员工工资薪酬方案范例6篇

员工工资薪酬方案范文1

摘 要：企业的薪酬制度必须以企业整体战略为基础，文章就建立企业薪酬制度的培训制度、系统管理等保障措施进行初探。

关键词：人力资源管理 薪酬管理 薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效，保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整，减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

（一）建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

（二）完善考核机制

在鹤煤公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

（三）建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

一些企业公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定做以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

（四）建立晋升制度，保障新人提升

以往，某部分公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

（五）加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1.做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2.注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3.定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

员工工资薪酬方案范文2

关键词：国有房地产企业 薪酬方案设计 岗位评估

一、薪酬制度现状以及存在的问题

JS公司作为有着国资背景的开发企业，依靠政府平台支撑，使其拥有独一无二的土地、资金、优惠政策及其他资源，为公司进行市场化运作提供了一些有利的条件。也正是这样一种事业色彩浓厚的背景，使得企业在“事”转“企”的过程中，需要进一步转换员工竞争意识落后、效率观念不强、大锅饭思想的现状，从市场、客户角度思考企业发展，提升企业竞争力，在项目运作、规范管理等方面需要不断提升自我竞争能力。

为了顺利实现这些转型，企业需要从多个方面进行系统化再造，包括企业文化和企业形象再造，意识观念再造，体制机制再造，发展战略再造，组织流程再造，人力资源再造和信息系统再造。而本文要讨论的是对员工最具激励性的人力资源再造部分中的薪酬制度改革。

2013年5月，通过问卷调查和访谈的方式，系统熟悉企业内部薪酬制度现状。设计相应调查问卷，发放问卷33份，回收问卷29份，有效问卷28份。问卷的回收率87.88%，问卷有效率96.55%，说明本次调查为有效性调查。

通过对员工薪酬满意度的调查和分析，JS企业的薪酬制度存在几个方面的问题：第一，薪酬总体满意度较高，但综合来看业务类员工薪酬满意度较低。第二，加薪通道单一，没有形成薪酬增长机制。在调查发现，多数员工认为加薪只有通过职位晋升，而且多数员工认为加薪与工作表现关联不大。第三，没有形成完善的薪酬结构，薪酬制度缺乏激励性。在调查中发现，员工对于薪酬计算方式满意度较低，不满意的有7.41%，不清楚的有66.67%。第四，不同岗位没有形成合理、适当的薪酬差距。在满意度调查中，员工对于不同职位的薪酬差距满意度较差，54.46%;同时与自己业绩相比，对薪酬满意度也较低，55.36%。第五，薪酬在体现员工贡献与工作量方面需要提高。在调查中发现，薪酬与对公司额外付出、工作量大小上，满意度低，分别是51.85%，51.79%。

根据调查反应的情况，企业本身的薪酬制度相对保守和平均化，难以体现员工之间因为绩效和贡献而拉大的收入差距，所以失去了薪酬制度的激励性。薪酬制度的改善一要考虑企业的经济效益和支付能力，在使薪酬具有市场竞争力的前提下，通过合理的薪酬结构使员工获得公平感;另外通过将员工的变动收入与绩效挂钩，激励员工提高绩效。

二、新方案的设计与优化

1.薪酬体系设计特点

（1）明确的付酬要素。本方案是建立在以3P（岗位、个人能力与素质、绩效）为主要付酬要素的理念基础之上。通过岗位评估明确不同岗位对企业的价值贡献度大小。

（2）宽带薪酬设计。宽带设计体现在加大同一薪等的薪酬浮动范围，薪带上、下限浮动幅度达到了69%和34%。

（3）框架的开放性和灵活性。方案设计将JS公司的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点薪酬制设计，通过薪点点值（K值）变动的设定，可以对薪酬水平进行调整，建立薪酬增长机制，反映出企业支付能力和市场薪酬水平的影响。

2.岗位评估及薪等薪档设计

岗位评估是确保薪酬体系达成公平性的重要手段。岗位评估的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，将价值相等或相近的岗位列入同一薪等。

（1）岗位薪等设计。岗位薪等表通过岗位评估确定，按照评估分值高低对公司岗位进行了排序，薪等共分7等（如表1所示）。

（2）薪等与K值设计。根据市场薪酬水平、历史薪酬数据与公司薪酬策略进行测算得出K值。K值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益、物价增长进行调整，是可以变动的。基准工资性年收入= 薪点 × K值;基准工资性年收入，是基准岗位工资与基准的绩效奖金之和，不包括津贴收入与福利收入。本次薪酬设计，将K值暂定为100（如表2所示）。

标准工资性年收入表（岗位工资+绩效奖金）以岗位评估结果作为主要依据确定，同时采用宽带薪酬设计，如表3所示，纵向为薪等，横向为薪档。每一薪等中有15个薪档，其中第6档为基准，上下等比浮动（岗位评估得出，基准工资性年收入）。从最低档开始，每档等比增加6%。

4.薪酬固定部分（岗位工资）与浮动部分（绩效奖金）比例

员工的年度标准岗位工资=工资性年收入×薪酬固定部分比例;年度标准绩效奖金总额=工资性年收入×薪酬浮动部分比例。绩效奖金在绩效考核方案中列出。具体比例见表4所示。

5.津贴及各项福利政策

企业其各项福利参照过往数据，并衡量市场水平，基本不变。

另外，因为企业性质等方面的原因，方案的设计不包括高层管理人员的薪酬。

三、新方案落实的效果以及启示

第一，在企业转型与发展的关键时期，薪酬制度与市场接轨，遵循效率优先，向创造效益的部门和个人适度倾斜，而不是论资排辈，剔除事业色彩带来的平均化思想。宽带薪酬理念的引入和方案的落实，为员工建立了合理的薪酬增长机制。

第二，薪酬结构清晰明了，适当区别领导岗位和基层员工岗位的固定部分（岗位工资）和浮动部分（绩效奖金）比例。领导岗位的浮动部分比例加大能够使其更好地承担相应的职责，需要付出比普通员工更大的贡献。

第三，企业本身的性质隶属国有企业，在转型的过程中，要想突破固有的保守制度，打破员工“不患寡而患不均”的薪酬理念，其难度不言而喻。若非管理层的极大支持和倡导，方案的设计与落实并不会非常顺利。因此，企业薪酬变革的过程中，领导人的立场和态度是极为重要的，而尝试变革却遭遇失败的企业往往却忽略了这一点。

参考文献

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关键词 人力资源管理 薪酬激励 原则 策略

在当前经济社会发展新形势下，企业要想占得市场先机、实现可持续发展，关键是要实施创新驱动的发展战略，而实现创新的关键就是要稳定现有人才，吸引优秀人才，并发挥人才在技术创新和管理创新中的主观能动性。那么如何才能激励员工将创新精神投入到企业发展中呢？答案自然是要建立有效的薪酬激励体系，从而使企业的经营绩效、岗位价值和员工的能力贡献实现平衡。

一、人力资源薪酬激励体系中存在的问题

我国企业现行的薪酬体系中，由于受传统管理体制的束缚，薪酬激励体制在实行过程中仍存在着一些问题，例如在要素构成方面，企业员工的月固定收入偏低，而与员工绩效相挂钩的变动收入比重偏高，这会让员工产生一种不稳定感；在工资标准方面，许多企业在确定月固定收入的标准时，侧重于将薪酬与行政级别、职称和工龄挂钩，而忽视了对岗位重要性和岗位价值等因素的考量，从而使企业内部出现论资排辈的现象；在奖金分配方面，奖金的分配与员工绩效的表现联系不够紧密，且奖金的发放周期过长，无法激起员工的工作热情；在长期激励方面，薪酬激励体系不能将员工的切身利益同公司的长远利益相结合，从而影响了员工的工作态度。

二、企业应该如何优化人力资源薪酬激励策略

（一）原则

要想建立有效的薪酬激励策略，公司的人力资源管理部门在制定方案时应该坚持以下原则：一、与公司发展战略向匹配的原则，即薪酬方案要在控制企业总体人力成本的基础上，利用薪酬引导员工为实现企业的战略发展目标而奋斗；二、合法性，即薪酬方案要符合国家相关法律的规定，并通过制度化和规范化操作，杜绝非透明收入；三、公平性，即员工的固定收入要与岗位价值相挂钩，浮动收入要与员工的绩效以及对企业的贡献相挂钩；四、激励性，即薪酬方案应该控制收入浮动比例，建立长期激励体系，以强化激励的作用；五、竞争性，即参照同行业其他企业的薪酬管理机制，保证薪酬方案的竞争优势，以防止人才的流失。

（二）方案

1.薪酬定位。企业应该根据企业发展实际以及薪酬管理的竞争性原则，使薪酬控制在同行业相似公司的员工平均薪酬的上游。

2.薪酬结构。根据我国的相关规定，企业员工的薪酬是基本工资、福利、绩效工资的总和，因此，企业在确定基本工资时应该以保障员工的基本生活支出为标准；在确定绩效工资时可以利用现有的季度奖和年终奖，与员工分享公司经营收益，同时设置特别奖金，以奖励为企业做出特殊贡献的员工，而这样的体系对于调动员工工作热情，引导员工主动调整工作方向以保证与企业发展一致，培养团队的主动工作精神，增强员工的企业认同感和满意度具有重要意义；除此之外，企业还要根据企业发展确定未来的薪酬结构，利用员工持股的方式限制企业人才流失，并拉动员工与企业融合，进而树立主人翁心态和利益共同体意识。

3.薪酬实施。薪酬实施是企业按照已经确定的薪酬结构落实薪酬方案的过程，企业在薪酬实施过程中首先要做好以下工作：一、岗位测评，即企业根据方案操作需要，对公司的所有岗位进行横向测评和纵向测评，从而建立以岗位价值为基础的岗位级别结构；二、职位等级测评，即公司通过对职位等级的划分，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，并通过人力资源价值测定来确定其价格，这样的测评体系既为员工追求个体发展开辟了通道，也为公司的公开招聘，员工培训提供了依据；三、薪级确定，即企业在进行组织调整时通常会出现因人设岗的情形，因此为解决这一部分人的岗位级别问题，企业应该利用薪酬等级，将员工的发展与岗位的设置纳入到企业的整体管理体系中来。

4.薪酬调整。科学的薪酬方案应该能够根据企业的发展需要和社会经济的发展形式做出适当的调整，而薪酬调整主要分为整体调整和个别调整两个类型，所谓整体调整是指企业每年要根据国家或地区的指导意见、行业竞争情况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况对薪酬水平和薪酬结构进行整体的调整；所谓个别调整是指企业每年都要根据上一年度的绩效考评结果对有关人员的薪资等级在岗位层级内部进行调整，以保证每一位员工都能够根据自己上一年的工作表现实现合理的岗位和薪级变动。

三、结语

总之，制定有效的薪酬激励策略是企业提高人力资源管理水平，实现可持续发展的保证，因此，在优化薪酬管理方案时应该从企业的发展实际出发，在遵守我国薪酬管理相关法律法规的基础上，建立以企业业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，一方面保证每一名员工的努力都能得到回报，另一方面也要充分发挥薪酬激励对员工潜力的开发作用。

参考文献：

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【关键词】薪酬支付方式 风险收入 激励

【中图分类号】c29 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-01

企业在吸引和激励人才、有效运用人才的过程中,合理的薪酬设计是其中最重要的手段。在设计薪酬方案时,企业需要面对两个重要问题,一是确定应该给不同类型的员工付多少薪酬,二是确定以何种方式来支付这些薪酬。前者取决于市场平均工资水平、企业的财务支付能力和对不同员工的价值评价,后者则更具挑战性,因其往往需要运用有限的预算来尽量使员工效用最大化,这就意味着针对不同员工的个体偏好、需求来给出薪酬支付的组合方案。本文作者希望能引入关于薪酬支付方式的国内外近期研究成果,来探讨一种兼顾企业支付能力与员工个体化需要的薪酬支付方式的可行性。

1 企业常见的薪酬支付方式

企业支付的员工薪酬,不单是指员工获得的现金收入。通常而言,它包括员工取得的固定工资、风险收入及福利等三个部分,其中,根据其影响时间的长短,风险收入又可以分为短期现金奖励和长期股票激励。薪酬的三个组成部分对员工有着不同影响,固定工资为员工提供了基本生活保障和心理安全感;风险收入则将员工个人(团队)工作成就与其收入相挂钩,满足员工的个人成就欲望,并在企业与个人风险共担的前提下提高员工收入水平;福利则以服务或递延支付方式实现对员工的长期保障。员工的个体差异会对企业薪酬支付方案产生不同的要求,反过来,员工也会对企业的薪酬做出行为和态度层面的反应。从这个意义上说,企业完全可以在不改变总薪酬预算的情况下,通过合理规划和设计其薪酬支付组合比例,来提高员工吸引力和激励水平。

2 不同付酬方式的员工激励效应

基于心理学和经济学的研究,人们发现,不同的薪酬支付方式对员工的态度、行为存在不同影响。研究显示,基本工资与风险收入的比重,会影响员工对工资总收入水平的评价。当基本工资比重过低时,员工感知到的收入风险过大,需要更高的总薪酬水平来补偿其承担的额外风险。同时,高比例的风险收入会挤出风险态度保守、因经济状况不佳而风险承受力较低的员工,而代之以更为自信、敢于冒险的新员工。

在风险收入中,针对绩效奖的研究均发现,将员工个人绩效(如生产率、事故、出勤等)与物质性奖励挂钩,有助于提高个人绩效表现。locke 等人的研究发现:货币的激励效应最大,因货币化奖励产生的最大绩效改进程度的中位值为30%,其他任何奖励手段都难以启及。jenkins等人研究发现:经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32,且现场研究的表现甚至优于实验室研究,即绩效奖金的员工激励效应实际上可能被低估了。但需要注意的是,对绩效奖励的偏好,与个人的自我评价、个人成就动机及集体主义倾向(团队奖)有关。

对股票期权的激励效果研究也发现,股票期权对员工(特别是高层管理者)行为和绩效有积极影响,股市往往会对公司的期权授予计划给予积极响应。而员工本人对期权的评价,则受到个人初始财富状况、投资多样性及风险规避态度的影响,即当员工本人的总财富水平较低、投资多样性水平较低,且风险态度较为保守时,其对股票期权的主观价值评价较低。

3 类员工偏好的付酬方式:一个真实案例

毫无疑问,关于不同类型的员工对薪酬支付方式的偏好,一直是薪酬管理研究者关注的话题。但传统的研究过于依赖对员工偏好的问卷调查,从而很难区分员工的真实偏好与报告的偏好。这类研究结论对企业管理者的指导作用因而常常受到质疑。

美国学者hallock和olason在其2009年的论文中,提供了一个不同寻常的真实案例。这家大型美国公司为知识密集型企业,员工数约为1000名,其中多为高学历的年轻男性。为了确保薪酬制度的吸引力,公司在每年年初设定每位员工的总体薪酬水平,每位员工自行决定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、个人奖金及股票期权)的组合,该决策在当年有效。

研究发现,在完全自选的情况下,员工最偏好的仍是固定数额的现金薪酬(固定薪酬占总收入的比重平均为83%)。具体来看,员工实际选择的薪酬支付组合,存在明显的个体差异。有些人完全偏好于固定数额的现金薪酬(31.5%的员工),另一些人则可能完全选择高风险的个人奖金和股票期权。其中,年龄、性别、就职经验及工资收入水平,都会影响员工对风险收入的选择性偏好。随着员工年龄的增加,其风险承担意愿下降,现金奖及股票期权在其总收入中的比重逐步下降。同时,在与金钱有关的事务上(如薪酬、投资),女性往往比男性更为保守,倾向于规避风险,加之其收入水平往往低于男性员工,女性员工更偏好固定工资。员工在企业的就职经验会提升员工对未来不确定性的掌控力,从而资深员工更有可能在企业发展前景看好时,提高其股票期权收入(长期激励)的比重,而在企业发展前景看衰时,降低其长期性激励收入的比重。此外,工资收入水平较高的员工(如管理者)的风险承受能力较强,因而更有可能偏好风险性收入。

4 企业薪酬管理的启示

首先,企业的薪酬支付组合方案,对于企业将吸引和留住何种类型的员工、对在职员工的激励水平都有相当重要的影响。由于薪资水平决策往往受制于企业的外部市场(包括产品市场和劳动力市场),企业调整工资水平往往缘于市场压力,而企业对既定薪资水平在不同支付方式下的有效“分割”,主要取决于并体现了特定企业的管理哲学和文化,这一基于组织需要进行的自主决策更应成为薪酬设计中的重点。

其次,员工对不同薪酬支付形式的价值评判受到其个体特征的影响,而这一评价会进而影响到员工的工作态度和行为。但是,员工对货币性工资、风险及时间的偏好是其私人信息,企业在这一信息博弈中处于弱势,因此,员工在这一信息基础上自行做出的薪酬支付方式的选择将为员工带来最大化效用。这就如同个体消费者的购物体验,只有消费者本人才能判断何为收入的最佳用途。本文作者的建议是,在控制风险收入占总收入比重的情况下,允许员工在不同形式的风险收入(个人奖、团队奖、股票期权等)之间自行确定收入比例。

最后,企业还应注意到薪酬支付组合方案设计对员工队伍结构的影响。研究发现,高比例的风险收入往往会挤出低自我评价、低风险意识的员工,而可能吸引来自信、敢于冒险的新员工;针对个人绩效的薪酬往往会吸引和留住高度自我、合作意愿较低的员工。企业在设计薪酬支付组合方案时,需要考虑自身的工作生产方式、流程和管理文化对员工结构的要求,进行设计出与之相匹配的支付方案。

员工工资薪酬方案范文5

关键词：企业；薪酬管理；绩效工资

中图分类号：F404.2 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企业薪酬方案能够激发员工活力，促进员工价值观念的统一。因此，企业制定的薪酬方案要内显公平、外显竞争，确保薪酬方案科学、合理、全面，充分发挥薪酬的保障性和激励性。

一、　薪酬分配的基本原则

（一）激励性原则

打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的升级机会。

（二）竞争性原则

在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平调查，对与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。

（三）公平性原则

薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对岗位评价和绩效考核决定员工的最终收入。

（四）经济性原则

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障全公司的整体利益，实现可持续发展。

二、　目标薪酬总额的确定

（一）　公司薪酬应参考历史水平

其中增长率遵循“两低于”原则，即工资总额增长低于税后利润总额增长、员工平均工资增长低于劳动生产率增长的原则。

（二）　公司薪酬总额应与公司整体业绩紧密联系

三、　岗位绩效工资制的确定

企业在制定薪酬方案中，为了更好体现公平性，一般都根据岗位的价值和贡献大小来确定员工的薪酬，因此岗位绩效工资制也应用最广。岗位绩效工资制一般适用于企业管理职系、技术职系、生产职系、职能职系的岗位。

（一）　基本工资

是根据员工的学历、职称、工龄等因素确定的基本工作报酬，包括学历工资、职称工资、工龄工资等。

（二）　岗位工资

1.岗位分等。依据岗位评价和排序结果，在最低等级和最高等级之间，确定等差，划分职等，相邻职等之间的岗位工资有一定的重叠。

2.等内分级。各职等内的级数即为该岗位未来的工资升级通道，等内分级实现了一岗多薪。

3.确定薪点值和等级系数。薪点值是岗位薪酬的基准数值，每一等级的岗位薪酬基数等于该等级对应的岗位系数乘以岗位薪点值。

（三）　绩效工资

（五）　特殊奖金

1.公司总经理奖励基金

公司总经理奖励基金是公司总经理根据员工在业务、管理、技术等方面做出的杰出贡献和努力程度给与重点嘉奖人员的特别嘉奖，由总经理提出奖励基金预算，报董事会审批通过后自主分配。

2.创新奖

员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司总经理办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

3.优秀建议奖

对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

员工工资薪酬方案范文6

论文摘要:我国的中小企业一直面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。而薪酬管理则是企业吸引人才、留住人才的关健。本文片中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并尝试着提出了优化中小企业薪酬管理的策略。

1.薪酬管理中存在的主要问题

1，1薪酬体系不规范，弹性较差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本

工作，但是国内部分中小企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。没有弹性或者说弹性差，主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小，员工的工资基本没有因员工的业绩变化而增减。

1.2薪酬方案失去应有的激励作用

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。

1.3忽视薪酬信息沟通环节

现在，许多中小企业都采用薪酬保密制。提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任问题也同样存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

2.对我国中小企业薪酬管理的政策性建议

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路，对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。一个公平的薪酬系统，应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价，从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。 2.1保持薪酬系统的适度弹性

国内中小企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工工作量的多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

2.2根据环境变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。

薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:（1）企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;(2)部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。企业还应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。但发现间题就马上调整也没有必要，因为频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。