位，内部审计可以发挥其特殊的治理角色，并表现为有助于降低冲突与成本的治理效率[5][6]。
图1、现代企业治理框架下的内部审计角色
二、集团公司的审计路径设计
对于集团公司而言，因其复杂的组织网络和控制层级，表现出不同于一般企业的治理特征，使得其内部审计问题变得更为复杂和特殊，尤其内部审计面临着如何对子公司进行审计的问题。我们认为，在设计审计路径的过程中，至少需要明确集团公司的治理特征、审计组织架构、审计方式、审计内容、报告路径等关键因素。
（一）集团公司的公司治理特征
企业集团是指以资本为主要联结纽带关系，以母子公司为主体形式，以集团章程为共同行为规范，母公司、分公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业，都可被看作是一个集团公司。按照与母公司的紧密关系，集团公司化企业可以划分为紧密型公司、半紧密型公司、松散型公司等形式。正是因为这些不同形式子公司所衍生的各种受托责任关系，导致集团化企业在具体治理模式上的特殊性。其中，紧密型、半紧密型和松散型公司解释如下：
（1）紧密型公司：是指全部资产来源于母公司，母公司对其经营活动有绝对控制和支配权，但不具有独立法人资格，如分公司、办事处等。
（2）半紧密型公司：是指大部分资产来源于母公司，母公司对其经营活动有控制和支配权，并具有独立法人资格，如控股公司。
（3）松散型公司：是指只有部分资产来源于母公司，母公司对其经营活动没有控制和支配权，具有独立法人资格，如参股公司。
（二）审计组织框架
无疑，集团公司的审计监控机制首先需要一个能够有效发挥作用的合理组织架构。按照内部审计在集团公司中应扮演的治理角色，其组织架构可以分成如下两层：首先，第一层次是在集团公司董事会下设审计监控总部，它在监控机制中处于核心地位，接受集团公司董事会的领导和授权。一方面，审计部直接负责其直属单位、全资子公司派出的审计人员，对其监控业务进行领导和控制；另一方面，向其控股、参股公司派出人员进行协调、指导控股、参股公司的监控活动，代表股东的意志，指导各子公司的内部审计工作，向集团公司董事会报告其监控工作。其次，第二层次是集团公司二级以下子公司的审计监控主体，分别接受上一级公司所有权主体的授权和监控组织的业务指导，对下一级所有权主体受托责任进行监控，并在业务上督导所属企业内部审计的工作。由于两个层次审计监控组织之间权责对应，自上而下，并且由集团公司监控总部统一组织和协调，从而最大限度地发挥集团公司审计在监控机制的整体效应。该组织架构在坚持董事会领导的模式下，可以较好地维护集团公司各层次上所有权主体的权益，保证了集团公司对各子公司财产的约束，以及经营上的法人治理，并且有助于提高集团公司审计监控机制的独立性和权威性，保证其独立履行监督反馈职能，实现集团公司资本的保值增值。
由此，我们认为，作为集团公司的内部审计框架，应该是图2所描述的基本架构：
图2、集团公司审计监控机制的基本构架
注：虚线表示间接介入子公司的审计监督工作。
（三）审计方式
这是设计集团公司内部审计路径的核心问题。承接上述内部审计组织架构，可以设想，假如某集团公司是包括公司总部、直管单位（分公司、办事处）、控股子公司三个层面组构的控股集团公司，而且，按照现代企业制度“有限责任、有人负责、有效制衡”的要求，建立起了规范的决策、执行、监督三权分立式的法人治理结构。那么，对子公司审计的方式可以设计如下：接受集团公司董事会（审计委员会）的领导，以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计思路。具体路径分以下两种情形：
（1）总―分公司（办事处）采取“集约式”审计监控方式
根据总―分公司（办事处）经营管理的特殊性，应加强对分公司（办事处）扁平化管理和监督，因此，内部审计应建立“机构独立设置，董事负责领导、资源统一调配、业务垂直管理、审计成果共享”的监控模式。
首先，审计机构管理要体现“机构独立、业务垂直”原则，目标是要保证“上审下”的力度。从实践来看，只有保证“上审下”的力度，才能保证授权责任的充分履行和审计作用的充分发挥。公司系统内部审计组织体系分为公司审计部，对公司董事会直接报告工作，如果情况允许，可设基层单位审计部二级管理层次。
其次，为提高审计人员独立性，审计人员管理要体现“属地管理、统一调配”原则，要达到的目标是控制“入口”和加强培训，确保审计工作质量和审计队伍稳定。审计人员实行属地化管理，其行政领导关系、人事关系、党团关系、工会关系、后续教育等都在集团公司总部，审计人员的工资、奖金、劳保、生活后勤及福利待遇由所在单位负责解决，与所在单位同职级人员享受同等待遇。公司系统的审计资源实行统一调配。
再次，审计业务管理要体现“董事领导、信息共享”原则，目的是要保证内部审计的地位和效果。董事领导，能够保证审计人员的独立性和权威性。信息共享，能够有效地利用基层单位、社会审计资源，节约成本，减少重复劳动，提高工作效率。
（2）总―控公司采取“渗透式”审计监控方式
虽然总公司对控股公司具有绝对的支配权，但是，控股公司拥有完善的公司治理结构，因此对控股公司来讲，总公司的内部审计是外部治理结构，控股公司的内部审计才是内部治理结构，总公司内部审计部门若直接对控股企业开展审计工作，不是十分妥当，因为外部治理结构的审计模式不能直接替代内部治理结构的内部审计模式。因此，根据总―控公司经营管理的特点，总―控公司的审计关系须依托控股公司董事会，规范审计授权程序。总公司审计部门可以通过以下几种方式，渗透到控股公司的董事会，加强对控股公司的审计监督。
其一，对重大事项可通过股东大会或董事会决议，由总公司审计部开展审计，并将审计结果直接报告给总公司的董事会。
其二，由董事会聘请总公司内部审计人员，授权其开展对控股公司内部审计工作，向控股公司董事会报告工作。因为行业管理的特点，总公司的审计人员对控股公司经营管理要求相对比较了解，委托他们审计，能符合总公司的战略意图和经营策略。所以，虽然董事会也可以请中介机构进行审计，但一般情况下，董事会还是更倾向于聘请总公司内部审计人员进行审计。
其三，将总公司内部审计负责人推荐为控股公司监事会成员，让总公司内部审计人员以监事会的名义开展对控股企业的审计监督，贯彻母公司内部审计战略目标和战略思想，指导控股公司建立和完善内部审计制度，有效开展审计工作，并且审计结果向集团公司董事会报告。
（四）审计内容与关注重点
母公司对子公司的内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行，其目的不仅在于监督子公司的财务工作，而且也要稽查和评价其内部控制制度的健全性，及公司治理主体执行指定职能的效率。也就是，由集团公司审计部门组成的审计队伍对所属全资子公司、控股公司、参股公司等进行巡回审计的专题审计，审查财务收支，检查财税法规和公司内财务制度执行情况，以及风险管理和治理流程，对于发现的问题，及时提出整改建议和要求，并报告集团公司董事会。对于子公司的年度报表审计，也可纳入集团公司内部审计的重要工作范畴，通过对子公司的经济活动和财务状况进行全面的检查和评价，对其会计报表的真实可靠性进行认定，可以为集团公司考核子公司提供参考，当然还可以为外部审计提供重要的支持。在此基础上，集团公司根据内外部审计的结果，确认和解除子公司的受托经济责任，并实施相应的激励措施。
集团公司内部审计部门施行对子公司的审计监督，其关注的重点领域主要包括：（1）集团资金或提供担保资金的运作情况。重点检查资金的内部控制制度和资金管理水平，评价资金使用的效益状况，指出资金使用的薄弱环节，和改进资金使用效率的建议。（2）集团委托经营资产的经营管理情况。重点检查委托资金的使用是否按照合同的规定使用，是否确保资金的安全、完整和可持续利用。（3）子公司占用集团公司资源的经营管理情况。重点检查资源的使用效益，与同行业或发达国家相比是否存在浪费和无效率情况，评价资源的使用是否符合集团公司的战略目标。（4）董事会委托集团公司内部审计机构实施审计的事项，如：财务收支及其有关经济活动；预算内、预算外资金的管理和使用情况；内部控制制度；经济责任与经济效益；固定资产投资项目；等等。（5）国家和公司制定的相关法律、法规规定的重要事项。如：对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；等等。
（五）报告路径
内部审计结果（信息）呈报方式，即报告路径，同样是设计内部审计路径中不可忽略的重要环节。内部审计部门应不定期以简报、审计通报和管理建议等形式，向董事会、监事会、管理层领导和有关方面报送和通报内部审计动态、审计及整改情况和管理建议等重要信息。各个层次公司审计部门具体报告方式如下：
母公司审计部门日常审计工作应向董事会（或下设的审计委员会）报告审计情况和信息。重大情况应及时直接向董事会报告审计发现。报告分为定期工作报告和紧急情况报告。审计人员在执行业务和日常工作中，可以以个人名义就发现的违规违纪问题直接向母公司审计部门或董事会反映情况，提交专门报告。
子公司内部审计部门应向本机构董事会报告工作，按照《公司法》规定，定期向股东报送日常审计报告和审计发现。重大审计发现，应及时通过董事会向母公司报告情况。
分支机构审计部门应直接向公司审计部报送审计报告和工作报告。分支机构审计部门按规定对本单位进行日常审计、总部统一安排和审计部门自行安排的专项审计，独立出具审计报告，与审计对象交换意见后，由分支机构审计部门直接将正式审计报告报送公司审计部，同时送达被审计单位。工作报告分为定期工作报告和紧急情况报告。办事处审计部门按半年度和年度向总部提交工作报告。在发现违规违纪事件和异常情况时应及时以办事处审计部门的名义直接向公司审计部提交紧急情况报告。审计人员在执行业务和日常工作中，可以以个人名义就发现的违规违纪问题直接向公司审计部反映情况，提交专门报告。
三、小 结
基于现代企业治理环境和内部审计的契合关系，本文首先从一般角度分析了公司治理环境下的内部审计的特殊治理角色，并以内部审计的治理理念，分析了其组织模式的设计与选择问题，进而，着重探讨了集团公司治理背景下面临的如何对子公司进行审计这一特殊问题。形成的研究结论主要包括：（1）基于维系公司受托责任关系的有效履行之共同目标，内部审计与公司治理可以实现高度的契合，从而内部审计可以突破传统的内部控制完善角色，跃升至改进公司治理和实现组织目标的特殊治理角色，并表现为有助于降低冲突与成本的治理效率。（2）对下属公司的审计，集团公司的审计监控机制需要一个合理的组织架构，并分别针对分公司和控股公司采用“集约式”和“渗透式”的监控路径。
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[5]The Institute of Internal Auditor (IIA).Internal Audit Reporting Relationships: Serving Two Masters.省略,2003.
[6]The Institute of Internal Auditor (IIA).Internal Audit’s Role in Corporate Governance: Sarbanes-Oxley Compliance.省略,2003.
Path Study on Internal Audit of Group Company Based on Corporate Governance
Wu QingHua
(1.Postdoctoral Station of Management School of Fudan University, Shanghai 200433, China；2.Postdoctoral Working Station of China HuaRong Asset Management Corporation, Beijing 100045, China)
集团企业审计报告范文4
一、建立与企业集团组织结构相适应的内部审计组织模式
中国内部审计协会公布的《内部审计基本准则》中要求：内部审计机构的设置应考虑到组织的性质、规模、内部治理结构及相关规定，并配备一定数量的具有执业资格的内部审计人员，保持独立性，不得负责被审计单位的经营活动和内部控制的决策与执行。可见，我国没有对内部审计机构设置的具体形式强制要求，各单位可以按照各自的模式设立内部审计机构，其自由度较大。合理的组织结构，对于工作的顺利开展有着良好的推动作用，内部审计机构的设立也应该按照企业集团的行业特点、结构特点而有所不同。笔者认为，无论采取何种模式，只要能促使内部审计工作顺利、高效开展并充分发挥其应有的作用，就不失为好的模式。
(一)专业化较强集团公司内审模式对于专业化非常强的企业集团，如大型钢铁企业、汽车集团等，其下属单位往往具有同质性或者是其产业链条上的一环，此时可以在集团总部设立比较强大的内部审计机构，由总部内审机构承担整个集团的内部审计工作。由于下属单位行业的同质性，内审人员可以不断积累该行业的专业知识，对各下属单位进行横向比较、分析，对产业链条的每一环节进行分析，及时找出管理中的薄弱环节提请管理当局加以改进，对于加强和改善企业管理此种模式无疑是最快速有效的。
(二)跨行业的集团公司模式对于类似于光明食品集团这样的大型企业集团，涉及行业多达几十类，其十几家二级子公司也都是企业集团，管理级次有的达4级、5级，笔者认为应采取上下联动、有分有合、分工明确、各有侧重的内部审计组织模式。即一是，在集团母公司设立董事会领导下的审计委员会，直接管理内部审计工作。二是，集团总部设立独立的内部审计机构，配备一定的工作人员，具体实施内部审计工作。主要负责整个集团内部审计工作的组织、指导；对集团系统内部控制制度的健全性、有效性及风险管理进行评审；对集团内设机构及二级公司领导人员的任期经济责任进行审计；社会审计机构的选聘及协调；集团年报审计的组织协调；集团重大项目审计；开展专项审计调查；内审网络建设及人员培训；定期向内审委员会报告工作。三是，二级公司内部审计工作由总经理直接负责，设立独立的内部审计机构，配备与之规模和行业特点相适应的审计人员，主要负责对本单位及所属单位的财务收支及其有关经济活动、预算内外资金的管理和使用情况、固定资产投资项目、内部控制制度的健全性、有效性及风险管理、经济管理和效益情况进行审计；对本单位内设机构及所属单位领导人员的任期经济责任进行审计；完成集团要求办理的审计事项。四是，三级公司原则上不设立独立的审计部门，如该三级公司下属单位较多，也可以设置专职或兼职审计人员，配合二级公司审计部门开展审计工作。
在这种模式下，二级公司审计部门直接面对的是在市场上参与竞争、通过经营获取利润的三级及以下公司，其审计的重点是公司内控管理情况、财务状况及经营业绩的真实性。集团总部内审部门直接面对的是二级公司及外部审计机构，其工作侧重于对集团系统内部控制制度的健全性、有效性及风险管理进行评审；与外部审计机构的沟通协调；对二级公司重大事项决策的合规性及集团重大项目审计；对二级公司领导人员任期经济责任进行审计；建立健全内审网络及开展人员培训。集团内部审计系统也应该是一个有机的整体，所有成员的活动都要服从于集团的战略规划，在整个集团的管控模式下运行，做好分工协作，充分利用系统资源。如集团审计部门一方面可以充分利用二级公司审计部门的审计结果；另一方面，也可以抽调不同公司的内审人员组成审计小组开展各项专项审计调查。
二、建立符合使用者需求的动态的全面审计质量控制体系
内部审计所形成的审计报告，它能为企业管理者提供政策根据。而一份能满足使用者需求的审计报告才是真正有价值的高质量的审计报告。要完成一份符合使用者需求的高质量的审计报告是建立在贴近使用者的审计需求、明确的审计目的、慎重的审计立项、合理配置的审计资源、具体可行的审计方案、严谨的审计实施、充分有力的审计证据、合法合规的审计程序、健全完美的审计底稿、真实明了的文字表达等一系列要素之上的。如何在企业集团系统内建立起全面审计质量控制体系，有效防范和控制审计风险，就是内部审计部门在工作中需要面对的一项复杂的系统工程，笔者认为需要从以下几个环节加以控制和完善：
(一)集团总部应对下属单位审计工作加强监督和指导，适时开展审计质量跟踪调查如要求下属单位报送年度审计工作计划及总结、对于一些重大投资项目审计报告进行抽查、检查下属单位审计工作底稿及审计档案管理、在开展经营者离任经济责任审计时有意识地与该单位内审部门作出的审计报告进行核对，藉以评价其审计质量等。
(二)根据报告使用者的不同要求及关注点，采取不同的审计方法对于集团公司的审计项目，涉及的范围较广。如开展某个二级公司经营者离任审计，该二级公司下属单位也有几十家，此时，如果采取账项审计模式，一头扎进庞大的账务系统中，工作效率难免低下。审计应从该公司的内控制度建设及执行情况人手，关注其重大事项，同时借助于外部审计的相关结果，确定合理的重要性水平，采取抽样审计等方法，以达到在合理控制审计风险的前提下，工作效率与审计质量的良好结合。而对于二级单位审计部门开展的审计项目，往往二级单位的总经理对于差错的容忍度几乎为零。此时重要性水平的确定已没有意义，审计人员必须对经济事项进行全面核对，甚至于要审核每一张凭证。这一段修改后非常生动
(三)建立审计人员与被审计单位定点联系制度，改事后审计为事前、事中审计根据审计人员专业特点等因素，将被审计单位分解落实给每一个具体的审计人员，要求其在日常工作中关注被审计单位的经营状况，不必等到半年度或年度审计时才去审计，而是时时刻刻了解情况，通过平时的调研或每月分析报表等方式，随时与被审计单位沟通，掌握其经营动向，及时发现存在问题并向相关部门及领导反映，帮助下属单位解决发展中的难题。
(四)做好审前、审中和审后的系列管理做好审前调查、制定
切实可行的审计实施方案、强化审计实施过程管理、优化审计报告编制、做好后续审计、建立审计质量评价制度以及责任追究制度等等都是全面审计质量管理的重要环节，每一个环节都关系到审汁质量的优劣，审计中的每一项具体工作均要以审计质量为立足点，只有将审计质量意识贯穿于项目始终，从审前准备到审计后续工作都积极采取有效措施控制审计质量，才能使审计成果转化为企业发展的铺路石。
三、建立一支专业胜任的内部审计人员队伍
做好一切工作的核心是以人为本，上述所有内部审计质量控制的方方面面，最终成果的满意与否，都是和内部审计人员的执业水平、道德水准、工作热情等息息相关的。所以，要切实做好内部审计工作，最终是要落到要建立一支素质较高的内审人员队伍上。
集团企业审计报告范文5
关键词：企业集团；内部审计；科学体系
中图分类号：F239 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0213-02
企业集团是以产权安排、人事控制、商务契约为纽带形成的层级经济组织，与单体企业相比具有组织层级多、产权关系复杂、业务多元化、地域分散化的特点，在发展过程中面临更大的内部和外部风险。这需要在坚持内部审计批判性作用的同时更好地发挥内部审计的建设性作用，为企业集团的健康、可持续发展提供全面服务。
一、对企业集团内部审计的职能再认识
2002年，美国《萨班斯——奥克斯利法案》404条款要求管理层对财务报告内部控制进行自我评价，并出具内部控制评价报告，使公司治理层认识到内部审计在公司治理方面不可替代的作用。2009年美国COSO委员会的《内部控制体系监督指南》，要求内部审计将有限的审计资源集中于对企业目标构成重大风险控制上面，审计人员关注的重点不再是控制的充分性，而是风险是否得到有效的控制，将审计事后的监督向风险过程管控转变。中国内部审计协会提出探索建立以风险为导向、以控制为主线、以增值为目的内部审计新模式，成为推进内部审计由财务审计向现代风险管理审计转型的重要推手。
企业集团对内部审计具有越来越强的内在需求，内部审计成为集团实现风险管控的重要手段。除了满足集团对成员单位的经济业务监督、评价职能外，内部审计还承担起更多的管理职能，为集团的健康发展提供全面的风险防范服务。
一是内部审计的管控职能。内部审计拥有集团内部横向和纵向的信息获取渠道，并具备鉴别信息真伪的特有手段，通过审计实现优化内控的流程，保证各成员单位遵循整体利益。内部审计以出资者的角度，通过对内部成员单位的经营目标、决策程序、运转过程和最终结果等环节进行持续的监督评价，消除组织内部信息不对称问题，减少信息失真，有助于提高集团整体管控水平。
二是内部审计的风险防范职能。内部审计具有建设性的功能，是企业的“免疫系统”，通过审计关口前移，主动性开展工作，发现并预防潜在风险。通过全面参与企业重大决策、内控设计、业务流程再造等风险管控环节，不断推动内部控制自我完善，保证各项作业和管理时间和空间范围的可控。通过审计建议和整改措施实现组织的自我约束、自我纠正和自我完善，防范风险。
三是内部审计的公司治理职能。内部审计是规范管理层认真履行受托经济责任的一种制度安排，公司的治理框架中的审计管理委员会，在服务于治理主体——董事会的同时也服务于治理对象——经营管理层，使得内部审计成为“透视公司的信息窗口”，客观真实的审计信息为企业集团决策提供了有力依据，也有利于集团内部信息的传递，达到集团上下目标一致、行动一致的协同管理效应，使公司治理更加顺畅。
二、企业集团内部审计体系的重构
在集团内部各成员单位独立设置内部审计部门来履行对本单位经济业务监督的内部审计模式弊端逐步显现，已经不能适应现阶段企业集团快速发展的需要，企业集团应从多方面改进内部审计工作，使内部审计能够更好地服务于企业集团的发展。
（一）增强内部审计的独立性
企业集团通过一系列的委托—关系联系起来，股东作为委托人将财产交由董事会，董事会将拥有的法人财产权委托经理层进行经营管理，由此形成了一系列自上而下的纵向授权的层级公司结构。在多级法人治理结构下，资源控制权与使用权由各成员单位单独行使，同一层级的内部监督无法充分开展工作，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，依靠单个企业自身的内部监督难以满足上一级委托人的要求，导致内部审计缺少内部动力，无法有效化解集团系统性风险。只有合理安排公司治理结构，提高内部审计的地位，增强内部审计的独立性，才能更加有效地发挥审计职能。在股东会、董事会及经理层之下分别设立监事会、审计委员会及内部审计部门，建立三者之间由上而下业务指导关系，形成独立的内部审计体系，使内部审计能够对集团的决策过程、，战略目标和整体情况进行审计，使审计成果能够得到运用，从而有利于内部审计更高层次、更加主动的、有针对性地开展工作。
（二）企业集团对内部审计职能的重新定位
集团管理层应正确定位内部审计，将内部审计从查错防弊为主要目标的评价和监督职能转向提高集团风险管控的“免疫系统”职能，建立决策、执行和监督相互制衡的治理机制，工作重心从具体业务活动的事后监督层面转向业务的过程控制层面，提高审计层次，规避内部审计风险。内部审计是集团利益维护部门，对信息的获取更加客观、谨慎，对经济决策信息更为敏感，具有全局性视角，内部审计应为集团总体战略和长远目标的实现提供信息服务。借鉴证监会关于在上市公司设置独立董事的做法，由具有会计、财经专业知识的独立董事担任审计委员会主席，审计委员会负责制定内部审计方针，决定内部审计项目，审核批准内部审计报告，协调企业各部门关系，向董事会负责并报告工作，树立内部审计的权威性。改变对职能部门和成员单位的管控过分倚重行政手段、计划和预算、业绩考核等直接管控方式，通过内部审计的鉴证、评价作用实现对成员单位的管控。
（三）完善内部审计工作机制
一是探索建立集团内部审计中心。将下属审计部门从所属单位中独立出来，由审计中心统一管理，各审计分部领导的任命由集团总部统一管理，各下属层级的审计分部在总部核定的编制内配备人员。中心实行统一审计任务与计划，并负责对各审计分部的业绩考核，实行审计工作垂直报告体制，明确审计中心对董事会、监事会、高级管理层的报告关系，保证审计信息交流的完整和畅达。这样一方面可以集中审计资源，确定内审人员职业发展规划，增强内部审计工作的独立性，为集团整合资源开展专题审计创造组织和人才条件。另一方面审计中心可以实现对重大业务事项的纵向管控，建立上下联动的审计资源共享模式，全面地把握审计重点，形成内部审计的合力，树立审计的权威。内部审计中心更加符合成本——效益原则，能够有效避免审计资源的资源浪费。
二是发挥内部审计的主动性。内部审计接受国家审计的业务指导，为维护国家经济秩序服务，又要在企业管理当局的领导下开展工作，维护本企业的经济利益，双向的责任导向决定内部审计与管理层之间是监督与引导的关系。内部审计自身要转变思想观念，积极向企业领导者宣传企业与国家在根本利益上的一致性，取得企业领导的理解与信任，使企业领导者真正认识到只有在守法经营、维护国家利益的前提下才能提升企业的社会信誉，更好地维护企业利益，建立内部审计的主动权。
三是形成内部审计检查、反馈、整改和提升的闭环管理。凭借监督检查的手段促进集团管理水平的提高，凭借督促整改的职能实现集团风险的管控。闭环的管理方式向下传达贯彻决策层的意志，向上反馈基层经营管理的真实信息，内部审计扮演了信息鉴别和传递者的角色，推动集团的科学决策并实现对成员单位的管控。
（四）利用信息手段改造内部审计工作
企业集团内部审计信息化程度未能实现与信息管理系统同步发展，审计人员还不具备对数据分析提取的能力和素质，审计人员审计信息化知识储备不足，计算机审计的前瞻性不强，无法为企业日常工作提供强大的信息支撑。企业集团可以通过加大审计信息化投入力度，提升信息化水平，借助现代信息技术改进内部审计的工作，实现内部审计跨越式发展。首先是开展内部信息系统的审计，消除信息系统的风险隐患。其次利用计算机进行审计，实现与财务核算系统、办公自动化系统的信息共享，有效地提高审计效率、扩大审计范围、提高审计质量。三是积极尝试非现场审计样本的筛选、有计划、有重点地开展远程非现场审计，提高审计的精度和广度，逐步实现对企业实时数据的监控，为企业做大做强提供信息服务和决策支撑。
（五）加快企业集团内部审计业务创新
一是适时开展战略审计。内部审计委员会归属董事会领导，为企业的决策提供建议，拥有较高的信息知情权，具备了开展全方位审计监督的条件。通过对企业集团重大战略的制定、实施和结果进行全过程监督，识别关系企业发展的重大风险，在更高层次发挥审计的作用。通过对集团战略实施过程动态的、连续的监督，为企业集团实现战略目标提供决策支撑。
二是内部审计要有更广阔的视角，开拓内部审计的新领域，将审计监督融于企业管理。内部审计要通过综合的、系统的、独立的核查改进公司管理效果，为完善企业集团治理和实现企业经营目标提供专业服务。从决策、生产、流通等环节着手，按资金运动轨迹对企业的经济活动持续跟踪审查，分析各种资源和资金的投入与产出、所费与所得的对比关系，开展人力资源审计、能力审计、生产技术准备审计、顾客满意度审计和人力资源管理审计等审计，实施差别化的审计策略，提供专业化、多样化的服务。
参考文献：
[1] 孙敬华.在企业集团中 ERP财务系统内部审计研究[J].企业导报，2012，（17）.
[2] 王慧明.企业集团垂直内部审计管理体制的探讨[J].会计师，2012，（9）.
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[4] 中国内部审计协会.内部审计理论与实务[M].北京：中国石化出版社，2004.
集团企业审计报告范文6
一、企业集团实施财务集中控制的条件
企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。
二、企业集团实施财务集中控制的意义
在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。
三、企业集团实施财务集中控制的方法
（一）明确企业集团各层面财务决策的权力和责任
实行企业集团财务的集中控制，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
（二）实行财务总监制度
对子公司财务人员的控制是企业集团总部母公司对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
（三）统一企业集团财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
（四）建立集中的资金管理系统
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。
1、现金管理系统
对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。
2、筹资管理系统
在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3、投资控制系统
在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
（五）规范企业集团的财务报告制度
企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言，财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。
