员工工资薪酬方案范文1
摘 要：企业的薪酬制度必须以企业整体战略为基础，文章就建立企业薪酬制度的培训制度、系统管理等保障措施进行初探。
关键词：人力资源管理 薪酬管理 薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效，保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整，减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
（一）建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
（二）完善考核机制
在鹤煤公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
（三）建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
一些企业公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定做以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
（四）建立晋升制度，保障新人提升
以往，某部分公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
（五）加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1.做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2.注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3.定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
员工工资薪酬方案范文2
关键词：国有房地产企业 薪酬方案设计 岗位评估
一、薪酬制度现状以及存在的问题
JS公司作为有着国资背景的开发企业，依靠政府平台支撑，使其拥有独一无二的土地、资金、优惠政策及其他资源，为公司进行市场化运作提供了一些有利的条件。也正是这样一种事业色彩浓厚的背景，使得企业在“事”转“企”的过程中，需要进一步转换员工竞争意识落后、效率观念不强、大锅饭思想的现状，从市场、客户角度思考企业发展，提升企业竞争力，在项目运作、规范管理等方面需要不断提升自我竞争能力。
为了顺利实现这些转型，企业需要从多个方面进行系统化再造，包括企业文化和企业形象再造，意识观念再造，体制机制再造，发展战略再造，组织流程再造，人力资源再造和信息系统再造。而本文要讨论的是对员工最具激励性的人力资源再造部分中的薪酬制度改革。
2013年5月，通过问卷调查和访谈的方式，系统熟悉企业内部薪酬制度现状。设计相应调查问卷，发放问卷33份，回收问卷29份，有效问卷28份。问卷的回收率87.88%，问卷有效率96.55%，说明本次调查为有效性调查。
通过对员工薪酬满意度的调查和分析，JS企业的薪酬制度存在几个方面的问题：第一，薪酬总体满意度较高，但综合来看业务类员工薪酬满意度较低。第二，加薪通道单一，没有形成薪酬增长机制。在调查发现，多数员工认为加薪只有通过职位晋升，而且多数员工认为加薪与工作表现关联不大。第三，没有形成完善的薪酬结构，薪酬制度缺乏激励性。在调查中发现，员工对于薪酬计算方式满意度较低，不满意的有7.41%，不清楚的有66.67%。第四，不同岗位没有形成合理、适当的薪酬差距。在满意度调查中，员工对于不同职位的薪酬差距满意度较差，54.46%;同时与自己业绩相比，对薪酬满意度也较低，55.36%。第五，薪酬在体现员工贡献与工作量方面需要提高。在调查中发现，薪酬与对公司额外付出、工作量大小上，满意度低，分别是51.85%，51.79%。
根据调查反应的情况，企业本身的薪酬制度相对保守和平均化，难以体现员工之间因为绩效和贡献而拉大的收入差距，所以失去了薪酬制度的激励性。薪酬制度的改善一要考虑企业的经济效益和支付能力，在使薪酬具有市场竞争力的前提下，通过合理的薪酬结构使员工获得公平感;另外通过将员工的变动收入与绩效挂钩，激励员工提高绩效。
二、新方案的设计与优化
1.薪酬体系设计特点
（1）明确的付酬要素。本方案是建立在以3P（岗位、个人能力与素质、绩效）为主要付酬要素的理念基础之上。通过岗位评估明确不同岗位对企业的价值贡献度大小。
（2）宽带薪酬设计。宽带设计体现在加大同一薪等的薪酬浮动范围，薪带上、下限浮动幅度达到了69%和34%。
（3）框架的开放性和灵活性。方案设计将JS公司的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点薪酬制设计，通过薪点点值（K值）变动的设定，可以对薪酬水平进行调整，建立薪酬增长机制，反映出企业支付能力和市场薪酬水平的影响。
2.岗位评估及薪等薪档设计
岗位评估是确保薪酬体系达成公平性的重要手段。岗位评估的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，将价值相等或相近的岗位列入同一薪等。
（1）岗位薪等设计。岗位薪等表通过岗位评估确定，按照评估分值高低对公司岗位进行了排序，薪等共分7等（如表1所示）。
（2）薪等与K值设计。根据市场薪酬水平、历史薪酬数据与公司薪酬策略进行测算得出K值。K值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益、物价增长进行调整，是可以变动的。基准工资性年收入= 薪点 × K值;基准工资性年收入，是基准岗位工资与基准的绩效奖金之和，不包括津贴收入与福利收入。本次薪酬设计，将K值暂定为100（如表2所示）。
标准工资性年收入表（岗位工资+绩效奖金）以岗位评估结果作为主要依据确定，同时采用宽带薪酬设计，如表3所示，纵向为薪等，横向为薪档。每一薪等中有15个薪档，其中第6档为基准，上下等比浮动（岗位评估得出，基准工资性年收入）。从最低档开始，每档等比增加6%。
4.薪酬固定部分（岗位工资）与浮动部分（绩效奖金）比例
员工的年度标准岗位工资=工资性年收入×薪酬固定部分比例;年度标准绩效奖金总额=工资性年收入×薪酬浮动部分比例。绩效奖金在绩效考核方案中列出。具体比例见表4所示。
5.津贴及各项福利政策
企业其各项福利参照过往数据，并衡量市场水平，基本不变。
另外，因为企业性质等方面的原因，方案的设计不包括高层管理人员的薪酬。
三、新方案落实的效果以及启示
第一，在企业转型与发展的关键时期，薪酬制度与市场接轨，遵循效率优先，向创造效益的部门和个人适度倾斜，而不是论资排辈，剔除事业色彩带来的平均化思想。宽带薪酬理念的引入和方案的落实，为员工建立了合理的薪酬增长机制。
第二，薪酬结构清晰明了，适当区别领导岗位和基层员工岗位的固定部分（岗位工资）和浮动部分（绩效奖金）比例。领导岗位的浮动部分比例加大能够使其更好地承担相应的职责，需要付出比普通员工更大的贡献。
第三，企业本身的性质隶属国有企业，在转型的过程中，要想突破固有的保守制度，打破员工“不患寡而患不均”的薪酬理念，其难度不言而喻。若非管理层的极大支持和倡导，方案的设计与落实并不会非常顺利。因此，企业薪酬变革的过程中，领导人的立场和态度是极为重要的，而尝试变革却遭遇失败的企业往往却忽略了这一点。
参考文献
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关键词 人力资源管理 薪酬激励 原则 策略
在当前经济社会发展新形势下，企业要想占得市场先机、实现可持续发展，关键是要实施创新驱动的发展战略，而实现创新的关键就是要稳定现有人才，吸引优秀人才，并发挥人才在技术创新和管理创新中的主观能动性。那么如何才能激励员工将创新精神投入到企业发展中呢？答案自然是要建立有效的薪酬激励体系，从而使企业的经营绩效、岗位价值和员工的能力贡献实现平衡。
一、人力资源薪酬激励体系中存在的问题
我国企业现行的薪酬体系中，由于受传统管理体制的束缚，薪酬激励体制在实行过程中仍存在着一些问题，例如在要素构成方面，企业员工的月固定收入偏低，而与员工绩效相挂钩的变动收入比重偏高，这会让员工产生一种不稳定感；在工资标准方面，许多企业在确定月固定收入的标准时，侧重于将薪酬与行政级别、职称和工龄挂钩，而忽视了对岗位重要性和岗位价值等因素的考量，从而使企业内部出现论资排辈的现象；在奖金分配方面，奖金的分配与员工绩效的表现联系不够紧密，且奖金的发放周期过长，无法激起员工的工作热情；在长期激励方面，薪酬激励体系不能将员工的切身利益同公司的长远利益相结合，从而影响了员工的工作态度。
二、企业应该如何优化人力资源薪酬激励策略
（一）原则
要想建立有效的薪酬激励策略，公司的人力资源管理部门在制定方案时应该坚持以下原则：一、与公司发展战略向匹配的原则，即薪酬方案要在控制企业总体人力成本的基础上，利用薪酬引导员工为实现企业的战略发展目标而奋斗；二、合法性，即薪酬方案要符合国家相关法律的规定，并通过制度化和规范化操作，杜绝非透明收入；三、公平性，即员工的固定收入要与岗位价值相挂钩，浮动收入要与员工的绩效以及对企业的贡献相挂钩；四、激励性，即薪酬方案应该控制收入浮动比例，建立长期激励体系，以强化激励的作用；五、竞争性，即参照同行业其他企业的薪酬管理机制，保证薪酬方案的竞争优势，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企业应该根据企业发展实际以及薪酬管理的竞争性原则，使薪酬控制在同行业相似公司的员工平均薪酬的上游。
2.薪酬结构。根据我国的相关规定，企业员工的薪酬是基本工资、福利、绩效工资的总和，因此，企业在确定基本工资时应该以保障员工的基本生活支出为标准；在确定绩效工资时可以利用现有的季度奖和年终奖，与员工分享公司经营收益，同时设置特别奖金，以奖励为企业做出特殊贡献的员工，而这样的体系对于调动员工工作热情，引导员工主动调整工作方向以保证与企业发展一致，培养团队的主动工作精神，增强员工的企业认同感和满意度具有重要意义；除此之外，企业还要根据企业发展确定未来的薪酬结构，利用员工持股的方式限制企业人才流失，并拉动员工与企业融合，进而树立主人翁心态和利益共同体意识。
3.薪酬实施。薪酬实施是企业按照已经确定的薪酬结构落实薪酬方案的过程，企业在薪酬实施过程中首先要做好以下工作：一、岗位测评，即企业根据方案操作需要，对公司的所有岗位进行横向测评和纵向测评，从而建立以岗位价值为基础的岗位级别结构；二、职位等级测评，即公司通过对职位等级的划分，承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，并通过人力资源价值测定来确定其价格，这样的测评体系既为员工追求个体发展开辟了通道，也为公司的公开招聘，员工培训提供了依据；三、薪级确定，即企业在进行组织调整时通常会出现因人设岗的情形，因此为解决这一部分人的岗位级别问题，企业应该利用薪酬等级，将员工的发展与岗位的设置纳入到企业的整体管理体系中来。
4.薪酬调整。科学的薪酬方案应该能够根据企业的发展需要和社会经济的发展形式做出适当的调整，而薪酬调整主要分为整体调整和个别调整两个类型，所谓整体调整是指企业每年要根据国家或地区的指导意见、行业竞争情况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况对薪酬水平和薪酬结构进行整体的调整；所谓个别调整是指企业每年都要根据上一年度的绩效考评结果对有关人员的薪资等级在岗位层级内部进行调整，以保证每一位员工都能够根据自己上一年的工作表现实现合理的岗位和薪级变动。
三、结语
总之，制定有效的薪酬激励策略是企业提高人力资源管理水平，实现可持续发展的保证，因此，在优化薪酬管理方案时应该从企业的发展实际出发，在遵守我国薪酬管理相关法律法规的基础上，建立以企业业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，一方面保证每一名员工的努力都能得到回报，另一方面也要充分发挥薪酬激励对员工潜力的开发作用。
参考文献：
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关键词：薪酬支付方式风险收入激励
企业在吸引和激励人才、有效运用人才的过程中，合理的薪酬设计是其中最重要的手段。在设计薪酬方案时，企业需要面对两个重要问题，一是确定应该给不同类型的员工付多少薪酬，二是确定以何种方式来支付这些薪酬。前者取决于市场平均工资水平、企业的财务支付能力和对不同员工的价值评价，后者则更具挑战性，因其往往需要运用有限的预算来尽量使员工效用最大化，这就意味着针对不同员工的个体偏好、需求来给出薪酬支付的组合方案。本文作者希望能引入关于薪酬支付方式的国内外近期研究成果，来探讨一种兼顾企业支付能力与员工个体化需要的薪酬支付方式的可行性。
1企业常见的薪酬支付方式
企业支付的员工薪酬，不单是指员工获得的现金收入。通常而言，它包括员工取得的固定工资、风险收入及福利等三个部分，其中，根据其影响时间的长短，风险收入又可以分为短期现金奖励和长期股票激励。薪酬的三个组成部分对员工有着不同影响，固定工资为员工提供了基本生活保障和心理安全感；风险收入则将员工个人(团队)工作成就与其收入相挂钩，满足员工的个人成就欲望，并在企业与个人风险共担的前提下提高员工收入水平；福利则以服务或递延支付方式实现对员工的长期保障。员工的个体差异会对企业薪酬支付方案产生不同的要求，反过来，员工也会对企业的薪酬做出行为和态度层面的反应。从这个意义上说，企业完全可以在不改变总薪酬预算的情况下，通过合理规划和设计其薪酬支付组合比例，来提高员工吸引力和激励水平。
2不同付酬方式的员工激励效应
基于心理学和经济学的研究，人们发现，不同的薪酬支付方式对员工的态度、行为存在不同影响。研究显示，基本工资与风险收入的比重，会影响员工对工资总收入水平的评价。当基本工资比重过低时，员工感知到的收入风险过大，需要更高的总薪酬水平来补偿其承担的额外风险。同时，高比例的风险收入会挤出风险态度保守、因经济状况不佳而风险承受力较低的员工，而代之以更为自信、敢于冒险的新员工。
在风险收入中，针对绩效奖的研究均发现，将员工个人绩效(如生产率、事故、出勤等)与物质性奖励挂钩，有助于提高个人绩效表现。Locke等人的研究发现：货币的激励效应最大，因货币化奖励产生的最大绩效改进程度的中位值为30%，其他任何奖励手段都难以启及。Jenkins等人研究发现：经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，且现场研究的表现甚至优于实验室研究，即绩效奖金的员工激励效应实际上可能被低估了。但需要注意的是，对绩效奖励的偏好，与个人的自我评价、个人成就动机及集体主义倾向(团队奖)有关。
对股票期权的激励效果研究也发现，股票期权对员工(特别是高层管理者)行为和绩效有积极影响，股市往往会对公司的期权授予计划给予积极响应。而员工本人对期权的评价，则受到个人初始财富状况、投资多样性及风险规避态度的影响，即当员工本人的总财富水平较低、投资多样性水平较低，且风险态度较为保守时，其对股票期权的主观价值评价较低。
3员工偏好的付酬方式：一个真实案例
毫无疑问，关于不同类型的员工对薪酬支付方式的偏好，一直是薪酬管理研究者关注的话题。但传统的研究过于依赖对员工偏好的问卷调查，从而很难区分员工的真实偏好与报告的偏好。这类研究结论对企业管理者的指导作用因而常常受到质疑。
美国学者Hallock和Olason在其2009年的论文中，提供了一个不同寻常的真实案例。这家大型美国公司为知识密集型企业，员工数约为1000名，其中多为高学历的年轻男性。为了确保薪酬制度的吸引力，公司在每年年初设定每位员工的总体薪酬水平，每位员工自行决定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、个人奖金及股票期权)的组合，该决策在当年有效。
研究发现，在完全自选的情况下，员工最偏好的仍是固定数额的现金薪酬(固定薪酬占总收入的比重平均为83%)。具体来看，员工实际选择的薪酬支付组合，存在明显的个体差异。有些人完全偏好于固定数额的现金薪酬(31.5%的员工)，另一些人则可能完全选择高风险的个人奖金和股票期权。其中，年龄、性别、就职经验及工资收入水平，都会影响员工对风险收入的选择性偏好。随着员工年龄的增加，其风险承担意愿下降，现金奖及股票期权在其总收入中的比重逐步下降。同时，在与金钱有关的事务上(如薪酬、投资)，女性往往比男性更为保守，倾向于规避风险，加之其收入水平往往低于男性员工，女性员工更偏好固定工资。员工在企业的就职经验会提升员工对未来不确定性的掌控力，从而资深员工更有可能在企业发展前景看好时，提高其股票期权收入(长期激励)的比重，而在企业发展前景看衰时，降低其长期性激励收入的比重。此外，工资收入水平较高的员工(如管理者)的风险承受能力较强，因而更有可能偏好风险性收入。
4企业薪酬管理的启示
首先，企业的薪酬支付组合方案，对于企业将吸引和留住何种类型的员工、对在职员工的激励水平都有相当重要的影响。由于薪资水平决策往往受制于企业的外部市场(包括产品市场和劳动力市场)，企业调整工资水平往往缘于市场压力，而企业对既定薪资水平在不同支付方式下的有效“分割”，主要取决于并体现了特定企业的管理哲学和文化，这一基于组织需要进行的自主决策更应成为薪酬设计中的重点。
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一、企业薪酬激励机制的重要性
随着我国市场经济的不断完善发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到我国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。
在计划经济时代，薪酬在我国企业中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略。因此，在经济转轨的长期过程中，薪酬激励机制的建设将面临先天基础不足。同时，由于我国的现实情况和有关政策等原因，企业激励机制内容单一、效果不明显、针对性不强等特点，使其未能起到应有的作用。
为了满足员工的需要，达到预期的激励效果，企业可以采用自助式薪酬方案，它的理念不仅仅指薪水，而是一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向。
二、自助式薪酬特点
（一）以业绩为主导。自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，雇员的薪酬多少取决于他们对企业做出的贡献。但是，如果企业本身对业绩要求不够明确，它就无法主动酬劳员工，或支付正当的薪酬。一旦明确了业绩是一整套雇员必须创造的结果，那么企业就可以通过投资和奖励手段来酬劳雇员。
（二）雇员的投资和奖励。薪酬是由投资和奖励两部分组成的。投资（或称之为超前奖励）是在雇员做出业绩之前支付的，其目的之一是为了提高雇员的技术和工作热情，之二是为了雇员个人和整个企业的将来。奖励一般是事后支付的，与雇员的业绩挂钩。（图1）
（三）以雇员为主。自助式薪酬方案允许雇员建立他们自己的薪酬系统，并定期（比如一年一次）随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更。这种选择，对雇员就意味着在多种薪酬方案中进行交换。雇主必须将整个一揽子计划，公布于众，由雇员自己去选择，不仅使雇员更了解这一揽子方案并且能激发他们的主观能动性，雇主不必按照自己的意向去施加压力。
三、自主式薪酬整体方案
整体薪酬方案代表了投资和奖励的组合，雇员可以根据各自的不同需要，在雇主规定的范围内，以百分比方式调配整体薪酬中的十个不同类型的薪酬方案，整体薪酬方案必须允许雇员参与，所以称之为“自助式薪酬方案”。它包括三个主要成分：薪酬（称之为基本工资、附加工资），第二个是福利，第三个为“工作经验”，其中工作经验通常是无形的，对当今的雇员和雇主都非常重要，它由多种奖励因素组成，与薪水和福利有着密切联系。“工作经验”的五个主要组成部分为：确认、欣赏和重视；工作与生活的平衡；文化；发展；环境。
最新的薪酬概念可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
其中，TC=整体薪酬；BP=基本工资；AP=附加工资、定期的收入；IP=间接工资、福利；WP=工作用品补贴、由企业补贴的资源；PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；OA=晋升机会；OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助；PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足；QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素；X=私人因素，个人的独特需求。
（一）基本工资是薪酬的保障。重组薪酬主要有三项提议：模糊工资等级、浮动薪酬和浮动奖金。模糊工作等级即打乱原有过细的工作分类，扩大工作范围，再重新调整工作组合。这一方法主要是针对按职论薪方案中工作范畴较大所产生的一些问题，为岗位积分制提供一个解决的方法；浮动薪酬的计算是，比如基本工资是五万元的员工，起先只能拿到其中的三万五千元，只有当雇员达到某种商定的目标，或者完成既定业绩后，方能最终拿到另外的余额部分。若该员工的业绩水准超出了商定的目标，那么他的薪酬可以上浮至六万五千元；浮动奖金是这样计算的，员工的薪酬范围和提薪幅度都低于两者的某个标准，那么所拿到的提薪部分都划入了他的基本工资范围内，但如果他的薪酬范围和奖励幅度都高于该标准，那么奖金中的一部分应划入基本工资范围内，另一部分则成为一次性奖励。
（二）附加工资、定期收入具有推动业绩的作用。首先，每个企业实施的薪酬方案（包括激励薪酬）必须是切实可行的。这种可行性也部分意味着企业的可信度，它们必须具有“表面有效性”，或者让员工觉得很诱人，而且必须简单易懂，否则，起不了作用或者作用不明显。
在任务完成之后，激励薪酬能立即兑现，而不是一年一发，那么效果就更为理想。数额低但针对性强、更快速的激励方案比数额高但针对性弱、发放迟缓的方案效果明显要好。
此外，激励薪酬必须公开化。一些企业常采用秘密奖励的方法，这样级别问题再度产生了。如果采用秘密手法，激励方案的社会价值将大大削弱，进而激励意义也丧失殆尽。
表1列举了有关附加工资的薪酬理念。同时，还推出了股权制这一薪酬形式。表面上，这只是附加工资的另一种形式，但实际上，这种形式却将员工和公司的命运更紧密地联系在一起。这种密切性是现金根本无法达到的。从调配薪酬比例的角度来看，现金薪酬和股权薪酬带来的心理效应也是全然不同的，这一点也应引起重视。（表1）
（三）自助式福利。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。
员工之所以喜欢自助式福利方案，其原因就在于方案富有灵活性和自由选择性。该方案也减少了雇主的成本投入。因此，从这种角度来看，这的确是个双赢的好方案，但是价值冲突问题依然难以解决。
（四）工作用品补贴和额外津贴提供工具，帮助确定地位
第一个建议是，企业应坚持发放一般额外津贴，该类津贴让企业的每个员工都产生认同感，它不会在企业内部造成不和，反而能使员工团结起来，更坚决地维护公司的名誉。同时，支持扩大受益人范围，当然也不是指人人都享有这样的待遇。我认为有些家庭，或者是供应商也可划归到受益范围内。受益人范围越大，企业内部不和就越少。
第二个建议是，尽量少发或不发特殊津贴，无论是内部的特殊津贴、外部特殊津贴或是个人特殊津贴。特殊津贴造成企业内部的分裂，助长了受益人的要求亦是永无止境的。
（五）把握个人晋升和自我发展机遇。作为企业，应当同时设立发展机遇和等级晋升这两项内容。如果有个工程师很满足于做一个出色的工程师，雇主应当尊重他的选择并为他提供（与职位晋升待遇相同的）技能发展机遇。
企业可以参考流动轨迹图，此图说明只有当个人技能与个人所面对的挑战处于交叉点位置时，企业的效率和个人的效率才能达到巅峰状态（如图中A1和A3）。如果技能指数超过挑战指数，个人就会产生厌倦情绪（如图中A2）；如果挑战指数超过技能指数，人就会变得焦虑不安（如图中A4）。（图2）
根据流动轨迹图规划他们的薪酬方案。其中挑战代表着企业和个人的目标，技能是实现目标的手段，无论是给予员工晋升的机遇，或是发展的机遇，或是两者兼而有之，必须将薪酬范围控制在流动轨迹这一区域中，这点至关重要的。难点是工作环境是多变的、动态的，因此图中数据不可能是不变的。个人处于三种运动位置：在流动轨迹中，在流动轨迹的上方（感到焦虑），在流动轨迹的下方（感到厌倦）。当员工的工作状态越来越好时，企业应当给予他们更多的挑战，但是企业往往忽视了这点，从而导致了员工滋生了厌倦情绪。F线代表了员工的综合工作状态，当F点往上移动时，表明员工的综合意识越强，工作表现也越出色。
（六）薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人因素。心理收入是指由工作的性质、工作的表现和工作的环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。它是指个人的积极性、个人的价值观以及工作环境三方面的综合作用，给个人带来强烈的快乐感觉。
挖掘工作潜力和注重工作设计是两个行之有效的办法。绩优是指员工在从事该工作中，能有最佳的水准发挥，或者说是达到了他能力的顶峰，或者是有关流动轨迹的定义，即在技能指数和挑战指数交叉点上达到能力发挥的极点，把这一定义扩充一下，有下面等式：
优秀业绩=能力×积极性
这个等式表明，如果能力指数和积极性指数各为10，那么一名这两项指数都为10的员工能够得分100。若一名员工能力指数为5，积极指数为10，或者恰好相反，他们的得分都是50。下面的一个等式说得更加具体：
能力=态度×培训×资源
积极性=进取心×使命感
从这个更具体的分类中，我们可以发现提高员工业绩的方法共有五个：企业必须帮助员工树立一个良好的工作态度，提供培训机会，确保资源供应，刺激员工树立一个良好的工作态度，提供培训机会，确保资源供应，刺激员工进取心，建立责任感和使命感。所有这五项都需要管理部门进行教育辅导。
雇主必须完善的第二个领域：工作设计，一份好工作应该具有下列积极特征：技术多样化：有机会运用不同的技术；任务明确性：有机会从事整个项目；工作的知识性：有机会显示知识对工作的作用；工作的经验性：有机会显示经验对工作的作用；自：在一定范围内有权独自处理事务；工作责任感：对自己的行为能承担责任；回馈性：能获取有关业绩信息。
在生活质量上，那些旨在缓和工作与生活矛盾的项目特别突出了时间灵活性的重要作用，弹性工作制在不久的将来也将逐渐被推行开来。还有从托儿所到固定休假，从养老院到各种服务，每个企业都可根据其特点作出自己的选择，这些项目的用意在于增加员工的工作灵活性，方便他们的生活。
员工工资薪酬方案范文6
[关键词] 薪酬 公平 激励
组织的薪酬通常包括三个独立的部分：基本工资为比重最大部分:第二部分是激励工资体系，是根据个人、部门或整个组织的绩效额外支付给员工的薪酬；第三部分是间接薪酬，主要是提供给员工一些福利，包括法定福利和组织自己提供的福利。如图1所示。
薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。
薪酬管理主要取决于企业如何客观、公正、公平、合理地对待员工，如何保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的较高的满意度。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，这是一种良性循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入恶性循环，长此以往，会造成员工的流失。设计薪酬体系必须注意公平性，激励性公平理论认为员工会将他们的投入于产出比和其他员工比较，如图2所示：
员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内外部均衡的感觉。薪酬公平包括内部公平、外部公平、个人公平。对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚度、工作绩效。公平性与绩效结果的关联性见图3。
图3 公平与绩效有关的结果
内部公平是指在组织内部支付给不同种工作的工资差别所体现的一种公平。考虑到工作职责的差别，员工应对不同工作之间的工资差别感到公平。建立内部公平可用四种方法进行工作评价，其优缺点如下表所示。为建立内部一致的薪酬体系，组织可以从四种方法中选择适合自己的方法，确保员工能够理解和接受，才能达到最大的积极性、忠诚和工作绩效。
表 内部公平实施工作评价方法比较
外部公平是指员工对他们的薪酬与同区域同行业组织之外的人的薪酬相比较的公平感觉。评价外部公平相对简单。组织首先通过自己或者专业协会、人力资源咨询公司等机构收集工资信息，包括薪酬、红利、激励计划等一揽子信息，以便确定市场工资率。在完成市场调查后组织就开始制定自己的薪酬战略。有三种薪酬战略可供选择：领先型、滞后型、市场型。
领先型薪酬战略把薪酬作为吸引和保留人才的一个关键因素考虑，但组织必须考虑有一种在成本结构或市场价格上能保持竞争优势的方法。这需要组织运作比竞争对手更有效率，或提供某种消费者愿意支付额外价格的产品或服务。
滞后型战略在较低薪酬下考虑提供其他方式满足员工，比如发展机会、激励计划、好的工作地点、良好的工作条件和工作保障。此类组织要有较强的洞察力，能了解所招募员工的个人生活方式偏好，以利于设计适合的薪酬方式，使他们接受比竞争者更少的基本工资。
市场型战略认为如果目前员工能够获得他们从新组织那里获得的基本工资，员工通常不会离开组织。在这种中和的工资水平之外，可以附加一些滞后型策略中的部分内容。建议将企业员工的薪酬水平定在稍高于同行业之间岗位的薪酬水平之上10%～20％，这样有利于员工的稳定与招募。
个人公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感觉。确定个人的工资水平和同一工作的员工之间的工资差别有多种方式：基于资历的差别支付、业绩工资制度、激励工资、基于技能的工资体系、团队激励制度，限于篇幅，不多叙述。
在薪酬差距方面，每个组织有不同的承受度，原则上要防止两个极端：一是薪酬差距过小。薪酬差距过小会让优秀员工（薪酬较高的员工）感到不公平，他们会认为自己的付出大于对自己的回报，从而影响了他们的工作热情和效率。二是薪酬差距过大。薪酬差距过大会让后进的员工（薪酬较低的员工）感到不公平，他们认为自己不被企业认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。如果不能让双方满意，不妨先让优秀员工满意，重点保护企业价值的最大创造者。
在制定薪酬政策和方案时组织会面临许多关键性的战略问题，包括市场薪酬水平、固定与浮动工资的平衡、使用个人还是团体工资、货币与非货币工资的适当组合，以及一套能带来高绩效的整体成本效益方案。过于刚性的薪酬体系会削弱现代组织的竞争战略弹性，为应对社会的快速变化和保持竞争优势，企业的人力资源规划、尤其是薪酬规划要根据公司战略和及时调整，以确保与组织绩效标准一致，在企业内部，不同的部门可以采用适合的、不同的薪酬方案。
参考文献：
[1]张建国：薪酬体系设计.北京工业大学出版社,2003
[2]张德：组织行为学.中国人民大学出版社,2000
