公司项目管理论文范文1
项目管理文化是企业文化中的重要内容，企业应借助项目管理文化的建设工作，实现增强企业素质、提高市场竞争力及企业凝聚力的目标，并对外塑造良好的企业形象，从而实现员工与企业的统一发展、企业战略与企业文化的统一发展、企业竞争优势与企业文化优势的统一发展，最终最大限度地发挥项目管理文化在企业发展中的积极作用。
1 H公司项目管理文化现状
1.1 企业项目管理文化的特点与作用
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现（As we emerge from recession we need to be looking for step changes in productivity and this will only be possible if we truly embrace a project management culture）。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点：
1.1.1 独特性。但凡成功的管理都由三个层次来支撑：技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及由此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复
制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一。除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状。H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类：产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理；机构上也设立了专门的PMO（Project Management Office，简称PMO），来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况。因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况：H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果；甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应由PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育：理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下：
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训。培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识；并根据授课对象不同，分为系列花2～5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙。每个季度举办1期项目管理沙??，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等；学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛。项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会由PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语。统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化：
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目。H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划。PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围。PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PMI项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度。建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求；而项目激励制度，类似创新激励制度、?目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着：
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系。以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理。以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理。前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3～5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
公司项目管理论文范文2
【关键词】项目程序化管理内涵；投资决策；设计审批；实施阶段管理；竣工验收和后评估管理；实施效果
随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。
一、项目程序化管理的内涵
项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。
二、项目程序化管理和实践
项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。
（一）项目投资决策、设计审批等前期程序
项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：
1、项目提出
项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。
2、项目前期考察
项目列入前期管理程序后，以项目单位为主，发展规划部及相关部门配合，进行项目前期考察，了解项目的资源、市场、技术、盈利、风险等情况，考察组提出考察报告报集团公司，研究确定项目是否可以进入下一阶段的工作。
3、前期文件委托编制
项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。
4、项目建议书、可研报告初审
项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。
5、项目评审
发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：
（1）项目汇报。项目设计单位或主办单位汇报项目建议书、可行性研究报告内容，相关人员做补充说明。
（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。
（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。
（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。
6、项目决策
发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：
（1）项目汇报。项目主办单位或部门进行汇报，相关人员做补充说明。
（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。
（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。
（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。
7、项目上报核准或备案
集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。
8、初步设计审批
根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。
9、融资方案审批
根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。
10、施工图设计审批
根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。
（二）项目实施阶段管理程序
项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：
1、投资项目计划管理
项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。
2、投资项目施工过程管理
集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。
3、项目进度验收及资金拨付管理
项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。
（三）项目竣工验收及后评估管理程序
项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。
集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。
项目主办单位在竣工验收后十日内，向集团公司企业管理部呈报后评估申请，企业管理部组织有关部门进行项目后评估。
公司项目管理论文范文3
【关键词】项目；项目管理；企业文化
1.企业文化建设目标
为进一步贯彻落实《中国石油天然气集团公司企业文化建设纲要》和公司2012年“两会”精神，充分发挥企业文化在公司持续推进“国内一流的跨国运输物流企业”建设中的重要作用，根据公司“十二五”总体发展战略，全面贯彻以人为本的管理思想，在坚持和弘扬中国石油先进文化和优良传统的基础上，继承和发扬石油运输“铁军”精神，着力构筑符合发展实际、具有鲜明时代特征、广大干部员工高度认同的运输特色企业文化，为公司建设“国内一流的跨国运输物流企业”提供坚强有力的文化支撑和精神动力。
2.项目管理在企业文化建设中的应用
随着经济全球化步伐的不断加快，企业文化在一个企业的核心竞争力中将发挥越来越大的作用。目前，越来越多的学者对项目管理在企业文化建设中的应用做了大量的研究。孙国杰在《基于生命期的企业文化建设项目过程管理研究》中提出：企业要想在激烈的国际、国内市场竞争中求得生存与发展，提升企业的核心竞争力，创建先进的企业文化是企业发展的重要基础和保障。同样，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展，企业项目管理已经成为近年来研究的一个重要方向。项目管理是一门将多种知识、技能、工具和技术应用于项目活动并满足项目需求的管理技术。企业文化建设项目在开展各项工作时，出现的各种问题影响到项目的实施效果。因此，在企业文化建设项目中引入项目管理理论成为一种行之有效的办法。运用项目管理成熟的理论体系，可以积极调动企业资源，并在时间管理、成本管理、质量管理以及人力资源管理等各个方面拥有明确的指导思想和指标体系，这对企业文化建设的有效开展将起到非常积极的作用。
3.基于项目管理的企业文化建设流程
基于项目管理的企业文化建设，就是将企业文化建设作为一个项目，以项目管理的方法和手段开展企业文化建设工作，加强建设中的计划、组织、领导、控制，可以有效改善企业文化建设的现状，提高项目成功率。根据项目管理的生命周期理论，可以将运输公司企业文化建设项目划分为五大过程组，分别为项目的启动、计划、执行、监控和收尾。
3.1运输公司企业文化建设项目启动及计划过程
3.1.1建立企业文化项目组――企业文化建设项目的启动
在这一阶段，首先要了解企业高层对企业文化建设工作的态度，取得高层对企业文化建设项目的支持。这时企业文化建设的首要保障条件。
其次，要建立企业文化建设项目组。项目组由企业一把手挂帅，党群工作部牵头具体操作，成员包括企业领导班子和各部门负责人，这是企业文化建设的顺利实施的重要保障。
第三，要召开企业文化建设启动会，明确宣布企业文化建设项目的启动。以便引起员工的重视，并为后期的工作做好铺垫。
3.1.2调研诊断企业文化现状――全面了解企业文化现状
建设企业文化也要遵循科学的调研诊断方法，以确保对企业文化全面、准确、深刻的理解。在调研过程中，笔者采用OCAI分析模型作为核心测量工具，用以全面掌握了解运输公司当前的企业文化现状，识别出运输公司的企业文化主导类型；运输公司企业文化现状与期望文化之间的差距；支配运输公司主导企业文化的强度。（如表3-1）
调查数据表明公司内部注重流程、标准、控制，按照集团要求实行集中化管控，制定了标准的工作流程及岗位职责，并实施严格的内控与风险管理，使得整个组织呈现规范严谨的特点。
3.2运输公司企业文化建设项目执行及监控过程
3.2.1编写企业文化手册――让企业文化明确、具体、书面化
企业文化手册是对企业使命、愿景、核心价值观及管理原则、重要管理理念等企业文化核心内容的详细解释，目的是让企业文化更加明确、更加具体，并且书面化。另一方面，员工的真实故事案例是企业文化宣贯最有力的工具，企业文化的故事征集与访谈就是通过员工的典型故事，解释企业文化各项理念的内涵。
3.2.2设计企业文化建设方案――提供系统的企业文化建设的解决方案
在结合企业的使命、愿景、发展战略及现状，明确企业文化建设目标的基础上，项目组要设计出企业文化建设详细的实施方案。一方面要提供多种企业文化内、外传播的方式方法。另一方面，企业文化建设是一场群众运动，只有企业员工的广泛参与，才能确保企业文化建设的落实。同时，还要培养企业文化的培训师，将企业文化建设工作传递到中层、基层，保证全员的参与。笔者根据公司实际情况和相关理论，设计出企业文化建设方案如表3-2。
3.2.3制定项目的管理计划并执行和监控――企业文化建设项目的具体实施
在企业文化建设项目的具体实施阶段，要编制项目的组织计划、人力资源计划、进度计划，成本计划和质量计划，利用项目管理方法中成熟的管理工具如甘特图、网络图、挣值法等去加以监控，确保项目的执行及质量的保证。根据企业文化建设方案，设计出甘特图如表4-1。
公司项目管理论文范文4
作为公司最重要的财务活动之一，公司的投资行为是促进公司不断成长，增加公司未来现金流量的基础。而公司的投资是否合理将会影响公司价值的最大化，以及股东财富的最大化。因而对于上市公司中普遍存在的过度投资行为，国内外学者以及实务界都给予了高度的关注。
过去，学者们大都从委托理论、信息不对称、公司治理方面对公司存在的过度投资行为进行了阐释。近年来，随着行为决策理论的出现，学者们才开始从行为金融的角度来进行更为深入的探究。国外学者首先将管理者的心理特性引入到对公司投资行为影响的研究中，结果发现过度自信的心理普遍存在，并且在公司管理者中的表现尤为突出。由于管理者的过度自信引发的公司过度投资现象，又会对公司经营业绩产生一定的影响。本文通过对三者关系进行的文献综述，进一步理清了其中的逻辑关系。
二、相关概念界定
（一）管理者过度自信
过度自信源于认知心理学，主要是指一种过高估计事情发生概率的心理现象。过度自信的人往往更相信自己拥有的信息更加详细准确，更相信自己做出的判断和决策没有偏差。而公司管理者由于惯有的控制性幻觉和自我归因偏差，加之个人特征（年龄、性别、教育、技能等）的影响，会更加相信自己在财务决策方面的准确性，体现在投资决策方面就是：更容易高估投资项目的收益，低估项目风险，从而更容易投资于净现值小于零的项目，引发过度投资。
（二）过度投资
过度投资行为主要表现为将资金投资于净现值为负的新投资项目，以扩大公司投资规模，甚至盲目的进行多元化投资。虽然投资规模的扩大，能够提高公司的短期业绩，增加管理者的个人报酬，使管理者的个人利益得到满足，但是长期看来，由于过度投资行为的盲目性，将会导致资源利用不合理，降低公司未来业绩。
三、管理者过度自信与过度投资的文献综述
国外学者在管理者过度自信与公司过度投资影响方面的研究结果颇丰，但是结论却不尽一致。Merrow等（1981），Statman等（1985）早就有研究表明，过度自信的管理者更容易对项目风险产生过低的估计，而对项目收益产生过高的估计，这种非理性的估计往往会使管理者选择收益低但风险高的项目进行投资，从而引起过度投资。Heaton（2002）搭建了一个二期模型，通过对其进行分析，得出结论：在不考虑信息不对称或委托冲突的情况下，在公司投资机会、内部现金流之外，管理者自信程度也同样可以影响公司投资行为：投资机会不佳、内部现金流充足的公司，可能因为管理者对项目前景过分乐观估计，导致过度投资的发生；投资机会良好、但面临融资约束的公司，则可能因为管理者对公司价值的过高估计、不愿进行权益融资，进而放弃投资机会，导致投资不足；最终，这两种情况都会损害公司价值。Malmendier和Tate（2003）研究发现，CEO越自信，其公司的投资-现金流敏感度将会越高，表明越容易导致过度投资，进一步支持了Heaton（2002）的研究结论。
不仅国外学者，国内学者对管理者过度自信与公司过度投资之间的关系也进行了相关研究，多数学者认为两者之间是正相关的关系。郝颖等（2005）基于行为公司金融的视角，以1999年以前上市的所有深市和沪市上市公司作为研究样本，实证检验了高管过度自信与公司投资决策的关系，结论表明，在我国的公司治理结构下，高管人员过度自信行为不仅会导致投资水平偏高，而且会导致投资的现金流敏感性更高。叶蓓和袁建国（2009）在Heaton（2002）研究的基础上，通过模型推导进一步检验了道德风险背景下管理者过度自信心理对投资决策的影响，结论表明：过度自信心理能够提高管理者工作努力水平，但也可能由于管理者对项目预期收益的估计有偏差而引发投资不足。湛海燕（2011）以我国2007～2009年A股制造业上市公司作为研究样本，检验了管理者过度自信与过度投资的关系，研究结论表明：管理者过度自信会使得公司过度投资行为更加显著；与其他公司相比，管理者过度自信的公司具有更高的过度投资-现金流敏感性；公司治理中的独立董事制度、管理层适当持股可以减少管理者的过度投资行为。胡国柳和曹丰（2013）使用2001～2010年沪深A股上市公司数据，考察了高管过度自信程度、自由现金流与公司过度投资之间的关系，研究发现，过度自信的高管会导致公司过度投资，但过度自信程度的差异会导致过度投资和投资S现金流敏感性的不同；高管过度自信程度越高，公司过度投资现象越严重；高管过度自信程度较高的公司，过度投资S自由现金流敏感性更强。
虽然学者对管理者过度自信对投资决策的影响进行了研究，但结论并不完全一致，以及从公司治理角度，对其中的某些制约因素进行了丰富的研究，但是对于由此引发的后果缺乏深入的研究。同时，学者的研究大都从一个角度来衡量管理者过度自信，缺乏详尽的说服力。
四、管理者过度自信与公司经营业绩的文献综述
公司项目管理论文范文5
【关键词】监理单位；总承包；工程公司；项目管理公司
1、监理行业发展现状
我国实行监理制度尚不长久， 1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》中正式明确规定我国推行建筑工程监理制度，此制度在我国正式全面实行。
但是就目前从我国监理发展的现状来看，监理制度还很不规范，不健全，问题重重，与发达国家相比差距很大。主要体现在：
（1）监理行业取费标准太低
（2）监理的范围小
我国监理基本上还停留在施工阶段，只是施工监理，内务范围窄，人员积极性不高。
（3）监理人员素质普遍低
监理取费的低下使得监理公司在雇用人员与设备配备上尽可能的节约成本，雇佣的监理人员中刚刚毕业的大学生和即将退休的老年人居多。
（4）监理权限小
我国监理行业普遍存在着责权不相等现象，业主赋予监理的权限太少，而要监理承担的责任太大。
2、监理单位施行总承包途径与方法
工程公司和项目管理公司是国际上常用的总承包公司模式，这两种公司以拥有全面的服务功能、专业化的技术、完善的管理得到业主及各界的一致认可，并在世界范围内迅速得到发展。
结合国家政策导向、我国监理企业的特点，业内专家普遍认为我国工程监理企业发展成为项目管理公司最有可能。
一 监理公司改造成工程公司
工程公司是以工程技术为基础，其主业为工程建设全过程，具备建设项目设计、采购、施工、试运转、融资等技术和管理诸多方面的能力，通过实施工程项目以获取利润的企业。
国际型工程公司应当具备的条件和功能主要有：
（1）具备工程总承包的所有功能，即项目咨询、可行性研究、设计、采购、施工、开车、人员培训、融资等功能；
（2）拥有一支层次合理、数量相当的专业技术人才和复合型管理人才；
（3）具有与公司相适应的组织机构和科学的管理体系；
（4）熟悉和掌握国内外相关的标准体系；
（5）拥有先进的工艺和工程技术；
（6）较强的融资能力；
（7）完善的服务体系；
（8）全球范围内的营销网络。
鉴于以上工程公司所具有的功能，监理单位改造成工程公司的难度较大，它不但要拥有勘察、设计能力，还要拥有施工总承包以及融资能力，也就是说监理公司要兼并或收购一些勘察、设计、施工等单位方能完成公司转型，这对于监理公司对于人才、资金的需求都是个很大的挑战，也不太现实。因此由监理公司改造成工程公司难度较大，相对而言改造成项目项目管理公司则难度较小。
二 监理公司改造成项目管理公司
我国监理企业改造成项目管理公司有很大的可能性和可行性：
（1）我国政府出台了许多相关文件，颁布了法律法规，从法律层面大力支持和鼓励监理企业改造成项目管理公司；
（2）实力较大的监理企业有很强烈的发展成项目管理公司的愿望；
（3）高等院校和行业协会对国外项目管理公司做了诸多研究，对国内监理企业改造成项目管理公司多了诸多研究和探讨，为其奠定了理论基础；
（4）现阶段建筑业有着良好的国内外市场大环境，是一个机遇。
项目管理公司是以项目管理技术为基础，其主业是项目管理服务（PM）或项目管理承包（PMC），是具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员以及项目管理技术，通过提供项目管理服务获得利润的企业。
监理单位改造成项目管理公司最重要的是拓展业务范围，从单一的施工监理向上发展到编制项目建议书，进行可行性研究，招标、设计服务以及融资，向后延伸到采购服务，开车服务，人员培训，售后服务等，具有全过程综合服务功能。
项目管理公司除要具备以上必要条件和功能外，在组织结构及人员结构上也应做改变与调整：
（1）人员结构
监理单位改造成项目管理公司，其原有的人才已不能适应公司发展的需要，公司需要培养一批精通项目策划、可行性研究、设计、施工、试运转以及融资方面的专业性人才，一批精通工程项目总承包及合同、安全、质量、工期复合型管理人才，一支熟悉国际法律、规范、采购与销售方面的专家。
（2）组织结构
参照国际做法，为适应公司发展需要，项目管理公司在组织结构上应设置以下部门：
①咨询服务部
咨询服务部主要负责项目策划，编制项目建议书及可行性研究报告，进行项目评估工作，对项目进行全面的技术经济分析，分析其技术上的先进性，经济上的合理性，拿出切实可行的不同方案供业主决策。
②项目管理部
项目管理部主要负责项目管理服务、项目管理承包、EPC总承包管理。公司采取矩阵式项目管理方式，对每一个项目，项目管理部派出项目经理，对工程项目全面负责。
③工程监理部
工程监理部的职责已不仅仅是施工监理，而是扩大化的业主代表、设计监理、施工监理、采购监理、开车监理、并对工程进行质量、成本、工期管理，使工程项目按照合同的要求保质保期完成。监理工程师是工程监理部派往现场的工作人员，协助项目经理完成监理工作。
④质量安全部
材料、设备、构配件、工程质量问题，施工现场安全问题、职业健康问题，环境保护问题均属于质量安全部的职责。质量安全部将派出质量安全经理对职责范围内的质量、安全负责。
⑤综合办公室
综合办公室主要负责公司日常行政管理、人力资源管理、法律事务管理，确保公司各项业务运转流畅，人力资源得到充分利用，创造良好的公司外部环境，总之，综合办公室通观全局，运筹帷幄。
⑥市场开发部
项目是公司得以生存的保障，公司只有源源不断的承接项目才能够生存。因此市场开发部的功能是立足公司，面向市场，寻求合适的市场机会，并进行机会研究，确定项目是否可行以及负责合同谈判和签约。
⑦财务部
日常财务管理、会记核算、资金分配、融资等是财务部门应负责的工作。财务部要确保公司资金的有效运转，保证项目的顺利进行。组织结构如图2所示。
并非所有的监理企业都要都要向项目管理公司改造，大的实力较强的企业应积极的改造成项目管理公司，部分中小型企业应向专业化发展，做精做细，形成自己的核心竞争力，在市场上承担一些专业项目，或成为大型项目管理公司的分包商，与大型项目公司形成大型承包化、小型专业化的市场格局。
参考文献
[1]连小量.浅谈施工企业实施工程总承包管理体制建设[J].今日科苑，2008，（14）：123-124.
[2]李睿.论工程监理制度与工程总承包制度[J].大众科技，2006，（2）：5-6.
公司项目管理论文范文6
关键词：信息化管理；国际工程；多项目管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
引言 随着企业业务的快速发展，需要处理的信息量急剧增加，传统的项目管理模式很难适应快速增加的工作量和业务复杂程度。尤其是目前多个项目并行运作时，多部门重复劳动、流程权责不清、文档管理混乱、日程安排冲突，都大大降低了工作效率，增加了项目的不可控性和风险。而且目前这些问题随着公司的发展有越来越严重的趋势，已经被大家提到急需解决的日程上来了。而将企业的传统项目管理模式提升到信息化管理是解决上述问题的唯一有效手段。
1公司概况及多项目管理的特点
1.1公司概况
本公司成立于20世纪80年代，现隶属于国务院国资委监管的某大型中央企业集团公司，是我国建材行业实力较强的国有大型企业，集建材及建材装备的研发、生产、销售于一身，主营进出口贸易、工程总承包、设备招标以及国际知名产品总等业务。其海外项目市场主要覆盖：东南亚、中东和非洲市场。
近几年来，随着经济全球化的发展和公司规模的不断扩大，公司发展最为迅速的主营业务是国外工程总承包，其年营业收入占公司全年营业收入比例超过80%，但随着海外市场的迅速扩大，公司常常面临需要同时承接多个跨地域项目的情况，这既为公司的发展带来了机遇，也对公司的管理水平尤其是对多项目并行运作的管理水平提出了极大的挑战。诸如：
（1）项目组内部、各个项目组间、项目部与公司间信息沟通效率低下。
（2）各职能部门间的协作困难。
（3）公司多项目间的协同度不高，项目经理间的资源争夺严重。
针对以上公司所面临的信息沟通效率低下、项目经理间协同度问题等，本报告希望能提高公司的管理水平，提升项目实施质量，降低项目成本，提高资源共享，降低项目风险，为公司核心竞争力的提升提供一个可供选择的方案。
1.2多项目管理的特点
针对于项目型企业来说，就信息化管理方面，多项目管理至少涉及到以下几个特点：
1）、项目信息复杂性：从内部环境来说，各项目间，单个项目内部，以及项目组与公司其他职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户的信息交流，还有与其它第三方的信息沟通。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、EMAIL、网络、视频会议等方式。
2）、组织的整合性：一般单个项目管理中，项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
2信息化管理系统的建设和应用
2.1 信息化管理要求的提出
信息化管理是公司员工在工作过程中自己提出来的要求，大家都意识到了只能通过信息化管理模式才能管理好我们的日常工作和业务。其优势至少能体现在两个方面：
一方面，解决现有工作中已暴露出来的问题，提高工作效率，适应业务发展的需要。
另一方面，将有助于提升公司管理水平、公司形象和抗风险能力，适应企业信息化发展潮流。
2.2信息化管理的要求
对于一个公司来说，要想提升公司的管理水平，单从客观方面进行调整还远远不够，还需要一些配套设施和管理制度等方面的完善，只有从软硬件上都满足了条件，才能实现公司管理水平的提升，公司要想能够尽快适应新的信息化项目管理模式，还需要做好至少以下几个方面的工作：
（1）加强公司配套管理制度的建设，只有在一套完善的项目管理制度的支持下，整个项目组成员才能够团结协作为实现项目目标而努力工作，这一方面，可以聘请专业的人力资源咨询公司做人力资源相关的绩效管理方面的工作，整理出一些相关的绩效考核制度便可付诸实施；
（2）加强项目经理及项目组其他成员的培训工作，不仅仅是业务能力的培训，还有员工心理素质的培训、适应能力的培训等等。
（3）加快基础数据库、标准库和知识库的建设，为标准化和规范化的信息化管理打好基础，各部门基于信息系统开展业务联系，同时和必要的原有联系同步运转，这样可以简化部分工作流程，合并重复工作，减少管理任务冲突，且能够明确各岗位工作职责，进而减少任务延迟的人为因素，从而提高工作效率。
2.3信息化管理系统的建设
基于以上信息化管理的需求，公司开始着手信息化管理系统的建设。信息化建设总体目标定为：
以成熟的IT技术，结合企业的管理习惯，建设一套管理先进、技术成熟、满足我公司业务需求的，连结各业务及管理部门的综合信息管理平台，把公司业务、日常管理纳入信息化管理，从而进一步提升公司标准化、规范化、流程化管理水平，加强数据和信息共享，为决策层、管理层和执行层提供支持，从而引导并全面提升公司的管理水平。
通过3年时间的建设，基本完成了协同办公、公文流转、信息共享、人力资源、项目管理等涵盖公司所有业务和管理部门的信息管理系统。并从企业组织架构上引入了信息管理中心，主要是为企业的运营提供支持，主要包括了为基层执行人员使用的事物处理系统也就是OA；还包括了为中层管理人员使用的MIS系统，加快中层管理人员对信息的了解和处理问题的速度，减少中间层级的信息传递；此外更重要的是包括了为决策层提供辅助决策支持的CAS系统。采用管理信息系统的最大好处是信息交流顺畅，信息的交流不再受中间环节的干扰，员工可以越过界线与级别去寻找他所需要的东西而感觉不到他们是在破坏组织协议。这种方式能使各个部门、上下级等真正的达到项目的协同管理。通过建立有效的信息共享的网络制，各个部门产生、使用的信息资源得到充分的共享，可以优越于现有的通过电话、传真、邮件等方式处理问题；为项目管理中心实现了实时的监控和了解各个项目的情况，并从公司角度去达到多项目协同管理的公司级管理，综合考虑了人、财、物等资源的有效综合，达到多项目的成本最小化效果。
2.4信息化管理的效果分析
组织模式的变革通常有两种比较典型的形式：激进式和渐进式。而对于项目型的公司来说，多项目管理成为企业管理的重要内容，为了保证企业的稳定性，我们采用的是渐进式的优化调整，没有去进行激进式的变革。而且，是逐步的应用到部分项目中进行效果验证后进行推广。
2011年底，公司在进行年度工作总结时，多个项目经理在年度述职报告中不同程度地提到了预算超支但同时却出现了进度延误的问题，在年度总结会之后，由公司高层、项目经理以及其他部门经理一起组织了专门的项目研讨会研究问题原因并找相应的解决办法。由各参会人员分别阐述其团队在项目执行过程中遇到的问题和困难，梳理出了其中与信息化管理相关的有以下几点：
（1）项目在推进过程中，各部门协调执行比较困难，且业务处理流程过于复杂；
（2）信息不对称且无法及时共享，信息沟通和传递不及时，导致现场与国内项目组之间各自为政，缺乏统一的指挥和领导，所作的决策迟缓导致工期延误；
根据以上项目执行中的问题，及公司目前的实际情况，形成决议要求将开发出的工程项目管理信息系统，试运行到项目的实际执行过程中去；
通过做出了一些调整，并且公司从制度上给予项目一些支持，参照原有的项目执行计划在实际的执行进度基础上重新调整了新的执行计划，并且在尽可能不增加成本的前提下采取了一系列的赶工方案，到2012年在公司的半年成本预算执行总结会上，项目最新的进度和费用报表有了明显的改善，项目的执行进度基本赶上了项目初期制定的总的执行计划，费用控制上相比原执行的费用情况也有了较明显的改善。究其主要原因是：通过一系列的调整，增强了项目的执行监督控制力度，及时的采取了成本和进度纠偏措施，通过项目管理信息系统的使用，加大了大家项目共享程度，简化了项目业务流程，提高了项目运作的效率。
当然，我们知道，由于项目管理的复杂性，且项目本身的单一不可复制性，我们也不能绝对地认定项目的改进完全是因为信息化管理的应用；而且对于项目的成功考核标准也很难界定，影响项目的因素太多，有项目经理的水平、团队的整体素质、项目干系人的配合程度等等太多决定因素，而不仅仅是一个项目管理的某一方面所完全决定的。
3结论
针对当前项目型企业多项目同时运作过程中存在的问题，本文论述了多项目管理研究的内在需求，根据多项目管理的特点以及与信息化管理的优点和相关理论，对公司现有的多项目管理模式进行了优化和调整，引入了信息管理系统和信息管理中心，也分析了引入信息管理中心在项目管理中的实际效果，此外对于信息化管理需要相应的要求做出了探讨。
研究成果表明：在多项目管理中引入了信息化管理的概念，使其能有效地解决多项目管理的沟通、信息共享、业务复杂等问题，可以极大地提高企业的管理水平和效率，从而增强企业同时承接多个项目的能力。通过本文的研究，信息化管理在多项目管理上的应用具有一定的推广意义，可以为具有类似工程总承包业务的企业提供多项目管理模式的参考。
参考文献：
[1]林晶晶. 企业多项目管理中的人力资源配置研究[D]. 成都：西南交通大学硕士学位论文， 2006.
