公司战略管理论文范文1
论文摘要：中国加入世贸以来，对外贸易体制和政策逐步调整，国内贸易企业面临更多的机遇和挑战。面对越来越激烈的市场竞争，贸易企业自身的管理缺失、人力资源战略的缺失，成为限制企业发展壮大的瓶颈。本文对从事鞋业制造加工业务的贸易公司在生产、管理现状进行观察，利用迈克尔·波特的五项因素分析方法，从公司外部环境、组织战略、劳动力、企业文化、生产技术和工作管理五方面探讨对该公司实施人力资源策略的可行性。 论文关键词：国际贸易 组织战略 人力资源规划 绩效管理 企业文化 某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。 经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验 作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。 针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。 一、外部环境 该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。
公司战略管理论文范文2
关键词：战略风险,竞争能力,主题战略
一、问题的提出
众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。
二、关于公司战略风险识别控制管理模型
公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。
图1 公司战略风险识别管理控制模型
应用模型进行战略风险分析的基本原理是：
(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。
(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。
(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。
(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。
基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。
三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理
公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。
公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。
(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素
公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。
相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。
(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素
公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。
公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。
公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B．Barner，1986)。
(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素
公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。
在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。
根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M．Stopford and louis T．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。
但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。
公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。
(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素
公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。
影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。
(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素
公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。
营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C．Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。
品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C．Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P．Workman Jr．，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。
销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。
竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。
通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO.CN]
四、公司主题发展战略本身风险的产生机理
公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。
图2 公司主题发展战略本身的战略风险产生的机理分析模型
公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。
制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。
对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。
公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。
环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。
公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。
诊断公司主题战略本身的风险因素，是为了保持公司在动态变化的环境中战略的正确性，是公司始终沿着正确的发展方向推进，以取得战略的成功。
公司战略管理论文范文3
关键词：竞争强度 市场动态性 知识管理能力 公司业绩
跨国公司通过将战略能力转移到各地子公司的方式来发挥杠杆作用，从而在全球市场上建立起竞争地位(Kogut and Zander ，1993)。由于跨国公司-子公司间的关系对跨国公司竞争优势的重要贡献，通过跨国公司-子公司关系来发挥特定能力的杠杆作用（如知识管理能力）变得越来越重要。
当跨国公司通过将知识管理能力转移到子公司或支持子公司的发展（如能力支持），跨国公司就可以将其核心能力在不同的地方市场发挥杠杆作用(Martinez and Jarillo， 1989)。企业对学习过程的有效管理以及知识与能力的转移将直接影响跨国公司在全球范围内的竞争优势。
知识管理能力（如知识获取、知识转移和知识利用）根源于公司的运作，并通过组织结构和文化演化发展。然而由于这些组织要素的发展，对跨国公司来说，问题就在于各子公司都是在各自独特的环境下运营的，让所有子公司都建立标准化的知识管理能力是否恰当，是否有必要让各子公司根据自身所处环境建立相应的知识管理方法和能力。海外子公司正成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，公司专有优势的产生与维持正由原来单一母公司导向转变成为整个公司网络的集体责任。
由于跨国公司各子公司之间，以及子公司与母公司之间通常在地理距离与文化距离上存在较大差异，因而特别容易形成国别性专有知识。这种基于当地市场、管理实践与经营环境而积累起来的企业知识，有助于企业提高当地承诺、减少运作不确定性及增强经济效率。
相关概念的界定和评估
根据学者们的研究可以得出，竞争强度和市场动态性都对跨国公司子公司的知识管理能力有正相关的影响。此外，跨国公司子公司的知识管理能力与它的业绩之间也存在着显著的正相关关系。因此，笔者认为，了解当地市场条件并相应地发展恰当的战略组合，对跨国公司子公司来说具有战略意义。
（一）竞争强度、市场动态性和公司业绩
竞争强度，是指一行业市场的竞争水平。根据Grewal、Tansuhaj (2001)和Jaworski、 Kohli (1993)的研究成果，可通过四方面来评估竞争程度：一般竞争、促销战、价格战、新的竞争方法。
市场动态性包括市场环境需求和商业运作的多维度结构，可通过两方面来衡量其程度：市场环境需求变化的经常程度，该行业中商业运作方式变化的经常程度。
公司业绩，要结合内部自身业绩及竞争者的业绩相比较来看，主要通过两方面来评估：公司上一年总体业绩比预期的好；过去的一年里公司比其主要竞争者有更好的业绩。
（二）知识管理能力
知识管理能力是指公司开发和使用知识的组织知识管理流程。知识管理能力由三个相互关联的过程组成：知识获取，知识转移和知识利用。
知识获取能力是指获得和积累知识的过程。衡量知识获取能力的主要方面：使用客户和业务伙伴的反馈来提高今后的产品和服务的程度，是否有获得关于客户知识的流程，是否有获得关于业务伙伴知识的流程，是否有与业务伙伴交流知识的流程。
知识转移能力是指使现有知识更有用的过程，包括公司组织、整合、协调以及传播知识的能力。知识转移能力可通过以下三个方面来评价：是否有把知识转化新产品或新服务的方法，是否有组织知识的流程，是否有将竞争能力转化为行动计划的流程。
知识利用能力是指使用知识的过程，包括知识的存储、恢复、应用、贡献和共享能力(Almeida 1996；Appleyard 1996)。知识利用能力可通过公司是否有以下流程来评估：应用从错误中学习到的知识的流程，利用新知识的流程，应用过去经历中学到的知识的流程，使用知识来解决新问题的流程。
基于环境―战略―业绩理论的跨国公司子公司知识管理能力
（一）环境-战略-业绩理论框架概述
环境-战略-业绩理论框架认为，环境形成了业务开展的背景，公司管理层对环境条件的反应和实施战略决定了公司的业绩(Luo和Park ，2001)。该理论框架的基础是战略匹配理论和战略选择理论。
战略匹配理论主要讨论公司整体战略与外部环境之间的协调一致性。具体来说，战略匹配理论认为，战略对市场条件的适应可以促成经营业绩的最大化。Bourgeois认为，公司所运营的环境对公司来说是风险和机遇并存，公司的运营效率是由所选择的战略与环境条件的契合度决定。据此观点，经营业绩取决于环境与战略因素的匹配程度；环境因素和公司战略不协调会造成公司运作障碍，进而影响公司业绩。
战略选择是战略匹配理论的核心问题。战略选择理论认为，公司是环境的主动参与者，并且战略能够对环境做出响应。具体来说，战略选择是指为执行所进行的方案选择的过程；方案选择是一系列战略决策，其中包括能力发展。
战略理论中有一系列的文献证明，环境对公司战略主动性的直接影响以及它对公司业绩的启示。在战略理论中，实证研究均支持公司调整其战略以适应所运作的环境。
（二）对知识管理能力的影响
环境-战略-业绩理论框架指出，环境因素是公司需着重考虑的，因为它决定公司的战略。如Luo and Park (2001)检验了当地市场条件对跨国公司子公司战略定位的影响，在理论上和实践上都证实：跨国公司子公司一般战略的选择是基于子公司对当地市场环境条件的反应，一般战略进行特定的适应性调整会提高子公司的业绩。因此可认为，跨国公司的成功依赖于子公司如何进行适应当地环境市场条件的运作。
以前的研究中尽管环境-战略相匹配在跨国公司总体战略定位层面被认为是很重要的，知识管理能力研究主要集中于知识管理的流程而较少关注市场环境的影响。在考虑市场环境的影响时，如市场导向理论则认为，环境市场是知识管理和公司业绩之间关系的缓和剂，但其并未考虑管理层对跨国公司子公司所运营的环境条件的主动反应，因此很大程度上限制了对这个领域的理解。
根据环境―战略―业绩理论框架，为了使跨国公司子公司在当地市场有效，必须建立适应当地市场条件的战略。因为跨国公司子公司的战略灵活性允许根据特定的环境条件选择主动的战略（相对于跨国公司子公司简单地执行标准化的跨国公司总体战略），因此战略灵活性是影响跨国公司子公司业绩的核心因素。
决定跨国公司子公司业绩最重要的因素是知识以及对知识的管理。知识，特别是关于客户、竞争者、供应商、分销商等直接市场信息的市场知识，以及内部知识（如技术或运营的专业技能）是公司的重要战略资源，并且是竞争优势的根本来源。
实证研究显示：首先，市场环境的竞争强度对跨国公司子公司的知识管理能力有正相关的影响；其次，市场环境的市场动态性对跨国公司子公司的知识管理能力有正相关的影响；最后，知识管理能力与跨国公司子公司的业绩正相关。
由于信息技术的迅速发展以及当地回应压力的增大，使得跨国公司不得不修正其传统的管理模式，如通过授权和分散化不断扩大子公司的经营自，有效提高其创造和利用当地知识的潜力，使得子公司更有可能产生出不同于母公司的差异化知识，这有利于跨国公司的学习和企业知识的增加。
随着国际竞争环境的深刻变化，跨国公司子公司的角色正发生着根本性变化：海外子公司正由母公司战略的被动执行者转变为积极参与者，由母公司知识与技术的转移者转变为知识与能力的贡献者。子公司创造性地吸收和利用当地知识，已成为跨国公司提高当地回应能力的重要方面，也成为跨国公司全球学习的重要部分。概言之，跨国公司海外子公司正成为跨国公司全球知识管理和全球学习的重要承担者。
参考文献：
1.Kogut, Bruce and Udo Zander Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Multinational Corporation.Journal of International Business Studies, 1993.24 (4)
2.Grant, Robert M. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal,1996.19 (Special Issue)
3.Grewal,Rajdeep and Patriya Tansuhaj (2001).Building Organizational Capabilities for Managing Economic Crisis: The Role of Market Orientation and Strategic Flexibility. Journal of Marketing, 2001.65 (April)
公司战略管理论文范文4
关键词：总经理持股；组织惯性；信息披露质量；战略变革
一、 理论分析与研究假设
组织惯性理论自20世纪80年代以来就被战略管理理论学者和组织理论学者用来描述组织维持现状的行为（汪克夷、冯海龙，2009）。组织成员希望通过维持现状来维护他们的既得利益（Hannan & Freeman，1984），因为组织框架的打破意味着现有权力的重新配置以及新的转型风险的出现，所以组织惯性是战略变革的强大阻力。与此同时，组织惯性的存在也降低了公司管理者对外部环境和绩效变化的敏感程度，降低了高管感知战略变革需求的可能性。
总经理持股能够使总经理自身与其他股东拥有更多的共同利益，是将总经理的个人利益与公司的长远利益相绑定的有效手段（李维安和李汉军，2006）。与公司同舟共济的总经理能够使公司的战略与组织决策制度化。他们熟悉现有的公司战略，并不愿承担风险试图进行公司战略的变革。而战略决策一旦被组织中的其他成员所认可与接受，就非常难以改变。因此，持股总经理一方面逐渐陷人僵化的管理模式，另一方面试图变革现有组织决策程序的成本增加，风险提高，这些都会阻碍总经理尝试改变公司现有的战略结构。
根据上述逻辑，我们认为随着持股数量的增加，总经理更容易形成战略惰性，从而对战略变革产生阻碍作用，对此提出如下研究假设：
研究假设1a：总经理持股与战略变革呈负相关关系；
研究假设1b：总经理持股比例与战略变革呈负相关关系。
Jensen（1986）认为，当公司存在信息不对称时，由于股东与经理人利益分配机制未必充分有效，从而在他们之间产生委托问题，因此总经理为维护个人利益可能更倾向于规避风险，即信息不对称程度会增加总经理规避风险、寻求组织稳定的程度。就企业战略变革而言，由于战略变革作为一种创新，战略变革的过程较长，收益不确定，是一种高风险的战略行为（李维安、徐建，2014），所以公司总经理会更加关注眼前利益，而不是积极应对以采取更多的改变方式（陈传明、刘海建，2005）。相关研究表明，公司面临的信息不对称程度是影响公司投资效率的重要因素之一（Biddle & Hilary，2006）。
而信息披露质量的提高则会降低信息不对称程度，使公司的透明度更高。这样，总经理的战略行为将会更易于向外部投资者及中小股东披露，总经理将更愿意承担风险，接受战略变革并在战略决策行为上有所创新。综上所述，信息披露质量会弱化总经理与公司利益绑定的战略惰，使其更愿意尝试打破公司现有的战略结构和框架，从而弱化总经理持股对战略变革的消极影响。据此，本出如下假设：
研究假设2a：信息披露质量会抑制总经理是否持股对战略变革的负面影响；
研究假设2b：信息披露质量会抑制总经理持股比例对战略变革的负面影响。
二、 研究设计
1. 研究样本和数据。本文选取2005年～2013年深圳证券交易所A股类上市公司作为初始研究样本。根据研究的需要，样本的筛选处理程序如下：（1）剔除ST公司和PT公司样本；（2）剔除总经理任期不满1年的公司样本，因为这些公司总经理对战略变革的影响较弱；（3）剔除数据缺失的样本；（4）剔除明显奇异样本。经过上述处理后，本文共得到1804个样本数据。本文总经理持股的数据来源于CCER数据库，信息披露质量的数据来源于深圳证券交易所监管信息公开中的信息披露考评结果，战略变革度量中的过程数据来源于万得数据库，其他变量数据来源于CCER数据库。
2. 研究变量变量。
（1）战略变革的度量。鉴于中国企业70%在实行多元化经营（姜付秀、陆正飞，2006），我们借鉴Boeker（1997），Weian Li和Jian Xu（2014）从公司层面采用两个时间段前后多元化战略程度的变化表示战略变化的方法，用上市公司Yeart+1时段的多元化程度减去Yeart-1时段的多元化程度取绝对值来表示该上市公司Yeart时段的战略变革。上市公司的多元化程度用熵值计算，熵值计算公式：
熵值=■p■ln■
（2）总经理持股的度量。本文用总经理是否持股和总经理持股比例等两个指标来度量总经理持股。若总经理持股，则总经理是否持股（Ms1）用1表示；否则用0表示。总经理持股比例（Ms2）用总经理持股数与股本数之比表示。
（3）信息披露质量的度量。本文借鉴深圳证券交易所公布的上市公司信息披露考评评级来度量信息披露质量。该评级依据深交所“上市公司信息披露工作考核办法”，旨在强化信息披露义务人的披露责任，提高上市公司规范运作意识，对上市公司信息披露工作考核以上市公司该年度每一次信息披露行为为依据，从及时性、准确性、完整性、合法性等四方面分等级对上市公司及董事会秘书的信息披露工作进行考核。信息披露考评结果按照等级从高到低依次为优秀、良好、合格、不合格或A、B、C、D，本文度量信息披露质量时，优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）分别取值为4、3、2、1。
（4）控制变量。本文借鉴国内外相关文献，主要选择控制权性质、资产收益率、财务杠杆、公司规模、公司年龄、董事会规模、股权集中度、行业以及年度作为控制变量。行业按证监会上市公司行业分类指引一级代码分类。各变量的具体定义详见表1。
3. 模型设定。本文用模型（1）和模型（2）来验证总经理持股对战略变革的影响，用模型（3）和模型（4）来验证信息披露质量对总经理持股影响战略变革的调节效应。
（1）总经理持股对战略变革的影响。
Sc=？琢0+？琢1MS1+？琢2State+？琢3Roa+？琢4Lev+？琢5Size+？琢6Age+？琢7Sd+？坠8H10+？坠9？撞Ind+？坠10？撞Year+？着（1）
Sc=？琢0+？琢1MS2+？琢2State+？琢3Roa+？琢4Lev+？琢5Size+？琢6Age+？琢7Sd+？坠8H10+？坠9？撞Ind+？坠10？撞Year+？着（2）
（2）总经理持股、信息披露质量与战略变革。
Sc=？琢0+？琢1MS1+？琢2Disclose+？琢3Disclose×Ms1+？琢4State+？琢5Roa+？琢6Lev+？琢7Size+？琢8Age+？琢9Sd+？琢10H10+？琢11？撞Ind+？琢12？撞Year+？着（3）
Sc=？琢0+？琢1MS2+？琢2Disclose+？琢3Disclose×Ms2+？琢4State+？琢5Roa+？琢6Lev+？琢7Size+？琢8Age+？琢9Sd+？琢10H10+？琢11？撞Ind+？琢12？撞Year+？着（4）
根据前文假设1a、1b和假设2a、2b，本文预计模型（1）和模型（2）中Ms1和Ms2的系数α1显著为负；模型（3）中Ms1的系数α1显著为负，同时Disclose×Ms1的系数α3显著为正；模型（3）中Ms2的系数α1显著为负，同时Disclose×Ms2的系数α3显著为正。
三、 实证结果分析
1. 描述性统计分析。表2为样本公司主要变量的描述性统计结果分析。总经理持股样本占样本总数的37.20%。在全部样本中，战略变革的均值为0.129，最大值和最小值分别为1.534和0.000；信息披露质量平均值为2.900，标准差为0.587。这表明上市公司战略变革和信息披露质量都具有明显差异。总经理是否持股和总经理持股比例的均值分别为0.372和3.225，标准差分别为0.483和9.468，差异也较大。在总经理持股的样本中，战略变革的平均值为0.072，低于全部样本中战略变革的均值。这在一定程度上表明总经理持股对战略变革具有抑制作用。
2. 相关性分析。本文主要变量的Person相关系数矩阵如表3所示。由表中数据可知，总经理持股变量（Ms1和Ms2）与战略变革变量（Sc）都呈显著负相关的关系，表明总经理持股对战略变革具有一定意义上的抑制作用。各个解释变量与主要变量的两两相关系数最大取值的绝对值为0.476，表明变量之间不存在严重的多重共线性问题。
3. OLS回归结果分析。本文的OLS回归结果如表4所示。模型1中总经理是否持股（Ms1）与战略变革（Sc）在1%的置信水平上呈负相关关系，模型2中总经理持股比例（Ms2）也与战略变革（Sc）与在1%的置信水平上呈负相关关系，表明总经理持股对战略变革具有一定的阻碍作用，支持了假设1的研究假设。模型3和模型4是加入信息披露质量变量（Disclose）之后的回归结果。其中，总经理是否持股（Ms1）和总经理持股比例（Ms2）仍与战略变革（Disclose）在1%的置信水平上显著负相关；模型3中总经理是否持股和信息披露质量的交叉项（Disclose×Ms1）与战略变革（Sc）在1%的置信水平上显著正相关，模型4中总经理持股比例和信息披露质量的交叉项（Disclose×Ms2）与战略变革（Sc）在5%的置信水平上显著正相关，这些结果表明信息披露质量抑制了总经理持股对战略变革的影响作用，从而支持了假设2的研究假设。
四、 研究结论与启示
本文以2005年～2013年中国深交所上市公司的数据作为研究样本，验证了总经理持股对战略变革的影响，并进一步检验了信息披露质量在上述两者之间的调节效应。实证结果支持了上述理论逻辑，这表明：总经理持股对战略变革具有阻碍作用，而信息披露质量抑制了总经理持股对战略变革的阻碍作用。该研究结论有利于公司进一步了解组织惯性对战略变革的作用机理，全面了解总经理持股的作用机制，并为公司的战略变革行为提供政策建议。具体建议如下：
第一，合理认识战略变革行为，科学引导总经理持股行为。战略变革在应对环境的动态性、复杂性以及难以预测性等方面具有重要作用，当所处的内外部环境促使企业的战略发生变化时，不变就是“等死”。但作为一种创新，战略变革具有信息的不完备性和收益的不确定性等特点。战略变革的幅度越大，耗费的时间也就越长，这增加了公司的风险性。更有甚者，如果战略变革的幅度超出了企业的物质资源、人力资本等可以承受的范围，战略变革行为将会对公司的发展带来不利影响。所以总经理意识到战略变革有“风险”是好事。当然，股东及董事会首先需要根据公司的自身状况决策公司是否需要战略变革，确定公司需要战略变革以适应内外部环境变迁之后，再对总经理的持股行为进行正确引导，通过规范总经理行为来科学推进公司的战略变革，带动公司发展。
第二，完善公司治理制度，将总经理行为“关进制度的笼子里”。本文的研究结论表明信息披露质量抑制了总经理持股对战略变革的负面作用。管理层有能力运用权力进行寻租（权小锋等，2010），为了保证总经理的战略变革行为对公司产生积极有益的效果，避免总经理战略惰性，就需要加强公司治理制度建设。一方面加强外部公司治理制度建设，强化信息披露质量，依靠投资者、市场中介等外部治理主体对总经理的战略行为进行监督；另一方面还需要进一步完善内部公司治理制度，依靠独立董事、监事会等监督力量对总经理的风险规避行为进行监督。
参考文献：
[1] 权小锋，吴世农，文芳.管理层权力、私有收益与薪酬操纵[J].经济研究，2010，（11）：73-87.
[2] 赵文红，李垣.企业人力资源管理对战略变化幅度的影响分析[J].科学学与科学技术管理，2004，（3）：86-89.
[3] 姜付秀，陆正飞.多元化与资本成本的关系[J].会计研究，2006，（6）：48-55.
[4] 陈传明，刘海建.企业战略变革的理论与研究方法述评.经济管理，2005（7）：58-64.
[5] 薛有志，周杰，初旭.企业战略转型的概念框架：内涵、路径与模式[J].经济管理，2012，34（7）：39-48.
[6] 汪克夷，冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬，2009（5），92-95.
[7] 李维安，李汉军.股权结构、高管持股与公司绩效： 来自民营上市公司的证据[J].南开管理评论，2006，9（5）：4-10.
[8]李维安，徐建.董事会独立性、总经理继任与战略变化幅度――独立董事有效性的实证研究[J].南开管理评论，2014（1）：4-13.
基金项目：国家自然科学基金面上项目“企业战略转型路径及其选择研究：以公司治理环境的约束性为视角”（项目号：71372092）；国家社会科学基金资助项目“企业战略转型模式与实施路径的匹配关系研究”（项目号：12CGL033）；天津社科规划基金项目“天津市民营企业协同创新能力提升路径”（项目号：TJGL13-028）。
公司战略管理论文范文5
【关键词】 集团公司 战略营销 特点 影响因素 策略
随着社会经济环境的发展变化，传统的以“4P”为核心的市场营销理论已经难以适应形势的发展。在这种背景下，营销理论界开始以实践为基础，对传统的理论进行了升级和发展，逐渐形成了“战略营销”理论。战略营销理论顾名思义是以战略为基础，其将企业的营销活动上升到战略的层面，企业要以一种全局性、前瞻性的视角来规划和制定营销策略，从而使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于集团公司而言，其组织架构以及管理活动比一般的企业更加复杂，集团公司要将母子公司集权与分权的安排作为战略营销决策的核心。从当前一些大型跨国集团公司的战略营销实践来看，战略营销决策主要面临着以下问题：集团总部应该如何制定战略营销决策？母子公司在战略营销中的权属应该如何划分？母公司应该如何对子公司的营销效果进行监督和控制？这些问题都是影响集团公司战略营销效率的重要方面。
一、战略营销的内涵
1、战略营销的特点
（1）与传统的营销策略相比，战略营销将营销活动上升到了全局性和整体性的高度，其更加强调营销策略对企业长远发展的影响。战略营销是基于企业可持续发展的前提，通过对企业生产、经营、管理等各个环节的综合分析，以取得市场持续竞争优势为导向，从而对企业的长远发展进行规划，挖掘、整合、优化企业内外部的各项资源，从而建立企业的核心竞争力。
（2）战略营销更加强调对市场环境进行全面综合的分析。营销是企业与顾客的纽带，市场经营环境对企业的发展与经营起着至关重要的作用。战略营销强调对市场环境进行全局性系统性的分析，从而为企业管理者制定战略决策提供依据和保障。
（3）战略营销强调以顾客的需求作为营销策略的制定依据，从而为企业赢得更广阔的市场空间。在战略营销中，营销活动不再与企业内部的生产活动割裂开来，客户的需求将成为企业制定生产计划的重要依据。将企业目标客户的需求作为企业产品设计、生产安排、经营活动的依据，从而将企业的价值创造与客户的需求联系在一起，从而获得长久的市场竞争优势。
2、战略营销的重要性
（1）战略营销强调营销策略的科学性和合理性。在制定战略营销决策前，企业要市场环境进行全面的调研，以顾客的需求来树立营销观念，并组织企业的生产流通活动，从而优化企业资源配置，提高企业的生产经营效率。这种营销模式有利于充分挖掘市场的现实需求和潜在需求，从而为企业未来的发展指引方向。
（2）战略营销强调营销活动的长远性与全局性，因此其将营销活动视作一个根据市场形势的变化不断调整适应的过程。战略营销要求企业必须对市场环境的变化保持敏感，并对市场未来的发展趋势进行预测，从而不断调整营销策略，制定战略规划。
（3）战略营销将传统的市场营销活动上升到战略高度，并为营销策略的制定提供了系统科学的经营和组织方法。通过战略营销决策，企业能够在激烈的市场竞争中保持自身的经营特色，提升经营管理水平，从而提高企业市场竞争力。
二、集团公司战略营销决策的影响因素
集团公司是一种复杂、高级的企业形式，其以母公司、分公司、子公司等为主要组织构成。对集团公司而言，战略营销决策的制定需要考虑的因素更多，集团公司既需要保证集团整体目标的顺利实现，又要统筹考虑各个子公司的利益。根据对很多大型集团公司进行分析，大致将影响战略营销决策的因素分为以下几个方面。
1、集团公司决策者的战略营销能力
集团公司决策者是制定战略营销决策的主要人员，其在过程中的主要职责包括：制定集团发展战略与营销战略;保持营销战略与集团整体战略的一致性，并与其它战略互相协调配合;对集团的营销资源进行合理分配并监督执行。这些职责的履行对集团公司的决策者提出了很高的战略营销能力要求，主要体现在决策者的战略营销控制能力、战略营销分析能力、战略营销思维能力等方面。如果一个集团公司的决策者缺乏战略营销能力，其势必会导致集团战略营销决策在某些环节出现问题，最后导致战略的失败。例如，集团决策者如果缺乏高屋建瓴的战略思维能力，容易导致集团的战略定位不准确，出现战略定位短视的状况;战略营销分析能力要求集团决策者能够根据市场的状况及时的做出决断，能力不足容易导致集团营销战略决策偏离市场实际，从战略失败埋下根源;战略营销控制能力则体现在决策者领导力上面，控制力不足容易导致集团公司母子公司之间出现矛盾。
2、集团公司的营销组织架构
集团公司的营销组织架构类型多样，不同的营销组织架构下集团公司战略营销决策的范围、强度和幅度都有差异。集团公司的营销组织架构一般有以下几种：以功能差异进行划分的市场营销组织;以顾客群体为基础的市场营销组织;以产品管理为基础的市场营销组织;以地理区域为基础的市场营销组织;基于分销渠道差异的市场营销组织。营销组织架构的不同会对集团公司的战略营销决策提出不同的要求。例如，以产品和品牌管理为基础的市场营销组织架构一般适用于产品和品牌种类较多、差异较大的集团公司。因此，集团公司在制定战略营销决策时，要适当的将权力赋予各产品和品牌经理，并根据产品的地位、发展阶段与特质等来确定集权与分权的程度;以顾客为基础为基础的市场营销组织一般是为了细分的市场要求设置的，因此，集团公司要根据不同的市场设置相应的市场经理，在制定战略营销决策时，要以各市场在集团中的地位为依据。
3、集团公司的管理信息系统
集团公司的内部组织架构非常复杂，因此是否设置了先进科学的管理信息系统对战略营销决策也是非常重要的。目前，我国大多数集团公司都引入了ERP管理信息系统，然而在营销数据管理的应用方面才刚刚起步，集团公司对子公司的营业数据管理相对比较松散。集团公司需要通过管理信息系统将各个子公司的营销数据进行统计分析，以此作为战略营销决策的依据。例如，伊利集团于2005年利用ERP项目将所有的分支结构都纳入到专门数据网络中来。在渠道销售方面，伊利集团通过网络精简了冰淇淋销售的环节，提升了对销售终端的控制能力。通过管理信息系统，集团成功的优化精简了营销网络，提升了对战略营销的控制能力。
三、集团公司实施战略营销的决策建议
1、树立战略营销理念，制定正确的营销战略规划
集团公司要以市场环境和集团内部环境为基础，明确集团的市场营销目标。现代市场竞争形势异常激烈，要想在复杂的竞争环境中谋求生存发展，集团公司一定要树立战略营销理念，结合自身的组织架构采用合理的战略营销模式。集团公司在制定战略营销规划时，一定要将企业的可持续发展作为核心目标，要兼顾短期经营目标和长远战略目标，从而使得集团公司能够获得持续的市场竞争优势。另外，集团公司还要构建良好的公司文化，加强对相关人员的战略营销培训，为战略营销决策的实施提供支撑。
2、整合集团公司营销资源，稳定战略营销关系
市场环境瞬息万变，集团公司要想提升市场竞争力，一定要加强对市场环境的动态适应能力，以发展的眼光来制定战略营销决策。市场环境主要是由顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手等关系网络构成的，集团公司要以战略的高度来整合营销资源，稳定战略营销关系。在供应商关系构建方面，集团公司要整合内部各子公司的供应商资源，尽量以集团整体的名义来与供应商建立关系，从而构建一种长期稳固的营销关系;在集团公司内部，一定要协调好母子公司以及各子公司之间的关系，优化集团内部营销资源的配置，提升集团各子公司对营销战略的服从性;在竞争对手方面，集团要尽量打造优势互补、资源共享的共赢竞争局面。
3、打造高素质的集团公司营销队伍
战略营销与传统的市场营销不同，其不仅仅要求营销人员从事市场活动，还要求其对公司的管理、经营以及外部环境等进行全面把握。因此，集团公司要打造高素质、专业的营销队伍，有针对性的对营销人员进行培训和教育，培养营销人员的战略思维，使其熟练掌握集团公司的内部经营管理流程，从而为战略营销奠定坚实的人才基础。另外，集团公司的战略决策者也要不断提升自身的战略管理能力，培养自身的战略管理思维，领导集团公司开展战略营销活动。
4、以顾客价值为导向，优化集团公司营销系统结构
随着市场竞争的日益激烈，集团公司的营销成本也不断随之增加，并面临着全新的竞争局面。集团公司要紧紧围绕可持续发展这一战略核心目标，顺应市场环境的变化，构建全新的战略营销体系，将营销从价格竞争导向向顾客价值导向转变。集团公司一定更紧紧抓住客户的需求，与客户建立一种长期合作的关系，使其转化为集团公司拥有的重要资源。另外，集团公司要以培养目标客户群为指导来优化营销系统结构，放弃粗放型的市场扩张模式，将营销资源放在目标重点客户群市场上。
战略营销在现代市场竞争中的意义非常重大，集团公司一定要认识到战略营销的重要性，结合影响自身战略营销决策的因素，通过树立战略营销理念，制定正确的营销战略规划，整合集团公司营销资源，稳定战略营销关系，打造高素质的集团公司营销队伍，优化集团公司营销系统结构等措施，制定科学的战略营销决策，为集团公司市场竞争力的提升以及长远可持续发展奠定基础。
【参考文献】
[1] 周颖、吕巍、井淼：谋局胜于夺势――战略营销的理性思考[J].上海管理科学，2007（3）.
[2] 陈如春、江陶波：企业实施战略营销的策略[J].经营与管理，2010（7）.
公司战略管理论文范文6
关键词:跨国公司 本土化战略 综述
目前，学术界关于FDI的研究较为全面，相关的理论也较为成熟，而对于跨国公司本土化战略的研究，大多从管理学的角度来分析，与经济学理论结合程度较低，主要以应用研究为主，因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发，结合经济学原理分析，从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手，对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合，并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素
跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看，在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区的低(黄水灵，2005)，如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性，即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基，1993);除企业专有资源外，企业的普通资源也往往很容易从东道国获取，且相对于从母国获取资源而言，具有一定的成本优势(李丽，2005)。从国际贸易的角度来看，本土化有利于绕过贸易壁垒，使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售，从而降低了成本(黄庆波，冯琳，2006)。
除了生产成本和运输成本之外，跨国公司在实施本土化战略中，也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现，跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时，往往趋于成本产生最小的地方。此外，企业的成本还受到资金利息率和税收的影响，而这在不同的国家有不同的标准;同时，直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威，2007)。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论，指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑，解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源，降低成本，追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制，跨国公司只有在我国实行研发本土化战略，就地研发与技术创新，才能绕过贸易壁垒，节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析，得出结论，百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造，只有最为核心的配方由美国总部统一配送，这对于百事公司控制成本极为有利。
二、跨国公司在华本土化战略的市场因素
不仅要考虑成本因素，跨国公司在实施本土化战略时，还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格，1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析，可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区，这是由于东部地区市场开放度高，市场机制已初步建立，有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威，2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中，采用人类学基础理论和跨文化比较分析法，运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法，指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。
对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究，主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略，另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。
为了赢取市场份额，跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求，使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为，企业应该根据市场需求来安排生产，而非生产能力来组织生产;同时，他们又从竞争和消费行为的角度提出，本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势，从而提高技术开发与产品创新能力，有利于社会进步。
跨国公司要在中国市场获取成功，必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时，要注意当地的分销渠道，降低公关与协调成本，规避贸然投资的损失风险。同时，跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络，或通过并购与新建、投资与战略合作等方式，形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式，利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析，比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略，得出联想利用本土化战略的优势，在渠道策略上更胜一筹。
三、跨国公司在华本土化战略的技术因素
技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期，市场需求与规模在保持不变的情况下，唯有将供给曲线向右平移，才能将生产成本降至最低，最大限度地增加利润。正如经济学(2003，中译本)所指出的，跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品，同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中，生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F(K，L，H，t)(Raul，1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场，实行本土化战略，基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才，致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。
对外经贸大学张汉林教授认为，对投资母国来说，本土化是国际化与全球化的重要组成部分，但对东道国来说，本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略，可以直接将世界上先进的科学技术引入中国，通过技术外溢，提高中国的科技水平，增强中国的自主创新能力(宋凌燕，2004);无独有偶，汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面，跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验，为了获取超额利润，跨国公司必须对先进技术进行垄断，从而避免技术外溢，宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究，发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作，使得中国在技术上受制于对方，难以形成自主研发的能力。
四、跨国公司在华本土化战略的文化因素
跨国公司在华进行投资的成功与否，在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为，跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异，生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究，证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等，从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。
文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响，它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大，也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下，员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题，这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群，2009)。时长胜认为，跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理，扬长避短，才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资K企业应加强对中国文化的适应，通过整合中日文化与企业文化，加强团队文化建设，调整企业群体共同价值观，给予中国经理人最大信任，来减少进入中国市场后的文化摩擦，成功实施本土化战略。
企业文化是企业的竞争力，跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍，2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合，规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等，同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化，推出了不添加明矾的健康安心油条，将现念与传统文化相结合(苏华，2008)。杨安(2009)通过研究GE在华本土化战略的成效，发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍，可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式，以降低经营风险，在与外方伙伴合作过程中，迅速适应外国文化环境。
五、简要述评
通过上述综述，可以看出，跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础，具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放，跨国公司大量涌入，以降低成本、获取利润为目的，跨国公司充分利用中国的资源，实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略，首先要适应中国市场环境与满足消费者需要，从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力，对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造，使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时，对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。
在综述现有的国内研究过程中，我发现如下几点不足之处:首先，大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究，均是通过实证分析的方法，以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状，而很少与经济学理论结合，有学者通过模型来分析，但只限于静态博弈;其次，数据的搜集较为困难，所找的数据分散不全面，可能是由于数据涉及公司的机密性，这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次，学者通过实验或问卷的方式来分析，所得到的结果难免会产生偏差，这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。
为此，笔者认为对于经济学理论与模型的运用，可以适当地通过放宽其假设前提，或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题，大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集，而我建议可以通过实际调研，走进企业，与企业内部人员进行沟通之后，获取研究所需要的数据或资料;最后，对于存在误差性的实验结果，应该给予客观的评价，考虑到其局限性，给出具有针对性的建议，而非笼统地泛泛而谈，在实际操作时，应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。
综述至此，研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题，随着更多的跨国公司在中国投资与经营，通过不断实践与调整，逐渐适应中国的发展，从而解决本土化过程中的问题。到目前为止，学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架，因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。
参考文献
1.徐英.跨国公司营销策略研究[D].浙江:浙江工业大学，2008(2-9)
2.魏威.跨国公司在华本土化研究[D].四川:四川大学，2007(6-7)
3.李丽.跨国公司在中国的本土化战略研究[D].武汉:武汉理工大学，2005(1-2)
4.宋亚非.跨国公司本土化战略对东道国的影响[N].鞍山师范学院学报，2006(8)
5.黄庆波，冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[N].大连海事大学学报，2006(5)
6.赵璟燮，王晓华.跨国公司的中韩广告效果比较研究[J].营销传播论坛
7.汪开鹏.跨国公司在华本土化战略及启示[J].价值工程，2009(4)
8.周连喜.跨国公司在中国的本土化战略与中国本土企业的应对策略[J].商业经济与管理，2003(9)
9.康伟，周建波，齐中英.欧美跨国公司在华企业文化战略研究[J].企业管理，2005(10)
10.彭娟.跨国公司中国市场品牌本土化发展战略[D].重庆:重庆大学，2004
11.刘双.海外公司的跨文化管理[J].学术交流
12.汪群，胡江凤.基于文化视角下的跨国公司在华本土化战略研究[J].华东经济管理，2009(7)
13.侯立波，吴艺梦.试论传统文化对跨国公司海外再发展的影响[J].中国外资，2009(12)
14.时长胜.浅议国际化企业的跨文化管理[J].双文明建设
15.李燕萍，熊峻.跨国公司在中国本土化战略中的文化管理研究[J].科技进步与对策，2003(5)
