任职资格范例6篇

任职资格

任职资格范文1

曾双喜

诺姆四达集团华南区顾问总监

二十一世纪什么最贵?人才。那么,什么是人才?这就需要有一套标准来衡量。目前在企业管理实践中采用的两种主流的做法是任职资格体系和胜任力模型。那么,它们之间究竟有什么样的区别和联系呢?各自的适用范围和条件又有哪些不同呢?

一、什么是任职资格体系?

任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式,是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求,常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达,比如“3—5 年工作经验”、“大学本科学历”等。任职资格体系由KSAO四个部分构成:

K(Knowledge):是指执行某项工作任务需要的专业知识;

S(Skill):是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度,包括实际的工作技巧和经验;

A(Ability):是指个人内在的基本能力,如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容;

O(Others):主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质(Attribute),它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看,任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结;是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。

二、什么是胜任力模型

胜任力一词是由英文Competence翻译而来,除此之外“,能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过,而对其的定义更是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。那么,究竟什么是胜任力模型,它的准确概念是什么?

胜任力的概念最早可追溯到20 世纪60 年代,麦克利兰(McClelland)在帮助美国政府选拔外交官时,发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征,因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征,这称为Competency(胜任力)。1973 年麦克利兰所著的《TestingCompetence rather than intelligence》发表,在文中他提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。此后,麦克利兰开始进行胜任力概念的应用与研究,用行为事件法(BEI)来提取与分析胜任力,在管理界得到广泛使用,并出现了现在大家熟知的“冰山模型”。

胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现,这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面:

知识:某一职业领域需要的信息;

技能:掌握和运用专门技术的能力;

社会角色:个体对于社会规范的认知与理解;

自我认知:对自己身份的知觉和评价;

特质:某人所具有的特征或其典型的行为方式;

动机:决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

三、两者之间的关系?

只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系,并了解了其各自的适用范围和条件,才能将这两个工具用好,进而发挥出其价值和作用。

对于两者之间的关系,在学术界和企业界,对此存在三种不同的观点:

第一种观点:任职资格是冰山以上部分,胜任力是冰山以下部分

任职资格是指冰山上的部分,即任职的知识、经验、学历等资格的要求;胜任力多是特指冰山下的部分等,是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求,强调的是基本要求;而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

第二种观点:任职资格体系包含胜任力

任职资格体系包括胜任力模型,因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外,还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

第三种观点:胜任力模型包含任职资格

二者均有自己的特色,任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等,而胜任力模型更关注潜在的能力,即价值观、自我形象、倾向性等;两者二者也有融合的地方,体现在技能和能力上,都可以采用行为化的描述方式。

以上三种观点,其实就谁包含谁的问题,都有一定的道理。顾名思义,任职资格,担任这个职位的资格条件;胜任力,完全能够担任这个职位的能力。为了避免望文生义,笔者比较倾向于采用第一种观点。如下图所示:

四、两者如何应用与结合

在以下情况下,应当构建任职资格体系:

当公司人才培养困难,且现有的培训体系运作无效,特别是培训需求不明确和培训组织不健全时,建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。当公司关键技术职位的人员难有晋升通道,只有管理通道时,需要通过开通其他职业通道来留住人才,这时企业应选择建立任职资格体系。

任职资格体系是企业的一个基本的管理体系,适用面比较广,无论中小型企业都应当要有。

从岗位上来看,任职资格体系特别适用于技能型岗位。

在以下情况下,应当构建胜任力模型:

当企业快速扩张,需要招聘大批人员,采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验,而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。

当企业同部人才良莠不齐,培养发展较慢,通过构胜任力模型,可以有针对性地选拔和培养优秀人才,打造高绩效团队胜任力模型的操作成本偏高,且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高,引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型

任职资格范文2

传统的任职资格是指企业中的某个特定岗位对任职者的要求,即任职者承担该岗位所必须具备的资格。传统的任职资格是基于岗位的,与具体的岗位挂钩,不同的岗位对应不同的任职资格。这种任职资格的定义相对狭隘,因为它只反映了当前某个特定岗位对任职者的要求,没有联系企业的发展战略和同类别相关岗位的要求。以此为基础建立起来的任职资格管理体系,从员工角度来讲,不利于员工能力的发挥和职业生涯的发展;从企业角度来讲,不利于人力资源管理效益的增长和核心竞争力的提高。而广义的任职资格是指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职者的要求,包括知识、技能、受教育情况与经验、素质。它与岗位序列、岗位类别、任职角色密切相关。广义的任职资格是基于任职角色,与具体的任职角色挂钩的,不同的任职角色对应不同的任职资格。建立在广义任职资格基础上的任职资格管理体系,一方面与企业战略有效联系,有利于同类别所有岗位的管理与发展;另一方面,考虑到同一岗位类别中的岗位性质的相似性和层次性,有利于员工个人进行职业生涯规划和发展。

任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础,发展演化而来,职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的,从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业,反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的,职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言,任职资格着眼于具体企业的任职角色,反映了企业的要求。

本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质(底层、内在的潜质)和工作行为(包括工作活动、行为规范和工作质量)实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:

一是应用于招聘调配。招聘活动进行前,应以人员招聘或调配需求作为输入,对照具体岗位需求,准备好各岗位具体的任职资格标准,在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容,包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。

二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向,并根据任职资格等级认证的结果,确认员工能力的短板,由此决定企业人才培养的内容。

三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分,另外,任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核,并进行强制比例分配。

四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后,可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系,这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工,可以采取不同的薪酬策略。因此,针对不同的职业发展通道,可以设计不同的工资结构,并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较,以增加工资的市场竞争力,吸引和保留优秀的人才。

五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系,并进行有效的应用和推行,能帮助员工找出自己的性格特征,认识自身目前的能力和水平,分析得出自己的优势和劣势,并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接,充分挖掘和发展自己的职业潜能,实现自身发展目标。

二、任职资格体系的构建

1.建立职业发展通道

第一步:职位分析。

许多企业由于组织设计不到位,在设立职位时随意性强,职位职责划分混乱,给任职资格体系的建立造成了困难。因此,企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构,以部门为单位,将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程,要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。

第二步:职族、职类划分。

职位分析完成后,将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位,不分部门全部归并在一起,形成若干个职位集合并进行命名,就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上,依据相似性原则,将职类进一步归并为职族。例如,从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类,例如,可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。

第三步:职层、职等划分。

员工任职能力的提升是有阶段性的,因此,必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定,通常可分为五个层级:即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分,还可将每级划分为四等:预备等、基础等、普通等、职业等。

第四步:建立职业发展通道。

员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的,一般而言,一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类:一是纵向职业发展通道,它是传统的单一的晋升路径;二是横向职业发展通道,指员工可以在不同职能部门中实现横向变换;三是双重职业发展通道,指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道;四是多重职业发展通道,将管理与专业类再延伸到其他职类,为员工提供最广阔的职业发展前景。

从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出,人力资源职类一级到五级,中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理;而另外一条通路为专业技术通路,分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。

2.设计任职资格标准

通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征,从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容,同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤:

第一步:资料收集。

为了掌握各职类的基本情况,在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。

第二步:业务分析。

业务分析是任职资格标准的基础性工作,对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程,宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块,打通了部门之间和部门内部的业务流程通道,顺接了价值链再造的管理思想;其次,通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理,找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准;第三,通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。

业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示,鱼骨图法进行业务分析的步骤如下:(1)罗列工作内容,将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚;(2)提炼工作模块,总结归纳各职位工作内容为若干工作项目,打破职位和部门的界限,将工作内容统一在职种当中;(3)筛选关键模块,任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为,因此,需要区分出哪些是关键模块,哪些是非关键模块;(4)总结业务模式,明确关键模块之间的相互关系,保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。

第三步:标准设计。

根据任职资格的定义,任职资格标准由三类标准所组成:

一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征,它是任职资格标准体系中最基本的部分,它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。

二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。

表1 某企业人力资源职类的素质标准。

三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中,行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说,在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时,一方面需要参考国家现有的职业标准,原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级,国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级;另一方面还要结合企业自己的实际情况,适当拔高标准,任职资格标准不能太迁就国家职业标准,要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准(节选)。

表2 人力资源职种行为标准(节选)

在任职资格标准初稿编写完成后,设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会,由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题,设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下,任职资格标准可予以定稿,并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后,下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较,评价员工所达到的任职资格等级,这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证,一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平(能力评价),但更重要的是通过认证,指明员工能力改进和提高的目标和方向(能力提升),发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。

任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段:

第一步:确定通道。

确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意:一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工,比如研发部门管理者,大部分都是“双肩挑”,他们既是部门的管理者,也是研发领域的资深人员,可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工,保留原来任职资格一个认证周期,在新职位上工作满一年后,待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。

第二步:划分级别。

在划分级别的过程中,原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式,员工个人只负责准备相关个人材料,并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义,学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件(门槛条件),划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求,对任职资格各级别人数应加以控制,特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。

第三步:确定级等。

任职资格范文3

任职资格管理体系的难点和核心在于任职资格标准的开发,中小企业规模往往较小的特点决定了开发任职资格标准的独特性。任职资格标准指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职者的要求,包括知识、技能、受教育情况与经验、素质、行为及结果等标准。它与岗位序列、岗位类别、任职角色密切相关。任职资格标准包括基本条件、能力标准、行为标准与贡献标准。其结构模型如图1:

 

一、中小企业任职资格标准开发依据

1.有效支撑公司业务目标。任职资格标准必须符合企业业务未来发展方向和要求,企业对员工的期望是什么,在设计标准时必须加以考虑,并将这种要求在任职资格标准中体现出来,通过任职资格标准的牵引、激励、约束和竞争淘汰机制的运行,达到企业与员工的协调发展,促进企业的战略实现。

 

2.以工作业绩为导向。工作业绩是员工能力的一个直观而又重要的表现,能够带来工作业绩的能力才能得到承认。开发任职资格标准时必须注意任职资格与工作业绩的联系性,通过任职资格标准体系对员工能力水平的牵引和激励,提高员工对业绩的重视以及相关能力的培训、学习,从而促进企业业绩的增长。

 

3.知识管理要求。企业以往成功经验是企业宝贵的财富,我们需要用任职资格这样的制度使其沉淀下来,不断积累,从而能指导员工的工作。任职资格标准是从企业优秀员工和行业领先企业经过分析提炼而得出来的,把这些关键成功经验反映到标准中,为其它成员提供工作行为改进的指引。

 

4.岗位功能要求。企业设置众多岗位序列,其目的还是为了实现公司业务发展要求。每个岗位序列都要承担各方面的职能,发挥众多关键功能。我们根据岗位序列设置的目的,分解其关键功能,并按照不同层级要求一一对应。

 

二、中小企业任职资格标准开发方法

1.文献资料查阅法。通过查阅公司业务目标规划、该岗位序列各层级的岗位说明书、相关业务操作章程、绩效考核制度、担任该岗位序列员工的业绩、薪资、工龄、受教育情况等信息。

 

2.行为事件访谈法。对每个岗位序列的关键岗位的员工通过对其过去成功工作经验的关键行为事件进行回顾、访谈,提取其胜任岗位的关键素质、能力、技能知识等要项。

3.标杆人物分析法。寻找该岗位类别的标杆优秀员工,通过访谈、观察等方式提炼出胜任工作所需的知识、技能、受教育情况与经验、素质要求。

4.专家组会议讨论法。邀请公司该岗位类别优秀员工、资深员工、外聘专家、相关业务部门员工一起展开讨论,得出该序列所需完成的关键岗位职能及具体所需的知识、技能、素质、行为要求等。

 

5.外部数据调入法。参考同行业企业的相关任职资格标准,以开阔思路。

三、构建任职资格标准步骤

第一步:岗位序列分类分层。岗位序列,即指工作性质或职位要素相同或类似的岗位组成的不同级别的职位族。由于中小企业规模有限,在设置岗位层级的时候不可过多,最多五级,某些岗位序列因为公司业务发展不需那么高的要求,可划分为四级或三级甚至更少的层级。某些岗位名称差异很大,但工作所需的知识技能要求及关键功能是基本一样的,我们可把这些不同的岗位划分为一个岗位序列。

 

第二步:岗位序列相关信息分析。通过文献资料查阅、标杆分析、行为事件访谈等方式获取岗位序列的关键任职信息,包括岗位功能、人员各层级分布情况、任职员工素质能力状况。

 

第三步:岗位序列关键功能分析。针对岗位工作责任所罗列的岗位工作内容,并将之进行归类整合,得到岗位功能完整性分析列表。

第四步:各层级标准描述。根据各层级关键岗位功能性描述,将其分解为多个具体工作任务,根据完成工作任务的知识、技能、素质、行为及结果要求,编制对应的能力标准、行为标准、贡献标准。

 

第五步:标准确认。组织业务专家、各层级标杆员工、岗位所服务对象员工,共同召开会议,对任职资格标准进行评审,将通过的任职资格标准定稿成册,在公司信息平台上进行分享。

任职资格范文4

我们团队倾注了大量智慧和心血,最终制订出一个高质量的岗位效率和薪酬优化方案。经过前期的大量论证,证明方案是可行的。但是,我在与同行交流时发现,同样都是在做岗位调整和薪酬优化,不同的公司做出来的效果也各不相同,有的公司做完之后不仅没有实现最初的意图,反而会招致管理者和员工的双重不满。可见,再完善的方案也需要有力的执行来支撑,而方案的执行和落地又需要一系列的铺垫和准备工作,这些工作看似平常,实则对整个方案起着至关重要的作用。

充分宣讲和沟通,统一公司上下认识

提到薪酬优化,员工总是容易联想到加薪。事实上,薪酬优化工作的重点绝对不是加薪,而是增强薪酬的内部激励性与市场竞争性。所以,作为 HR,一定要让员工弄清楚这项工作到底要做什么,要解决哪些问题。实施岗位效率和薪酬优化方案后,我们首先对全体员工明确了整个公司管理和专业技术两大发展通道、4大职系、10个序列、14个职级、202个专业岗位的岗位双通道体系,随后明确了专业岗位的专业分级任职资格标准。之后,对各个项目公司逐一进行岗位编制和任职资格的梳理。从员工职业发展来看,在设置管理和专业技术双通道之前,如果不走管理通道,员工很容易遭遇职业天花板,而且内部专业技术人员的薪资提升较慢。同时,市场上招聘来的专业技术人员薪资相对较高。由于缺乏明确的标准,会在内部带来新的不平衡。设置岗位双通道之后,专业技术人员可以按照任职资格标准以及任职资格调整的依据在专业技术通道上逐步发展。从外部引进专业技术人才时,定薪也使用统一的任职资格标准,基本解决了内部平衡问题。

其次,人力资源部门向公司管理层说明实施岗位效率和薪酬优化的必要性、调整后为公司带来的益处。经过对公司内部岗位编制和人员结构的梳理分析

发现,与行业内的平均数据相比较,一方面公司内部人员配置数量偏高,人员编制上仍有较大优化空间;另一方面,内部人员整体能力偏弱,能力结构上仍有调整空间,能力培育上仍有工作要做。这两方面因素都直接影响公司的综合效能。

因为要给部门定编制,就要厘清各个部门的工作量,当中还涉及工作数量和工作质量两个因素,尤其是后者,非常难以衡量和把握,所以,将工作量化也是整个过程中较难的一个环节。此外,对超编人员的处理也十分棘手。针对超编问题,最终公司与各项目公司沟通并且约定,这类人员要在一年内进行岗位调整和优化。

坚持以任职资格为第一标准

全部梳理完毕后,开始进行正式套岗。套岗是一种以岗位付薪的工资支付制度,就是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据,工资多少以岗位为转移,岗位成为发放工资的第一或主要标准。

在实行新的岗位任职资格标准和工资体系后,纵向分成12级,每一级分10档,每一档对应一个年薪收入。套岗时,本级套不进的,降一级套级,薪酬的档级套该级的最高档。如果任职资格经过评审符合调整到上一级的标准,就先调整职级,再调整到相应的薪酬标准。例如,A员工在旧的工资体系下年收入为7万元(不含年终绩效),人力资源部门在为A员工套级、套档时,首先以A员工的原收入为参照,到新的薪酬表上寻找一个最接近的数值,例如,3级3档是7.1万元,与A员工的年收入最为接近。3级是专业主管级别,再去对应专业主管的任职资格,看A员工是否符合该任职资格。如果符合,就按照3级3档平套;如果不符合,譬如不具备助理工程师的职称证书,套岗时就要从3级降到2级的最高档――10档,2级10档对应的年薪为6.3万元,于是A员工的年收入就有所下降。

按照岗位任职资格标准套岗,不符合岗位任职资格的员工薪酬会有大幅度的下降,员工易产生不满情绪。于是,不少职能部门的负责人来为下属求情:“A员工平时表现很好,工作当中承担的任务也比其他人多,难度也更大,希望你们在套岗时能为他套得高些……”

任职资格范文5

破格晋升的人员除具备中煤总局煤地发[**]182号文中规定的破格条件外,还必须是近两年内专业技术职务考核优秀者。

二、统考专业技术系列的评审

凡国家统一组织专业技术职务任职资格考试的系列一律不再组织相应级别的评审,如经济、统计、会计、审计、计算机等,考试要求按照国家或地方文件执行。

四、院初级专业技术职称评审委员会负责院工程系列的初评工作,每年八月下旬召开一次评审会,经院初评委评审通过的任职资格,由院人事部门审核后下达任职资格通知,并办理相关手续。

三、正常晋升专业技术职务任职资格的认定。

(一)、凡参加专业技术职务资格评审认定的,都必须严格按照中煤总局煤地发[**]182号关于印发《**煤炭地质总局关于继续开展经常化专业技术职务任职资格评审工作的意见》的通知精神执行。

(二)、凡由**局、总局评审的各系列,其职称外语考试和计算机考试必须参加国家统一组织的职称外语考试和专业技术人员计算机应用考试,且必须合格。

(三)、需要参加评审的专业技术人员,必须在参评的上一年度末提交个人书面申请,并提供个人相关资料,无个人申请的院初评委、人事部门将不予评审或受理上报评审材料。

(四)、专业技术人员在参评高一级专业职务时,其专业工作年限的认定,严格以实际担任专业技术工作年限计算,不得将参加工作年限视为专业工作年限。

(五)、年度考核结果,以院专业技术考核委员会组织《专业技术人员考核登记表》的考核结果为依据。

(六)、参评人员的学历要求。

1、启始学历:以教育部门认定,由学校、院校颁发的学历证书为准

2、后续学历:含自学考试、电大、职大、函大、夜大等毕业生必须有学历档案(包括入学时的报名材料、入学考试成绩并加盖省部级的成人教育委员会招生办公室公章)和省部级教委验印的毕业证书。

五、考核

专业技术人员实行一年一考核,一年一聘任。考核不称职的应予解聘或低聘,且不能参加高一级职务的晋升。连续两年考核“优秀”的可以低职高聘。“优秀”等级比例不得超过专业技术人员总数的15。考核工作由院技术管理部门负责、会同人事部门实施。

六、职务聘任

(一)、聘任专业技术职务应在核定的岗位职数内,在取得相应专业技术职务任职资格的人员中按岗聘任(或破格聘任),任职期满,根据考核情况和工作需要决定是否继续聘任。

(二)、任职期间,有下列情况之一者,院将解聘、低聘或缓聘:①不能认真履行职责;②年度考核为不称职或二个年度考核为基本称职的;③任职期间发生重大安全质量责任事故的;④违法违纪受到行政记大过或党内严重警告以上处分的。

任职资格范文6

任职资格审查考核谈话记录

主谈 人:*** 被谈话人:***

记录 人:***

时间:二〇二一年十二月二十八日

地点:中国银行业监督管理委员会**监管分局3楼会议室

邓**:根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的有关规定,今天我们对你进行任职资格的考核谈话,请你就我们提出的有关问题如实汇报。

1、请你介绍你的个人简历

本人***,男,**年12月(农历)出生,汉族,籍贯**,中共党员,全日制大学本科学历,助理会计师。20**年7月参加工作。2013年7月至2014年12月在****电子银行中心(广州)工作,任客服代表;2015年1月至2016年12月在****支行任高级柜员兼团支部书记;2017年1月至2018年12月在**某地分行财务会计部任财务主管,兼任某地分行团委副书记;2019年1月至2021年3月在**某地分行办公室工作,其中2019年9月起任办公室副主任兼市分行团委书记;2021年4月至今任**某地**支行副行长、党总支委员。

2、你的家庭成员和主要社会关系

(1)父亲***,61岁,群众,在家务农。

(2)母亲***,58岁,群众,在家务农。

(3)妻子:***,31岁,在**某地**支行,任客户经理。

(4)儿子:***,4岁,学龄前儿童。

(5)大姐:***,36岁,在某地市***医院工作(护士)。

(6)二姐:***,34岁,在外务工。

家庭成员和主要社会关系中无人经商。

3、请介绍你即将任职支行的基本情况

我将任职的支行是**银行某地**支行,现有员工25名,内设两部一室,营业物理网点1个,设有自助银行4个。主要经营范围是办理本外币存款、贷款、结算、汇款,办理票据贴现;保险业务;国际结算等业务等。目前服务有5万多户个人客户和230余户单位客户,截止2021年11月30日本外币各项存款余额10.5亿元,各项贷款余额14.51亿元,其中公司贷款余额11.65亿元,个人贷款2.86亿元,今年1-11月实现净利润2486万元(预计全年为2700万元)。

****主要有以下三个方面的优势:一是品牌优势。**银行作为大型国有银行,在产品、服务、科技、渠道等方面具有良好口碑,品牌形象较好。二是市场优势。在**当地,**的对公存款、各项贷款在同业占比较高,得益于**对**经济发展的大力支持,当地政府和客户对****的认可度较高。三是队伍优势。**支行4名班子成员中,35岁以下青年管理人员2人,全辖35岁以下青年员工有10人,队伍活力较好。

同时,主要有以下三个方面的劣势:一是零售业务发展缓慢,市场占比不高。二是客户结构不理想,中高端客户群占比较低。三是网点老化,亟需重新装修。

4、请你谈谈对监管的认识

银行业监管是指国家金融监管机构对银行业金融机构的组织及其业务活动进行监督和管理的总称。同时,强监管、严监管也是对银行的正向约束和保护。自觉接受监管,严格落实监管要求也是每一位银行管理者必须履行的义务。作为支行行长,应该充分认识监管的重要意义,在学懂弄通的基础上自觉践行监管要求,认真落实好党中央、国务院关于金融经济工作的各项决策部署,在监管下积极展现金融担当、贡献金融力量。

5、请你介绍一下任职后你的工作打算

如果市银保监分局和市分行任命我为****行长,我将进一步落实好工总行、省分行工作思路及市分行“三个一工程”工作要求,严格落实监管要求,全力以赴支持地方经济发展,从以下五个方面推动支行经营发展迈上新台阶。

一是抓好党建工作。坚持“围绕经营抓党建,抓好党建促发展”的思路,持续增强“四个意识”、坚定“四个自信”,坚决做到“两个维护”。充分发挥好共产党员的先锋模范作用,努力激发员工干事创业活力,积极营造心齐、气顺、向上的工作氛围。

二是抓好业务发展。认真落实监管要求和上级行工作思路,围绕“做大做强资产负债规模”工作目标,进一步夯实客户基础,进一步做好客户服务,努力推动存款、贷款、客户发展、中间业务、利润等核心指标迈上新台阶。

三是抓好风险管控。坚持“合规创造价值”、“风险为本”的风险管理理念,加强员工异常思想行为排查工作,加强操作风险、信用风险、声誉风险日常管理工作,严守制度“红线”和“底线”,确保不发生案件和较大风险事件。

四是抓好金融消费者权益保护工作。切实加大对金融消费者宣传和教育力度,积极回应金融消费者咨询,切实解决好金融消费者诉求,最大限度保护好金融消费者合法权益。

五是抓好员工关怀工作。坚持以人为本的经营管理理念,从支行实际出发,努力在优化各项制度、提升员工收入、改善工作环境、丰富业余活动、帮助困难员工等方面持续发力,切实解决员工最关心、最关注的各类问题,持续提升全辖员工的获得感、幸福感。

同时,担任支行行长,对我来说也是一次重要的角色转变,我对自己也提了四点要求:一是加强学习,特别是认真学习党的金融经济理论知识,提高运用党的创新理论指导发展实践、推动经营管理工作的能力,持续提高政治站位和业务水平。二是担当作为,以实际行动和业绩回报组织的培养和关怀。三是廉洁自律,以身作则团结班子、带好队伍,发扬好**清廉文化。四是修身立德,坚决不涉黑、黄、赌、毒,努力做一个积极向上、充满正能量的人。

***:你的工作岗位经历相对单一,希望你在业务方面进一步加强学习。

***:代表某地市银保监分局对你提几点要求:一是提高政治站位,做到在思想和行动上与党中央保持一致,认真落实好党中央、国务院相关金融经济工作要求。二是严格遵守并执行好银保监部门的各项法规和政策,认真执行全面监管各项工作要求。三是依法合规经营,努力维护良好的市场秩序,切实保护好广大金融消费者的合法权益。四是积极支持地方经济发展,特别是要认真落实好党中央、国务院关于乡村振兴工作的各项要求,积极在产业兴农、绿色农业等方面持续发力。五是努力学习,特别是要认真学习好金融法律法规和各项业务知识,持续提高自身领导能力、管理能力和综合素质。六是带好队伍,充分调动好员工的主观能动性,努力培养高质量业务人才和专业人才。七是严于律己,廉洁奉公,遵纪守法,坚决抵制一切违法违规行为,争做一名合格的支行行长。

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