建筑企业项目范文1
关键词：建筑设计；研发项目；财税管理
建筑设计企业是技术知识密集型企业，通过引入、启动研发项目，开展多种类型研究活动，以带动企业整体技术水平的提高，进而促进企业管理效率的提升。不同研发项目由于所处地域、市场和政策的因素的差异，为了规避和控制风险，财税管理成为企业探讨的重点内容。
一、财税管理在建筑设计企业研发项目中的重要性
建筑设计企业结合研发项目情况为税务局提供一系列材料，如立项书、归集表、合同或协议、成本核算说明等，一方面，企业管理研发项目的过程中，按政策指导文件科学合理地进行财税处理，大大提高了管理效率，有利于其他研发项目的稳步推进，另一方面，符合国家税收优惠政策的研发项目，能够享受加计扣除或所得减免等形式的优惠以降低企业税负，有助于企业再次投入研发，促进研发力度。
二、建筑设计企业研发项目的类型与财税管理主要内容
建筑设计企业研发项目的类型大致分为三种，一是传统业务涉及的技术研发项目，该类项目常能申请获得一定的政府补贴；二是企业开发的与信息管理相关的委托开发项目；三是针对行业运营和人文科学等开发的研究项目。财税管理主要内容包括有会计核算管理（如政府补助的会计核算和各种费用的会计处理等）、税务处理（如流转税、所得税的处理）等多方面内容。
三、建筑设计企业研发项目的财税管理存在问题
（一）缺乏全过程性的财税管理思想
目前，多数建筑设计企业研发项目财税管理受传统思想观念影响，注重计算和处理项目投资以后的各项税务，而忽视了投资前期的纳税计划和投资后期的财务管理工作的总结。缺乏全过程性的财税管理思想，导致企业财务管理过程无法制定全面化的纳税计划，而且不能及时总结、归纳和借鉴财务管理工作相关经验和教训，不仅影响到财税管理工作的开展进程，而且无法及时规避和控制风险。
（二）财务风险识别机制不健全
研发项目推进的各个阶段和环节都离不开财务风险的识别，但目前建筑设计企业财务风险识别重视项目建设、运营阶段，忽视判断、建设和推出等环节的风险识别，如招标阶段对税负调查和分析不够专业、推出阶段中各项应收账款政策制定和运营的工作不够专业化等，以上问题有可能引发财务风险。由此来看，财务风险识别机制不健全问题较为突出。
（三）与税务部门沟通联系不到位
目前，建筑设计企业研发项目启动和推行虽然重视财税管理，但税务政策分析全面性不足、税务知识掌握不够专业化，对税务管理研究不够细化，与税务部门沟通联系不到位。尤其是企业启动的海外研发项目，由于缺少实践性经验，如何避税等探讨力度不足，导致企业盲目性地推进财税管理，不仅需要支付巨额纳税费用，而且可能引发风险威胁研发项目和企业的运行。
（四）纳税筹划不合理
纳税筹划影响着财税管理工作推进的效果。目前，我国多数建筑设计企业为了节约工作时间和快递推进工作效率，制定研发项目的纳税管理统一规定和标准，运用固定化的模板和公式开展纳税筹划，这种僵化的筹划方法没有将多方面影响因素纳入体系，而且忽视了多种纳税方案的对比和筛选过程，盲目性的推进研发项目，影响着税收工作的科学性和合理性。
（五）税务管理人才的缺失
目前我国建筑设计企业研发项目财税管理主要负责部门为财务部，财务部绝大多数人员均为科班出身的财务工作者，对税务方面知识掌握并不够扎实，还有的人员虽然具备财务管理理论知识，但缺乏实践经验，即正是由于税务管理方面人才的缺失现状，导致一些企业研发项目财税管理套用固定模板和统一模式的情况时有发生，由此无疑加大财税管理的风险。
（六）财务与研发部门联系不紧密
企业研发项目的负责部门是研发部，项目的类型、性质、涉及内容以及预期开展情况等专业性极强，财务部门开展财税工作必须全面把握研发项目情况。但目前部分企业内财务与研发部门的沟通机制并未搭建，两种联系不够紧密，导致财务管理工作不全面、不到位甚至对一项内容进行多次核算和处理的情况经常发生，影响研发项目推进的同时也减低工作效率和效果。
四、建筑设计企业研发项目的财税管理问题的解决策略
（一）构建全过程性的财务管理思想
建筑设计企业研发项目财税管理问题解决的核心在于转变传统管理思想，构建全过程性的财务管理模式，即从研发项目投资前期、中期和后期进行全面性管理，注重前期的税务政策研究和市场调查、纳税计划制定、多套方案拟定和对比分析、中期各种重要指标的财税管理计划和后期财务管理工作经验总结等工作内容，由此形成全面且合理化的安排税收工作。
（二）健全财务风险识别机制
针对研发项目的重要阶段和环节进行税务风险识别，准确定位现阶段识别存在漏洞和不足，以纳入至财务风险识别机制之中，如招标环节合理评估项目税负、税负调查等、建设环节中合同的拆分研究、退出环节中应收账款政策研究和合理方法的制定等。将以上各部分内容形成明确化制定纳入至风险识别机制之中，进而使得机制的健全化和完善化。
（三）加大与税务部门沟通力度
税务部门是研发项目财税管理工作开展过程中涉及的重要主体之一，财税管理并非要求财务部门“闭门造车”地开展工作，而必须加大与税务部门的沟通和联系，即重点要搜集研发项目涉及的税收政策、税务知识，进一步细化税务管理研究工作，针对现阶段纳税政策的变化等要素拟定出相关的纳税缴税方案，争取最大程度的节省缴纳的税收费用，以此规避和控制财税管理风险。
（四）合理安排纳税筹划
对于建筑设计企业而言，首先需要明确纳税筹划是一种动态化的管理过程，财务人员应结合研发项目的具体情况做出详细性分析，进而制定针对性较强的纳税方案；其次，纳税筹划需要拟定出多套可行方案，通过对比和分析方案执行情况、纳税金额、获取利润和财税管理风险等因素确定可操作性较强的一套方案予以执行；最后，有序性地推进纳税筹划，根据后期纳税情况和财税管理现状灵活纳税方案。
（五）大力培养税务管理人才
财税管理中税务方面核算和计算等各项工作都要求工作人员掌握扎实专业知识和技能，而且拥有丰富的工作经验。因此，建筑设计企业应当采取“培养+引进”的方法，一方面，在财务部门中培养税务方面的人才，通过专业知识和技术水平的提高，以丰富财税管理经验，壮大财税管理人才队伍；另一方面，积极引进专业性人才，以组建财税方面的核心队伍，从专业知识、技能和经验等各方面带动企业内财税管理水平的提高。
（六）加大财务与研发部门的联系
由于财税管理涉及财务部和研发部，因此，必须加大部门的联系，沟通顺畅化的沟通机制。一是通过线下方式，定期针对研发项目组织负责人参与沟通和讨论活动，便于部门内负责人全面了解和把握研发项目的具体情况；二是搭建线上沟通平台，便于两方部门能够针对实际情况和遇到问题及时沟通，以此不影响财税管理工作的推进，进而避免财税风险造成的负面影响。总而言之，建筑设计企业财税管理规避风险的关键在于及时解决存在问题，重点要对财税管理思想、财务风险识别机制、与税务部沟通联系、纳税筹划、税务管理人才、财务与研发部的联系等问题加以解决，以规避风险且进一步推进研发项目的执行。
参考文献
［1］何衷丽.浅谈建筑设计企业研发项目的财税管理［J］.现代经济信息，2009（4）.
［2］蒋明鹃.浅析企业的财务管理——以建筑行业为例［J］.纳税，2019（2）.
建筑企业项目范文2
关键词：建筑企业；项目成本管理；存在的问题；改善措施
前言
工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所满耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本控制目标的实现。随着建筑施工企业的发展，其面临的市场竞争压力越来越大，特别是由于管理体制和经济体制的不断改革深入，建筑企业成为一个相对独立和自负盈亏的经营管理实体，因此，在建筑企业进行工程管理过程中，必须加强对于工程项目成本的管理，为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，促进企业在市场竞争中占据一定的地位。
一、建筑企业工程项目成本管理出现的问题
（一）工程项目管理缺乏规范性
在建筑工程的项目管理上，相关的管理部门缺乏在实际的管理过程中，例如质量成本和工期成本进行管理的规范性，尤其体现在其组织机构管理上。近些年来，我国的建筑企业在相应的项目成本管理过程中，企业的相关领导层在管理过程中，对实际的情况不进行实事求是的考察分析，在管理过程中出现分节现象。相关的项目管理机构在工作过程中，责任意识比较淡薄，没有尽职尽责工作，同时存在着企业内部对于管理层的约束机制不够健全，在实际的管理工作过程中出现工作不够严谨，导致了建筑工程项目管理缺乏规范性和制度性，在建筑企业项目中成本管理工作规范化和系统化带来很大的阻碍。
（二）工程项目成本管理的具体工作基于形式
我国大多数的建筑企业在进行建筑项目工程过程中，在企业进行项目中标之后，主要是对于建筑项目开工前的准备工作，例如：建筑的施工队伍、材料选择等多种事物，而忽视了对于成本的预算管理。从而在具体施工过程中对于建筑工程项目进行成本的管理的具体工作很难得到具体的分配，没有把相关的成本管理落实到个人，导致了建筑企业工程项目成本管理工作，没有实事求是地落实到实处，只是进行基本的形式，造成了项目成本得不到有效的管理和控制，存在着很大的弊端。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”
“工期成本”是指为完成建筑工期目标或签订合同的施工工期而采用的相应施工措施而形成并发生的一切相关且必要的费用，也是施工单位顺利完成既定目标和施工工期的重要条件。每个工程项目的设立都相关的施工要求以及工期要求，实际的施工工期会直接影响施工成本的变化。很多施工企业对直接成本控制非常重视，而对因工期因互而间接增加的成本重视度不够，特别是负责工程的项目经理部尽管对施工工期很重视，但因施工工期而引起的成本变化却研究不深，有时会在追赶工期的过程中陡增施工成本。我国的大多数建筑企业，在施工开始之前会进行一定的施工方案的设计，其项目结束之后，对于成本进行管理无法与具体的情况相互匹配，没有充分的考虑的施工质量和工期，从而导致施工方案成本与具体的情况存在差距，从而阻碍项目成本管理。
二、针对于建筑项目进行成本管理的改善措施
（一）树立正确的成本管理理念
在建筑企业对于施工成本进行管理过程中，首先必须要树立正确的成本管理观念，把项目成本的管理作为促进建筑企业快速发展的一个重要环节。对于建筑企业项目的管理层，必须首先树立正确的成本观念，一方面要追求经济效益的最大化。但另一方面，同时也要通过合法的途径，而不是利用偷工减料或者是其他不正当的方式去获取利润，对于成本进行管理和核算。在市场竞争中树立“以质取胜，尊重客户，合作多赢才能拥有未来”的思想。从而项目成本管理的每一方面都需要进行具体的控制和管理。在保证项目质量的前提下，促进成本利润的回收。
（二）成本管理要从项目中标开始抓起
我国建筑项目主要是以中标的方式进行投资，建筑企业工程投标时往往会处于被动的地位，会面临着各种各样的要求。因此，相关管理部门，必须从开始做好施工成本策划，确定好人工队伍、材料价格、机械费等价格，确定降本增效的着眼点，对于工程项目中可能出现的各种问题进行分析和成本计算。同时，针对工程结构特点、难易复杂程度、图纸本身存在的问题等问题，必须重点抓图纸会审，多提问题和措施，避免因漏项、缺项等原因而给项目部带来直接经济损失，从而保证工程造价合理，在开端对于工程项目进行成本管理。
（三）合理编制计划成本
计划成本是为了事先审查工程支出是否符合使用标准并以此为基准得以控制经营开支的相关依据，用以指导工程施工成本管理的行动纲领，而即定的成本目标也是以计划成本为依据基础进行安排实施的。在制定计划成本时必须遵循相关准则编制：第一，在确保工程施工质量安全的前提下，充分利用本企业的现有可用资源。第二，优化施工方案组织设计，降低施工成本。第三，改善施工经营生产管理结构。降低与工程施工相关的各项成本管理费用。第四，可以参照往期同类工程的实际实施完成的职责权之间的关系进行划分。项目经理部是作业管理班子，并不是一经济实体，但应对整体利益负责任，应协调好公司与项目部之间责、权、利的关系。并要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有专人负责。
（四）加强材料的管理，降低材料的消耗
项目部领导应组织生产、材料、财务等部门，编制材料采购计划并建立物资部门的责任成本。材料及机械设备统一实行公开招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，以明确责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。
（五）加强人工费管理，降低人工消耗
在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。清包队伍的选择影响整个工程质量与成本。首先择一支具有高性价比的清包队伍。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。
（六）加强工程质量的监督，避免返工现象
在建筑企业施工过程中，返工现象对于施工成本具有很大的消极作用，在施工过程中，如果相关部分的质量不过关，需要进行相应的改善或者是重新施工的现象，在很大程度上会严重导致的施工成本的增多。因此，在施工过程中要对于工程的质量进行严格的把控，加强施工工序的质量检查，将质量检查落实的实处，同时加强责任制度，将责任落实到个人。对于可能出现的质量通病进行防范，保证工程质量一次性合格，避免返工现象，从而减少项目的成本。
三、结束语
综上所述，建筑企业项目工程成本管理是一个十分重要的部分，在实际的操作管理过程中，对于建筑企业生产经营的人力资源、物力资源、费用开支等多个方面的成本进行规划和管理，不仅仅对于建筑企业长期稳定的发展具有促进作用，同时也避免偷工减料的行为发生，保证在实际的施工过程中保证建筑工程项目的质量。
参考文献：
[1]金浩，《浅谈工程项目的“隐性”成本管理》.建筑.2003、6
[2]王本军、王兰，《建筑施工企业如何进行成本控制》.东北水利水电.2004、6
[3]宋伯约，《加强工程成本控制，提高建筑企业效益》.中国建设信息.2004、24
建筑企业项目范文3
关键词：建筑企业；工程项目；成本管理
成本管理作为建筑企业工程管理体系中的重要内容，其具备动态性、全员性以及贯彻性的特点，要求建筑企业通过一系列的项目成本管理技术，在满足了工程项目施工质量基础上，把施工成本控制在规定范围之内，帮助建筑企业获得最大化的经济效益。近年来随着我国社会经济的不断发展，促使建筑企业的管理模式也呈现出多元化的发展趋势，管理水平也得到了显著的提升，但是在目前的项目成本管理中依旧存在比较多的问题，需要建筑企业能够加强对该环节工作的重视力度。
1工程项目成本管理中存在的问题
1.1工程项目成本管理缺乏规范性
目前我国很多施工企业虽然已经构建了成本管理体系，但在具体应用过程中依旧存在规范性不足的问题，直接影响了成本管理的效果，我国很多建筑企业在项目成本管理工作的开展过程中，并没有对项目的具体实施情况进行实地考察分析，多是根据以往的工作经验进行成本管理工作，导致了成本管理的有效性不足。部分项目管理机构在成本管理工作中存在有责任意识过于淡薄的问题，也没有做好对管理人员的监督和约束工作，成本管理环节缺乏严谨性，也就影响了建筑工程的项目成本管理水平。
1.2成本管理工作落实力度不足
近年来随着我国建筑行业的不断发展，建筑企业自身的管理水平也得到了一定的提升，但是在进行项目成本管理工作中依旧存在比较多的问题。很多建筑企业在进行成本的预算管理过程中，没有对市场运行情况进行详细分析，预算结果的可行性和合理性欠缺，难以为后续的成本管理工作提供良好的管理基础。此外一些施工企业在具体施工过程中，没有将成本管理工作的责任落实到各个施工部门，而是交由公司的财务部门全面负责成本管理工作。很多施工部门并没有充分进行成本管理制度的落实，管理工作多是流于形式，也就无法达到预期的成本管理效果。
1.3对工期成本的控制力度不足
工期成本指的是为了满足建筑工程目标或者合同要求施工工期，采用的一系列施工措施所形成的费用，其对于工程项目的施工成本也有着非常大的影响力。但是很多施工企业目前并没有做好对成本控制工作的重视，有时为了追赶施工进度还会出现成本增加的问题。可以说项目的施工成本管理工作中，如果没有做好施工工期的管理，还会出现施工方案成本跟具体施工成本存在差异性的问题，影响施工成本管理工作的应用效果。
2提升建筑企业项目成本管理的措施
2.1树立良好的成本管理理念
为了获得良好的施工成本管理效果，首先要求建筑企业树立起正确的成本管理理念，将成本管理工作作为一项重要的工程管理内容，提升工程项目的整体施工效益。建筑企业的领导层需要加强对项目成本管理工作的重视力度，树立起正确的管理理念。通过对建筑项目施工全过程进行成本管理的方式，来将项目施工成本控制在合理范围内，在保障工程质量基础上，进一步提升工程项目的经济效益，增强建筑企业在市场上的核心竞争能力。
2.2做好质量成本和生产成本的管理
首先企业需要做到与时俱进，积极采用一些新的施工技术跟施工工艺，这样可以在满足建筑工程施工需求基础上，有效降低原材料和机械的用量，降低建筑工程的施工成本。对于施工企业而言，还要做好质量成本的控制工作，并要在满足设计水平前提下，进行质量成本的降低，避免质量过剩所导致的成本浪费情况发生。此外在进行工程建设工作中还需要进一步加强安全管理工作，将安全事故发生的频率控制在合理范围内，这样才能够有效避免安全事故所导致的成本增加等问题发生，对于建筑施工企业经济效益的提升也有着非常重要的意义。可以说安全事故的发生不仅会影响到工程项目的施工效益，对于建筑企业后续的发展也会造成不利影响，只有要求施工企业不断加强自身的安全生产意识，做好企业施工全过程的安全管理工作，才能够起到良好的安全防控效果，保障整个建筑工程项目的顺利开展。
2.3做好项目成本的动态化以及准确化管理
在工程项目的施工过程中，还会受到多种外界因素的影响，要求施工企业能够实施全过程的项目成本管理工作，并要结合工程项目的实际开展情况来采用动态化的成本管理工作。因为项目成本是随着实际施工情况不断发生变化的，实际的项目支出和计划成本还存在有一定的差异性，因此在项目成本管理工作中，要求管理人员能够保障工程核算信息的实时性和准确性，做好所需建材以及价格的市场调查工作，对于工程施工过程中的各种突发情况也要在第一时间内进行有效处理，这样才能够为施工项目成本管理提供充足的科学依据，对于成本管理水平的提升也有着重要意义。
2.4做好工程材料的管理工作
材料管理也是项目成本控制的重要环节，在工程项目施工过程中，材料成本约占据了总施工成本的70%左右，因此施工材料的成本控制工作也是成本管理的重要内容。在进行工程材料的成本管理过程中，需要由专人负责材料的采购跟管理，做好全方位以及全过程的管理。在工程施工中需要对材料的采购速度进行合理规划，避免大量存放材料等问题发生，并保障工程项目的顺利开展。在结合了工程预算、施工图以及材料消耗规律基础上进行材料数量的核算工作，在工程即将结束的时候还要对所有的工程施工材料进行全面整理和清点工作，做好工程材料的质量以及价格控制。在进行材料采购之前还要对市场行情进行调查，多选择几家供货商进行对比分析，在保障施工质量基础上选择一些成本比较低的施工材料，从而保障整个建筑工程项目的成本控制效果。
2.5做好人工费用的管理
在清包队伍的选择过程中还需要做好控制，减少人工费用的消耗，这也是降低工程施工成本的一项重要措施。清包队伍的选择会直接影响工程项目的施工质量以及施工效益，要求项目管理人员能够加强对该环节工作的重视力度，积极选择一支具备高性价比的清包队伍，随后再结合了工程预算、设计图纸以及施工组织设计基础上，和所有施工人员进行用工合同的签订，获得良好的人工费用管理效果。可以说施工人员是工程项目的具体参与者，施工人员的自身素质也会影响工程施工质量跟施工进度，因此施工企业在工程施工前，也需要针对所有施工人员开展技能培训工作，确保各项施工作业能够顺利推行，确保工程项目的施工质量以及施工效益。
3结语
近年来我国的建筑行业得到了非常迅速的发展，各个建筑企业在生产经营过程中面临的市场竞争也变得越来越激烈，这也就要求施工企业强化自身的施工项目成本管理工作，获得最大化的经济效益，对于施工企业市场竞争能力的提升也有着非常重要的意义。但是目前依旧有很多施工企业在项目成本管理工作中存在着比较多的问题，需要借助于各种管理策略提升自身的成本管理水平，帮助自身获得最大化的经济效益，为施工企业的持续稳定发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]陈慧.建筑施工企业工程项目成本管理的问题与对策研究[J].中国乡镇企业会计，2019（11）：149-150.
[2]钟伟.建筑施工企业的工程项目成本管理分析[J].湖北农机化，2019（18）：39.
建筑企业项目范文4
关键词：建筑工程项目；成本管理；原则和应对策略
引言
工程项目成本管理是以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工过程中所消耗的资源进行合理的控制以减少不必要的成本开支。建筑企业在工程项目建设期间对成本进行有效的管理，不仅有利于降低工程施工成本、创造经济效益，还可以提高建筑企业的工程项目管理水平，促进核心竞争力的提升。
一、工程项目成本管理的问题
（一）经济性观念不强。目前，国内的工程项目普遍存在工程技术人员负责技术和施工方案，工程质量人员负责施工质量，工程管理人员负责生产施工和工程进度，采购人员负责物料采购和点验工作的现象。上述分工看似各司其职，分工明确，但其各自部门目标的多样性往往导致工程项目的整体成本效益不是最佳水平，比如为确保工程质量选用了可行但不经济的施工方案或者在物料采购过程中，采购人员未充分了解合同组价清单中物料的量价，进场施工前又未及时进入工程项目所在地进行询价及锁定供应价格，造成全面进场施工后采购价格超出预期等。此外，也有部分管理人员认为工程项目的成本管理是财务部门的职责，而事实上财务部门作为工程项目的后端服务支持部门，更多接触到的是既成事实的成本信息，核算对比分析得出的也是滞后的事后分析评价，对工程项目事前的成本管理预警作用有限，无法做到全过程、全方位的成本管理。
（二）成本管理制度体系不健全。工程项目成本管理制度一般存在以下三个方面的问题：一是工程项目管理制度陈旧。工程项目上大多使用职务或职责性的项目管理制度，鲜有层次性或要素性的管理制度体系。二是工程项目管理制度标准含糊不清。形成工程项目管理制度体系在于促进工作程序化、标准化、规范化，而很多工程项目的管理制度程序含糊不清，尤其体现在跨部门工作程序上。三是成本管理制度的构建多为原样照搬或是借鉴成本管理章程，未充分结合工程项目具体实际，成本管理无法做到有据可依。
（三）成本核算不够精细。工程项目的成本核算是建筑企业成本管理中一个极其重要的环节，然而多数建筑企业工程项目部的成本核算并不严谨，尤其在实施成本管理的过程中，没有建立完善的核算体系，集中表现在各种核算定额计价成本以及费用原始记录制定的模糊或者不确定上，造成多项成本或费用混杂在一起难以分辨确定分部分项工程的实际成本，成本核算、成本控制与分析缺乏基础准确的数据，影响工程项目的预算以及各项成本的控制与对比分析。
（四）缺乏资金成本意识。资金是保障工程项目顺利施工的血液，合理筹划资金的收支计划可有效降低工程项目的财务成本。在工程项目实际管理中，很多建筑企业未统筹考虑工程项目所需资金的成本，集中表现在：一是投标评审及合同签订过程中，市场营销人员往往更多的是注重市场订单，因而可能选择忽视客户招标文件中对工程款的支付条件约束或正式合同中关于支付条件的约定，未充分考虑垫资施工导致的增量成本，导致合同执行过程中由于垫资施工产生高额的资金成本进而推高工程项目的整体施工成本。二是采购与经营管理部门采用的供应商谈判支付条件和合同价格未考虑资金收支缺口以及资金时间价值因素，即客户与供应商结算的进度以及支付金额差异产生的资金成本。
（五）内部控制体系不完善。内部控制的不完善导致的工程项目成本增加主要体现在以下六个方面：一是未充分结合工程实际合理预测物料用量，物料采购量不足造成施工计划的拖延和设备及人员的闲置问题或大大超过实际需求量形成资源浪费。二是未合理开展物料保管工作，物料存储期间出现大量损坏，或者未合理进行设备保养导致机械设备损坏。三是物料保管期间未明确管理机制与制度，物料进场入库资料不全面，无法为后续盘点工作开展提供依据。四是施工过程中物料核销不及时，造成物料的异常超耗或欠耗得不到及时分析和措施干预，使得成本直接增加或因欠耗导致质量问题而返工间接增加工程项目成本。五是物料盘点清查工作不到位，物料实际使用数量与记录数量不一致，发生物料冒领、乱用现象。六是传统技术施工方案和老旧设备的应用没有及时优化、更新造成施工效率和质量受到影响。
二、工程项目成本管理的原则
（一）责权利相结合原则。良好的工程项目成本管理机制是实现成本管理目标的重要保证。建立恰当的激励与约束机制，将成本管理与责、权、利三者实现有机结合，有利于对工程项目成本的全面、动态管理，从而实现提升建筑企业经济效益的目标。
（二）节约与经济效益并重原则。工程项目施工过程中，势必会消耗大量的人力、物力和财力，而成本管理就是要对人力、物力、财力成本进行合理控制，以实现工程项目低成本投入、高质量建设。工程项目的成本管理要秉持节约与经济效益并重原则，但节约原则的体现并非是通过降低施工质量来控制成本，而应以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工工艺、流程、环节等方面的合理改进或优化实现成本的有效管控，助力建筑企业在工程项目中创造更大的经济效益[6]。
（三）目标性原则。“凡事预则立，不预则废”。工程项目施工前，应进行工程项目施工的全周期策划，制定成本标准并确定合理目标，施工期间按照策划书确定的成本标准进行成本 控制，对出现的偏差给予高度重视并分析原因、及时改进。过程成本控制的目标要严格落实到每个部门和工作环节中，通过明确并细化责任，为成本目标的控制奠定基础。
（四）全面化原则。成本管理的全面化原则是要求对工程项目进行全程、全员、全方位管控。工程项目的高质量推进需要各个岗位、各级领导的共同参与，只有强化提高每位参与人员的成本控制意识并共同实践，才能真正实现成本的有效管理。
（五）风险规避原则建立合理有效且经济的内部控制体系规避风险，是降低工程项目成本、提高经济效益的另一手段。工程项目建设过程中，不可避免会出现安全风险、环保风险、变更索赔风险、垫资施工风险等，而与此有关的风险均有可能转化成相应的成本。
三、工程项目成本管理的应对策略
（一）建立高效的运作机制。工程项目要结合自身管理实际，在广泛征求各层次人员的基础上建立规范、高效、统一的成本管理机制，明确各个部门、岗位的职责和范围，并赋予相应的权力，层层抓落实、逐级负责。为提高成本管理的效果，应当实行激励和约束机制，避免“干好干坏一个样，干多干少一个样”，充分调动全员参与成本管理的积极性。
（二）强化成本管理理念。统一思想，树立全员经济意识，通过大力宣传教育，明确成本控制的重要性，努力提升各层次人员素质，使得全员都积极参与到成本管理过程中，为建筑企业创造更大经济效益。在工程项目建设过程中，当成本预算与实际成本产生较大差异时，管理者应当组织成本因素分析，包括技术、分包、物料、行政以及党群管理等，及时制定改进方案，为成本管理的开展奠定良好基础。
（三）构建并完善“事前、事中及事后”控制体系。事前管理是指项目投标立项至与客户签订合同前，以“一算一书”为基础加强工程项目成本管理。工程项目投标时，应当组织与工程项目组成要素相关的具有丰富经验的专家进行充分讨论与论证，并结合投标工程项目所在地的实际情况，确保合理利润空间进行投标报价，同时充分评估其风险，除战略导向必须接受的缺陷工程项目外，尽量避免其他先天缺陷工程项目进入建筑企业。在工程项目中标后、合同签订前，及时组织参与预算编制人员和投标人员根据具体工程项目情况及合同草案完成经营策划书编制，并将经营策划书测算出的利润与投标预算利润进行对比，若存在不利因素，应在与正式签订合同前进一步磋商，争取利益最大化。合同签订后，应以经营策划书的效益目标及时组织工程项目管理团队成员再次完善经营策划书，并将形成的最终经营策划书，作为事中管理及事后评价的依据。事中管理是与客户签订合同后至竣工验收、结算审计时，应当以经营策划书为蓝本，对项目的分包、材料、人工、机械等要素的合同签订和配置进行措施管控，与此同时，还应对工程项目的各大重要节点，组织内部审计管理团队及效能监察团队，对经营策划书中成本控制的责任目标进行专项审计、分析与报告，避免重大盈利点的流失。事后管理，项目整体完成竣工验收结算审计后，组织相关考评部门利用平衡计分卡体系或其他综合性评价体系对项目进行全面评价并形成相关报告，以期为后续同类项目提供相关过程管理借鉴。建筑企业应当构建以工程项目管理为重心、以企业管理为核心的工程项目成本管理体系，并实现上述关系和谐处理，为施工管理提升提供机制保障。
（四）严格开展成本核算。通过加强成本核算，可以进一步提升成本管理的效果。一是严格开展工程项目的成本核算。以成本核算对象为基础，准确、充分归集并确认具体施工费用，开展以成本核算信息为依托的成本预测、控制、预选、分析等工作。二是强化成本分析。在工程项目建设过程中进行成本的定期、动态或专题分析，以经营策划书中成本预算为依据进行实际成本的分析与比对，找出工程项目建设过程中成本超支或节约的形成原因，为后期成本管理工作的提质增效提供决策依据。
（五）树立资金成本意识。引入资金成本考核机制，提高资金的使用效率和效果。在工程项目投标及合同签订前，市场营销部门应该与财务、经营管理和物资部门共同开展全施工周期的资金测算，确保合同利润或合同成本已考虑了施工过程中的垫资成本。在工程项目执行过程中，要坚持“以收定支”原则，并针对全施工周期的资金测算与实际资金收支进行考评，将采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式创造资金效益传达到实际执行层，促进工程项目管理层形成体系化的资金成本意识。
（六）提升内部控制水平。只有对成本的形成过程进行严格管理，才能切实提升成本管理的效果。一是构建科学、合理的内部控制制度，结合项目实际建设情况的分析与考虑，制定科学合理的成本控制标准，从物料、设备、人员、质量、安全环保以及进度等方面进行成本的全面控制。二是加强工程物料的采购、日常及核销管理。采购人员应结合市场调研全面掌握物料的价格与性能，并以此为基础，科学、合理地编制采购计划，选择高性价比的物料进行采购。采购部门应严格按照施工组织计划，在为工程项目建设提供充足施工用料的同时，避免出现工程物料大量积压，同时要研判物料采购价格趋势，防止物料价格快速攀升而增加成本。关键性物料实行集中、统一采购，在保障项目质量的基础上，着力降低物料采购成本。物料管理人员应结合管理要求精确计量出入库，并定期进行物料盘点，针对高价值但易霉烂变质的物料尤其要加强管控。物料核销管理中，对超耗或欠耗情况进行深入分析，尤其是避免因欠耗带来的项目质量风险成本。
四、结语
开展工程项目的成本管理，既能有效促进建筑企业降本增效，又有利于提高工程项目的管理水平和建筑企业的核心竞争能力。本文基于建筑企业在工程项目成本管理中普遍存在的一些问题进行了分析与研究，简要阐述了工程项目成本管理中应当遵循的基本原则，并从六个方面提出了具体应对策略，以期为建筑企业做好工程项目的成本管理提供一些借鉴。
参考文献
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建筑企业项目范文5
一、建筑企业工程项目收尾阶段管控中存在的问题
（一）公司重视不够，收尾阶段期限长，资产效益流失在项目施工阶段，由于受工程工期的制约，工程安全、质量的考量，在施工阶段业主、工程单位及地方政府高度重视，多次检查，确保进度、安全质量及效益良好可控。但到收尾阶段，没有了工期履约风险、安全质量风险及主要经营效益的风险，收尾阶段管控往往被工程单位忽视，项目留守部分人员处理收尾工作，被上级领导关注较少。且项目后期受业主工作效率的影响，如最终结算、竣工资料的移交、竣工审计等都需业主安排通知，收尾阶段期限施工单位不可控，较为被动。尤其期限较长，管理费用增加，且债权由于资金时间价值、通货膨胀等因素，项目最终效益存在较大的缩水和流失。
（二）组织结构涣散，关键人员调离，工作效率低下。项目收尾阶段被上级关注较少，人员从施工阶段的高强度工作逐渐趋于按部就班的工作节奏，部分工作由于业主原因无法推进，导致人员组织管理涣散，工作主动性和积极性不足。由于公司人力资源的需要，部分关键岗位，如项目经理、总工等人员调离，留守人员多较为年轻缺乏经验，导致部分工作无法及时组织及时对接解决，工作效率低下。
（三）资产管控不到位，内控缺失。收尾阶段人员逐渐调离，留守人员不能满足不相容职务相分离的要求，如物资人员库管及收料或做账为同一人，财务人员一人办理经济业务全过程。项目剩余物资由于人员的不足出现偷盗丢失现象，物资及周转材料等资产处置未按规定程序执行，存在未招议标报价择优处理，未报上级审批等。尾工工程队伍选用由于工程金额相对较小，队伍选用由项目选定，较为随意。资产处置及尾工施工均存在不同程度的舞弊风险。后期人员较少管理绩效考核较为松散，人员工资不以劳动贡献发放等。内控的缺失，也会造成项目效益的流失。
（四）业主二次经营进度缓慢，无法及时确认收入。项目由于工程变更施工，部分工程虽已完工，但变更手续不全，如监理、业主签认不及时，造成工程期未及时结算确权，变更、索赔多数遗留到收尾阶段完成，部分关键岗位人员调离，对事项较为清楚及与业主往来较多的人员不能及时与业主对接沟通，导致部分结算进度缓慢，甚至由于监理及业主人员调整，资料不能完善，导致施工收入无法最终收回，造成项目损失。
（五）清欠无专人跟进，利润仅留于账面，债权无法及时转化为资金流诸多项目看似盈余，实则业主应收工程款、质保金或审计预留金债权较大，资金未及时收回。受工程质保、合同约定业主审计为最终决算金额及业主资金情况约束，且业主审计时间合同基本未约定，导致债权收回期限较长。项目人员多数更换，债权清收无法及时安排专人跟进，或安排专人受现有工作影响制约，与业主沟通不及时，债权无法及时转发为资金流。资金受通货膨胀及资金时间价值影响，货币贬值，最终效益逐渐缩水。给企业造成损失。
二、解决建筑企业工程项目收尾阶段管控问题的对策
（一）公司高层重视收尾后期管控，制定项目收尾阶段管理制度。公司高层需高度重视项目收尾阶段管控，建立健全项目收尾管理体系，制定管理办法。成立收尾管理领导小组，公司主要领导挂帅，负责项目收尾工作重大事宜的决策和协调。公司各职能部门按业务分工参与收尾管理，如公司工程管理部门需要掌握工程项目进展及交验情况，判定项目是否进入收尾阶段，督促收尾项目竣工资料的编制，审核收尾期间因交验、整修发生的机械及材料等费用。公司成本管理部需掌握收尾项目对业主计量、竣工决算情况以及对劳务队伍的结算情况，工程收尾阶段的变更索赔管理，审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用等。公司财务部需实时掌握收尾项目债权债务和资金使用情况，按照相关文件规定审核收尾项目人员薪酬、差旅费、办公费用、业务招待费等成本费用。公司物资机械部需掌握收尾项目固定资产、小型机具、周转材料、库存物资以及租赁公司设备情况，对以上资产的处置情况进行协调、指导和监督。加强项目收尾管理工作，落实收尾责任、明确收尾分工、闭合项目管理链条。公司本部实时掌握工程进度，对于已主体完工的项目，及时纳入收尾项目管理，严格按照收尾管理制度管控。定期召开收尾专题会议，总结前期项目收尾情况，分析项目收尾存在的问题，安排后期项目收尾工作，必要时要求项目收尾负责人就项目收尾工作情况进行专题汇报。
（二）关键核心人员需留守或兼职，以便二次经营等及时确权。应根据项目合同约定及实际工程情况，项目经理应安排项目后期留守人员，制定收尾工作责任分工，针对二次经营进度滞后、项目亏损及存在缺陷的项目，明确竣工资料、竣工结算变更索赔等工作的直接负责人，并上报主管部门进行审核。主管部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。并按工程项目承包合同和业主接管使用单位的要求督促项目部尽快完成项目移交内容。公司人力资源部根据项目收尾进展情况，掌握收尾项目人员动态，及时做好人员分流工作。根据审批的《收尾通知书》和《收尾计划》核定项目收尾人员配置及工资待遇，协调调离人员处理收尾事宜。若调出收尾项目的相关人员遇到收尾项目需要时要能够及时返回处理相关业务。对多个项目人员协同需有政策，确保收尾负责人员处理收尾事务不受影响。加强收尾人员二次经营力度，公司每年下达清收计划，分管领导监控管理收尾项目施工及项目交验工作、审查项目收尾计划，督促各单位推进清收计划。确保变更索赔等二次经营及时确权，以确保公司效益不流失。
（三）加强后期内控管理，实行财务集中核算。公司应成立收尾管理中心，将纳入收尾的项目财务实行集中核算，且收尾管理中心专人负责监控各收尾项目情况，如收尾人员情况、尾工情况、双清进度情况、物资等资产处置情况、车辆使用情况、房屋租赁及竣工资料档案归档等情况，按月或按季度实时掌握，各项目负责人对工作安排制定工作计划，收尾管理中心人员每月监控完成进度，形成收尾工作简报或在收尾专题会上予以通报。对于收尾阶段人员较少现象，可不分专业的整合资源，按工作内容重新分工，财务核算纳入公司集中管理，需公司后台管控的业务由公司各职能部门直接安排部署，提高工作效率，加强内控管理，确保合规，规避经营风险。
（四）加强后期预算管控，管理费用控制在预算内。收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用实行预算管理，项目部应以审批的收尾工作计划及人力资源部核定的人员等编制收尾费用计划。上报费用计划报公司财务部，由公司领导组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核，同意后方可发生费用。项目被认定为收尾项目后，应及时编制认定日至当年年末的现场经费预算，按上述程序上报审批。以后按年度，收尾项目的现场经费预算按年度编制上报审批，一个年度内项目累计经费支出超年度经费预算总额时，项目就超支原因进行分析并上报公司财务部审核，经审核批准后方可调剂使用下年度经费，否则应暂停使用经费。
（五）签订目标责任，加强奖罚，提高后期人员工作效率及积极性。根据收尾计划完成情况可对收尾人员进行奖罚；对不报送计划、资料或编制虚假信息或不服从管理的将停止项目考核奖励或提前进行监督管理并追究有关人员的责任；对兼职收尾的项目人员可按兼职天数给予适当补助。项目完工后须及时结清成本，收尾项目资料移交公司或考核奖励兑现后又出现待结算成本的，公司需追究有关人员的责任。竣工资料、交工证书、印章等未能及时、完整移交的公司需停止项目考核奖励兑现，情节严重的将追究项目经理和相关人员的责任。在收尾项目基本职责未完之际，按照机构不撤、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则，确保收尾工作不降标准，应着力避免二次经营有始无终。项目经理以及技术、预算和财会等有关人员，在其基本职责没有完成之前，不安排新单位任职。
三、结语
建筑企业项目范文6
关键词:现代建筑施工企业;项目经营管理;加强;创新
建筑施工企业是国民经济的支柱产业之一，随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。2017年公布的世界500强企业中，建筑行业仅有13家企业入围，其中前6名为中国企业。随着国际化工程承包市场的进一步开放，建筑施工企业竞相争抢一块共同的大市场，竞争不仅体现在建筑施工企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑施工企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。工程项目是建筑施工企业的全权委托机构，是建筑施工企业经营管理的主要对象，是建筑施工企业经营管理加强、变更和创新的首要目标。为保证工程建设质量和效益，项目经营管理应根据工程自身的特点，做好自身的经营管理工作，打造和展示建筑施工企业的优良形象。
1打造优秀项目合作团队、加强项目经营管理团队建设
基于工程项目实施的一次性和不可逆转的特点，建筑施工企业在针对工程项目的工程特性、地方环境、社会环境和企业自身条件，合理针对性的配置项目领导层(领导层包含项目经理、项目书记、项目总工程师、项目总经济师、项目生产副经理、项目总会计师和安全总监)，领导层是整个项目的楷模和领头羊，是整个项目管理体系的生命体，工作界面在外在划分上是分离的，但在经营管理中是存在弹性和团队合作的。领导层之间要形成一种良好的工作人际关系，沟通交流必须顺畅和协调，对项目经营成果要具有绝对的责任感和高度忠诚性。项目领导层的思想的贯彻和落实需要项目重点打造项目优秀经营管理团队，选择最具有责任心、能力最强和工作细心的人进入项目经营管理团队中去。通过项目经营团队将管理思想落实到项目经营过程中，将项目生产成果转化为经营成果，形成以生产经济效益为中心的项目经营理念。
2重视项目前期策划工作
项目前期策划工作，是建筑工程施工企业保持良好的可持续发展的重要举措，是企业对自身长远发展和对项目本体管理目标的顺利达成的全方位高维度的过程预见和目标策划。项目前期策划工作就是为实现项目目标而制定的详细工程施工计划和效益目标，就是对如何完成工程项目制定施工方案、编制施工计划和实现预期生产经营目标。项目前期策划是帮助项目管理层去理清项目生产经营过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，项目才能被“管理”起来，否则不能谈项目经营管理，只能说在“管”着项目，但是还没有“理”清楚，结果则是什么也没有“管”到位。因此项目前期策划是项目持续良性运行的总体纲要，是项目管理层在具体管理方向、管理思路、管理目标实施前起到未雨绸缪的奠基石，并实施过程中起到定航引导的作用，可针对项目风险因素提前制定预防措施，开展纠偏工作，实施纠偏措施，使项目经营管理工作导线始终保持在正常运转轨道上。
3做好生产过程中的经济活动分析会
工程项目施工的终极目的是在保证工程进度、质量和安全的前提下获取经营利润最优化，切实加强成本管理是获取利润最优化的必由之路，扎实做好每期经济活动分析是项目经营管理的基础。经济活动分析的成果能够检验项目前期策划成果和真实反映项目的实际施工水平、评定项目资源配置的合理程度、能为项目领导层决策调整生产经营目标提供具体量化参考和依据及针对性的制定下一步经营管理目标。做好项目经济活动分析需要把握收入和成本的时间统一性、统计数据的真实有效性、数据收集的全员参与性以及以业主合同清单为主线分析的基本原则。每期的经济活动分析不是一个简单的大数据库，不只是分析工程进展情况、经营指标完成情况、材料核算情况和合同结算情况等，要以数据量化进行突出问题重点分析，重点解析问题短板、剖析问题根源及如何采取对应措施解决实际问题，最后使发现的问题在接下来的施工中得到合理妥善的解决，使项目经营管理工作更趋完善。
4加强技术创新工作
技术创新是建筑施工企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑施工行业通常被认为是传统的低技术含量的企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑施工企业在创新活动方面投入较少。在当下，建筑施工企业要想获得可持续发展，在同行业中获得竞争优势，必须把技术创新提升到一定的战略高度。技术创新的主体虽是建筑施工企业，但工程项目才是技术创新的具体实施者，推广应用新的施工技术、新的施工工艺、新材料和新结构形式。技术创新是其在项目经营管理过程中体现的思想意识、管理素质和组织才能的一种综合表现，它需要根据项目的工程特点，需要经工程验证、技术先进合理、管理可靠及切实能为项目带来高效优质低耗实用的施工方法。
5重视项目后期收尾工作
在整个项目经营管理过程中(整个生命周期内)，大家往往是不够重视项目的收尾管理工作。特别在当下，建筑施工企业工程项目较多，面对企业有限的管理资源，不能再单独安排一批管理人员进行项目收尾工程，就会出现收尾项目纳入一个新项目进行统一管理，二者相互交叉衔接。对于项目管理者同时管理新建和收尾项目，就会出现重视新建项目，忽视收尾项目。项目后期收尾经营管理要以问题和总体思路为导向，要将变更索赔、计量支付、应收账款、外部协调、内部沟通、竣工资料、项目盈亏和自身提高八个方面找问题、列思路、定节点和找捷径的收尾项目经营管理团队。做好项目后期收尾工作，需要做好以下管理工作。(1)配备稳定和足够的技术中坚力量。在项目实施过程中，项目部应有计划和目的的配备相关施工技术人员和经营人员，这批人员必须确保技术力量过硬且能坚持到项目最后的收尾阶段，这样能够做到项目后期收尾的实施人员在项目上的连贯性和对项目工程情况的充分掌握。(2)配备专业的资料人员。在项目实施过程中，配备一至二名专业性强的资料收集人员，保证项目实施过程中资料的实时收集，保证项目整个过程资料的实时性和全面性，以保证项目后期收尾和业主的清概处理及防范最后审计的费用损失。(3)最后竣工资料汇总的及时性。在项目工程正式进入收尾阶段后，要及时组织人员对资料进行汇总，不能因为其它因素而对资料汇总进行搁置，否则容易导致资料不全面而影响最后的资料移交工作，拉长收尾工作时间。最后项目收尾工作的成功，能够体现整个项目生命期的经营管理的深度和力度以及项目管理者的管理水平和能力。
6突出项目文化建设
企业文化建设是企业生存发展的灵魂，是企业得以永续发展的主动脉，而衡量一个工程项目经营管理的好与坏不仅体现项目创造了多少的利润，而且也包含项目的文化价值。从某种意义上来讲，项目文化建设是项目发展的“软实力”，也是项目发展的灵魂。突出项目文化建设，让员工养成良好的工作行为习惯，使员工对项目有主人翁精神和充分的认同感，可以增强他们的工作热情和责任心意识，从而助推项目经营管理工作，使项目经营管理工作达到更高、更全的境界。
7结语
建筑施工企业在当前的市场经济环境下，要想获得生存和发展，就必须加强、变革和创新企业的经管管理，注重自身的经营效益。而建筑施工企业的经营效益是完全通过工程项目来实现的，提高工程项目的经营管理水平是是实现项目经营效益的最关键所在，通过加强、变革和创新工程项目的经营管理工作达到工程“开源节流、提质增效”的目的，从而实现工程项目经营利润最优化。
参考文献:
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建筑企业项目范文7
关键词：建筑施工企业；项目经营；施工成本；项目收尾
建筑施工企业项目经营管理范围广泛，涉及到法律法规、企业文化建设、施工方法应用、施工设备管理、风险控制、合同管理等，提高企业项目经营管理质量，建筑施工企业长远经营与施工质量等都得到保障。对于企业项目经营管理来讲，必须做到管理全面，所有管理项目都要面面俱到，综合考虑项目经营管理影响因素，提高项目经营管理质量。
1建筑施工企业项目经营管理思路要求
1.1保证经营方法正确
建筑施工企业在进行项目经营管理期间，必须对需要管理的项目信息进行全面收集，并且将不同数据资料进行科学归类与整理。当然在整理期间，还要对信息数据来源与可靠性进行甄别，确保数据资源的准确合理。建筑施工企业项目经营管理中经常遇到动态变化的信息，这方面信息需要以灵活性、动态性手段加以处理，确保数据的准确性。当然还要把握好数据分析与项目经营管理机会，尤其是投标活动以及工程信息等，从中总结正确的经营方法。在此基础上积极提升信息管理水平，认真对数据库信息进行分析，并且掌握更多数据信息处理技巧，由此提升项目管理能力。
1.2设备与技术管理的重视
建筑施工企业项目经营管理中，还要重视设备与技术的管理，这也是项目经营管理的新思路。尤其是对建筑施工企业来讲，市场竞争激烈，建筑施工企业发展标准不断升级，所以必须积极引进全新的建筑施工技术，制定全面性设备与技术管理体系，保证我国建筑施工企业的设备与技术能够紧紧跟随时展步伐，能够在此基础上更上一层楼。新材料、新技术以及新设备的应用，为建筑施工企业项目经营管理创新发展奠定基础，为建筑施工企业发展提供推动力，并且拉近我国与国际先进建筑施工发展的距离。以多元化设备与技术管理体系，积极拓展资金管理渠道，并且及时进行技术升级与装备更新，从整体上提高我国建筑施工企业项目经营管理水平。
1.3合同管理重视的提高
合同作为维护建筑施工企业项目管理权利的重要文件，必须在原有基础上进一步提高合同管理的重视，为企业知名度提升创造良好条件。建筑施工企业在项目管理思路创新期间，一定要结合合同内容，提高售后服务质量，并且认真核对合同编制情况。对于可能出现的“违规转让”或者“以包代管”等行为，必须及时制止，维护建筑施工企业良好的经营管理形象，提升在市场发展中的竞争力。
2建筑施工企业项目经营管理问题
2.1进度经营控制不当
建筑施工期间，项目经营管理，必须准确估计项目技术难度，预防出现不必要的建筑施工项目管理问题。但是在实际建筑施工期间，经常出现因为项目本身技术难度掌握不准确，进而在施工期间引发一系列问题。工程施工进度本身就需要良好的经营与控制，做到每个细节的管控，协调项目经营管理矛盾[1]。建筑施工企业中，进度经营控制，积极从各承包单位出发，对每个施工环节进行严格控制，认识到施工项目的重要性，这样才能真正保证建筑施工项目与工程任务的顺利完成。积极对建筑施工项目协调控制，并且展开全面核查，认真将勘察资料予以统计整理，确保详细了解建筑施工环境。建筑工程进度控制中，缺少专业人才储备，加上工作人员自身素质等原因，还需要进一步完善。
2.2建筑施工成本管理问题
项目经营管理中，建筑施工成本管理问题一直困扰着建筑企业。尤其是传统思想禁锢下，建筑企业管理人员将管理重点倾向于财务管理，但是在施工项目执行中对资金情况的掌握却忽视，导致建筑施工成本管理出现问题。建筑施工过程中，质量控制到位，成本控制缺失，疏忽了成本管理的重要性。采购过程中材料价格选择不科学，影响建筑施工成本管理质量。
2.3质量经营管理问题
建筑施工项目经营管理期间，质量方面也存在一些问题。首先是管理职责不明确，导致质量经营管理中频繁出现管理混乱现象[2]。其次是材料采购控制不严格，管理部门冗杂，彼此之间的联系不到位，不能做到管理职责全面落实。尤其是建筑施工期间，材料管理与检验等不详细，影响建筑项目施工质量。结合上述建筑施工项目管理问题，及时制定项目管理方案，不断提高建筑施工项目经营管理质量。
3建筑施工企业项目经营管理策略
3.1打造专业项目经营管理团队
任何建筑施工企业项目经营管理，都离不开管理团队的支持与操作。积极打造更加专业的建筑施工项目经营管理团队，认真对待项目经营管理内容，并且认识到建筑施工项目在实际制定期间，具有不可逆转性，所以在项目施工之前必须做到完全的准备。结合具体建筑施工企业项目特点、自身条件以及施工环境等，科学配置施工资源，并且针对具体项目施工对象，积极设置管理层，引导建筑项目施工顺利，并且为整个项目经营管理赋予生命。划分管理界线，保持管理团队的弹性，做好管理沟通工作，必须对建筑施工企业项目经营绝对忠诚。项目管理团队中，领导层注重管理重点的明确，管理人员必须具备超强在责任心，能够顺利将管理成果转换为建筑施工项目施工成果，提高建筑施工项目的经济效益与社会效益。
3.2做好建筑施工项目管理前期策划
建筑施工项目管理前期策划工作的优化，为建筑施工企业项目管理以及可持续发展提供更多保障，同时帮助建筑施工项目实现对施工管理与经营的全面策划。项目管理中，前期策划主要是帮助建筑施工企业项目制定管理目标与计划，明确项目管理方向。前期策划中，认真梳理管理层、建筑施工项目经营管理之间的关系，根究其中隐藏的运行逻辑性，更好的进行建筑施工企业项目经营管理。以总体管理纲要的制定，帮助项目保持良性运行，打好提前量，及时纠正项目管理与经营问题，保持建筑施工企业项目时刻处于正常经营运行状态。
3.3严格控制建筑施工过程的经济活动
建筑施工企业经营过程，核心在于建筑施工过程，当然根本管理目标是严格控制工程进度，保证工程施工质量的基础上，帮助建筑施工企业实现经济效益最大化。这期间必须严格控制建筑施工过程的所有经济活动，准确对经济活动进行分析，并且及时检验建筑施工项目策划情况，客观对待项目施工期间，施工水平、资源配置、项目评定不足，制定更加详细的参考方案，及时调整经济活动中的不良现象，为每一项经济活动的运行奠定扎实的基础。经济活动分析期间，收入、成本需要做到统一，保证数据的真实性与有效性，遵循建筑施工项目经营管理原则[3]。创建经济活动分析数据库，重点对经济活动中的问题短板进行剖析，认识到经济活动出现问题的根源，从而更彻底的解决。
3.4积极进行建筑施工项目技术创新
施工技术与管理技术创新对建筑施工项目管理来讲至关重要，同时也是提高建筑施工企业在市场发展竞争力的重要举措。建筑施工企业项目离不开施工技术的支持，技术含量不达标，建筑施工质量下降，项目经营管理直接受到影响。在建筑施工市场环境竞争激烈的情况下，必须认真对待施工技术。全新的施工技术、施工材料以及施工形式，体现出建筑施工企业项目经营管理的创新与质量提高。及时总结施工经验，做到施工材料控制的同时，以优秀的施工技术发挥出施工材料的最大价值。
3.5做好建筑施工企业项目收尾工作
建筑施工企业项目收尾工作的强化，是保证建筑施工企业项目经营管理的重要手段，同时也是最关键环节。收尾工作不到位，会直接影响到项目施工与管理的交接，甚至影响总体建设思路，出现项目盈亏、竣工验收等问题。做好收尾工作，增加项目管理中坚力量，配备专业的管理人员与资料整理人员、确保竣工资料整理汇总及时。
结束语
综上所述，建筑施工企业，项目经营管理质量直接决定建筑施工质量与未来发展。充分认识到建筑施工企业中存在的问题，针对项目管理问题制定更具针对性的解决对策，为建筑施工企业项目经营管理质量保障、建筑施工企业发展创造良好条件。
参考文献
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建筑企业项目范文8
关键词：建筑企业；工程项目；材料采购
1工程项目材料采购管理常规流程
H建筑企业工程项目材料采购流程主要分为经营部承揽业务、采购部门组织材料采购、工程部门安排生产，在材料采购过程中采用的是低成本采购的方式，一般根据低价格来选定材料的供应商，或是通过工程部门推荐、比选等方式选择材料供应商。虽然通过以上方法能够提高材料采购效率，降低采购成本。在购买大宗工程材料的时候，与材料供应商的合作已经逐渐完善和成熟，并且与多个材料供应商之间建立了良好的合作伙伴关系，在选择材料供应商方面比较稳定。但是缺乏对材料供应商情况的跟踪调查，不能从“货比三家”的方式来选择材料供应商。
2工程项目材料采购管理存在的问题
2.1采购工作的衔接问题。首先，H建筑企业工程部门在核量现场之后，没有及时下达生产通知书和生产计划，导致采购部门不能及时编制项目材料采购计划。采购计划的延迟编制则严重影响到供应商及时供货，不利于项目工程的正常进行。其次，H建筑企业的采购部门由一名经理管理多名材料采购人员，其中每个项目材料采购人员要负责多个工地材料供应，因此就会出现多订货、重复订单、忘记订单等问题。最后，材料采购部门经理应该在审核库存采购计划之后，向总经理上报审批，但是H企业有时会由于材料采购任务急、时间紧等原因，在不仔细审核或未审核的情况下直接进行项目材料采购，这就会导致库存高居不下，占用大量资金［1］。
2.2材料采购管理组织结构问题。现阶段H企业的采购部门和项目管理部门分别负责材料采购管理与控制管理工作，这就导致人力资源浪费和材料管理效率底下的问题，也会产生两个部门相互推诿责任的现象。材料采购和材料控制在某些业务方面存在职能重叠，H企业将两者分成两个系统，由采购部门和项目管理部门分别管理两个系统，使得业务流程变得比较复杂。
2.3材料采购策略问题。H企业在项目招标过程中，存在着较多流标的情况，流标之后会延长材料采购的周期，其中导致流标的主要原因有以下四个：第一，由于部分建设项目的特点，招标物资的数量较少、品种较多，对投标人的资质又提出了较高的要求，导致供应商对招标响应并不积极；第二，没有规范地制作投标标书，不能满足标书形式上的要求，直接导致废标；第三，最低价法来进行评标，降低了供应商参与应标的积极性，有时参与投标的供应商仅仅有两三家；第四，技术性请购型号特点、技术要求的指向性过于明确，仅有潜在的投标供应商来响应。
3工程项目材料采购管理的优化措施
3.1做好工程项目材料采购的计划管理工作。具体来说建筑企业可以从以下步骤入手来加强对材料采购的计划管理：第一步：相关部门需要根据实际情况编制工程项目材料采购计划清单。第二步：建筑企业需要在内部构建项目材料采购计划分级审核体系，根据材料保管部门审核递交的材料采购，材料保管部门要从工程项目材料的实际库存出发，对现阶段所需要的材料采购数量进行合理的核定，最后将核定的材料采购数量上报给材料采购部门。项目部应对项目物资按照采购权限进行分类，并报分公司审核批准。第三步：建筑企业的采购部门需要对材料保管部门核定的数量进行严格审核，结合现阶段企业已经掌握的材料市场价格，大致估算工程项目材料请求购置计划所需用的资金数额。第四步：建筑企业把工程项目材料估算的采购金额上报给资金管理机构，经过资金决策机构审批后，建筑企业材料采购部门编制正式的材料采购计划，并严格按照计划进行采购。通过以上步骤，能够保证建筑企业工程项目材料采购计划的有效性，实现材料采购计划目标与实际目标相一致，降低了材料采购工作的风险。
3.2优化项目材料采购组织结构。建筑企业需要从项目工程的实际情况出发，组建材料管理的规划部门、采购部门、工程部门，不同工程项目都要设置单独的项目小组开展工作，由材料采购部门负责采购工作，材料采购经理负责材料采购流程中的沟通协调工作。建筑企业可以把材料控制业务纳入采购部门管理工作范围之内，采购助理和计划工程师负责材料控制工作，项目部门就可以全心全意地投入到项目建设工作当中去［2］。
3.3提升材料采购科学合理性。首先，合理确定材料采购方式。建筑企业常用采购方式主要有以下几个：邀请招标、公开招标、定向询价、框架协议、独家采购等，要结合建筑企业的实际需求和相关规定，坚持简化、规范、操作性强的基本原则，采用合理、合法的材料采购方式，实现降低材料采购成本的目的。其次，合理确定价格。建筑企业要坚持合理科学的材料采购，坚持安全、及时、质量第一的基本原则，选择价格低且质量高的材料，严格控制材料采购的价格。同时，价格和供应商的确定也要兼顾经济、供应及时、安全的原则。再次，制定过程控制策略。建筑企业可以在采购原材料过程中，坚持全过程控制原则，将材料采购划分为计划、采购和执行三个环节，具体包括：提出材料需求计划、选择供应商、签订合同、控制质量、控制进度、控制物流等，要进行全过程的控制。对异常情况进行及时跟踪，重点处理材料采购变更、合同变更等异常情况，并就此情况制定出合理的分析通报制度［3］。最后，制定各项合同签订条款规范，推行按格式合同示范文本签订合同。认真跟踪合同履行的各个环节，使各项工作紧密有序，减少各环节中可能出现的意外，及时保障项目部的使用需求，如项目的购销合同、建筑起重机械一体化合同、设备租赁合同、建设工程专业分包合同、建设工程施工劳务分包合同、检测合同等，认真审查合同条款。同时，采购部门在内部要建立合格供应商的详细档案，对材料供应商的实际情况进行跟踪，在ERP信息系统中记录供应商相关信息。
4总结
综上所述，建筑企业应积极采用科学合理的方法来加强工程项目材料的采购管理，提高工程项目材料采购管理水平，降低财务风险，从而降低企业的项目建设成本，提升建筑企业的经济效益。
参考文献
［1］徐慧.建筑企业集中采购存在的问题及应对措施［J］.企业改革与管理，2019（12）：221-222.
［2］胡一非.央企集中采购中存在的问题及解决措施［J］.中国高新区，2019（1）：268-269.
