营销团队范文1
1、失败铺垫出来成功之路！
2、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。
3、付出一定会有回报。
4、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。
5、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。
6、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。
7、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。
8、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
9、永不言退，我们是最好的团队！
10、提高售后服务质量，提升客户满意程度。
11、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！
12、顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求。
13、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。
14、一鼓作气，挑战佳绩！
15、抱怨事件速处理，客户满意又欢喜。
16、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。
17、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。
18、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。
19、专业，优势尽显，素质提升，你能我也能。
20、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。
21、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！
22、多见一个客户就多一个机会！
23、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。
24、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！
25、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。
26、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
27、道路是曲折的，“钱”途无限光明！
28、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。
29、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
30、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。
31、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！
32、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。
33、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌！
34、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。
35、每天进步一点点。
36、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。
37、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。
38、团结一心，其利断金！
39、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。
40、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
41、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。
42、众志成城飞越颠峰。
43、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。
44、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。
45、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。
46、大家好，才是真的好。
47、成功决不容易，还要加倍努力！
48、我们的策略是：以质量取胜。
49、路是曲折的，“钱”途无限光明！
50、相信自己，相信伙伴！
51、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。
52、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。
53、销售没有冬天。
54、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。
55、市场是企业的方向，质量是企业的生命。
56、赚钱靠大家，幸福你我他。()
57、心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。
58、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。
59、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。
60、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。
61、因为自信，所以成功！
62、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。
63、争气不生气，行动先心动，助人实助己。
64、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。
65、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。
66、每天多卖一百块！
67、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。
68、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力！
营销团队范文2
南方测绘仪器公司是一家集开发、生产、销售为一体的全国性专业测绘仪器公司，年销售能力近3.5亿元。营销部门是南方公司人员最多的部门，全国现有营销员、营销主管共计300余人，不仅是中国测绘仪器行业最大的营销团队，也是全球最大的测绘仪器营销团队（测绘仪器行业较窄）。
南方公司以全国各地省级公司为单位，对营销团队实施区域性管理。自1998年南方公司改坐销为行销以来，一直在探索如何对营销团队进行有效管理，在这方面积累了一些经验，也取得了一些成绩（营销业绩每年递增率不低于30%）。这些经验可能对某些企业有借鉴作用，因此写出来与大家分享。
营销团队的日常管理环节很多，南方营销主要有会议关六、管理五个方面作为基本“把式”来操练：会管理、表格管理、意向管理、技能管理、职场管理和团队文化管理。以下就每个方向简要介绍。
一、 会议管理
南方公司的会议种类包括：周业务总结沟通会、周业务策进会、月业务总结沟通会、月业务策进会等。在《营销管理制度》中对营销会议的时间、场地、氛围、流程、目的及其他要求都作了标准规定。我们以南方营销“周业务策进会”为例来介绍一下。
会议名称：周业务策进会
会议时间：每个工作周的周一早上9：00-12：00
会议目的：
（1） 总结上周每个营销员的工作情况，计划下周的详细工作及目标。
（2）营销主管提出本周工作重点。
（3）营销专题辅导和培训，提升营销员的能力、解决营销员的实际问题。
（4） 激励营销员的士气和斗志，调整营销员的情绪。
会议流程：
（1） 业绩喜报公布，宣布上周业绩冠军并当众颁发奖励（要求有喜报的张贴和其他队友的签名祝贺）。
（2） 营销员分享上周工作细节并提出本周工作目标。
（3） 营销主管逐个就营销员的工作提出问题。
（4） 营销主管对上周营销工作作整体分析与点评，并提出本周营销部的工作目标。
（5） 营销主管专题辅导，优秀营销员的专题分享。
（6） 营销激励与业绩推动。
一次精心的会议经营，就是一次对营销团队的充电和加油，老营销员会获得调整与激励，新营销员会获得学习与提升。
二、 表格管理
营销表格是营销员自我管理、客户管理的重要手段，也是营销主管进行营销日常管理的重要工具。南方公司营销员现在使用的营销表格有：经营日志、用户详情表、用户意向表（简称“三表”），营销主管使用的表格有领航日志等，在信息化高度发达的今天，电脑已成为主要办工工具，但表格作为一种最易确认的凭证，仍然成为南方营销主要的管理工具。南方营销员的“三表”，伴随他们的整个职业生涯，已成为营销生活的一个不可缺少的部分：营销员的奖金、提成乃至晋升与考评，都与之相连，而且三表要求齐全，缺一不可。每个阶段（每周、月），都要求营销主管认真审阅营销员的每份报表，并要求有详细的工作点评。
以“经营日志”为例，简要介绍营销表格填写要求：
1.经营日志出差时随身携带，每日填写当天详细的经营活动
2.无论出差与否，即使留在公司也得填写具体活动及学习内容，除节假日外，要求当天活动记录在案
3.周六必须上交营销主管审阅核准及点评
4.计划填写详尽，具体到拜访单位或主要联络人且操作性要强（临时变动，须提前向主管说明）。没有周计划或填写不合格，不予出差和报销
5.经营日志是业务开支报销及提成计算的主要依据之一。
报表管理使营销的过程管理更加具体和可控，加之营销主管的走动管理与现场指导，对营销员的日常经营活动管理更有成效。
三、意向管理
南方公司对营销员的客户意向实行集中统一管理。每周（或每月）末，营销员采用报表的形式将所属区域市场的主要购买意向，集中上报省级分公司营销主管，营销主管将之整理成册分类管理，营销部日常经营活动的重点会围绕这些意向进行，同时组织和动用分公司各种资源，协助促进客户意向的迅速成交。对某些重大项目，省级分公司会组建临时项目部集中攻关，这些举措有力配合市场营销工作的展开。
四、技能管理
技能管理也是营销日常管理的重要方面。测绘仪器销售是一项技术性很强的工作，一个优秀的南方营销员，不仅要有扎实的销售技能，相关专业技能也要求功底深厚。营销新人进入南方公司，从“入模子”新人培训开始，即接受40多天的营销技能和专业技能的紧张训练，而且还配合有严格的新人培训结业考试。营销新人进入各分公司还必须接受各营销部的“二次衔接培训”（实战性岗前培训）。在日常管理中，各省级营销部一般以周、月为单位，按照年度培训计划，分阶段对新老营销员强化培训。《营销制度》中还将部分专业达标要求与营销员的晋升与考核结合起来。
五、职场管理和文化管理
南方各分公司营销部职场是营销员出差回公司后主要的活动场所，在职场里营销员可以相互学习，交流心得，整理业务，调整心态。营销职场既是营销员工作学习场所，又是休息调整的心灵家园。职场办公桌椅要求放整齐，环境卫生清洁有序，墙报、喜报、标语、口号按规范要求布置，整体氛围要求宽松、明亮、整洁、积极、进取。南方公司非常重视对营销职场的建设，职场环境是营销的重要环境之一。
营销团队范文3
首先，营销策划人需要有不鸣则已、一鸣惊人的心态。无论怎样，态度决定一切，首先要形成的就是这种思维方式、永远推陈出新的态度，直至成为一种本能。在市场竞争白热化的今天，产品乃至营销手段不断趋于同质化，如果不能“以正合、以奇胜”，就很容易淹没于众多品牌之中。狼道人常常笑谈：“策略不能惊天地、泣鬼神，至少也要砸晕一帮人。”所以，营销需要创新，首先策划人要有“语不惊人死不休”的意识，时刻保持“无创新、不策划”的状态，甚至达到朝思暮想、魂牵梦绕的程度。
其次，需要与时俱进，吸收各种新鲜的营销理论。有了创新意识，更需要有创新的技能。创新不是凭空想象，想当然地“创新”。对于营销策划人而言，必须博采众长，我们需要用尖端的知识、新锐的理论来武装自己，用新鲜血液来补充营养，以期融会贯通。罗马不是一天建成的，掌握科学而系统的营销创新技能也不可能一蹴而就，只有经过长时期的自我学习和磨炼，才能不断提高，从而形成自己独特的创新理论。
再次，跳出思维定势，善于运用各种反向思维方法。营销创新就是要摆脱常规思维羁绊，充分发挥创造性。这种创新也许并不如广告创意来得那么天马行空，因为营销毕竟离不开严密的整合策略，但如果能够做到“一招鲜”，往往就能领先一步。因此，只有跳出传统、平常的思维模式，才能为企业作出正确的战略决策提供有益的外部刺激，帮助企业赢得市场。
最后，借鉴其他创新的传播模式。在日新月异的市场上，传统的营销传播模式逐渐落伍，在网络传播、新媒介盛行的时代，人们也会喜新厌旧。正如我们在为小糊涂仙策划澳门新品上市的时候，如果按常规的方法，就是大打广告，效果怎么样是很难预测的。但我们运用了新型媒介，我们看到当地交通路窄、人多、行车慢，特别是摩托车多，于是我们利用摩托车的头盔做广告，当印有小糊涂仙的LOGO及广告语的头盔成为澳门街头一道独特的风景时，小糊涂仙也在一夜之间成为家喻户晓的品牌。
在培养创新思维能力的同时，也需要创造性地提高广告、营销、策划人的从业素质。策划人是“整合资源”的人，要具有非凡的综合素质。
第一，要有超人的想象力。在遇到一个新Case的时候，我们鼓励员工胡思乱想、奇思妙想、浮想联翩，运用发散思维将一个事物与很多事物联系起来加以思考，最终形成创造性的组合方案。虽然不至于达到“不怕想不到、就怕做不到”的程度，但只有想象力丰富、思维活跃，才能产生奇谋良策。
第二，具备敏锐的信息捕捉能力。这是一个信息时代，各种五花八门的信息充斥于人们的脑海。作为一个优秀的营销策划人，就必须具有敏锐地把握点滴有用信息的能力，要从各类繁杂的信息中抽丝剥茧，找到自己所需要的信息点，从而实现自己的策略创新。
第三，要有广泛的知识面。当今的营销，早已不是单纯的产品营销，而是涉及综合性、复杂的知识和领域，单凭专业知识已无法解决企业营销所面临问题。很多时候，企业需要营销策划人解决的不仅仅是广告传播问题，而是渠道、通路、铺货、回款、融资等一系列实实在在的问题。所以营销策划人必须先丰富并整合自己的知识结构，运用创造性思维，才能为企业有效地解决上述问题。
第四，团队协助能力。如今的市场早已不是单枪匹马闯荡的时代，想要赢得市场，赢得通路，除了营销人个人的素质外，更需要团队的力量。狼道人最引以为傲的就是长年用心培养的优秀队伍。套句老话，只有完满的团队没有完满的人。而这支队伍正在以优异的成绩证明着自己的实力。湖北石花酒业正是被这样的队伍所折服，将企业全权托管*，狼道人进驻后，只用了不到两个月的时间，不但将企业原来缺乏活力的销售队伍拧成一股，销量更是激增至去年同期销量的190%。
营销团队范文4
［关键词］匹配；团队；营销
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0047-03
1 引 言
团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用,营销团队作为企业发展的重要推动力,担负着为企业直接创造效益的责任,建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队,是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑,也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用,个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注,本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献,理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展,以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。
2 文献研究
2.1 个人―团队匹配理论
Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来,Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配(Supplementary P-G fit)和补充性匹配(Complementary P-G fit)两类(见图1)。
其中,一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质,这种共性使得新成员期望留在团里,并且和老成员之间相互吸引,渐渐地,团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范,一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范,将表现出积极的工作态度,团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动；补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征,这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此,补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如,成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力,缺乏任何一种能力,都会导致项目的失败,这时,该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入,来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力,团队工作效率越高。
对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位,如职能团队或某个区域团队或某个产品团队,也可能是一些个体的特殊感情需要,使组织内出现的亚文化团体,如香烟文化、基层文化等,它虽然能满足一些个体某些方面的需要,但不能替代组织的整体匹配,因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配,只要加以正确的引导,也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效,提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要,将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观,愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。
以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配,对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系,建立如图2所示关系。
尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣,然而,探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系,还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感,从而提高团队的工作绩效。例如,当个体在某个团队里的匹配度较高时,便能更利于团队成员之间的沟通,从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出,个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感,从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时,更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。
2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果
随着卖方市场转变为买方市场,且由于高新技术不断应用到企业的各个领域,营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化,具体特点如下。
(1)营销团队的人员构成复杂，各有不同的价值观、文化和社会背景,所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致,使每一位营销人员都有强烈的团队感,将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。
(2)营销团队工作的开展需要整合大量知识,如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队,才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力,根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作,以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。
(3)营销团队一般都有两种模式,鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义,人人争做销售冠军,团队成员间相互竞争；雁型团队强调成员之间合作互补,注重团队配合,以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系,达到个人与团队的动态匹配。
(4)营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员,企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源,不利于企业的经济效应与长久发展,频繁的人员流动会给企业带来极大的损失,应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。
3 营销团队建设中的心理相容性管理
结合上述营销团队的特点,根据个体与团队匹配的相关知识,本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队(见图3)。
3.1 团队成员招募阶段
基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务,它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性,而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范,相比组织价值观和工作规范而言,这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受,通过团队分析,可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致,它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。
3.2 人力资源的评价与选拔阶段
招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步,应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略（如自我推销、附和等),这将影响招聘者对应聘者特征的知觉,以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度,行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先，可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征,并对其未来行为作出预测和判断。其次,对招聘者开展专门的训练,以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。
3.3 培训和社会化阶段
社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织,探讨员工适应组织的机制,首次提出“组织社会化”(Organizational Socialization)的观点,他认为,组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此,可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程,它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范，使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分,而就营销工作本身而言,又是一个充满实践性的工作,所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一,成功的营销团队需要具有多种能力的人才,包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等,从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度,为员工设计职业发展之路,促进团队成员社会化的进程。
3.4 团队内和团队间支持
个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系,不仅包括与本团队工作成员的匹配,还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性,部分营销团队成员个体行为独立性强,缺乏团队意识,表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征,形成各种观念碰撞的局面,存在人际冲突、分化的问题。这时,团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想,促进团队成员间的沟通,使每一个成员都能找准自己在团队中的位置,知道自己承担的责任和应作出的贡献,把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制,开展团队间学习,促进团队成员间对彼此工作的理解,可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息,提高信息资源的利用率。
3.5 人力资源的战略导向机制
从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理,构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。
3.6 学习型营销团队
通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习,并不断进行营销方式的创新与整合,以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状,也将促进成员之间的人际互动,有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”,以文化为指导,促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念，可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。
4 结 论
基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性,我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。
4.1 社会交换理论视角
社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换,不仅交换各种物质资源，也交换信息、象征符号等。就营销团队而言,营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系,以及工作归属感、技能提升等,团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。
4.2 员工公民行为视角
在个体与团队匹配的模式下,团队成员会保持良好的社会交换关系,更重视与同事之间的人际交往,能够换位思考,积极地促进和谐的团队关系,因此,也就更愿意表现出一些组织公民行为(团队公民行为)。
4.3 公平理论
团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系,团队成员被平等地对待,有助于增强员工个人的公平感,营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子,对团队的成长有着重要的作用,其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度，是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。
4.4 合作性理论
合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致,他们就会合作共事；感知目标不相容,就会相互竞争；感知目标不相干,就会各行其是。
参考文献:
［1］Werbel,J.D.,Johnson,D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit［J］.Human Resource Management,2001(40):227240.
［2］Hollenbeck,J.R.,Ilgen,D.R.,LePine,J.A.,Colquitt,J.A.,Hedlund,J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams［J］.Academy of Management Journal,1998(41):269282.
［3］Haueter J .A.,Macan T. H.,Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale［J］.Journal of Vocational Behavior,2003(63):20-39.
［4］凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响［M］.广州:中山大学出版社,2010.
营销团队范文5
究竟激励的作用有多大?科学研究证明：
人在无激励状态下：只能发挥自身能力的10%--30%;
在物质奖励状态下：能发挥自身能力的50%--80%;
在适当精神激励的状态下：能发挥自身能力80%-100%，甚至超过100%;
因此我们激励我们的营销团队，可以划分为物质激励和精神激励.只用物质激励会让团队变得唯利是图，只用精神激励团队，团队会变得没有动力.物质和精神相互配合最好.
评说：新版;前一段时间热播;其中有一段画面:宋朝朝廷派童贯带领十万大军去围剿梁山，神行太保戴宗健步如飞，日行八百里，奔赴梁山泊向头领大哥宋江汇报军情，整个梁山获得这个信息后，马上召集所有各部头领忠义堂前议事;黑瘦的宋江大哥这是就像一个企业的领导一样，面对众多营销经理发表了一番励志演说:我梁山泊自聚义以来，一向是替天行道，杀富济贫(再次重申企业的远景和文化);此次童贯率领十万大军，犯我梁山，各位弟兄我们必须借此机会杀杀他们的锐气，让朝廷知道我们的利害，不再让这些奸臣小瞧我们，扬我梁山神威;(确定本次目标，鼓舞军心和士气); 可我们梁山兵少，甲胄不全，车马不多，绝无援兵；因此这次我们必须胜利，不能失败（宣告我们要破釜沉舟，背水一战，坚定必胜的信心。），最后宋江问弟兄们：“此战能占否，次仗能胜否”众弟兄齐呼：“能战，能胜”。
（把主动权交给下属，让他们激发内心的斗志）。看似通俗的电影，认真去看，中间有很多学问，对我们营销团队的管理和激励都有很好的作用。
在我们的营销团队的管理中间：江猛老师分享一些激励的理论：
1：双因子理论：双因子理论认为，员工的状态往往处在非常满意和不满意的两个极端的中间状态，说不上满意，也说不上不满意，能使员工摆脱非常不满意的状态继续留在企业工作的因素称为保健因子，通常表现为一些物质性因素，如薪水，地位，安全，工作环境和政策。
能使员工进入非常满意状态，从而在工作中激发潜力，更加努力创造绩效的因素称为激励因子，通常表现为一些精神性因素，如工作本身的吸引力，成长的空间，事业成就感。
案例分享：格力电器的员工激励：
《格力电器强化企业责任 为员工幸福保驾护航》
近两年，制造业“用工荒”现象加剧，招工难广泛困扰着中国制造业，特别是家电生产制造企业，甚至有部分家电企业通过减少招工量、降低劳动力待遇等方式来解决此难题。但格力电器却用强烈的企业责任感，走出了一条截然相反的道路。
“切实落实就业优先战略、支持劳动者多渠道就业，是格力多年不变的社会责任体现。”格力电器总裁董明珠在多次公开场合表示，格力始终致力于创建和谐的劳动关系，提升员工幸福感，践行企业社会责任，这是企业发展壮大的奥秘之一。
当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从而激发出员工的积极性和向心力，为破解“用工荒”问题开辟了一条新路。
除了为员工提供畅通的晋升渠道外，格力通过职业生涯规划、内部培训、“能者上，庸者下”的晋升机制以及各种物质的精神的激励机制，努力为员工搭建事业发展的平台，提供广阔的发展空间。此外，格力还设立了科技进步奖、管理创新奖、合理化建议奖、季度奖、年终奖等多样化的奖金体系，通过多种方式激励各岗位员工不断创新、发挥所长、提高工作效率。
“格力电器正在把和谐的劳资关系当成核心竞争力。”格力电器总裁董明珠如是说。在用工成本越来越高昂的今天，格力电器每年还为员工平均加薪10%，高于大多数家电行业。
除了涨薪以外，格力电器为了让优秀的一线员工和企业骨干能安居乐业，还投入巨资建立员工生活区，对已婚买不起房的员工安排过渡房。在格力看来，一个真正有社会责任感的企业，就是要给予员工强烈的归属感。在生活上尽全力给予员工无微不至的关怀。
用实力去赢得资本市场、消费市场对企业品牌及产品品牌的一致认可，用企业社会责任感来从内部打造和谐统一的用工环境，可以归纳为格力制胜的两大法宝。
和谐是一种精神，是一种内外协调、左右逢源、上下有序的状态，强调的是“天地人和”。在空调业界，格力电器用事实和业绩诠释了“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的和谐理念，成为构建和谐社会关系的楷模。企业发展与员工幸福相辅相成。在格力，只有员工幸福，企业才能幸福。
格力在员工的激励方面做得比较到位，江猛老师结合众多企业的管理者的反馈；我们也要看一下我们很多企业在激励方面存在的误区：
激励是公司的事情；
中层管理者有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
激励不只是公司的事情，管理者对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属激励在于管理者本身，他才是激励的源泉所在。
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、上司与下属、下属相互间的协作等的关系，管理者的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感-
重业务不重激励；
“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件”。
“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。
一些管理者在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作，是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。
不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。
把激励和奖励划等号；
激励，不就是奖励吗！发发奖金；送个红包；买件礼品；因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。
误认为激励就是钱的问题；
对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。
有的部门责任者把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？
我的激励没有问题；
有的中层管理者自认为形成了一套管理方法：
我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。
我的部门业绩挺好，用不着激励。
我在部门威信高，他们都服我。
我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
我的下属，给点小恩小惠就行。
谁不好好干我就开了他。
我有权谁敢不听。
殊不知这常常是管理者的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？
一项调查表明：
下属认为80%的麻烦来自于上司
营销团队范文6
营销团队问题突出
国内众多企业的营销团队中，主要存在以下10大问题：
(1)营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差；(2)拉帮结派，独霸一方；(3)团队矛盾重重，形不成合力；(4)坐吃费用，营销腐败；(5)人员工资性支出大，企业营销成本高居不下；(6)人员流动大，优秀人才留不住；(7)客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走；(8)恶意控制销售进度，赚取提成、奖励；(9)短期行为，无打造品牌意念，重结果，轻过程，重销售，轻市场，(10)窜货、乱价，扰乱市场秩序。
营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。导致营销团队出问题的因素有很多，如组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面的综合考虑，系统改善。内部创业的魅力
通过企业内部创业，营销团队行为不仅能发生很大改变，而且双方的收益都将明显提高，其原因何在?
1 角色变了。打工者变成“老板”，真正成了企业的“主人”。角色变了，思想就变了；思想变了，行为就变了，行为变了，效果就变了。就像农村经济体制改革，自实行联产承包责任制后，农村、农民和农业发生了天翻地覆的变化，这一切都是因为体制变了，农村的积极性发动起来了，劳动生产力最大化发挥出来了。企业内部创业改革，也是一样的。
2 目标明确了。在传统的直线职能营销组织下，营销团队是上下级的雇佣关系，公司的目标虽然分解为营销团队的目标，但压力和责任不一样。团队在此状况下，总有完成完不成目标无所谓的思想，最多是少一些奖金或提成。而内部创业后，营销团队是打心眼地接受目标。
3 激励加大了。在传统的营销团队激励方面，一般多是基本工资+提成(或奖金)模式，基本工资只与岗位级别有关，提成(或奖金)与销售目标达成相关。由于企业大多在目标设计上冒进，在团队奖励上保守，营销团队的激励机制不合理(例如变动的提成奖金太少，或者目标过高奖励不可企及)，团队缺少完成目标的动力。而内部创业后，营销团队基本上是多劳多得，少劳少得，不劳不得，亏损自负，所以激励作用加大了。
4 主动性增强了。内部创业后，市场发展成为营销团队自己的事业。付出就能得到回报，营销团队工作的积极性明显增强，工作效率、工作质量明显提高。市场上出现问题能够快速反应，客户的满意度会增加，市场业绩就能得到很大提升。
5 费用使用合理了。一般情况下，伴随内部创业，公司的费用政策也非常清楚了。营销团队既要尽力提高销售业绩，又要考虑费用投入，因为赚钱和花费都是自己的。所以，营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划，而不是原来那种不负责任，甚至发生营销腐败。
建立内部合作模式
一，内部合作的几种形式
企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系改变程度非常关键，一般团队独立程度越高，需要团队投入的资源就越多，团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大，需要团队投入的资源就越少，团队的责任、风险与收益就越小。根据内部合作程度的不同，内部创业可以采取以下几种模式：
1 目标责任制。企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍然以公司身份开展业务运营，但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应该完成的目标，公司应提供的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大。
2 承包经营制。企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍然以公司的名义进行运作。但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对独立经营的资格，也担任自负盈亏的责任。
3 合作经营制。企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以独立的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显加大，但又不同于独立的经销商，团队和企业“鱼水隋深”、“荣辱与共”。
4 内部经销商制。企业和营销团队的关系发生本质变化，营销团队变成经销商，销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟悉，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。
二、内部合作方案的设计
企业鼓励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不成功，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应该包含如下的内容：
1 合作方式的选择。究竟选择什么样的合作方式?是变革一小步，还是作出巨大变革?这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力，以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。
2 合作对象的选择。不是所有的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，一定要考虑营销团队的实际情况。可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强，有一定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。
3 合作内容的确定。设计合作方案一定要清晰约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必须明确双方的权利、责任。
4 合作投入和收益。合作方案中，也必须明确公司投入什么，营销团队投入什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办，经营的收益应该如何分配，分配的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。
5 禁止行为。方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为。
三、内部合作模式的导入
1 合作协议签订。设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策改变，所以，一定要签订合作协议。
2 试点导入。企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，
对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。
3 平稳过渡。内部合作模式的导人还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导人，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。
4 核算结算。新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，以及双方的合作关系。
5 评估改进。任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。
内部合作的管控与转化
一、内部合作可能带来的问题
内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：(1)营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；(2)不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；(3)弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；(4)偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。
二、内部合作的管控
企业内部合作，没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业应该对内部合作的营销团队进行管控。
企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。
内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。
三、内部合作模式的转化
