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民营企业管理论文范文1
1.管理体制不健全
传统的项目管理模式严重的束缚了国有施工企业，特别是在管理体制分工上不明确，没有具体的部门或者机构专门负责项目管理，很多时候只是有项目经理负责，而分管具体工作人员还要肩负其他技术业务工作，导致施工管理人员偏少，随意减少岗位人员编制，使得一些管理工作无法有效的落实，影响了施工的进度。另外，受计划经济体制影响，管理观念尚未转变，项目管理过程不按章办事，习惯于凭借经验直接影响到施工的设计和监理，干扰的合同履行进程。
2.工程项目管理人员专业性不强
作为工程施工单位，在工程项目施工人员的选拨和任用方面还有所欠缺，因为建筑行业属于劳动密集型行业，涉及的人员很多，主要包括项目管理人员、项目施工人员、项目技术支持人员。工作人员的施工质量的高低与综合素质的好坏直接影响到项目工程管理。而专业的项目管理人才急剧的匮乏，现有的能够胜任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激励机制和必要的绩效考核机制，致使优秀人才外流，特别是对符合规定的、有潜力的人才进行培养和重点提拔还没有落实到位，在加之工程项目数量的剧增，而工程项目人员的匮乏，已经无法满足工程部门的需要。为了满足工程进度的顺利开展，只能抽调一些基础单位（铁路电务段）的人员来救场，没有经过专业系统培训和相关业务知识的学习，就硬性走向前台，势必会影响施工项目管理的水平。
3.项目施工质量不高，监管机制不完善
新型的工程项目管理通常是行政管理的重要组成部分，而国有施工企业依然使用传统的计划经济体制在项目管理中主要体现在投资建设管理三位一体的项目管理模式，指挥部负责全程跟踪，而项目管理部门与施工工程部门分别管理，违背了市场经济的规律，造成资源的浪费，施工工期的延长，施工质量的下降，已经无法与世界先进项目管理模式接轨。与此同时，在项目工程的监管方面还不规范，监督管理方还没有形成独立的管理主体，在施工中还依附于建设方，在职能上还只是发挥着检查部门的作用，而未达到监理的真正意义。另外，监理人员的年龄结构不合理，许多是退休返聘的，没有经过系统的专业培训，专业技术人员比例过大，而具有管理、技术、施工三者全懂的复合型人才少之又少，制约了监理作用的发挥。
二、民营企业项目管理改革的相关对策
1.健全管理体制，明确管理主体
在项目管理上要大力引进先进的项目管理理念，建立一整套适合集团企业运营的项目管理机制。剔除计划经济体制下存在三位一体的施工管理模式，根据工程项目管理的实际需要，设置专业化的工程项目管理部门，明确项目管理的职责和范围，在项目管理的专业化道路上，加大考核力度，在实施和推进的过程中，发挥有效的主体管理监督机制，保证项目工程的质量。同时，明确管理主体，把行政管理机构与建设部门分开，借鉴国外的先进管理模式，在合理的范围内控制各个环节的工程预算费用范围。
2.提高专业管理人员的培养
企业在专业管理人员队伍培养方面应该实行，“请进来，走出去”的模式聘请专家和经验丰富的管理人员进行现场的实际操作演练，并对有潜质的人员到各大管理院校进行培训，重点对优秀人才进行储备。另外，加大项目管理与人力资源管理的结合，在人才的激励机制上下功夫，利用合理的薪酬体系与丰厚的待遇，吸引和留住更多的项目管理人才。从而帮助企业获得利润最大化。
3.完善法规、制度，发挥监理职能作用
民营企业管理论文范文2
（一）管理模式僵化，不注重人才。我国民营企业大都采用家族式管理，企业的投资者掌握着所有权和经营权，导致控制权高度集中，破坏了责权体系的科学性，没有意识到知识水平与企业发展的密切关系，缺少对财务管理理论的认知，对财务管理中的职权区分、财务监督、会计信息管理等方面造成不利影响。另外，在财务人员的选用上任人唯亲现象严重，看似有很大优势，但实际上隐患重重。可能出现轻才现象，将优秀人才拒之门外，或者不能公平合理的选拔，失去人力资源优势，造成企业发展受限。
（二）信用缺乏，融资困难。企业如果缺少信誉，那么他一定会深陷困境。许多企业由于大量的假冒伪劣、坑蒙拐骗，做的是一锤子买卖，导致企业的信用度不高，形象不佳，影响企业的融资，甚至是企业的生存和发展。民营企业融资不仅关乎投资，同时也影响企业日常资金流动。而融资困难一直困扰许多民营企业，由于企业在市场经济中稳定性较差，生产经营的规模小，抗风险能力差导致企业直接融资比较困难。并且因为民营企业经营没有按照规定建立账目，透明度低，经不起检查，信息不对称使得跟踪和监督工作很难进行。此外，民营企业缺少足够的抵押物，一旦出现破产或倒闭的情况，没人承担坏账，而金融机构不愿承担额外风险，不愿贷款，使得间接融资十分不易。
（三）盲目投资，风险经营。许多企业在进入新行业、开发新领域之前，没有做好充分的信息获取和市场调研，急于扩大规模，做出一些不适合自己公司的决策。此外，看到某些企业产品技术改进而获得很好效益时，没有考虑企业自身的条件和实力，没有做好预算，盲目跟从，致使给企业带来巨大损失。企业在生产经营管理中，风险是不可避免的。而许多企业缺少风险意识，没有真正理解财务风险给企业带来的危害。许多企业把经营的重点落在产品的生产和销售上，忽略了财务风险，面对一些突然产生的风险，没有建立防范机制，往往不知所措，加剧了风险的破坏性。即使认识到了有风险的存在，低估了风险所带来的损失，没有及时做出改变和采取措施，使企业财务状况陷入困境，最终将导致企业走向衰退。
（四）财务控制薄弱，监管不力。大部分的民营企业存在财务控制薄弱，对于财务管理的重视程度不够，没有认清财务管理在企业中的地位。其主要体现：
1、现金管理不严，没有合理编制现金收支计划以及认真确定最佳现金余额，如果企业持有的现金余额过大，虽然使持有的现金机会成本变大，但是可转换成本降低，造成资金闲置，反之造成资金不足；
2、应收账款过多不能及时收回，没有建立严格的赊销政策，造成资金成本、坏账损失等费用增加；
3、不能合理控制存货水平。要持有一定数量的存货必定会伴随一定的成本支出，一些企业物资储存过多，造成成本支出过多影响企业发展。而另一些企业可能存在物资储存过少不能满足生产和销售的需求而造成企业损失；
4、资金管理缺少事前分析和事中监控，往往都是事后解决，使得资金流失，降低了企业的获利能力。
二、我国民营企业加强财务管理的对策
（一）更新和完善财务管理制度。面对复杂变化的经济环境，企业必须要树立全新的财务管理理念，认识到财务管理已经成为人类社会从事经济活动的主导思想，成为企业管理的基础。所以，企业需利用财务管理对一切物质条件、财务活动加以规划和控制。主要措施：首先，设立财务管理机构，负责企业的资金融入，资金管理，财务分析，预算编制以及决策实施；其次，建立规范的会计制度，以确保会计信息能够真实、准确、完整以及会计工作的效率提高。改变原有的记账方式，采用财务软件实现会计电算化。提高会计信息处理的准确性和及时性，提高了会计核算的质量，减轻了会计人员的工作负担；然后，强化财务监督工作，设立专门的监督与纠偏机构，利用所掌能力相互制约，有利于重大差错和背离目标事项的发现；最后，改进家族制的治理结构，将企业的投资权和经营权分离，从而使企业财务管理职责分明。并且努力提高财务人员业务能力及工作水平，对已有的员工进行培训，提高其专项技能水平，通过公开招聘，竞争择优的方式，选拔和录用企业所需人才，增加企业人力资源优势，建立和完善激励机制和绩效考评制度，提高工作人员的工作积极性。
（二）加强信用管理，解决融资难问题。现代社会中，诚信已经成为企业经营的立足之本，没有诚信企业将寸步难行。所以，应加强信用建设，要做到合法经营，追求合法的企业利润，在日常的生产经营以及生意往来中积累信用，形成良好的信誉，在市场经济中处于有利地位，扩大交往，促进合作。融资难已经成为当前我国民营经济的瓶颈，是一直困扰企业的大问题，一旦资金链断裂，供给不足，企业难以具有自主创新能力，日常运转困难重重，甚至可能倒闭。所以民营企业必须采取相应的措施。提高民营企业素质势在必行，可以从以下几方面入手：
1、加强信用体系建设，需要完整详尽的记录日常账目、纳税情况、合同履行率，增加企业信息的透明度，提高企业信誉；
2、增强法律观念，依靠正当手段获取贷款，不能拉拢和贿赂相关人员。但是，仅仅依靠企业自身改变解决融资难问题远远不够，还需要借助外部力量。为此，国家应出台一些相关政策，对一切所有制企业一视同仁，尽快建立一些专门为民营企业提供服务的金融机构，把民间存在的大量资金融入民营企业，使得民间资金得到充分利用，民营企业通过正常渠道获得发展资金，缓解融资压力。积极引导和支持有条件的民营企业发行债券，通过证券市场融入更多资金。
（三）科学理性投资，规避财务风险。在市场经济下，企业能否把筹集的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上，直接决定企业的生死存亡。所以说投资决策是企业所有决策中最关键的。因此，财务部门作为财务与资金运作的营运部门，应在决策和投资之前把握好市场，围绕企业战略要求和发展规划，本着实现经济最优化的原则，建立有效的全面预算管理系统，将企业未来的投资现金的流动情况系统的反映出来以便有效地组织和协调企业全部活动，提出科学理性的投资方案，在需要的时候及时做出调整。此外，还要考虑风险的存在，增强风险意识，建立预警系统和防范机制，在决策前企业可以召开风险管理规划会议，就未来不确定的情况以及对企业成功有关键作用的因素进行分析，对风险进行充分的设想，并且制定相关的备用方案，比如：采用分散资金的投向，转移风险到第三方，调整贴现率，开发新的内部技术等策略，集思广益科学决策，把风险带来的损失降到最低。
民营企业管理论文范文3
【关键词】民营企业人力资源管理激励个性化管理1
【Title】HRMresearchofselfish-enterprise
【Abstract】HumanResourceisthemostimportantassetinmoderncompany.Howtodeploitandcontrolemployeeandscientificlyisthekeypointforcompanytowardingsuccess.Inthisarticle,onthebasisofexpressingthecontextandconfunctionsofHRM,andthroughtheanalysisofthehumanresourcemanagementofselfish-enterprisewhichcandrawaconclusionthattheCharacteristicManagementissuitable.Anotherhand,thewriterwillpaymoreattentiononmotivatingemployeeandshoehowtoimprovethesystemofueing、trainingandretaininggoodemployees.
【Keywords】Selfish-enterprise;HumanResource;ManagementMotivating;CharacteristicManagement
一、人力资源管理概述
1、人力资源的含义和重要性
（1）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要是只企业组织内外具有劳动能力的人的总和。一般来说，人力资源具有以下几个特征：
①人力资源具有生物性。它存在于人体之中，是具有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，正所谓：人——活的资源。人力资源的充分利用有赖于其载体——人的发挥，因而具有生物性。
②人力资源具有能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，又能够有目的，有意识的认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为，手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产经营中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化，选择职业以及积极劳动等。
③人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人力资本与物质资本不同，它具有一维性。一般说来，它的有效时间大概40年左右。若不能适时开发和利用，随着岁月的流逝将逐渐降低直至消失殆尽。通过教育、培训等方式进行投资而形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发挥效用。而未及时开发或利用的人力资源，不尽难以成为社会发展的有生力量，而且还会成为拖累经济发展和社会进步的累赘或“包袱”。
④人力资源具有依附性。人力资本的载体是人，是通过人力投资形成的价值在劳动者身上的凝固，与其所有者不可分离，一切体能、知识、智能、技能、情感价值观念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同时，人力资本的价值量和新增价值的创造，必须在劳动中得以体现。人不参与劳动和劳务，只是一个纯粹的消费者，其资本价值量也无从体现。
⑤人力资源具有组合性。组合性是人力资源的一个重要特征。两个人在一起工作发挥的作用，并不等于两个人单独发挥的作用之和。既可能出现1+1>2的情况，也可能出现1+1<2的情况。需要我们注意的是：在管理工作中，造成人力资源损耗的原因，一是工作本身的问题，如企业工作流程设计不和里，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏味，无法满足人们高层次的需求。另外，员工之间的配置不合理，如员工之间能否相互理解和支持，工作关系是否融洽，显然会影响工作的效率。
⑥人力资源具有增殖性。物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效率和效益是递减的，而人力资本不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。经济学家卢卡斯认为，高人力资源可以获得高收入，即劳动力的收益递增。可使家庭对儿童“质”的要求增加和“量”的要求下降，人力投资持续进行，人力资本存量不断增加，从而提高整个经济的效益。因此，人力资本就成为推进“经济增长的发动机”。
⑦人力资源具有替补性。高素质的人力资源既可以为其他资本的充分利用提供有效的方法和途径，又可以弥补其他资本的不足。人力资本的提高可以替代稀缺的物质资本，快速地增加产出总量。劳动者的知识水平，操作技能的提高，生产和经营的自动化，不仅节省机器设备等物质资本，而且也节省了人力，同时还提高了产出。
（2）人力资源的重要性
①人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重要因素；
②人力资源的发展有利于提高人们的认识能力和思想道德素质，有利于更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力；
③人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；
④人力资源是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉；
⑤人力资源是一种具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠。
2、人力资源管理的含义和重要性
（1）人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。
（2）人力资源管理的重要性
随着所谓的“知识经济”时代的到来，HRM因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。
①人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题；
②人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障；
③人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面；
④人力资源管理是企业不断创新的原动力；
⑤人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证；
二民营企业的困境分析
1、“家族式”控制--近亲繁殖，管理混乱
人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业再人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制再家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，到来灭顶之灾。（2）这样得组织成员使整个企业内部得成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化得管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层得亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。（3）企业家族独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样得企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。
2、重视引进，无视流失，人员流失严重
一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。
3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高
对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业得长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时得环境中勉强立足得线装，不愿花人力=精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前得主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门交好的沟通和联系，无法明确自身得职能和其他部门职能得联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓得人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。
总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样得，如何指导个体私营企业搞好人事人才管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前得紧迫课题。
三个性化的人力资源管理
民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。以下从七个方面探讨民营企业人力资源个性化管理问题：
1、建立雇佣合同制
改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样得协议缺乏应有的安全感。所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。
此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。
2、广开入口，建立吸引人才的机制
民营企业在人力资源的招聘过程别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。
作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；
（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才；
（3）在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；
（4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制
人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。
（1）树立不拘一格，用当其时得观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；
（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力；
（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机；
（4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。
4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向
随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。
（1）根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；
（2）建立竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。
5、建立现代考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，
在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。
6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制
人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。
许多民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。
7、营造良好的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。
四如何有效地激励员工
目前，全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，与自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。例如为什么他的企业效率高，员工的工作积极性也高呢？美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。而管理激励对于民营企业而言是最令他们头痛的一环。那么如何有效激励员工呢？
1、对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；
2、可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；
3、营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；
4、根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；
5、采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；
6、自主选择式报酬；
7、实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。
总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。
【参考文献】
拓维文化《中小企业人力资源组织与管理》中国纺织出版社
胡震《管理学十日读》企业管理出版社
关淑润《现代人力资源——管理与组织行为》对外经贸大学出版社
王琪延《企业人力资源管理》中国物价出版社
皮特斯•T《第六项修炼》延边人民出版社
民营企业管理论文范文4
民营科技企业是按照“两不”和“四自”原则创建的，即“不要国家人事编制，不用国家财政拨款”和“自筹资金、自愿结合、自主经营、自负盈亏”原则。民营科技企业没有市场保护和垄断，它们属于草根型企业，创业和创新等成本基本上完全由自己承担，这迫使企业必须重视成本管理，把追求成本优势作为持久性目标。民营科技企业能否在竞争激烈的市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新和生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。技术创新的最终落脚点是产品，只有生产的产品销售出去才能实现其市场价值，并且只有获得利润才能保持企业持续发展。在经济全球化的今天，技术更新速度空前，功能日新月异的电子通道与网络，把全球经济带入了电子商务时代，网上商品琳琅满目，网上交易迅速发展，也使得产品价格趋同化，整个社会已明显进入了“微利时代”。民营科技企业要在激烈竞争中争得一席之地，必须从更深刻、更广阔的角度认识成本管理，提高成本管理的效率与效果。
二、安徽民营科技企业成本管理的现状调查与分析
（一）对成本管理的认识
2013年年底对安徽省民营科技企业成本管理情况进行了问卷调查，收回82份有效问卷。其中，认为成本管理很重要的有63家，占统计样本的76.8％，认为成本管理比较重要的有17家，占统计样本的20.7％，无一家认为成本管理不重要（如图1所示）。这说明随着经济发展、竞争加剧，民营科技企业已充分认识到成本管理的重要性，对成本管理的重视程度较高。在进一步的调查中，安徽省民营科技企业目前已设立专门成本会计人员的有72家，占总样本的87.8％，没有设立专门成本会计人员的有10家，占总样本的12.2％，这种布局说明民营科技企业成本管理意识较强，专门成本会计人员的设立为提供准确、完整、及时的成本信息提供了一定的保障。
（二）成本管理战略和成本管理方法的实施
1.成本领先战略的实施根据被调查的82个样本显示，安徽省民营科技企业实行成本领先战略的较多，有60家，占统计样本的73.2％。这表明大部分民营科技企业都很重视成本管理目标的实现，并从战略层次上制定了成本管理目标。把成本管理目标与企业战略目标结合起来，可以更好地实现企业的战略目标。但仍有部分企业没有重视这一方面，这种情况应引起注意。2.成本管理方法收回的有效调查问卷显示：采用标准成本法的有26家，占统计样本31.71％；采用定额成本法的有20家，占统计样本的24.39％；采用目标成本法的有19家，占统计样本的23.17％；采用生命周期成本法和作业成本法的仅有2家和4家，分别占统计样本的2.44％和4.88％，还有一些选择其他方法（如表1所示）由这些数据可以看出，目前民营科技企业采用的成本管理方法主要是传统方法，较少采用现代成本管理方法如产品生命周期成本法、作业成本法。3.成本管理手段在被调查的82家民营科技企业中，建立了企业成本管理信息系统的有60家，占被调查对象的73.17％，仍有26.83％的被调查者没有建立成本管理信息系统。由此数据可看出，民营科技企业成本管理的网络化程度还没有全部普及，从而对成本管理作用的发挥有一定的制约作用。
（三）成本管理的内容
调查结果显示，安徽省民营科技企业首先关注的是本企业的成本状况，其次关注的是竞争对手的成本状况，充分验证了在竞争中知己知彼的策略；既关注本企业成本、竞争对手成本，又关注消费者和供应商成本的仅有7家，占总样本的8.54％。在内部管理中主要关注生产、研发和采购环节；成本管理涉及范围包括研发、设计、采购、生产和售后服务整个生命周期的仅有10家，占总样本的10.98％（如表2所示）。在经济一体化背景下，企业之间的融合、依存越来越密切，要想在激烈的市场竞争中取胜，企业必须培养全过程、全方位思维，其成本管理也要实现“走出去”——不仅要关注本企业的成本和竞争对手的成本，还要时刻关注上、下游企业的成本；不仅要重视产品生产阶段的成本，还要重视包括研发、设计、营销等在内的整个生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研发方面据收回的82份有效问卷显示，安徽省民营科技企业年研发投入占年销售收入2％~5％的有30家，占统计样本的36.59％；年研发投入占年销售收入2％以下的有20家，占被调查对象的24.39％；年研发投入占年销售收入5％~10％的有26家，占被调查对象的31.71％；年研发投入占年销售收入10％以上的有6家，占被调查对象的7.32％。2006年在江苏省评出的首届百强高新技术企业中，研发投入与销售收入的比例超过10％的有11家，超过5％的有36家。2012年度浙江省评出的技术创新能力百强企业显示，平均研发经费投入在1800万元以上，平均研发投入强度在5%以上。而在发达国家，医药制造、通信、计算机等高新技术企业中，目前的研发投入占销售收入的比例普遍达到了10%以上，有的甚至达到20％、30％以上。日本从事的一项企业技术创新投入调查显示：研发投入占产品销售收入1%以下的企业，最后都无法生存；达到2％~3％的企业，只能勉强维持生存；只有研发投入占产品销售收入超过5％的企业才具有发展前途。由此可见，安徽省民营科技企业在研发方面的投入，总的来说，整体水平不高，虽然有部分企业投入较大。调查还发现研发投入主要着眼于中期和短期，没有从长远角度重视研发投入。2.营销方面在收回的82份有效问卷中，选择年营销投入占年销售收入比重一般的有54家，占统计样本的65.85％；较小的有16家，占统计样本的19.51％；年营销投入占年销售收入比重较大的仅有12家，占被调查企业的14.63％。从这些数据可以看出，目前安徽省民营科技企业营销成本投入主要处于中等水平。调查发现，大多数民营科技企业的营销投入主要是为了促进当期产品的销售，保证当期利润目标的完成。对于营销投资收益理解模糊，其本身也很少计算营销投资收益。这样，营销就被当作开支而非投资，营销支出缺乏长期性。
三、强化成本管理，提升民营科技企业竞争力
（一）树立新的成本管理观念
1.重视成本管理中人的因素企业成本的高低很大程度上取决于人的因素，民营科技企业要提高成本管理水平就必须重视人的因素。一方面，人与成本开支直接相关。产品的生产过程，也是物化劳动（包括劳动对象和劳动手段）和活劳动的耗费过程，活劳动的耗费就是人的劳动消耗，它是成本的重要组成部分，同时物化劳动的消耗又直接由人来完成和控制。另一方面，人既是企业成本管理的主体又是企业成本管理的客体：成本核算、成本计划、成本决策及控制等都是由人来完成的，任何先进的成本管理方法都需要由人来参与和实施。企业的成本管理不仅仅是成本会计人员的事情，而与企业全体员工息息相关，因为企业中每个人的劳动内容都会构成成本，因此，企业中的每一个环节、每一种消耗都要重视成本管理。企业高层影响着成本管理的整体氛围，决定着成本形成的基础条件；企业的研发人员影响着研发设计成本；生产的一线工人影响着产品的生产成本；企业的采购部门影响着采购成本；企业的销售部门在一定程度上影响着营销成本；企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本，并且财务部门对成本信息的核算和分析水平影响着企业利用成本信息所做的决策。民营科技企业应实行全员成本管理，提高全体员工的成本管理意识，特别是科技人员的成本意识。具体实施中，贯彻技术与经济相结合，生产与管理并重的原则，通过宣传、培训，使成本管理由少数人的管理变为全员参与的管理。2.树立战略管理观念当今社会，科学技术日新月异，新兴产业层出不穷，顾客需求越来越个性化，全球性竞争愈演愈烈，企业所处的外部环境不确定性程度愈加深化。民营科技企业应将成本管理与企业战略进行整合，将成本管理的目标转变为通过战略制定和实施，形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。民营科技企业成本管理的落脚点不仅仅是为了降低成本，更为重要的是为了获取和保持企业的持续竞争优势。从企业竞争环境出发，既要分析企业价值链，找出主要价值链的成本动因，消除不增值作业，认识企业的特点，构造具有自身特色的价值链；又要分析行业价值链，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，以便了解是否可以加强企业与供应商或购买者（中间顾客）之间的战略合作，以此降低企业的采购成本或营销成本，并最终提高企业的市场竞争力；还要分析竞争对手的价值链，及时发现自己的竞争优势与劣势，争取成本优势，消除成本劣势，并最终考虑采取何种竞争战略。
（二）以技术创新促进成本管理
民营科技企业具有技术创新的条件与优势，技术活动遍及企业整个价值链，是创造企业价值的关键，在企业成长发展中起着决定性作用。民营科技企业以技术创新促进成本管理，不仅要降低成本，还要增加产品附加值，提高市场竞争力，拓宽利润空间，主要措施是优化成熟产品的设计、运用新材料、创新新工艺、改进设备及开发新产品等。民营科技企业的科技人员在新产品的研发中要有强烈的成本意识，注重社会效益与经济效益的结合，防止只考虑技术的先进而忽视成本。一般而言，新技术新工艺只能使产品在技术上占据了领先地位，经济合理性却是产品推向市场的关键。新产品推向市场要同时考虑技术与经济等多种因素。技术代表着产品的差异化优势，而经济代表着成本优势，只有两者结合达到均衡才能实现市场价值。
（三）建立和完善成本管理信息系统
民营企业管理论文范文5
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
民营企业管理论文范文6
1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。
2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。
3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。
4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。
6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。
二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策
(一)加强人力资源开发
21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。
(二)加强企业薪酬体系管理的创新
1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。
2．管理理念的创新。
(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。
(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。
3．薪酬制度结构的创新。
(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。
(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。
(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。
(三)建立专业的薪酬管理机构
薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。
(四)对薪酬管理进行适当的控制
企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。
三、结语
